第一篇：跨媒體傳媒集團財務管理模式初探

跨媒體傳媒集團財務管理模式初探

康 熙

隨著傳媒競爭的縱深發展，我國傳媒業不僅步入集團化而且集團化的搭建已經逐步由現在的“系列化”向“一體化”轉變，把電視、廣播、報紙、出版、網絡等媒體資源聯合起來，形成了跨媒體、跨地區的大集團式的整合競爭格局。在這種競爭態勢下，資本市場對傳媒業的影響將越來越大，跨媒體傳媒集團內部的資本鏈、資源鏈、市場鏈、營銷鏈的重新再造和有機整合顯得越來越重要，而作為資本運營紐帶的財務管理也必須適應這種整合競爭的新要求。因此，財務管理模式的再造，不僅成為業內人士議論的熱門話題，更成為跨媒體傳媒體集團一切體制創新的中心環節。那么，跨媒體傳媒集團應該構建一個什么樣的財務管理模式？筆者擬就此問題，淺談一些看法。

一，改造傳統的傳媒財務管理模式勢在必行

1，我國傳媒財務管理的滯后性

改革開放以來，我國傳媒業的發展逐步打破了幾十年一貫制的財政全額撥款的事業單位管理模式，先后歷經了“事業單位、企業化管理”、“獨立自主、自負盈虧”、“傳媒集團、公司化管理”等發展階段。在市場化的進程中，傳媒業的決策者十分重視采編業務和經營業務的拓展，卻忽視了管理模式特別是財務管理模式的市場化對接。我國傳媒集團化發展從起步至今也不過短短10年時間，盡管我們開始越來越意識到財務管理的重要性，但由于新型財務人才奇缺等因素的制約，傳媒集團財務制度創新遠遠跟不上傳媒集團化競爭的步伐。

這是我國傳媒集團化進程中的一個突出的現實問題，而縱觀世界上著名的跨國傳媒集團，例如美國在線－時代華納（AOL Time Warner），財務管理始終處于集團決策的中心地位，無論是日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業并購等重要項目的實施，都離不開財務部門的重要支持。傳媒集團對財務工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務官（CF0）始終而且是無一例外地位列集團少數最高管理層的名單中，無論集團還是子公司管理中，財務負責人始終受到充分重視。而我國的這種滯后性則嚴重制約了傳媒集團做大做強。

2，傳媒體制轉型客觀上要求財務管理模式的創新

傳統的傳媒財務管理存在的主要問題是：就財務說財務，缺乏市場意識；就資金管資金，缺乏資本運營意識；就資源論資源，缺乏媒體經營意識；就資產用資產，缺乏保值增值意識；用監督代管理，缺乏服務意識；害怕財務創新帶來風

險，缺乏危機意識；就數字出報表，缺乏參謀意識。這些意識的缺失，使得傳媒在市場運營中形成了職能不到位、機制不協調、競爭能力低下的局面。

隨著傳媒體制的轉型，媒體必須按照現代企業制度的要求，變計劃經濟下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經濟屬性和產業功能并重，這種轉型，客觀上要求財務制度也要從過去事業單位的財務制度轉變為企業化管理的財務制度，要求傳媒財務工作者在身份上變“記帳員”為“參謀”和“助手”，在管理上變“計劃財務”為“企業財務”，加強資本意識，在操作思路上變“守財”為“創業”，在日常管理中變“事后結算”為“事前分析預測、事中靈活運用、事后分析總結”。

3，跨媒體傳媒集團對財務管理模式提出了更高要求

跨媒體傳媒集團的財務整合，由于不同媒體財務核算的制度不一樣，會計科目設置不一樣，成本核算的內容也不一樣。例如，報紙的成本核算就比電臺電視臺的成本核算要復雜得多。因此，從會計技術層面上說，整合起來也就更具技術上的挑戰性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網絡公司有網絡公司的獨特盈利模式，期刊與報紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據變化了的實際創新財務管理模式，仍然運用傳統的財務管理模式去整合跨媒體的財務工作是不可想象的。因此，財務管理模式的創新勢在必行。

二，跨媒體傳媒集團財務管理基本模式構建

跨媒體傳媒集團財務管理的主要職能是為集團高層提供決策依據，嚴格控制子公司的經營運作，進行稅務謀劃、科學規避稅務風險以及控制現金流，確保資金使用效果的最大化等，而跨媒體傳媒集團整合前均具有初具規模、多元發展、分層管理、分級核算的特點，也因此而形成了多個分散的財務主體的狀況，針對這一情況，我們構建跨媒體財務管理模式時，選擇“集中控制、分散經營、多元發展”的財務管理體制是比較適合的。其最大的優勢在于資源的聚集整合性與管理的協同性，包括人力資源、生產資料資源、技術信息資源、財務資源、管理資源等，以使集團財務資源在總部的監管下得到更合理的配置。在此基礎上，我們可以從以下兩個方面構建集團財務管理模式：

