第一篇：甲方如何控制建筑成本

甲方如何控制建筑成本

由于建筑成本是開發商在房地產開發成本中的一項重要組成部分，而且是一個相對于地價來說的可控成本。通常地價是一項不可控成本，其由土地出讓方規定。而建筑成本可由建設方與施工方進行談判來定價。而且建筑成本在一定范圍內是有彈性的。控制的好，建筑成本就低一些，控制的不好，就會多花一些不該花的錢。在深圳建筑成本有800多元/平方米的，也有高達6000多元/平方米的，這就說明建筑成本的控制能發揮很大的作用。

甲方如何控制建筑成本？要回答這個問題，必須把建設過程分為3個階段。第一個階段是設計階段與合同簽訂階段，第二個階段是施工階段，第三個階段是結算階段。這三個階段中，設計階段是成本控制的大頭或者說是基礎。第二階段是保證，控制好施工階段的成本管理與監督，可以保證建筑成本控制在計劃范圍內。第三個階段是成本的確認階段，很多官方工程的成本嚴重超計劃，多數就出現在這個階段。相對來說私營項目，尤其是個人的項目在這個階段出現成本控制不住的幾乎沒有。我們這個項目，有一個女士，其在官方的造價中心工作，買上千萬的別墅一買就是2棟，其錢來源于何處，就來源于某些單位的建設項目的結算成本。

如何在設計階段控制成本，一些地產公司在這方面積累了豐富的經驗。他們的經驗就是規定每平方米建筑面積的含筋量、規定每平方米的建筑預算成本，然后才拿給設計院設計，規定設計院必須滿足這樣的成本控制條件，否則就要其重新設計或另找他人設計。比妨我現在在的項目就規定鋼筋用量為每平方米52公斤，預算成本每平方米建筑面積1400元。通過合同來確定低價，就是通過低價中標。邀請幾個承包商來投標，然后選出幾家總價最低的單位，或者將所有的投標單位的投標價進行比較，不僅比較總價，而且比較清單的各單項的量和價，將每一項所報的最低價挑出來，然后用這些最低價計算出總建筑造價。以此為目標與各意向承包商進行砍價，砍到最低為此。如果他不同意，就告訴他他所報的哪一項可以降價。這樣下來，基本上可以將工程造價的合同價降到極限的最低價。比妨我所在的項目是在深圳的信息價的基礎上下浮17個百分點，就是用這種方法砍下來的。

施工階段的成本控制的有效與否，需要以設計階段的設計圖紙的細化與完整的程度來保障，施工圖越細越明確越全面，施工過程中的成本控制就越容易。承包合同條款的精確與細致也是施工階段成本控制的基礎。施工階段的成本變動主要由設計變更（主要由設計錯誤、遺漏、營銷與管理需要所引起），地質條件與勘察不符或不可預見性，施工過程中的不可抗力（如出現臺風、地震等），甲供材料甲分包出錯，甲方要求趕工期等造成。這些也可以在合同中加以約定責任由施工方承擔。當然多數情況下還是甲方承擔。在這樣的情況下，甲方控制成本的方法主要是量的確認、組織好甲供材料與監督好甲分包的施工。趕工期的費用可在合同中加以約定。在進行總成本控制時可規定一個成本控制目標和簽證的權限來約束現場的管理人員。另外在施工過程中也可以砍掉一些規范規定的施工項目，如地下室的外防水工程、個別消防設施就常常被優化掉。

第二篇：甲方如何控制施工成本

甲方如何控制施工成本

建設單位，尤其是建設項目少的單位，非常擔心在施工過程中控制不住施工成本，或者說擔心自己的員工、施工方搞名堂，導致建筑成本大大上升。這種擔憂可以理解，因為工程成本對于很多要投資新項目的公司來說都是一筆大的投入。而且建筑行業是一個滋生腐敗、缺乏職業道德的行業。

