第一篇：作為一個醫療器械銷售人員之入門學

作為一個醫療器械銷售人員之入門學 作為一個想做好醫療器械銷售的同道和剛剛入門的同道們，是不是剛到了工作崗位，總是很茫然不知所措，總想求教前輩可是前輩一般都不會告訴你應該怎樣去工作，如何能快速掌握醫院流程是每個同道的入門必修課，也是我們工作中常常可以照到的一面鏡子，細節論成敗在我們這個行業里真是表現的淋漓盡致，要看看自己所跑過的醫院到底哪個環節出問題了，哪個環節沒做好，就看看我這篇總結的文章吧。

一、目前醫療器械的采購程序：

在銷售醫療器械之前，先了解客戶的組織結構和工作程序，可以幫助我們理順工作順序和工作重點。

1.組織結構

醫院里申請采購的部門是使用科室或者使用的人；申請方式有口頭要求或書面呈述，填寫采購申請。

決策部門是院長（分管院長）或者是院長會。

執行部門是器械科，少數是科室自己采購，到醫療器械科報帳。2，采購程序

2.1低值易耗醫療器械采購

耗材采購，對正在使用的耗材，使用人做計劃，報給器械科（處或設備科/處，以下簡稱器械科）采購。

如果其它品牌的耗材進入，需要使用人建議，使用人所在科室領導同意，報給器械科或者呈報到院長那里，由院長批準后，小批量采購試用。

2.2常規使用的小設備采購（萬元以下的設備）

由科室做消耗計劃，報設備科采購。

2.3大設備的采購（每個醫院，對大設備的限定不一樣，我們的儀器屬于大設備范圍。）

基本程序是：

科室主任根據臨床診斷治療和科室經營的需要，對新項目進行論證和制定計劃，判斷臨床價值和經濟價值；決定因素是經濟和臨床價值以及科室能否開展這個項目。銷售人員必須把相關的內容傳導給主任，并幫助主任制定一個合理的方案。如果科主任認為上這個項目可以獲得臨床和經濟價值，并認可你的公司價值觀和服務，以及對你個人的信任和認可，就會按照程序填寫申請購買表，遞到器械科（特殊情況是遞給院長）；或者先與院長溝通以后，獲得許可才書寫申請。

醫院根據當年采購計劃，按照常規處理；或者根據你的工作力度，進行相應處理。由院長批準或院長會或采購辦批準后，交器械科采購。

器械科長會根據產品情況選擇一家或多家供應商進行多次談判。如工作做的好，很快就會和院長或醫院談判委員會進行談判，確定合同細節。

還有一個情況，當醫院采用其它途徑的資金來購買，會把項目提供給出資金的單位或組織，由他們和供應商談判。比如政府撥款，外國政府或社會捐贈，企業醫院由上級部門撥款，還有許多外國政府貸款。不同的資金來源決定你的成單時間和方式以及回款。

二、銷售的基本模式：．

步驟一：主任拜訪．

1首先針對臨床科室主任進行拜訪。在拜訪中可以預先搜集資料拜訪；也可以對主任直接拜訪，獲得第一手資料。．

2拜訪主任將占用我們大部分的工作時間，是個連續的多次拜訪。在拜訪中要有計劃，有針對性的進行，并要控制好節奏。每次拜訪回來要做好記錄，每次拜訪前要根據上一次拜訪記錄做好本次拜訪的計劃和準備。

3第一階段拜訪主任的目的：

1）給他介紹產品、服務、公司和銷售員個人；

2）了解醫院的相關程序和規則以及主任個人的資料；

3）影響后續工作的因素。

第二階段拜訪主任的目的：

1）提單拜訪；

2）具體的細節策劃和協商；

3）幫助主任書寫購買申請報告；

4）聽取其對后面工作的建議和相關領導的習慣做法。

第三階段拜訪；當申請報告遞交到院長或器械科以后，主任的第一階段工作

雖然結束，但是不可以大意。這個時候應該確保主任和你是一條戰線的，共同抗擊競爭者和醫院決策層，所以必要的尊重和溝通是經常進行的。如果招標，主任將承擔評標中的介紹和決策，因此主任的工作是始終要做下去的。即使合同成交，售后也還要拜訪主任，讓他成為一個宣傳的窗口。科主任是領進門的人，也是我們銷售要當成自己人的人，不夸張的說就是自己戰場上摸爬滾打的老師，他會教會你如何做單，在銷售中占30-50%的作用。

2.步驟二：院長拜訪

院長或者分管院長，對購買醫療器械有最終決策權。因此，主任的報告到院長這里，就需要開始院長的拜訪了。其實之前也可以和院長接觸一次，事先打個招呼，可以為后面的拜訪鋪墊。這里有個陷阱，稍不注意就會發生不可挽回的失敗。有的醫院是有分管院長的，但是分管院長能不能獨立決策是我們在拜訪院長前必須要從主任那里或設備科那里獲得的。如果分管院長管不了而拜訪，那么院長有可能因為個人的因素而否決你的項目。如果院長不管而忽略了分管院長，你也會失敗。在獲悉正確的信息后，和院長談話的角度是從這個項目可以獲得多少效益，什么時間可以回收成本，獲利多少？這些的內容說完以后，需要探詢一些需求并給予明確的可執行方案。院長一般很忙，話要精練，事情要做好。院長在銷售中占40-50%的作用。