1，集團財務宏觀控制模式的構建

財務宏觀控制模式的構建主要著眼于集團戰略上的考慮。在這種模式下，我們要做到統分結合，統而不死、放而不亂。首先，集團要控制內部拆借、對外融資決策、戰略投資決策、資產處置、資本運營、資金管理、成本控制和收益分配等財務宏觀管理的決策權；其次，對成員單位授權經營，成員單位擁有獨立的自

主經營權，擔負國有資產的保值增值任務。總部的職能主要集中在戰略管理、風險控制、運營協調、職能支持等方面，具體控制手段是年度預算和會計報表。在統一的財務目標框架內，以財務預算將財務戰略與日常經營管理連接起來；在預算實施過程中，又以會計報表作為紅線貫穿于日常財務管理的始終，結合集權與分權的選擇，對過程進行相應的風險預警和效率控制；年末，以預算的執行分析為依據，對成員單位的經營業績和戰略的完成情況進行財務評價，以實施和促進戰略目標的實現。

（1）編制全面預算和簽訂經營目標管理責任書。首先應該從下而上編制財務預算，再由集團匯總，根據集團年度目標計劃編制集團全面預算和綜合預算，并依據綜合預算分解經營任務，與成員單位簽訂經營目標責任書。它是利用價值形式和資本運營規律來制定集團總目標，通過建立各級責任中心，制定各經濟實體年度經營目標、編制責任預算、制定考核標準、編制責任報告，將經濟責任與經濟利益結合起來的有效的內部管理制度。

（2）以會計報表和統計報表為依據，對成員單位進行績效考評。績效考評是總部對成員單位業績控制的一種日常制度，考評的基礎是財務報告體系。集團通過財務、統計的月報、季報、年報，運營西方管理會計的回歸預測分析等手段，對當期和歷史資料的對比分析、實際的和計劃的對比分析，來綜合反映各成員單位銷售收入、成本費用、利潤、投資建設、職工個人收入等。績效考評不僅是對經營狀況簡單的統計、分析、評價和報告，而且還對不斷修訂企業經營目標和發展戰略提供可靠的參考依據：第一，通過檢查和考核，很好地對具有戰略性、整體性、行為導向性的“戰略績效”進行測量；第二，通過分析和判斷，對企業各種活動、營運過程形成透徹了解和準確把握，尤其形成對企業整體價值的影響方向與程度的正確評估；第三，通過有效的績效評價體系，反映經營者、管理當局、員工的努力對于企業目標實現的貢獻，并據以決定獎懲，作為公平的價值政策、酬薪計劃的前提，以激發其為企業目標而努力的積極性、創造性。

（3）制定合理的內部利益分配制度。分配原則應該是按照市場經濟的基本準則，實行“效率優先、兼顧公平”為總原則，對所有成員單位，統一一個薪酬制度和標準。例如，員工的平均收入標準假設定為月薪4000元，中高層的收入在此基礎上按照一定的系數逐級上浮。這是對成員單位人力資源成本的一種總控制，無論是對員工還是對成員單位的發展，都是兼顧了公平；另一方面，我們又要效率優先，我們在簽訂年度目標利潤責任書的時候，可以實行超利潤分成，分成部分成員單位可以作為獎金支配。

2，集團財務微觀控制模式的構建

集團財務微觀控制模式的構建主要著眼于財務會計技術層面的考慮，是對成員單位具體的生產和經營管理的戰術管理，支持成員單位在集團總部授權經營中，實現資本運營的利潤最大化，實現國有資產的保值增值。因此，主要工作是會計體系的搭建和會計報表的設置。通過會計體系和會計報表，把集團各成員單

位的每一粒美麗的珍珠，用財務管理這根紅線，把它們全部貫穿起來，形成一個統分結合的集成的管控體系，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。

（1）統一開設銀行帳戶，確保資金管理的可控性。財務管理是集團統一管理的重要手段。集團實施整合，先集中財務無疑是改革成功的重要一環，成立集團資金結算中心，以財務管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于控制了集團生產經營的各個方面。組建集團資金結算中心，統一開設成員單位銀行帳戶，集中和調配集團所屬單位的分散或閑置資金、有效調節資金流向、宏觀控制資金的合理使用、盤活沉淀資金、最大限度地發揮集團資金的整體效益；借助資金信息集成，對資金使用的情況進行全過程的監控，防止資金流失和體外循環，確保資金使用安全；利用集團統一總帳平臺以及結算中心的規模效應、內部融通、宏觀調節等功能，通過統一稅務謀劃，實行統一納稅，均衡成員單位稅負，達到合理避稅的目的，規避稅務風險。

