第一篇：海爾集團企業(yè)管理模式是

海爾集團企業(yè)管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海爾經(jīng)典的“6S”大腳印管理和“OEC”理論。

最初的“大腳印”是每天早晨讓工作最差的站出來，由主管或班長指出不足，當(dāng)面提出整改意見。后來發(fā)展到美洲，由于尊重人權(quán)，不允許將犯錯誤的人拎出來，就改為做的最好的站出來。

“OEC”就是“PDCA循環(huán)”+“止動力”，讓每天進步一點不至于倒退，72天進步翻一倍。

。海爾的用人理念“人人是人才，賽馬不相馬”“以人為本，實現(xiàn)全員自我管理”《

第二篇：海爾集團的OEC企業(yè)管理模式

海爾集團的OEC企業(yè)物流管理模式

1、OEC管理實質(zhì)

O就是全員、全方位（英文over）的簡稱，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的簡稱），C就是控制清理系統(tǒng)（英文clean的簡稱）。

概括起來就是：企業(yè)制定大目標(biāo)，再把目標(biāo)分到部門，各部門再分解到每個人的每一天，做到事事有人管。然后再通過控制和清理系統(tǒng)來促進既定目標(biāo)完成。

OEC管理經(jīng)驗關(guān)鍵在16個字：管理嚴格、說到做到、公開透明、指標(biāo)量化。OEC管理也就是數(shù)字化管理。通過OEC管理看板逐條打分，實行全程控制，督促工作到位。做到日事日畢、日清日高，建立嚴格考核制度，員工工資同看板分數(shù)掛起鉤來。

每個人同在一條起跑線上，崗位靠競爭、競爭靠考核、考核靠指標(biāo)，許先表模、任用提干，不搞領(lǐng)導(dǎo)研究決定，全憑看板分數(shù)，按成績排序，賽馬機制使人際關(guān)系簡單化。

OEC認為：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的，而優(yōu)秀的員工是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶出來的。并且還提了“三心換一心”的管理理念，就是企業(yè)對職工的熱心、誠心、知心換來員工對企業(yè)的鐵心。

2、推行OEC管理的方法與步驟

（1）確定客觀的目標(biāo)體系

通過市場調(diào)查和可行性研究論證,采取自下而上和自上而下的預(yù)測方法,與歷史最好水平和上年水平進行比較,依據(jù)上級公司下達的利潤及費用指標(biāo)采用“倒逼法”制定全公司的目標(biāo)費用和目標(biāo)利潤,將目標(biāo)利潤和目標(biāo)費用進行層層分解到部門、班組和個人。

（2）建立目標(biāo)責(zé)任制

按照“縱橫有序、責(zé)任明確、互相制約、互相促進”的原則，建立完善責(zé)任制體系，實行一崗一責(zé)制，制定崗位職責(zé)，明確每個崗位的責(zé)任和義務(wù)。

（3）建立考核機制體系

制定詳細考核標(biāo)準，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人、班組人、職工4個層次都設(shè)立看板，實行逐級考核打分。OEC看板就是清理控制系統(tǒng)的核心，銷售量、成本費用、環(huán)境衛(wèi)生、安全、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、勞動紀律等責(zé)任制上的每一個條文，都有以分值形式列入看板的內(nèi)容，一目了然，干部職工的工資與看板分數(shù)掛起鉤來。

（4）建立激勵機制體系

推選工效掛鉤工資,上不封頂,下不保底,部門負責(zé)人、班組長另發(fā)職務(wù)津帖。實行精神獎勵，職工生日送蛋糕、鮮花，為職工辦實事、辦好事，做到“三心換一心”。

3、推行OEC管理的原則

統(tǒng)籌兼顧實事求是循序漸進推陳出新

第三篇：管理學(xué)“海爾”集團管理模式簡介（范文模版）

標(biāo)王——海爾

——劉延福（09252011）運輸09082008年中國品牌研究院公布《第三屆中國最有價值商標(biāo)500強》排行榜，“海爾”商標(biāo)榮獲中國綜合行業(yè)標(biāo)王和山東省標(biāo)王，成為唯一一個榮獲“雙標(biāo)王”的家電商標(biāo)。我們可以從四大方面的管理模式去歸納總結(jié)，系統(tǒng)性地論述了中國一流企業(yè)海爾的管理模式。

