第一篇：建筑成本控制的幾個精典案例

建筑成本控制的幾個精典案例

作者：賈連雙 上傳時間：2006-04-14 簡介： 成本控制一直都是房地產行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的…… 關鍵字：建筑 成本控制 精典案例

成本控制一直都是房地產行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結經驗、抓大放小、規(guī)范運作、科學管理最終完成成本控制目標也并非難事。

案例一：

在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預算價。這一合同模式在實際應用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預算中存在少算、漏算的情況，由于預算價是雙方核對確認，施工單位要求據(jù)實調整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調整材料價格。

費率招標是一個極不科學的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險范圍。在一期二批工程招標中，我方在招標文件中明確指明中標價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調查市場價格并承擔風險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結算的條款，有力地促進了現(xiàn)場

管理工作的順利進行。

案例二：

最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。由于前期準備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調查。在調查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60-800元/個之間，拉手的價格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標單位報價的可比性，在招標時我方根據(jù)產品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報價的標準一致，競爭很激烈，最終中標價格比前期預測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經招標的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現(xiàn)，節(jié)約成本約

3萬元。

施工招投標是決定實際成本的一個很重要的環(huán)節(jié)。某項目公司把招投標工作確立為投資控制中的關鍵環(huán)節(jié)。在招標之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調查，政府發(fā)布的指導價僅僅只能作為一個參考。招標時各項監(jiān)督機制進行了完善，讓各投標單位明確我方對招標的有效監(jiān)督，確保招標工作陽光透明，調動各投標單位參標的積極性。

案例三：

我項目公司售樓中心的室內精裝修工程總造價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應按功能分區(qū)進行設計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側的裝飾設計風格又過于單調，在后期景觀設計時很難滿足要求。

成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經營的高度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。某總在我們的日常工作中經常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。

案例四：

一期、二期工程設計合同結算時，由于原設計合同對圖紙重復利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設計費的結算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司C某、D某、E某與設計院的積極溝通，設計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。

完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。

案例五：

某森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設計采用的是PPR管，有的樓設計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術性能完全不同的兩類管材，結果竟然出現(xiàn)在同一個設計院設計的同一個小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設計時，結構設計師居然不明確某當?shù)氐膲w材料，設計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時,結構工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設計荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產廠家，最近的生產廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，運輸成本為0.2元/塊，方案很不經濟，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經與設計院多方溝通，設計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。

設計環(huán)節(jié)是控制投資的一個最要環(huán)節(jié)，除了要實行設計招標、限額設計外，還應該由我公司專業(yè)設計人員常駐設計院進行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過程中出現(xiàn)較大的偏差。

案例六

我曾經在一個工廠呆過幾天，在當時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責任區(qū)內如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上?，F(xiàn)在想起來，一個嚴厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴厲也就起不到作用，也就無所謂嚴厲。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都

是好好先生，那就很危險了。

第二篇：成本控制精典案例

濟源建業(yè)森林半島項目

成本控制案例

成本控制一直都是房地產行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結經驗、抓大放小、規(guī)范運作、科學管理最終完成成本控制目標也并非難事。案例一：

在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預算價。這一合同模式在實際應用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預算中存在少算、漏算的情況，由于預算價是雙方核對確認，施工單位要求據(jù)實調整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調整材料 價格。

費率招標是一個極不科學的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險范圍。在一期二批工程招標中，我方在招標文件中明確指明中標價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調查市場價格并承擔風險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結算的條款，有力地促進了現(xiàn)場管理工作的順利進行。案例二：

最近，我和工程部崔朝勇對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。由于前期準備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調查。在調查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60-800元/個之間，拉手的價格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標單位報價的可比性，在招標時我方根據(jù)產品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報價的標準一致，競爭 很激烈，最終中標價格比前期預測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經招標的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。

施工招投標是決定實際成本的一個很重要的環(huán)節(jié)。濟源項目公司把招投標工作確立為投資控制中的關鍵環(huán)節(jié)。在招標之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調查，政府發(fā)布的指導價僅僅只能作為一個參考。招標時各項監(jiān)督機制進行了完善，讓各投標單位明確我方對招標的有效監(jiān)督，確保招標工作陽光透明，調動各投標單位參標的積極性。案例三：

我項目公司售樓中心的室內精裝修工程總造價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應按功能分區(qū)進行設計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側的裝飾設計風格又過于單調，在后期景觀設計時很難滿足要求。