（2）搭建財務管理架構，統一財會人員管理。財務管理又是一項科學的系統工程，一方面要求暢通的靈活性，另一方面要求嚴密的可控性，這就需要一個強有力的指揮系統，來從組織建設、人員配備、財務核算、稅收籌劃、監督控制、適應未來發展等方面設計、創造、管理集團及所屬實體的財務體系。為此，集團財務架構的搭建非常重要，我們可以仿照西方傳媒集團的做法，在首席財務執行官的統領下，成立集團財務謀劃部，設立財務總監，下設分管各成員單位財務工作的部門經理，把各子部門的財務人員全部納入集團集中管理，再實行財務人員委派制。鑒于跨媒體集團各子部門的財務核算方式的不同，財務人員大換崗，不利于財務人員熟練掌握成員單位財務運作情況的實際，對一般財務人員可以原則上不動，但對財務經理必須異地任職、交叉使用。這樣，對核心組織統派統管、大型項目委派財務經理、三級單位業務督導，通過明確各級各類財務人員的職責權限，制定相互協調相互牽制的工作流程，從組織上解決了分開核算時長期存在的核算口徑不一致、會計信息失真、財務監督渠道不暢、財務政策執行不力的問題。

（3）統一財務管理口徑，建立財務審批制度。財務審批以及各項財務規章制度是集團最重要的制度之一，必須由集團總部統一制定、印發所屬單位統一執行。這是規范財務權限，實施有效管理的重要舉措。如成員單位添置固定資產的審批制度、工程項目招標制度、資產管理制度、采購招投標管理制度、等等。通過規章建制，進一步規范財會行為，保證會計資料真實、完整；堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及作弊行為，保護集團資產安全、完整；確保國家有關法律、法規和單位內部規章制度的貫徹執行。

（4）依據國家現行會計核算制度，統一制定集團財務會計報表。根據國家現行的傳媒業會計核算制度，不同媒體的具體核算方式和會計科目設置等都不相同，無疑給跨媒體財務管理模式的整合增加了難度。針對這個情況，我們可以在會計報表的設置上想辦法。在不違背國家現行傳媒會計核算制度的前提下，創新集團會計報表，是統一集團財務制度體系的具體保證，是準確獲取所屬經營單位財務信息的重要手段，是統一績效評價口徑的基礎。因此，我們必須科學設置會計報表，并依托控制嚴密的高質量、高效率的信息處理系統，為財務管理、經營

管理決策提供一個快速、有效的信息支持平臺，以保證財務信息質量，發揮信息之于決策與控制的使用價值。

（5）統一會計核算口徑，實行總帳控制、分級核算。成立集團財務謀劃部和資金結算中心，實行會計委派管理，并不一定要將所有會計人員集中辦公，我們只要統一會計核算口徑，運用互聯網技術，建立“集中控制、分散經營、多元發展”的會計核算平臺，實行總帳控制、分級核算，集團通過總帳系統，可以隨時了解各成員單位的財務狀況、甚至最基層的會計憑證所記載的經濟信息；通過實物資產及存貨管理系統，可以隨時了解資產的總量及分類、分布情況，了解存貨的數量、價格、在存、庫齡等情況，有利于掌握家底，正確決策，加快實物資金的周轉；通過應收應付帳款系統，還可及時了解相關供銷信息，包括信用管理、帳齡管理、收款情況及付款安排等。

第二篇：集團財務管理模式的實踐

集團財務管理模式的實踐

隨著市場經濟的發展，國際區域化經濟的進一步發展，具有中國特色的《會計法》及《會計制度》已不適應目前經濟發展的需要。國家2014年對2006年的出臺的《會計準則》進行了部份修訂，這就代表了中國的財務管理發生本質的變化。新的《會計準則》進一步明確了國家、企業管理者、債權人、債務人、投資者、員工的責、權、利。雖然新的《會計準則》對企業的財務行為進行了相應的規范，但在集團管理的具體實踐中如何根據實際情況將財務管理具體化，實現集團價值最大化？

一般來講，集團公司對集團內成員單位的管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集權與分權相結合”的三種模式。目前部份家族企業采取的集權式管理模式，這種模式只適應于企業初創階段，在企業走向規模經濟后，他會限制企業的發展；分權式的模式在國有企業比較盛行；國內的大多數上市公司及大多數多元化企業采取的是集權與分權相合的管理模式；他的特點是強調集權下的分權，是一種以企業發展戰略和經營目標為核心，將企業內重大決策權集中在集團，而賦與各子公司自主經營權。此模式既能發揮集團公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制子公司經營風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權兩方面的優勢。

集團集權與分權相結合的管理模式的主要內容：

1、財務制度的制定權：集團公司根據集團的實際生產經營情況和發展戰略，并結合國家法律、法規和《會計準則》、《企業財務通則》的要求，制度統一的財務管理體系，并在全集團實施，子公司只有執行權，而無制定權與解釋權，但可以根據子公司的發展需要，在不違背集團制度的前提下進行補充。