做好這些工作，院長就會指示器械科去和你接觸了。

3．步驟三：器械科長拜訪

在整個環節中，器械科長的力量顯得弱小些。但是器械科長不能成事卻可以壞事，甚至100%的壞事或者殺價格或者要服務等刁難。所以這個環節很重要。器械科長首先要審核儀器的資質，所有的文件材料要按《醫療器械監督管理條例》規定的遞交。器械科長負責商務談判，他可能不懂機器，但是懂商務要求服務條款等，銷售員完全按照公司統一的服務承諾進行表述，特殊要求由公司領導層決定。器械科長負責談價格，但是他所談的又不是最終價格；許多院長會在最后插入價格談判，需要給院長面子的。銷售員一要做好價格梯度的計劃，又要表演好，要多做請示狀。合同等細節要器械科長去核對落實的。所以需要提前做好科長的工作。裝機驗收和回款也是由器械科長負責。

在整個拜訪過程中，對科長要同樣的尊敬，千萬不要拿主任或者院長去壓

科長。科長與院長的關系非同一般，科長那里有院長的信息；科長知道每個單子怎么做成，如果他幫你你就會成功。科長在整個銷售中占20%的作用。特殊情況下占50%。

三、銷售工作中的憲法：

1．銷售是你和客戶利益的合理分配，爭取利益最大化。

2．銷售過程中始終尊重客戶和客戶利益

3．銷售過程需要實事求是

4．銷售是一個團隊協作下的個人負責

5．銷售過程中統一表達公司的價值、服務和承諾

6．醫療器械銷售是個人為主的長程拜訪，需要“慎獨”和專注，贏得客戶尊重。

7．公司的相關約定。

四、必須具備的技能和素質

1.專業的銷售員不一定是最好的，但是最好的銷售員一定專業。

2.老老實實做人，踏踏實實做事情。我們所接觸的客戶除了在產品知識上比我們欠缺，其它方面可能都比我們高。不論主任、院長還是設備科長，他們接觸過大量的業務人員，見多識廣，小動作容易被發現而失去他們的尊重和信任。我個人意見是返樸歸真。

3.堅持和認真，當你的行為表現了你對自己產品的信任和認真，對方也才會認真起來。你自信能給對方帶來利益，對方也會受到你的感染。只有堅持才能成功。在這里給大家一個忠告就是堅持執著不屈不撓。

4.銷售的專業行為：包括禮儀、做事情的條理性、說話的嚴謹和機敏等。

5.希望大家都能把自己的醫療器械市場開展好.

第二篇：作為一個優秀的銷售人員

作為一個優秀的銷售人員，首先必須是一個充滿智慧的人，很多人將智慧與聰明混為一談，其實是一個誤解，智慧是一種內斂的聰明，就象一般水平的武林高手總是目露精光、太陽穴高高鼓起，而真正的頂尖高手卻神光內斂一樣，智慧就是站在一定的高度上的聰明，充滿智慧的銷售人員決不會計較一城一池的得失，智慧的銷售人員從來不把客戶當成傻子或敵人，但卻能著眼全局，權衡得失，防患于未然，正因為智慧的銷售人員能從全局的角度去考慮問題，所以就不會做出把梳子賣給和尚這種看似聰明實則愚蠢的短期行為，久而久之，客戶對其完全信賴，不會對其產生防范心理，相互間的合作也就進入了良性的質態。

優秀的銷售人員還必須是一個正直的人，如果總是心存邪念，就會給自己留下被人鉆空子的隱患，因為銷售人員在研究客戶的時候，客戶也在研究銷售人員，俗話講，蒼蠅不盯無縫的雞蛋，如果我們自己首先心存邪念，并表現到工作中去，客戶也會因之而心存邪念，一系列的隱患與麻煩就會隨之而來。

專業，是一個優秀銷售人員的基礎。今年二月我回江蘇老家過春節，順便拜訪了以前在商場超市以及批發公司工作時的一些老上級老同事，七八年不見，變化很大，有些人生意蒸蒸日上，有些人生意一落千丈，原來他們都是七八十年代的頂尖老供銷，說盡千言萬語，跑遍千山水，客戶網絡遍布全國，和客戶的感情非常深厚，而現在很大一部分人卻感慨自己好像不會做生意了，我知道他們不是謙虛，而是發自內心的感慨，我親耳聽到一個客戶跟我的一個老領導說：雖然我們是患難之交，但我們公司也要吃飯。一句很通俗很樸實的“要吃飯”道出了現在的現實狀況，因為在八十年代，整個各行業的通路成員都是以國營公司為主，“老供銷”只要能善于公關，善于聯絡客戶感情，有時客戶抱著業務反正不是自己的一種心態來做業務，那時候關系與感情是銷售業務的關鍵，而在90年代中期向后，各國營商業渠道損失慘重，各地的私營商業渠道紛紛崛起，“要吃飯”成了主旋律，這時候“專業”就成了銷售人員的關鍵，對于市場你說不出個一二三四，對市場沒有深刻的認識，不能有效的指導并協助客戶開拓市場，你與客戶關系再好，感情再深，最終還是不行。