如何控制建設項目的成本呢？

理論上講，一個項目的總投資的決定因素是在一個項目的籌劃階段，施工階段對總投資的影響只有5—10%。下面是建造師教書中內容：

項目各階段發生費用比例和決定投資的比例 % 項目階段 可研 設計 施工 竣工 發生費用比例 1～2 5～6 90以上 1 決定投資的比例 60～65 10～15 5～10 10

由于大多數投資者只關注施工階段，以下就施工階段的成本控制進行討論：

課本上所說的成本控制方法有： 1）施工成本預測 2）施工成本計劃 3）施工成本控制 4）施工成本核算 5）施工成本分析 6）施工成本考核

課本上的施工成本管理的措施有： 1）組織措施

#實施項目經理責任制

#落實施工成本管理的組織機構和人員

#明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任 #編制施工成本控制工作計劃 #確定合理詳細的工作流程 2）技術措施

#進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案

#結合施工方法進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用 3）經濟措施 #編制資金使用計劃

#確定、分解施工成本管理目標

#對施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范對策 4）合同管理 #選用合適的合同結構

#在合同條款中仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素 #合理執行期間索賠管理

從這些理論中我們可以學到那些甲方控制成本的內涵呢？

首先是成本控制可以通過成本計劃來實現。一個建設項目的成本是可以先定一個成本目標的。這個成本目標可以通過詳細、完整的設計方案來達到。如果詳細的全面的、完整的施工圖紙出來了，計劃成本也就出來了。或者說是成本的90%是可以控制住了。為什么不能是100%呢？主要是材料、人工成本會隨時間的推移而有所波動，大多數情況下是上漲。另外還可能出現一些無法估計到的風險。成本計劃的前提是詳細的全面的完整的施工圖。

其次是成本的控制可以通過組織管理來完成。所謂的組織管理就是人的問題。人的問題包括成本控制人員的選擇、成本控制制度、成本控制權限。如果一線人員的變更權利很小，幾乎沒有，成本的控制就掌握在高層人員的手中。在工程管理的實踐中就是如何控制設計變更的問題或者說是簽證的問題。一方面可從內部來約束各級各個人員的權限，另一個方面要在工程承包合同中約定責成特定人員的權限，特定階段的總簽證單數和總金額數，甚至整個施工的簽證金額數。對人的監督與權力制衡能防止違規行為導致成本上升。

最后是通過合同保證成本目標。通過招投標來獲取競爭性有利的成本合約。在合同中約定詳細的現場簽證制度，甚至在合同中約定沒有簽證。在合同中告知對方相關人員的權限，如果超過權限就無效，這樣可以降低對方對個別人員公關從而導致損失。

第三篇：建筑項目成本控制

建筑項目成本控制

一旦項目目標確定，如何控制成本，節約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

（一）人工費項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。

（二）材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

2.切實執行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

3.周轉材料及料具的管理：周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經常保養，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數量不夠影響工期。

4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

三）機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉。

（四）臨時設施費臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

（五）項目管理費用根據工程的規模及工期的長短。從滿足管理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。

（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業中標后再通過招標選定分包單位。

（七）質量工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質量難以保證。分項工程的優良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

（八）工期項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。

（九）施工技術技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現項目的贏利。

（一）月度經濟活動分析項目經理部預算員（或統計員）每月末對公司和業主上報當月完成產值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據，對內報量作為項目成本核算的依據，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內部報量預算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。

由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發生成本的報表，再與當月內部報量扣除項目應上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數額。由項目經理組織項目有關的人員（項目副經理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等）召開項目當月的經濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產及成本控制目標。

（二）年（半年）度經濟活動分析每半年和一年末根據項目完成的施工產值作半年或的成本報表，再對項目半年和一年發生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

（三）階段經濟活動分析階段性的經濟活動分析一般包括地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經驗和知識。

項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部結算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現額度，并報公司領導及主管部門領導批準后對項目經理及經理部的全體人員給予獎勵。