2、集中融資權：資金是企業的血液、也是企業生經營的起點，所以集團公司每年必須要求子公司及集團本部做全年預算，根據全年運營資金的缺口，來統一策劃籌資渠道、融資方式、融資成本等方案。方案形成，經董事批準后由集團財務部統一安排實施。

3、集中投資權：集團對外投資必須遵守的原則是：效益性、分散風險性、安全性、整體及合理性。無論是集團還是子公司對外投資，都必須經過立項、可行性研究、認證、決策的過程，其間除專業人員參加外，還必須有財務專業人員參加，通過專業人員的仔細考查，來預測若干年的市場變化、投資的建設期、投資回收期、投資回報率等，編制出財務可行性報告，供決策層參考。

4、集團資金管理權：集團及各子公司使用資金，必須按預算執行，集團及子公司必須做到資金“收支兩條線”，即子公司收入的資金必須統一打回集團公司，支付按預算由集團調度給子公司。

5、集中財務機構設置權：集團公司根據各子公司的生產經營需要，設置子公司的財務機構，子公司無權設置財務機構。

6、集中收益分配權:集團公司根據公司的發展需要，并結合國家相關的法律、法規，分配各子公司的收益。子公司無權分配。

集團公司內模擬市場化運作，降低成本、充分發揮集團公司資源的優勢、提高公司整體競爭能力與抗風險能力。為激活分子公司市場活力，應將下列權力予以下放：

1、設備采購權：子公司如生產經營需要購置設備、材料等生產及經營性資產時，出具書面報告經集團審批后自行采購執行。

2、人事管理的分權：子公司總經理根據本公司的生產經營需要，自主決定各管理崗位的人員、薪酬等并報集團備案。

3、經營自主權：子公司總經理根據預算，并結合市場的需要，組織生產經營并向集團總部備案。

4、產品的定價權：子公司總經理有權根據市場的情況，并結合集團公司的定價范圍，有權自主調整并報集團備案。

5、費用簽批權：各子公司總經理根據全年預算，簽批各種費用。從以上集團公司經營管理權力的劃分與設計中，我們可以看到集團公司財務管理尤為重要，其涉及集團公司經營管理的各個方面，內容較多、面廣，其主要的內容有： 全面預算管理、融資管理、運營資金管理、投資管理、資產管理、價格管理、質量成本管理、信息管理、收入分配管理、稅務管理等。

集團公司財務管理的目的是：以財務管理為主、以市場為導向，以資本為紐帶，以資金為核心、要人事管理為重點、以會計準則為依據，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本的運營效率。

由于財務管理的重要性，有必要建立集團公司財務管理的約束機制。在宏觀政策和形勢指導下，集團公司應建立健全各項財務管理制度，督促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制：

1、對各類資產進行監督管理，控制資金流向。技術項目由集團總部統一規劃，各子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率；集團成員子公司日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部審批后統一處理；成員子公司對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準；成員子公司不得對外提供經濟擔保。

2、集團總部要根據新會計準則規定，制定本集團的管理辦法。各成員子公司根據集團公司規定制定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

3、建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。建立一套內部核算評價體系及一系列內部報表及考核指標。要求各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，年報要在集團公司指定的統一會計師事務所進行年審；子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚；定期評價子公司整體經營情況，檢驗預算執行情況并找出所存在的問題及其原因，從而改善措施，以保證生產經營目標的順利進行。

那么實現集團公司財務管理的手段是怎樣的？

1、以先進的計算機技術為手段。通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，采用先進的管理軟件，達到了“統一計算機平臺，統一規章制度，統一信息及業務編碼，統一管理，統一監督”的財務與業務一體化的要求，實現了財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，通過企業內部局域網或直接利用國際互聯網，使集團公司可隨時匯集各子公司財務信息，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失，實現了高效率的信息化管理，保障了財務會計信息傳遞的效率和質量，提高了管理決策的水平。

2、加大內部審計，提升企業效益。集團公司內部設立審計部，負責內部審計的具體工作，審計處一項重要的職能是監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行效率。以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，定期對子公司進行審計；對各子公司行政一把手的調動進行離任審計，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；定期或不

定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。

3、加強對財務人員管理，保障財務數據真實、準確。企業經營能否成功，人才是最關鍵因素。在企業財務管理中，財務人員的素質如何，同樣事關重大。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。