第一：制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃?！昂枴笔紫茸屍髽I(yè)內(nèi)部市場化，并秉承一切客戶說的算的原則，采用多元化戰(zhàn)略與其余的競爭對手競爭，而且從來不打價格戰(zhàn)。這個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃使“海爾”走的更遠。第二：建立周密的危機管理機制?！昂枴币舐殕T要有居安思危的思想，永遠如履薄冰，吧危機消滅在萌芽階段。同時管理層做到“管理無小事”。這個機制是“海爾”成功至今的有一個基石?！昂枴蓖瑫r堅持執(zhí)行只有創(chuàng)新，沒有守業(yè)的原則，用微笑的臉，奮斗的心來贏得客戶，贏得最后的勝利。

第三：卓越的市場運營?！昂枴弊畛晒χ師o疑就是它的市場運營。首先它與客戶零距離接觸，并做到國際星級服務(wù)、一站到位有益于客戶的方案，贏得了客戶的心。

第四：保持品牌的內(nèi)在一致性?！昂枴币宦毎哑放铺岣叩胶诵膽?zhàn)略的地位，種植品牌國際化基因。

其實“海爾”還有很多優(yōu)秀的管理模式，這里不一一介紹，希望這些能讓大家基本了解它的管理模式。

第四篇：海爾管理模式

建行實習(xí)心得體會

轉(zhuǎn)眼之間，為期一個月的實習(xí)時間已經(jīng)結(jié)束了。首先在此感謝學(xué)校以及所在銀行給我提供了這樣好的一個鍛煉機會，讓我走出校園，踏入社會第一步，融入一個全新的集體有了一次難得的體驗，收獲了一份難得的經(jīng)歷。這個階段是我從學(xué)生步入職場的重要的過渡，對我來說有很大幫助，為我將來走上工作崗位打下堅實的基礎(chǔ)。

中國建設(shè)銀行股份有限公司是一家在中國處于領(lǐng)先地位的股份制商業(yè)銀行，為客戶提供全面優(yōu)質(zhì)的商業(yè)銀行產(chǎn)品與服務(wù)。這個暑假，我有幸能在建設(shè)銀行潤城苑支行實習(xí)，實習(xí)期間，我把自己在學(xué)校里學(xué)習(xí)的知識很好地與實際操作結(jié)合起來，對銀行業(yè)務(wù)有了更加深刻的認識和理解，奠定了我的專業(yè)基礎(chǔ)。

初到建行，帶著興奮卻又少許恐懼的心情去面對這樣一個新的環(huán)境，興奮自己終于可以通過實踐來更好的了解銀行業(yè)務(wù)，打好自己的專業(yè)基礎(chǔ)，恐懼的是害怕自己的專業(yè)知識不夠扎實，害怕在實習(xí)的過程中出現(xiàn)太多未知的困難與犯下不該犯的錯誤。理想與現(xiàn)實總是有差距，一個月的實習(xí)，讓我深深知道，一個實習(xí)生能夠真正接觸的任務(wù)并不多，因為銀行是一個高風(fēng)險性質(zhì)的單位，而且畢竟還在實習(xí)階段，所以我只能初步了解一些建行的業(yè)務(wù)，特別是一些比較基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，但是收獲還是蠻大的。

第一天實習(xí)任務(wù)主要是了解實習(xí)單位的基本情況和機構(gòu)設(shè)置，還有人員配備等。行長安排我做大堂經(jīng)理的工作。工作內(nèi)容主要是：做好對客戶的分流工作，維護大廳秩序并解決一般客戶糾紛。指導(dǎo)客戶正確填寫各類業(yè)務(wù)流程單，向有需求的客戶介紹營銷建行各類中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，向客戶解答各類關(guān)于建行的金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品的問題。

在大堂工作并不輕松，平時作為客戶到銀行辦理業(yè)務(wù)時，僅僅以為大堂只是站在門口說一聲“您好”然后幫客戶拿一張排號單請他們到座位上休息等待就可以了。其實，大堂所做的事情很多，因為他們是作為銀行的工作人員，第一個與客戶接觸的人，所以他們接待客戶的態(tài)度從一開始就反映出這個銀行對待客戶的基本態(tài)度。

大堂的負責(zé)范圍很廣，我需要幫不會用排號機的客戶拿號碼條；幫最近準備領(lǐng)這個月的社保工資的人們查詢工資到賬情況；輔助要開戶的客戶填寫開戶單；幫助要匯款的客戶填寫匯款單；幫助要申請網(wǎng)銀的顧客填寫電子銀行注冊表；在客戶不多時需要時時刻刻注意整理大堂桌面上的各種資料并適時補充；幫助客戶復(fù)印身份證；以及在力所能及的情況下，為客戶解答一些問題等等。建設(shè)銀行擁有龐大的客戶群，每天都有許多客戶到這里來辦理開戶、信用卡、網(wǎng)銀等基本業(yè)務(wù)。在行里各位哥哥姐姐的幫助下，我熟悉了大堂工作的業(yè)務(wù)，他們還傳授給我一些工作中的技巧。我很幸運的遇到了這樣一些認真負責(zé)的人們，他們讓我覺得大堂這份工作真的很重要。