成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經營的高 度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。岳總在我們的日常工作中經常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。案例四：

一期、二期工程設計合同結算時，由于原設計合同對圖紙重復利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設計費的結算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司胡順風、岳朝臣、賈連雙與設計院的積極溝通，設計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。

完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。案例五：

濟源森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設計采用的是PPR管，有的樓設計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑 管是兩種技術性能完全不同的兩類管材，結果竟然出現(xiàn)在同一個設計院設計的同一個小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設計時，結構設計師居然不明確濟源當?shù)氐膲w材料，設計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時,結構工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設計荷載是按多孔磚考慮的。而在濟源市沒有生產廠家，最近的生產廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，運輸成本為0.2元/塊，方案很不經濟，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經與設計院多方溝通，設計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。

設計環(huán)節(jié)是控制投資的一個最要環(huán)節(jié)，設計院的選擇，一定要慎之又慎。在設計招標時，除了要考慮設計單位的名氣、業(yè)績、管理及負責本項目的主要設計師的資歷外，對設計院已完成設計的日常協(xié)作的考察也很重要。設計進行時，還應該由我公司專業(yè)設計人員常駐設計院進行跟蹤監(jiān)控，避免在施工圖出來后出現(xiàn)較大的偏差。案例六

濟源項目室內外鋼構件（陽臺欄桿、護窗欄桿、外立面裝飾構件）設計全部為氟碳漆。通過市場考察，氟碳漆價格很高，約為60-150元/平方。氟碳漆的優(yōu)點主要是防腐性能卓越，考慮到其使用在室內構件上的經濟性，經與設計院聯(lián)系室內鋼構件氟碳漆全部改為磁漆，節(jié)約成本約為12萬元。由于室外裝飾鋼構件的效果風格比較新與較古樸的外墻面磚風格不是很搭配，決定在二期工程設計中需進一步進行優(yōu)化。

我曾經在一個工廠呆過幾天，在當時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責任區(qū)內如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上?，F(xiàn)在想起來，一個嚴厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴厲也就起不到作用，也就無所謂嚴厲。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了。

濟源建業(yè)住宅建設有限公司

賈連雙

第三篇：成本控制案例

成本控制——5個1分錢與1個5分錢案例

在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當時拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個伙伴以前就在一起經營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作?？珊髞砀赣H的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設自己的超級市場。他們三人找遍了在索爾茲伯里的親戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

然而商場的經營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。開業(yè)后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。這在當時飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個不入流的小公司。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉頹勢的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。

當衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場生死攸關的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫對他的合伙人說：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。”

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。這一口號和標志迅速出現(xiàn)在電視、報紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。因為顧客認為這是都市食品公司在關閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

但出乎顧客預料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價格經營，而一小部分商品以低于成本價經營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關注了。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經營幾個月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設法地從進貨、運輸、管理、經銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經營費用壓縮到最低點。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱。

有些人認為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當然會選擇“獅王”這個名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒敵豕靖緵]有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。使用這個新名稱的結果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

獅王食品公司在日常經營的點點滴滴中把費用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結實的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細心的顧客還會發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計，美國零售業(yè)的經營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經營費用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。因為該州人口數(shù)量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經銷政策，所以獅王食品公司認為佛羅里達州是理想的擴張場所。

當佛羅里達州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當設在佛羅里達州的三家新商店開業(yè)時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭專業(yè)保安人員來維持秩序。顧客在商店內買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

史密斯當年在都市食品公司作包裝員，70年代又當過進貨員，80年代后擔任公司的銷售主管。他親身經歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢。”

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因為它采取了降價策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？

3、“5個周轉著的1分錢價值大于1個閑置著的5分錢。”這句話你如何理解？

第四篇：甲方如何控制建筑成本

甲方如何控制建筑成本

由于建筑成本是開發(fā)商在房地產開發(fā)成本中的一項重要組成部分，而且是一個相對于地價來說的可控成本。通常地價是一項不可控成本，其由土地出讓方規(guī)定。而建筑成本可由建設方與施工方進行談判來定價。而且建筑成本在一定范圍內是有彈性的?？刂频暮?，建筑成本就低一些，控制的不好，就會多花一些不該花的錢。在深圳建筑成本有800多元/平方米的，也有高達6000多元/平方米的，這就說明建筑成本的控制能發(fā)揮很大的作用。