集團公司要始終堅持“以人為本”的人才管理戰略，提高經濟運行質量，加強財務隊伍建設，打造一批高素質的財務隊伍，塑造財務文化。

1、加強財務人員職業道德建設，建立完整的職業道德體系。會計職業道德建設是一個復雜而開放的系統工程。主要由會計職業道德規范、會計職業道德教育、會計職業道德修養、會計職業道德評價和懲戒規范構成。培育誠信理念，樹立良好的職業品質、嚴謹的工作作風、努力提高工作效率和工作質量，為改善單位內部管理，提高經濟效益服務，真正熱愛財務事業。

2、加強培訓、提高財務專業水平。集團財務管理要求財務人員要有寬廣的經濟和財會理論基礎，又有良好的現代數學、法學和網絡技術基礎，要熟悉國家制定的各項財務法規、方針、政策，嚴格貫徹執行和遵守《會計法》、《稅法》、《證券法》等國家法律、法規，強化法律意識。面對知識快速更新和經濟、金融活動的廣闊、靈活和多變，能從經濟、社會、法律、技術等多角度進行分析并制訂相應的理財策略，提升專業技術水平。

3、提升財務人員的素質和創新能力。財務管理具有很強的專業性、技術性、綜合性和超前性，用管理有形資產的傳統手段是難以適應的，必須提高財務人員的適應能力和創新能力：不斷吸取新的知識，開發

企業信息并根據變化的理財環境，對企業的運行狀況和不斷擴大的業務范圍進行評估和風險分析；根據國際金融的創新趨勢和資本的形態特點，運用金融工程開發融資工具和管理投融資風險等，提升財務創新意識、創新精神、創新能力和財務管理理念。

4、加強財會人員的執業資格管理。增強職業判斷能力，熱愛自己的本職工作，才能持之以恒、鍥而不舍地鉆研技術和精通業務，保證所提供的會計信息合法、真實、準確、及時和完整。

5、建立財務人員業績考核機制。年終由所有的財務人員進行工作述職，反映一年來的工作情況及對明年工作的思路、打算和想法，并由公司對每一財務人員做出正確的評價，以表彰先進。

6、子公司財務經理委派制：為了防止子公司總理與財務經理串通損害集團利益，子公司財務經理由集團委派，子公司任命。

7、子公司財務經理輪換制：中國是一個“人情”社會，人與人之間的交道，靠的是一個“情”字，人相處久了，就會產生友情，所以子公司財務經理三年就必須輪崗。

在市場經濟的環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。隨著現代信息技術的飛速發展以及全球經濟一體化的進程，為了適應時代發展的變化，集團公司財務管理模式也正在激烈的變革，各集團公司應根據自身的具體情況，設計適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理模式。

第三篇：互聯網下集團財務管理模式論文

不管是分權、還是集權，企業集團財務管理都有一個共同的特點：企業內部財務控制以及企業財務信息的實時監控，要求集團企業的財務總監或企業的決策層和管理層能實時了解整個企業當前的財務狀況。與此同時，加強企業的預算管理和資金管理，也是集團企業財務管理的兩個重點。

一、集團式財務管理的基本內容

第一、集中，包括權力的集中和數據的集中。在傳統模式下，很多想要實現的管理模式很難實現。互聯網作為技術手段，給我們提供了非常好的實現的基礎。

第二、預算。在集團內部一定要強調預算。預算做的好，集團的決策層和管理層才能實時了解和控制，并且預見企業的未來。

第三，資金的管理。資金是企業的命脈。作為大中型的集團企業，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業資金的流動和投資情況。這就要求財務管理系統幫助企業解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監控和管理。

集團式財務管理包括四個部分。上面是集團管理的部分，包括在線查詢、對帳中心、標準管理、結算中心和中央控制。中間最突出的是財務管理部分，從集團和公司兩級單位出發可以歸結為集團層和下屬公司層兩層。此外，還有傳統的會計核算和財務分析報告，前者包括帳務處理、輔助管理等，后者包括財務的分析、報表的匯總以及報表的合并等。

二、集團式財務管理的設計原則

第一，細化會計核算，加強財務管理。在實現科技現代化的同時，實現現代化的財務管理，還必須細化核算。

第二，強化財務預算，完善內部控制。如果不能掌握企業任何一段時間內的財務狀況，不能掌握企業在今年、明年或者未來一個大致的經營情況，企業的情況就可怕了。

第三，突出資金管理，實現實時監控。集團可以通過互聯網實時了解資金管理情況。

第四，統一管理標準，貫徹一套政策。通過統一的核算機器，可以把集團公司所有的或者分行業的財務信息，綜合地反映到集團的決策層。在集團內部，報表應有統一的格式。

第五，系統開放靈活，財務業務一體化。從這個角度講，一個企業在不同的階段發展的規模和管理水平是不同的，企業在實現計算機管理時，角度也是不同的。這就要求財務管理系統能保證企業平滑地過渡和發展。

