第一篇：雇主品牌建設

雇主品牌建設

如同產品品牌一樣，發展與推廣雇主品牌策略同樣至關重要。基于華信惠悅的咨詢經驗，建議采用新“4P”策略發展和強化雇主品牌，即：

People，Product，Position和Promotion，來研究目標人才的特征，識別驅動目標人才的關鍵因素，提煉出雇主品牌的關鍵訴求，并進行內外溝通，以迎合目標人才的獨特需求。

第一：識別戰略對核心人才要求和驅動因素（People）

組織內任何項目或活動的推動，皆需與公司戰略結合，方能協助業務目標的達成，發展雇主品牌也不例外。首先需要明確的是，公司未來的愿景，長、短期戰略目標及達成目標的關鍵成功因素（KSF）是什么？其次，實現關鍵成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次，公司目前的人才狀況如何，還存在哪些差距？

接下來，應考慮的什么是核心人才工作的驅動力？薪酬待遇、福利制度、發展與升遷的機會、工作內容豐富程度、工作環境等哪些是核心人才最關心的因素？現狀是否滿足其需求？在此基礎上制定求才留才策略。第二：提供滿足目標人才需要的工作體驗（Product）

識別出目標人才的特征后，就需要為工作的“消費者”--人才--提供滿足其需要的“產品”。比如西南航空公司在發現了優秀雇員崇尚西南航空的“自由”理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內的八項“自由員工計劃”，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產品品牌在組織內部得到了透徹的理解和貫徹。

第三：定位雇主品牌（Position）

“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驅動力的基礎上，企業需要用簡潔的語言提煉雇主品牌的定位。雇主品牌的定位比如瓊森公司 “盡享不同”，西南航空公司“自由從我開始”，花旗銀行“一份沒有不可能的事業”等雇主品牌定位，都在宣傳雇主的獨特的價值觀和文化。

第四：雇主品牌推廣（Promotion）

雇主品牌的溝通過程同樣類似于產品品牌營銷。別忘了“內部員工”是公司最佳的代言人。很多在校園招聘中享有盛譽的雇主如殼牌石油、江豐銀行等，都會選擇讓員工成為雇主品牌的代言人，讓潛在的雇員認識到雇主帶來的獨特工作體驗。渣打銀行以其領先的網絡招聘系統吸引了大量優秀人才的眼球，從而招聘到符合價值觀要求的杰出人才；而大新銀行更是綜合運用聊天室、新聞簡報、員工意見調查、實習計劃、網絡宣傳等綜合手段提升品牌在潛在和現有雇員心目中的價值。

雇主品牌實施的建議

成功實施雇主品牌，一個關鍵的環節是不同的部門緊密合作，扮演好各自角色，從而共同推動品牌建設：

·高層人員：負責設定戰略、公司價值觀和使命，樹立榜樣并積極扮演品牌大使的角色；

·人力資源部：負責識別核心人才的驅動因素，建設可以推動雇主品牌的人力資源流程、制度、架構和激勵體系；

·營銷和溝通部：使雇主品牌和產品品牌價值協調一致，并向內部和外部溝通品牌價值；

·各業務單元：負責確保業務目標、方向、下屬員工行為與公司價值觀和雇主品牌一致；

·雇員：在工作中理解、執行并向潛在雇員宣傳品牌含義；

無論在理論研究和實務操作方面，雇主品牌對絕大多數中國企業來說都是全新的內容。這對于企業來說是挑戰，亦是塑造獨特競爭優勢的絕妙機會。塑造雇主品牌的最大挑戰并非培訓人力資源部品牌技能，而是促使人力資源部和營銷、溝通部門密切合作——在大多數公司，這幾個部門仍然是缺乏往來的。因此，要成為卓越雇主，華信惠悅建議打破部門壁壘，綜合運用人力資源管理和營銷中的品牌管理和溝通技術，幫助雇主在全球的人才爭奪戰中贏得一個持久性的競爭優勢。

第二篇：雇主品牌建設

提高招才引智的吸引力

招聘是企業向目標人才集中展示其雇主品牌的重要途徑，也是企業與目標人才簽訂心理契約的過程。招聘前的宣傳以及招聘過程中對企業情況的介紹會讓應聘者對企業的特色、管理風格、對待人才的態度等都有初步的了解，這是企業在目標人才心目中樹立雇主品牌形象的第一步。