自律，在目前銷售人員所面臨的市場環境中尤其重要，你再智慧、再專業，如果不懂得自律，必將留下隱患，這里的自律并不是所謂的節約，而是在目前的市場環境中我們所面對各種誘惑的抵抗能力。一般而言，銷售人

第三篇：作為銷售人員

作為銷售人員，最大的一點忌諱就是以貌取人。不要根據客人的衣著打扮來暗自揣測其是否能夠有購買力，如果以勢力的眼光和態度來對待客人，那么毫無疑問，你將會失去一個甚至他背后更多的潛在客戶。

第四篇：作為一個銷售人員,如何提高自己的能力

銷售人員每天就要承受著很大的家庭壓力，事業壓力，社會壓力；依然傲氣認為想做好一個銷售人員，提升自己的能力一定要不斷的挑戰自己，超越自己，逼迫自己去學習，制定一些短期、中期、長期目標，“飯要一口一口吃，路要一步一步走”把大目標分成小目標，在實現目標的過程中，結合自身的情況，將目標細化，循序漸進。把身上的思想包袱全部拋掉，這并不表示讓自己懶惰、不努力，而是在自己的心中只裝著自己的目標，堅持不懈的努力。“對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風”，目標既然已經明確，接下來要做的就是對自己的一種肯定，也就是自信。自信是成功必不可少的一個重要因素，最簡單的一種培養自信的方法就是只看自己擁有的，讓自己有一種幸福感，然而這并不是一種自我欺騙的手段，關鍵還要要看自己如何去運用。拿破侖說過“在我的字典里沒有不可能三個字”，目標，自信具備了，就要開始執行，并抱著一種摔倒一百次，也要一百零一次站起來的毅力。其實成功并不遠，只是我們被自己嚇到了。

第五篇：醫療器械銷售人員績效考核方案

醫療器械銷售人員績效考核方案

績效考評（以下簡稱“考評”）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

一、考評的目的和用途

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產率，增強企業活力，調動員工的工作積極性，制定此考核制度。績效考核針對員工的工作表現。

2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。本制度適用于公司內所有員工。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。

三、考核方法

1、對部門經理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎給出綜合評判。

2、對外地辦事處經理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，并以次為基礎給出綜合評判。

3、自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現：

綜合評判為“A”者，在下一年將得到10%工資（不包括工齡工資）的增長；

綜合評判為“B”者，在下一年將得到5%工資（不包括工齡工資）的增長；

綜合評判為“C”者，其薪資待遇保持不變；

綜合評判兩個為“D”者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。

4、對操作層面員工的考核，采取月度工作表現考核的方法。

1）月度業績考核為A者，本月工資增加3%；

2）月度業績考核為B者，本月工資保持不變；

3）月度業績考核為C者，本月工資減少5%；

4）月度業績考核為D者，本月工資減少12%；

5）月度業績考核為12個A者，即全年的月度考核都為A，其下一年工資（工齡工資不在其內）增加5%；

6）月度業績考核為10個A，2個B者，其下一年工資（工齡工資不在其內）增加2%；

7）月度業績考核有6個D者，公司將辭退該員工。

5、操作層面員工的綜合考核以其月度考核為基礎，由直接上級給出綜合判斷。綜合判斷的結果將與該員工的年底獎金掛鉤。具體情況如下：

1）月度業績考核結果相應的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12個月的累計分數確定對該員工的綜合評判。

2）累計分數大于等于5分者，為“A”；

3）累計分數小于5分，大于等于3分者，為“B”；

4）累計分數小于3分，大于等于0分者，為“C”；

5）累計分數小于0分者，為“D”；

四、考核時間

經理人員考核時間安排在每年的一月與六月。外地辦事處經理和一般管理人員的考核時間安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作層面的員工考核時間為每月的十四日至十六日，若逢節假日，依次順延。

五、績效考核面談

績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應在考核結束后一周內由上級主管安排，并報行政人事部備案。

六、考評的一般程序

1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；

2、員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分；

3、直接上級一般為該員工的考評負責人；

4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。

七、保密

1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；

2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；任何人不得將考評結果告訴無關人員。

八、其他事項

1、公司的績效考評工作由人力資源部統一負責；

2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行；

3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組織）；

4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。

七、本制度自頒布之日起實行。

八、本制度由人力資源部負責解釋。

九、市場部根據此績效考核方案對銷售人員進行績效考核。