三、集團式財務的預算管理

強化管理的手段就是加強財務預算的管理。財務預算管理主要包括預算的編報、預算的執行和預算的分析三個環節。

預算的編制可以分為兩個類型，一個是在集團一級編制后再下發到各個企業，由下級單位細化預算、統一執行；另一種是由下級單位做一個粗略的預算報告上報到集團公司，由集團公司審批后，再下發預算方案，由下級單位執行。不管是由集團公司編制還是下級單位編制，在下級單位都需要細化預算，這個環節不可忽略。

預算的控制是在集團公司的下級單位完成的。預算的前提是核算，預算和核算這兩個步驟是緊密結合在一起的。

預算的分析是多種多樣的。首先是純粹的預算數據的分析，它可能包括一或半的預算。第二個分析內容是預算情況的分析。第三種分析是對預算的進度進行跟蹤分析。

第四篇：傳媒集團工作總結

牡丹江新聞傳媒集團2013年 上半年工作總結和下半年工作安排

一、上半年工作簡要回顧

年初以來，牡丹江新聞傳媒集團在市委、市政府的領導下，以深入貫徹十八大和市委十一屆三次全會精神為主線，圍繞全市中心工作和集團工作主題，精心謀劃，扎實推進，狠抓落實，較好地完成了上半年的各項任務，一些重點工作取得明顯成效。

（一）宣傳工作水平進一步提高

一是新聞宣傳重點突出，引導有力。圍繞全市中心工作和重大活動，精心組織了“三會”、“接地氣、連民心”、“鏡泊湖冬捕節”、“六項引領行動”、“動工之春”、“項目建設”、“庭院環境整治”等一系列重大宣傳戰役。廣播、電視、報紙、網站聯動，專題、專欄、專版并舉，彰顯了全媒體整合作戰的立體化優勢。在重點宣傳中，各媒體精心策劃，周密組織，統一運作，采寫刊播了大量理性深刻、生動鮮活、有影響、有份量的報道稿件，從不同角度對全市重點工作進行深度追蹤和解讀，營造了推進工作落實的強勢輿論氛圍。

二是民生公益類宣傳報道更加扎實有效。各媒體在宣傳報道中堅持“三貼近”，踐行“走、轉、改”，深入社會一線，采訪報道反映百姓生活、宣揚社會正氣、熱心為民服務的鮮活事例。組織開辟了大量為民、便民、助民的宣傳欄目和板

23456

低。其它產業公司要在確保完成任務的基礎上，能超收的超收，能多收多收。

3、繼續深化各項配套機制改革。

一是進一步研究探索全媒體融合的途徑和辦法，穩步推進媒體資源的有效整合和綜合利用，從實際效果出發，實現媒體資源的有機融合和互補。二是進一步加強新媒體建設，強化微博推廣，做好新媒體開發利用工作。三是進一步深化用人分配制度改革。總結完善會展公司、數字公司“雙選雙聘、競爭上崗”試點經驗和做法，時機成熟時在更大范圍內推廣實施。繼續規范完善員工薪酬分配考核管理辦法，落實好以“零工資”制為基礎的按崗論績、績效掛鉤的薪金分配制度。四是進一步加強產權多元化改革，積極尋找投資合作伙伴，引資合作，靠大聯強，借勢發展。

4、切實加強班子和隊伍建設。

振奮精神，凝聚力量，打造和諧向上的傳媒企業文化。各級領導和高層管理人員要進一步增強大局意識、責任意識和創新突破意識，力戒官僚主義、形式主義、享樂主義和奢靡之風，密切聯系群眾，切實轉變工作作風，深入基層一線與員工同甘苦，共命運，做好員工的經營性思想工作。要進一步加強員工隊伍的思想道德和業務素質建設，大力弘揚愛崗、敬業的奉獻精神，增強服務意識，提高服務水平，樹立傳媒人良好的職業道德形象。要充分調動全體員工的積極性和創造性，把員工的思想統一到集團的改革發展上來，心往一處想，勁往一處使，共同為集團的發展出力獻策，共同為

集團的未來負起責任。

第五篇：集團企業財務管理模式探討

集團企業財務管理模式探討

關鍵詞：企業集團，財務管理，企業集團財務管理模式

企業生產經營的過程就是資金運動增值的過程，企業財務管理貫穿企業經營全過程，覆蓋經營全方位。隨著全球經濟一體化和中國加入WTO，我國企業所面臨的競爭亦將國際化，大中型企業為了自身的生存和發展，在國家的推動和支持下實施戰略改組，通過聯合，兼并，控股，參股等資本經營手段將企業培育成跨行業，跨部門，跨所有制形式甚至跨國界經營的，具有強大經濟規模和先進管理水平的大型企業集團，這對調整產業和產品結構，資源配置，提高企業的整體運營效益無疑具有深遠的意義。