雖然招聘是企業招才引智、推廣雇主品牌的一種重要手段，但人力資源管理者利用好這一契機并不容易。為了吸引更多的人才，一些企業在招聘時往往夸大對應聘者有利的因素，輕易向應聘者承諾入職后的若干條件，而提供這些承諾的多是企業的人力資源工作者，而不是應聘者未來的直接管理者。這些直接管理者可能并不清楚人力資源部門在招聘中許下的承諾，結果導致新員工入職后由于享受不到企業之前承諾的一些條件而感到心理預期遭到破壞，進而對企業產生質疑，甚至會選擇離開。因為這種原因離開企業的員工往往會在社會上傳播對企業不利的言論，這對企業雇主品牌的建設非常不利。

在招聘工作中，人力資源管理者應當識別企業需要的核心人才，研究目標人才群體的需求，制訂有針對性的招聘措施，使目標人才在應聘過程中就體會到企業對人才的關懷與尊重，為企業樹立良好的雇主品牌形象打下基礎。

協助員工提升發展空間

企業為員工提供足夠的學習、培訓與發展機會對員工具有極大的激勵作用。企業滿足員工發展的需求、幫助員工成功不但可以大幅提高內部員工的滿意度，同時也可以通過員工對企業內部美譽度的宣傳作用來影響外部目標人才對企業的認識與看法。這就要求企業在觀念上不要把學習、培訓當作一種成本性支出，而應當作一種戰略性投資。從狹義上說，企業通過這種投資為內部培養了人才；從廣義上講，企業也為行業發展輸送了人才，這對企業的內部建設和外部品牌形象提升都十分有利。

目前不少企業的人力資源部門在管理培訓上花費很多精力，但是對員工的技能培訓、研發培訓卻關注甚少。事實上，并非所有員工都有成為管理者的潛質。所以，企業要充分考慮到培訓與員工挽留之間的關系，多為員工的專業素質提升提供條件。人力資源部門可以幫助員工制定職業生涯規劃，讓他們知道自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不夠，還需要做一些什么努力等等，并為他們提供配套的培訓課程、閱讀資料等等，藉此來幫助他們尋求發展空間，提高員工的內部滿意度。

制定科學的薪酬績效制度

薪酬和績效管理影響著員工對企業的忠誠度。但并不是所有企業都知道怎么用薪酬驅動績效，更不知道如何成功保留或者發展其最重要的資本——企業的人才。科學的薪酬績效制度能為雇主品牌建設提供戰略性保障，是雇主品牌構建的重要因素。

建立科學的薪酬績效制度要求企業的人力資源部門采取適當的績效評估方法，公平、公正、合理地定義和評估績效，將個人績效與薪酬掛鉤，明確企業的價值標準，制訂表彰與激勵機制，要明確地告訴員工企業獎勵什么、鼓勵什么、表彰什么，從而增強企業的價值導向力，引導員工的行為。績效優異的員工不會抵觸績效管理，因為科學的績效管理制度能使他

們憑借優秀的績效脫穎而出。所以績效管理不但不會讓企業的優秀員工產生非議，反而有利于企業留住高績效的人才，提高員工隊伍的素質，增強企業雇主品牌的凝聚力。

建立有效的信息溝通機制

溝通無論在個人的交往還是組織的協作中都占有重要地位。及時有效的溝通有助于企業內部的信息交流和精神傳達，使企業在雇主品牌建設中獲得員工的認可和支持。

目前很多企業的溝通方式側重單向溝通，忽略雙向溝通：多用話語溝通，少用行為溝通。而從實際操作層面上看，采用雙向溝通、行為溝通的方式，溝通效果會更顯著。在實施雙向溝通時，企業領導要先扮演“聽眾”角色——努力為員工提供發表意見的機會，并抽出一定的時間認真傾聽員工的建議；然后轉變為“解說員”角色——對員工反映的問題、提出的建議等及時反饋，從而贏得員工的認同。在實施行為溝通時，企業的領導者要把握“身教重于言教”的原則，保持言行一致，否則就會失去員工的信任，溝通就不會有效果。

企業的人力資源部門要在信息溝通時充分發揮作用，保持信息溝通的一致性和連貫性，努力探索多種方法促進企業內部溝通。例如，建立專門的信息溝通委員會，由信息溝通專員負責收集各層面員工的信息反饋給相應的管理者；員工也可以將自己的意見主動反映到委員會，實現信息的及時、有效溝通。