甲方如何控制建筑成本？要回答這個問題，必須把建設過程分為3個階段。第一個階段是設計階段與合同簽訂階段，第二個階段是施工階段，第三個階段是結算階段。這三個階段中，設計階段是成本控制的大頭或者說是基礎。第二階段是保證，控制好施工階段的成本管理與監(jiān)督，可以保證建筑成本控制在計劃范圍內。第三個階段是成本的確認階段，很多官方工程的成本嚴重超計劃，多數(shù)就出現(xiàn)在這個階段。相對來說私營項目，尤其是個人的項目在這個階段出現(xiàn)成本控制不住的幾乎沒有。我們這個項目，有一個女士，其在官方的造價中心工作，買上千萬的別墅一買就是2棟，其錢來源于何處，就來源于某些單位的建設項目的結算成本。

如何在設計階段控制成本，一些地產公司在這方面積累了豐富的經驗。他們的經驗就是規(guī)定每平方米建筑面積的含筋量、規(guī)定每平方米的建筑預算成本，然后才拿給設計院設計，規(guī)定設計院必須滿足這樣的成本控制條件，否則就要其重新設計或另找他人設計。比妨我現(xiàn)在在的項目就規(guī)定鋼筋用量為每平方米52公斤，預算成本每平方米建筑面積1400元。通過合同來確定低價，就是通過低價中標。邀請幾個承包商來投標，然后選出幾家總價最低的單位，或者將所有的投標單位的投標價進行比較，不僅比較總價，而且比較清單的各單項的量和價，將每一項所報的最低價挑出來，然后用這些最低價計算出總建筑造價。以此為目標與各意向承包商進行砍價，砍到最低為此。如果他不同意，就告訴他他所報的哪一項可以降價。這樣下來，基本上可以將工程造價的合同價降到極限的最低價。比妨我所在的項目是在深圳的信息價的基礎上下浮17個百分點，就是用這種方法砍下來的。

施工階段的成本控制的有效與否，需要以設計階段的設計圖紙的細化與完整的程度來保障，施工圖越細越明確越全面，施工過程中的成本控制就越容易。承包合同條款的精確與細致也是施工階段成本控制的基礎。施工階段的成本變動主要由設計變更（主要由設計錯誤、遺漏、營銷與管理需要所引起），地質條件與勘察不符或不可預見性，施工過程中的不可抗力（如出現(xiàn)臺風、地震等），甲供材料甲分包出錯，甲方要求趕工期等造成。這些也可以在合同中加以約定責任由施工方承擔。當然多數(shù)情況下還是甲方承擔。在這樣的情況下，甲方控制成本的方法主要是量的確認、組織好甲供材料與監(jiān)督好甲分包的施工。趕工期的費用可在合同中加以約定。在進行總成本控制時可規(guī)定一個成本控制目標和簽證的權限來約束現(xiàn)場的管理人員。另外在施工過程中也可以砍掉一些規(guī)范規(guī)定的施工項目，如地下室的外防水工程、個別消防設施就常常被優(yōu)化掉。

第五篇：建筑項目成本控制

建筑項目成本控制

一旦項目目標確定，如何控制成本，節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

（一）人工費項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。

（二）材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

2.切實執(zhí)行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

3.周轉材料及料具的管理：周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數(shù)越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數(shù)多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。

4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

三）機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉。

（四）臨時設施費臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

（五）項目管理費用根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短。從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。

（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業(yè)施工資質的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。

（七）質量工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

（八）工期項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。

（九）施工技術技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業(yè)權益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現(xiàn)項目的贏利。

（一）月度經濟活動分析項目經理部預算員（或統(tǒng)計員）每月末對公司和業(yè)主上報當月完成產值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據(jù)，對內報量作為項目成本核算的依據(jù)，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內部報量預算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。

由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發(fā)生成本的報表，再與當月內部報量扣除項目應上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數(shù)額。由項目經理組織項目有關的人員（項目副經理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等）召開項目當月的經濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產及成本控制目標。

（二）年（半年）度經濟活動分析每半年和一年末根據(jù)項目完成的施工產值作半年或的成本報表，再對項目半年和一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

（三）階段經濟活動分析階段性的經濟活動分析一般包括地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經驗和知識。

項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部結算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現(xiàn)額度，并報公司領導及主管部門領導批準后對項目經理及經理部的全體人員給予獎勵。