但企業集團化的過程中也給企業的財務管理帶來了許多新的問題。如：如何規范集團法人治理結構，如何處理集團集權和分權的關系，如何實現集團內部資金融通，如何制定集團內部轉移價格，如何強化集團財務監控及如何分配集團利潤等。下面將針對我國集團企業財務管理模式如何建立作具體分析。一 現有企業集團管理模式 1“集權式”財務管理模式。

定義：集權式財務管理模式是指企業集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策，而成員企業必須嚴格執行。

特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權。優點：A ：便于指揮和安排統一的財務決策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標。

C ：有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險。

D ：有利于統一調劑集團資金，保證資金，降低資金成本。

缺陷：A ：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創造性。

B ：高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

2“分權式”財務管理模式。

定義：指按照重要性原則對集團公司和各成員企業的財務控制，管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注于方向性，戰略性的問題。

特點：在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。

在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

優點：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機會增加創利機會。

B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。

缺陷：A：難以統一指揮和協調，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。

C：難以有效約束經營者，從而造成“子公司內部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。二 集團企業財務管理的特點

企業集團財務管理內容繁雜，涉及面廣。

企業集團財務管理既包括集團內各個企業財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的財務關系。

企業集團財務管理本身具有強制性——非強制性相結合的特征。

強制性是統一性的要求，要使眾多所屬企業克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權，強制各所屬公司或分支機構實行。從而實現總體利益，而對于一些無關緊要決策，則不必要強制執行，只可以擔一些建設性的發揮。三 集團企業財務管理體制的構建

企業集團財務組織的設計。

1，企業集團財務組織設計的目標2。

組織設計的目的在于通過合理組織要素，使組織運行的更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，以便最大限度地集團它的整體優勢這就是企業集團財務組織設計的目標。3，企業集團財務組織設計的原則。

（1）集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現先失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當的分權。

（2）權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司，分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動子公司，分公司的積極性，因此權責應是對稱的，均衡的。

（3）機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。4，企業集團財務組織結構和部門設置。

一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看在成員企業間存在著“集團公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級控制關系；而在每個成員企業內部存在著“公司總部＋分公司（或事業部）－分廠（或車間）”的分層控制關系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門。

融資策劃部。主要職責是研究，策劃企業集團的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰略問題和重大財務決策問題，是企業集團的投融資中心。

成本策劃部。負責集團戰略性成本管理，主導產品的成本策劃工作，制定內部結算價格，同時對分工協作單位（子公司，分公司，關聯公司）的成本核算，成本控制進行必要的業務指導。

財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執行過程的控制和分析，預算執行結果的考核，利潤分配方案的制定等。

營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部（總公司與分公司之間），集團公司與一般成員企業間的往來結算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。

二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公司及控股公司，它們屬于企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。

第三控制級在作為生產單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。

企業集團財務管理體制的選擇。5，核心層企業的財務管理。

對一個企業集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有一下三種類型：

（1）財務總監負責制。

即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，再在財務總監指導下設立財務會計部門。其優點是：直接體現董事會的授權，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財務總監直接插于企業財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中于財務總監，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。這種體制適合于核心企業進行了規范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業。(2)總會計師負責制。

即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計部門。優點：體現了財務管理的專業性與決策中專家的意見的權威性。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，使企業財務管理工作的地位受到影響。

（3）財務經理負責制。

即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。6，緊密層企業的財物管理。

緊密層由核心企業掌握絕對控制權的成員企業組成，核心企業的子公司是組成企業集團緊密層的主要成員。緊密層是企業集團的獨立控股企業，具體分為控股企業（子公司）和租賃、承包企業兩種。其中，控股企業的大部分資本被核心企業所控制，但在經濟上仍然自負盈虧。承包、租賃企業雖然與核心企業沒有產權關系，但因經營權轉移到了核心企業及其子公司手里，核心企業也掌握了它的絕對控制權。

7，半緊密層企業的財務管理。

半緊密層由核心企業不掌握其控制權但具有產權關系的各參股企業組成。半 緊密層企業是企業集團的獨立法人企業，對其采用受控制的分散的財務管理體制，即由企業集團總部間接的通過對半緊密層企業活動環境的影響二控制半緊密層企業的分散決策，但半緊密層企業擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。

8，松散層企業的財務管理。

松散層企業不掌握其控制權，但具有契約或協作關系的成員企業組成，松散層企業是企業集團的獨立法人企業對于其采用完全分散的財務管理體制，即松散層企業完全分散的行使財務決策權，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。企業集團財務管理制度的制定。

為了企業財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。

1，授權任免制度。

授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。在企業集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作明確規定。

2，財務管理工作制度。

財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內部控制制度，財務風險及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防范及規避機制重要保證。3,激勵約束制度。

要使企業集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵約束機制來實現。為了實現企業集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業利益結合起來，形成獎罰分明的業績考評制度等。