第四篇：淺談建筑企業成本控制

淺談建筑企業成本控制

作者：黃永紅 摘要：自我國正式加入WTO并逐漸與國際接軌,以及市場經濟體制改革的不斷深入，建筑行業的改革力度也明顯加大，國內建筑經濟領域正面臨著日益激烈的競爭和前所未有的嚴峻挑戰，加強建筑經濟成本管理已逐漸成為建筑市場能否發展壯大的決定性因素。因此,建筑施工企業也面臨著更為激烈的市場競爭，建筑企業是否能在市場競爭中常立不敗之地，關鍵在于是否有能力為社會提供質量優、成本低、工期短的產品，而企業能否同時獲得一定的經濟效益，關鍵則在于有沒有低廉的成本。本篇文章針對建筑企業在項目成本管理上存在的問題，提出了幾項有效控制項目成本的建議，以此加強建筑企業的經濟管理成效，并提高企業的經濟效益。

關鍵詞：成本控制，建筑企業，問題，措施

近些年來，建筑市場上，成本的控制問題一直面臨著非常嚴峻的現實：人工成本不斷快速增長、能源價格持續上漲、設備需要及時的更新、環境保護問題造成的壓力等等。這些因素都使企業的成本控制一直面臨嚴峻的挑戰。施工項目管理內容以提高經濟效益為目標，由項目經理負責，并對項目進行有效地組織、計劃、控制和協調，力求企業在施工過程中做到資源合理配置、達到項目目標、最大限度獲得經濟利益。

一、項目成本管理中存在的問題及成因

1.項目成本管理體制所存在的缺陷

眾所周知，施工項目的管理工作對于成本控制來說是非常重要的，但目前一些工程項目的機構設置并不合理，由此造成人力資源的浪費，大大增加了管理的費用支出；由于管理人員的素質水平參差不齊，制定成本管理的預測、計劃、核算、分析和考核等環節不能最大化地降低工程成本，導致達不到預期的成本目標；工程施工過程中，由于過于注重短期工程，導致忽視整體工程，施工班組之間缺少溝通和配合，致使施工各個環節之間的銜接不夠好，造成了工期延誤和損失。

2.項目施工成本計劃不合理

施工過程中，項目施工的前期計劃的不合理，到了施工實施階段，由于計劃的變更導致材料的浪費，致使成本提高：很多中小型的建筑企業就是因為沒有正式的施工圖紙，不能與甲方及時的溝通，以致于施工過程中因各種糾紛延誤工期、造成了浪費；施工前期預測的費用不足，對某些細節問題的忽略，會出現一些額外的費用支出，例如，施工后期為加趕工期致使預算超支，臨時道路維修，施工清理費用等一系列問題，最終造成成本嚴重超出計劃的后果。

3.材料控制體制的不健全

施工過程中因不能合理的規劃材料成本和預測，使用了價格較高的建筑材料，造成不應有的浪費；由于缺乏科學而嚴密的管理，導致材料運輸和使用的各個環節出現漏洞，造成了不必要的浪費；而在施工項目的執行過程當中，一些技術含量低的項目卻往往分包給了一些承包商，在采用“清包”(而分包商只提供人工，材料則由項目部承擔)方式的時候，會造成材料成本脫離管理和難以控制的現象。

4.其他

由于建筑企業的施工周期通常比較長，財務監控非常困難，常常出現由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的現象；項目缺少施工預算，無法在預算中將計劃成本和項目施工過程中形成的實際成本做出不均衡分析，不能及時的發現虧損或者采取相應的措施具體來糾正成本偏差；與此同時，缺乏了對生產一線的消耗控制。

二、控制項目成本的具體措施

施工企業項目管理的過程中，成本控制是一項非常重要的工作，它將貫穿于施工項目管理工作的整個過程中，是工程項目管理中的關鍵問題。成本控制的環節有很多，想要做好建筑企業的成本控制工作，首先應從項目成本的管理體制抓起。