實施人性化的員工關系管理

企業管理員工的操作細節與對待人才的宏觀政策一樣，對企業在內部員工中樹立良好形象、提升員工滿意度至關重要。管理中的很多小細節往往會影響到員工對其主管對乃至工作的看法，進而影響其對雇主的滿意度。

很多企業對產品品牌的建設與管理經驗豐富，而在實施雇主品牌建設時卻缺乏行之有效的管理手段，在細節上節節敗退。企業在處理與員工間的關系時有很多必須考慮的問題，比如，如何妥當處理員工在日常工作中的意見與建議，如何妥善安置離職員工并安排其辦理后續手續等等。如果這些關系處理得不好，企業在員工心目中消極的雇主品牌形象就會反過來影響到企業的整體品牌形象。特別是在處理一些離職員工手續辦理的事務時，如果人力資源管理者對自己的態度、語言或行為方式等不加以注意，就很容易給離職人員造成負面情緒，進而影響到企業的雇主品牌形象。

企業的員工首先是一個追求自我發展和個人價值實現的個體，然后才是一個從事某種工作、有著職業分工的職業者。人力資源管理者必須充分認識到尊重員工的必要性，在處理與員工的關系時注重人性化管理。當員工受到了尊重，他們自然會產生被重視、被激勵的感覺，從而主動與管理者溝通想法、探討工作，心甘情愿為團隊的榮譽付出，成為雇主品牌的忠實擁護者。

重視企業感情文化建設

企業文化和雇主品牌是企業建設中關系緊密的兩個層面。而企業文化中對雇主品牌建設發揮最大作用的就是感情文化建設。企業要創立雇主品牌，必須培植獨特的感情文化，在企業和員工間建立起情感關系，以情動人、以情引人、以情留人。

具體可從以下幾個方面著手，一、在企業內部營造家庭般的溫馨氛圍。企業要讓員工充分了解企業的大政方針、參與企業決策，在上下級、平級之間營造一種互幫互助、和睦相處的氣氛，把企業辦成溫馨的“職工之家”。

二、努力解除員工生活的后顧之憂。幫助員工解決日常的諸如就餐、洗浴、子女的托幼及上學和父母的家庭護理等問題，使員工集中精力高效工作，樹立良好的企業社會形象。

三、實行工作保障制度。如對員工實行不解雇政策，并保證其法定福利待遇。

四、創造積極、健康的工作環境。目前許多年輕人為了尋找樂趣而工作，期望工作充滿吸引力和樂趣，工作樂趣成為吸引、留住優秀員工的重要因素。企業要積極了解員工的興趣所在，對員工的合理需求因人、因時、因地制宜地予以滿足，使員工保持“我工作，我快樂”的工作熱情。

良好雇主品牌的建立不是一朝一夕就能完成的工作，而是一個長期的、持續的努力過程。企業要成功塑造雇主品牌，不能僅憑人力資源部門的一己之力，而需要在不同部門的緊密合作下，綜合運用品牌建設和管理的基本知識，這樣才能在日益激烈的人才爭奪戰中獲得持久性的競爭優勢。

（1）“公平公正”的管理環境。

（2）“感覺體面”的報酬系統（薪酬與福利）。

（3）“無限可能”的學習機會。

（4）“相對自由”的成長空間。

三、雇主品牌建設

1.雇主品牌建設的關鍵是要有個性和相應的承諾

個性表明企業的性質、價值觀和愿景等;承諾表明企業針對目標受眾的獨特雇傭主張。建設和發展雇主品牌是一個涉及企業愿景、價值觀、行為準則以及所提供服務的綜合性實踐過程。雇主品牌主張必須獨立、特別和引人注目,能夠反映企業作為雇主的獨特性。我們必須把握三種現有的雇主品牌價值主張。第一種價值主張是地位,持這種主張的企業往往把自己作為大型、穩定、國際化的和受人尊敬的雇主來宣傳；第二種價值主張是激動人心的新體驗,持這種主張的企業及其所在行業是相當新的,；第三種價值主張是來源于相似性的認同,企業常常著力宣傳在自己這里獲得成功的人士。雇主品牌的價值主張應該與雇主組織形態相匹配。