大堂的工作很辛苦，由于不習(xí)慣正裝以及高跟鞋，腳上磨了好大幾個水泡，回家時簡單的行走都有些困難，雖然精神和肉體都感到疲憊，但是身體上的勞累更勝一籌。也正因為這樣的辛苦，才讓自己真正體會到這樣一份工作的真實情況，收獲更大的價值。雖然如今銀行遍布于大街小巷，但許多人對于銀行里的一些基本事務(wù)的操作仍然十分陌生。如果沒有大堂對這些客戶進行輔助指導(dǎo)，不僅會耽誤客戶的大量時間，也會是銀行在許多基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的運作中失去效率而陷入混亂。而作為大堂的工作人員，面對繁雜瑣碎的工作任務(wù)，就一定要以自己的責(zé)任心、耐心和細心來對待這份工作，才能給客戶帶去滿意的服務(wù)。

從大堂的工作中我明白，在社會上要善于與別人溝通。經(jīng)過一段時間的工作讓我認識更多的人。如何與別人溝通好，這門技術(shù)是需要長期的練習(xí)。以前未進入社會工作，接觸人群大多是學(xué)生老師家長，與人溝通通常不需要太講究技巧。而身處社會則完全不一樣了。對待客戶是一門很深的學(xué)問。與同事的溝通也同等重要。人在社會中都會融入社會這個團體中，人與人之間合力去做事，使其做事的過程中更加融洽，更事半功倍。別人提出的意見，要聽取，耐心、虛心地接受。

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！痹谶@不長的實習(xí)后，我不僅真正明白了它的意義，更深切體會到它的內(nèi)涵。通過這次的實習(xí)，我發(fā)現(xiàn)自己在課本上學(xué)到的知識太有限，太淺薄。社會是我們大學(xué)生來說社會是不可缺少的另一課堂。我要學(xué)習(xí)的實在太多太多，不僅是專業(yè)技能，還有職業(yè)精神和社會經(jīng)驗，這些都能成為我以后能很好的勝任工作的基礎(chǔ)，也是我能在激烈的競爭中脫穎而出最重的砝碼。

第五篇：海爾集團的市場鏈管理模式

海爾集團的市場鏈管理模式

海爾創(chuàng)造了中國制造業(yè)企業(yè)的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應(yīng)鏈資源，快速響應(yīng)市場，海爾取得極大成功，其經(jīng)驗值得借鑒。

海爾集團取得今天的業(yè)績，和實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進的信息技術(shù)，海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極 目標(biāo)邁進。

以市場鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程

海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強企業(yè)44個），營銷網(wǎng)絡(luò)53000多個；擁有15個設(shè)計中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢在必行。

總結(jié)多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級或是同事。如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務(wù)好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

結(jié)合市場鏈模式，海爾集團對組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。

整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責(zé)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。

ERP CRM：快速響應(yīng)客戶需求

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”（前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站（haiercrm.com），后臺的一條鏈是海爾的市場鏈）的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)Call-Center系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。

海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離；

后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對客戶需求的響應(yīng)時間。

海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務(wù)有限公司，全面開展面對供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對消費者個性化需求的B2C業(yè)務(wù)。通過電子商務(wù)采購平臺和定制平臺與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達到雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。消費者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務(wù)。

CIMS JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據(jù)定單進行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設(shè)計與制造（CAD/CAM），建立計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（DSS）的基礎(chǔ)上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃（MRP）發(fā)展到制造資源規(guī)劃（MRP-Ⅱ）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)（JIT），供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計與生產(chǎn)的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進步融為一體。

現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺電腦客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。

定單信息流驅(qū)動：同步并行工程

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達一萬臺的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關(guān)工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設(shè)計部門也會按定單要求把圖紙設(shè)計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺下達了5臺商用空調(diào)的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責(zé)生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應(yīng)商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標(biāo)工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時以內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機組已經(jīng)入庫。

海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進行，導(dǎo)致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。

海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的要求，原定6個月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個月。以2個月時間為總目標(biāo)，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網(wǎng)絡(luò)，一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊；另一個是由采購供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)品設(shè)計方面，美高美彩電就是通過技術(shù)人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)概念。在流程設(shè)計方面，通過內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢資源網(wǎng)絡(luò)，在最短的時間內(nèi)，以最低的成本滿足了定單需求。在設(shè)計過程中，一個零部件設(shè)計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設(shè)計中，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。

零距離、零庫存－－零運營資本

海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”?！艾F(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。

加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)營理念。