1.建立精細、完整的管理體制

前期對施工項目的預測、計劃、實施、分析、核算等各項工作要形成一套盡量完整的管理體系，應避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的現象。還要建立成本管理辦公室，賦予其管理權限的同時還要責成管理單位承擔相應經濟責任，就是說成本管理辦公室不僅要負責工程發生的成本費用，還要對企業生產經營的經濟效益負全責。層層落實，分解責任，賞罰分明，嚴格考核，形成全面管理、全員參與、全程跟蹤的項目成本管理體制。施工工程中分析問題不僅要及時采取相應改進措施，還要提高施工企業的管理水平。

2.制定科學項目成本計劃

成本管理的目標首先是施工預算，接到工程后，首先應組織相關人員對項目進行評估，確定了該項目的經濟效益后，還要編制施工組織設計，并力求實現施工技術方案的最優化、各項生產要素的合理配置，在設備、人工、材料分析的基礎上制定項目成本計劃。在項目成本計劃的制定中應該遵循以下幾項原則：施工預算成本總額要小于責任目標成本，留有余地；施工預算還要小于投標預算，盡量實現企業的利潤最大化。

為使施工成本計劃趨于合理化，企業應該首先認真分析自身技術條件以及當前建筑市場的環境，要本著增產節約、符合實際的原則，科學的預測這一時期的成本費用，還應加強核算工作，做好成本費用預測工作后，及時的制定成本費用計劃，嚴格的控制施工管理費用的分包費用、支出預算，避免不必要的支出項目預算，還要協助項目經理審核工作并加強分包單位的預算控制工作，充分保證項目獲得預期的效益。

3.控制材料的耗費

項目實施過程中，設備的使用及材料的消耗占整個工程成本的一大部分，因此存在比較大的節能空間。建立完善的收發、采購制度對于成本的控制工作相當重要。首先，應根據工程的進度需要購置材料，要盡量減少材料儲存，盡量給予資金一定的流轉空間；其次，在進行材料采購時，一定要做詳細的市場調查，堅持同等質量少花費的原則，對需求量大的材料，要采取公開招標的方式；第三，還要加強現場管理，合理的進行堆放，減少搬運的支出，此外，還要嚴格收發制度，按照計劃發放材料，努力做到賬目清楚，監督機制嚴格。

4.合理的使用勞動力

要努力研究勞動組織的改善，加大力度提高施工人員的生產效率和出勤率，合理編制勞動工資計劃，還要對工資的執行情況及時地進行檢查、考核和分析，做到合理的使用勞動力資金，對在勞動力資金使用方面造成浪費的現象，要責成其承擔經濟責任。

三、成本管理和企業的長遠計劃

企業的成本管理在項目管理中占據著重要的地位，但是也不能千篇一律地把精力放在不必要的成本核算上，要避免人力資源的浪費和遲遲不能動工的不良后果。企業成本管理工作重點是應該與企業的長遠發展規劃緊密而有效的結合起來的。因此，首先應對自己產品所處的市場份額和市場生命周期進行認真的分析，然后再確定相應的戰略方案；此外，企業也不能單純地把降低成本作為終極目標，而是要以充分考慮企業整體發展為前提下，之后再加強成本管理，例如，當企業進行技術改革或設備更新時，表面上看來短期的開支增加了，成本的支出數額也較大，但是也應考慮該項成本支出能夠大大提高工作效率。而且從長遠目標和工程整體方面來看，成本支出獲取的經濟效益是非常可觀的。高新技術的發展動態、市場需求的分析以及產品的設計和開發是否能夠符合顧客的要求、產品的維修、后期服務工作等等都與整個工程的整體完善程度息息相關，這一點也決定著企業在日益激烈的市場競爭中能否