2.明確雇主品牌的目標市場及其需求

如同產品品牌建設一樣,在對雇主品牌進行了明確的定位以后,必須通過市場細分明確雇主品牌的目標市場及其需求。我們可以從年齡、性別、種族等幾方面對目標市場進行細分,對于不同年齡、性別的員工,提供個性化的績效薪酬、工作多樣化/ 崗位輪換和培訓機會，以滿足他們的職業生涯發展要求。

3.關注雇主品牌建設的要素和流程

雇主品牌建設的要素和流程是非常有實踐意義的問。雇主品牌建設的必備要素包括建立能夠理解、影響和體驗雇主品牌建設各個方面的團隊,讓員工參與雇主品牌建設過程的各個環節,成為目標市場的專家,檢驗企業所做的是不是員工所要的等。要想成為最佳雇主,高層管理人員就必須做出承諾,建立信任、關愛的文化,在人力資源管理中把人才管理與企業目標聯系起來,與營銷部門聯合建設雇主品牌,支持直線經理進行實踐。

建立“績效所有權型文化”也是打造魅力雇主品牌的途徑之一。為了建立績效所有權型文化,企業要做出充分的承諾以使員工在心理上產生主人翁感,并且要進行廣泛的財務利益共享。

企業建立強有力雇主品牌的步驟有五個：(1)了解企業；(2)做出有魅力的品牌承諾；(3)設定品牌承諾履行情況的衡量標準；(4)全面地將人力資源管理活動與雇主品牌建設結合起來,支持和強化品牌承諾；(5)執行和考評。嚴格遵守雇主品牌建設的步驟，可以更好的指引我們建立強有力的雇主品牌。

4.重視溝通

溝通對于產品品牌和服務品牌建設的重要性已得到廣泛的認同,但對于人力資源管理的重要性尚未得到應有的重視。事實上,最佳雇主都非常重視溝通。內部溝通與外部溝通同樣的重要,員工必須知道發生了什么、他們的角色是什么、需要做什么、應做出什么樣的反應,必須能夠感覺到自身的價值,他們的貢獻需要得到認可和欣賞。花時間溝通是雇主品牌建設非常重要的一個方面。

雇主品牌的建設，是實現企業基業長青的需要。企業通過提升雇主品牌知名度，尊重員工，創造獨特的工作體驗，加強雇主品牌的象征性訴求，履行和承擔社會責任，來構建企業的雇主品牌戰略，塑造企業的雇主品牌形象，提升雇主品牌價值，以提升企業在人力資源市場上的競爭力，實現企業的可持續發展。

企業文化建設：

良好的企業文化不是自發產生的，要靠企業長期的精心培養和建設，其建立的步驟大致為：

（1）由企業的管理者或企業文化的倡導者、設計者提出企業文化建設的初步方案；

（2）在企業的各個部門培育企業文化，既要有統一的目標，又要有明確的分工；

（3）評價文化。指對企業文化培育過程中出現的問題以及實施情況進行跟蹤，確保企業文化建設任務順利完成；

（4）對有效的企業文化進行歸納和加工，概括出易懂、簡潔易記，又能鼓舞人心的語言來表達；

（5）跟蹤反饋，對某些不符合環境變化的內容予以調整或重塑企業文化。

第三篇：企業制度文化與雇主品牌建設

淺析企業制度文化與雇主品牌建設

雇主品牌的實質是建立以人為本的企業文化。[3]企業制度文化也是企業文化的重要組成部分，所以對于企業來說，為了樹立良好的雇主品牌形象，應在制度文化上亦體現出以人為本的特點。而在整個的企業制度文化中，企業制度規范本身起著至關重要的作用，它是整個制度文化的核心，在企業制度文化發展中起著導向和最終決定作用。所以，企業在制度上也應體現以人為本的理念。下面，從企業制度規范角度分析雇主品牌與企業文化的關系。

在概念上，企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證，同時起著連接物質與精神文化的紐帶作用。

為了明確如何讓企業制度在雇主品牌中體現人性化，我們必須了解人才與企業之間的微妙關系，即什么樣的企業吸引人才，人才在選擇企業時會看重那些方面。但對于雇主品牌，雇員（人才）的主觀決斷在二者的關系中是起決定性的，所以我們要從人才的角度對企業制度規范進行縱向和橫向的分析。