4，財務信息披露和監控制度。

企業集團是由眾多成員企業組成的企業聯合組織，為了發揮集團的整體組合優勢，統一各成員企業的經營行為，還應建立財務信息披露和監控制度。因此，一方面，能夠使集團企業公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受托責任的履行情況家進行監控；另一方面，作為集團的一般成員企業，由于他們與整個集團存在利害關系，也需要了解整個集團的財務狀況和經營成果，集團公司要通過建立財務信息披露制度使它們了解整個集團的財務狀況和經營成果并接受他們的監控。5，企業集團各項財權的配置。

（1）資金管理權的配置。財務管理是企業管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。

企業集團主要負責人和總會計師的領導下，集團公司設立資金部。集團內部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行計劃管理。

制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權的配置。

母公司作為投資主體，有重大投資決策權，子公司的投資決策應適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，也不利于子公司的自我發展。

A,從整體上平衡集團的投資安排，將資金投入到急需發展的領域，從而最大限度的發揮資金使用效益。B,運用專業化的方法和手段進行投資項目的可行性預測，將資金投入到收益經可能高的項目上。C,對投資項目的實施跟蹤監控。

D,對投資的效果進行考核和評價，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產管理權的配置。

集團公司設立專門的資產管理部門，對整個集團集團所有資產的運行配置進行宏觀管理。（4）成本費用管理權的配置。

成本費用管理體制的好壞直接影響企業經濟效益的高低和競爭力的強弱。因此，成本費用管理權由集團公司的財務部門進行監控。財務部對整個企業集團的成本費用分類及核算內容予以嚴格規定。財務部從預算執行的正負差異中分析原因。財務部對各獨立核算單位的成本費用管理控制情況制定具體的監督檢查,批評辦法,定期監督檢查.(5)利潤管理權和分配權的配置。

在利潤管理上企業集團實行以目標利潤為中心的財務計劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權。子公司有權按《公司法》的規定，在彌補以前虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進行分配。四 企業集團財務管理的新方向——網絡財務 集團企業網絡財務的必要性。1，網絡財務強調集權式管理，2，實現了財務與業務的協調。

3，基于互聯網的會計核算系統，4，大量的數據通過互聯網從企業內外從關系直接采集，瞬間溝通使會計信息系統由封閉走向開放，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統的社會監督和政府監督。5，隨著計算機技術的發展網絡所具有的信息傳遞快速性，6，信息處理集中性，信息公相性的特點在財務管理中表現得淋漓盡致網絡財務應注意解決的問題。7，努力完善財務軟件功能。

軟硬件的充分發展是網絡財務推行的技術前提，由于集團企業所具有的資源優勢，硬件提供了穩定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網絡財務軟件不同于傳統的財務軟件，它要求財務會計與管理會計有機結合，以財務會計系統為核心，對企業經營活動進行有效的預算和控制。

8，加強網絡財務安全管理。

財務系統作為其企業經營內部核心，應注重其數據的安全，無紙化的信息雖然帶來了會計信息溝通和財務分析上的方便，但應注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網絡財務后，應采用先進的防火墻，訪問控制、數據加密，身份認證等技術，注重數據傳輸的安全性，加強對網絡的管理和維護。9，克服集團企業結算中心現有模式的不足。過去集團企業建立資金結算中心，統一調度和集中管理企業資金，無論是“收支兩條線”模式還是“內部銀行”結算方式，雖然能夠有效控制下屬企業財務收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網絡財務應用后，應注重發展基于銀行網絡的企業資金結算中心，使集團內部各個企業的資金結算權限控制資金調度置于財務網絡管理之中，不僅能充分發揮商業銀行的功能，方便快捷的幫助企業內部資金結算和資金拆借，節約社會資源，而且能夠使結算中心擺脫大量繁瑣的出納業務，減少人員配置，提高工作效率。

四 網絡財務系統改進是一個持續的過程。

首先，應建立物理上相對集中的財務管理信息系統，即把整個集團內部帳套建立在一個服務器上；其次，建立邏輯上相對集中的管理信息系統即整個集團采用同一個帳套，進一步提高決策能力；第三，在改進過程中應充分配合EPR的實施，做好系統的有機銜接，避免造成資源浪費。注重提高財會人員素質網絡技術應用于企業財務，涉及整個企業經營管理模式的變革，把信息技術與財務管理相結合需要借鑒和學習國際先進管理思想，利用先進技術不斷提高管理水平，同時也對財務人員的素質和技能提出了較高要求。具備高級網絡財務管理人員順利實施網絡財務的主要因素，集團企業無論是從組還是策劃上市，都需要適應新形勢的復合型人才。按照以上要求完成集團企業的財務管理模式的構建，不斷的學習和摸索，就可以不斷的自我更新和發展，以適應新的形勢的需要。