立于不敗之地。所以，想增強企業的競爭力，不僅首先要在成本管理上下功夫，更要著力于全局、加強各項管理工作，及時地發現企業在經營管理中的弱點和不足，積極總結經驗，彌補缺漏，未雨綢繆，提高建筑企業的整體管理水平。

四、結束語

以上所述表明，建筑企業成本控制工作的地位在整個項目管理工作中的地位尤其重要。加強成本控制對提高工程管理水平，降低工程成本，提高職工的工作積極性和節約意識等方面都有一定的意義。人們已經明白，建筑行業的競爭越來越激烈，企業要想立于不敗之地，必須完善管理體制，從細節做起，加強材料管理，嚴密成本計劃的同時，還要注意精簡管理機構，減少管理層次，通過科學組織施工，強化施工現場管理，嚴格控制各項費用支出等方法，提高工作質量和效率，從而進一步節約各方面管理費用的支出，全力提高企業的經濟效益。

參考文獻：

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[2]錢祖俊，王寶慈：淺議目標――作業成本管理模式在建筑施工企業中的應用[J]，山東商業會計，2008，(03)

[3]卜偉：淺析建筑施工企業成本控制[J]，中小企業管理與科技(上旬刊)，2008，(09)

[4]許衛東：基于ABc的項目成本控制方法[J]，科技資訊，2008，(24)

第五篇：建筑企業成本控制

工程項目成本管理是施工企業管理的基礎和重點。隨著我國社會主義市場經濟的發展，市場競爭機制日益走向成熟，加強施工企業的成本管理，節支增效，提高市場競爭力，將成為大多數施工企業盈利的主要途徑和長期經營戰略。加強建筑工程施工成本管理的關鍵在于建立責權利相結合的項目成本管理機制，做好事前計劃、事中控制和事后分析。

一、當前工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）缺乏責權利相結合的獎懲機制。成本管理體系中項目經理在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責，各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體系，有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管或包工頭，沒有形成完善的成本管理體系。例如一些工程項目，因設計變更不規范或質量問題導致返工，造成直接經濟損失，因職責分工不明確，找不到直接責任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如有的項目技術人員提出經濟可行的施工方案，為項目部節省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術人員的積極性，不利于項目技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依據。產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標成本十分關鍵。很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業只是簡單地按照經驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，項目經理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標成本由于沒有與實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產生的原因。

（三）成本管理認識上的誤區。成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術部門只負責技術和質量；計劃部門只按工程進度計價，不管質量是否合格：物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，其實唯獨沒有成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而增加人工費，如果技術人員對現場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加：如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程項目成本管理措施

工程項目成本管理的關鍵在于建立責權利相結合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保有效履行職責。同時項目經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，在項

目管理中對工程施工成本進行全方位的控制與監管。

（一）事前計劃準備。在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選擇合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。

1.制定施工方案和技術組織措施。施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同。因此，施工方案的擇優選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和業主要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的方案。同時擬定經濟可行的技術組織措施，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍管理。

2.組織簽訂分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。

3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚掌握自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。

（二）事中跟蹤控制。在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制和現場管理費用控制等內容。

1.節約材料成本。（1）推行三級收料及限額領料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料應實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約獎勵，超支由施工作業隊自行承擔，這樣可促使施工作業隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業隊與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛的收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制收發料中“缺斤短兩”現象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據

定額和施工進度編制材料計劃，并確定材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2.節約現場管理費。施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，兩項費用的收益是根據項目施工任務的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

（三）事后分析總結。事后分析不是馬后炮，而是下一個循環周期的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

1.突出考核分析重點。根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部門、相關科室、責任人員及施工作業隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。

2.及時進行竣工總成本結算。工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本結算進度等，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。

3、責任成本管理要堅持以人為本。要教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業精神，增強企業的凝聚力。必須轉換經營機制，增強全體員工的成本意識、責任意識和憂患意識。要緊密聯系工程進展實際，規范責任成本管理制度，合理配置資金，調動各方面節約施工的積極性。