縱向：對于人才，在他選擇企業時定會考慮企業的各種條件是否滿足他當下及長遠的需求，而根據馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），人的需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。所以，企業中制度規范的制定也應逐步滿足不同員工的相應層次的需求。

首先，生理上的需求是人的最基本需求，即要滿足一個人獲取基本生活資料和維持生活的需要，與此對應的是企業的薪酬制度。那么如何構建合理的薪酬體系呢？我認為，第一，為薪酬分配對象定好位。即在薪酬設計時對企業內部各類人員進行價值排序，根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來進行分配，吸引潛在人才，激勵企業核心人才、關鍵人才為企業創造價值。第二，為薪酬水平定好位。即要結合企業的經營環境（機會與威脅）、企業的能力（優勢與劣勢）對企業發展的影響，在分析同行業的薪酬數據基礎上，確定企業的薪酬策略，選用不同的薪酬水平。第三，為薪酬結構定好位。即要注意生命周期對薪酬結構策略的影響，一般來說，當企業處于戰略成長期，在薪酬結構上則宜采取低基本工資和高獎金的薪酬組合方式，以激勵員工創新能力和開拓能力。[4]有了良好而合理的薪酬制度，則企業在雇主品牌的建立上便邁出了一大步，同時，它也會發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業持續發展。其次，為了滿足人才安全，情感，歸屬和尊重的需要，則要建立靈活而不失嚴謹，溫馨而不失紀律的日常（routine）制度，可以說這是企業制度人性化與否的最突出體現。例如：1.合理的節假日管理制度：在“十一”、“五一”等長假應充分考慮員工的休息和放松，減少或取消部分加班和工作長度。在婦女節，母親節，父親節應給予女性或男性員工一定形式的福利待遇，在世界杯、奧運會等重要比賽日為員工（尤其是男性）制定稍寬松且具有特色的routine（比如稍微延后上班時間，舉辦相關娛樂活動等），這樣不僅能讓員工快樂地工作，也能為整個企業營造良好的日常氛圍。2.完善的員工個人保障機制：對于非本地員工，企業相應地提供住宿，戶口等方面問題的解決方案，讓員工無憂慮地把精力

充分投入到企業工作中。對于全體員工，制定合理的三險一金制度，為員工的終生幸福奠基。3.良好的上下級關系和員工間的關系管理：上級應多積極引導啟發員工的工作，而不是刁難和責備，員工間應和睦相處，避免矛盾沖突，共同為良好企業文化盡一份力，這不僅會讓企業全體員工以樂觀的情緒積極工作，也有利于增強企業的整體凝聚力。

再次，為了滿足員工的自我實現需求，企業相應地要建立良好的業績考評、晉升及其附帶的周邊機制。在晉升方面，為員工提供兩條階梯，一是技術型階梯，二是管理型階梯，不同階梯中的同一級別待遇是相同的。[5]在業績考評方面，要讓員工明白，只要努力就會得到肯定與收獲，以此激發不同層次的員工的工作熱情和動力，從個人角度，可以使其工作更加認真賣力，提高工作的完成質量，從整體上可讓企業的綜合實力得到巨大提高。

橫向：企業的制度和規范在企業與雇員間的關系中應該起到三個作用：吸引潛在人才，留住核心人才和激勵現有人才。吸引人才要著手建立良好的薪酬機制和員工保障制度，挽留人才和激勵人才則都要依靠良好的企業晉升機制和考評體系，加以良好工作氛圍、員工關系的輔助。以上三個方面的具體措施和建議都同上文的縱向分析相同，不再贅述。

綜上，從雇主企業與雇員的關系出發，通過橫向和縱向分析得出結果，從中我們可以看出，建立良好的企業制度規范，即薪酬制度，保障制度，日常制度和晉升與考評機制，對于在企業文化方面提升企業的雇主品牌具有非常大的現實意義，而這些方面正是一個良好雇主形象的體現。

參考文獻： [3]薛洋.企業文化對雇主品牌的影響機理研究（碩士學位論文）.天津：天津大學.2011年

[4]李廣存.淺析薪酬制度的合理設計[J]，《中小企業管理與科學》.2011年第11期.第44頁

[5]宋超英，趙婭.建立良好晉升機制的作用[J].《管理科學文摘》.2005年第08期.第33頁

第四篇：關于雇主品牌的心得體會

1、雇主品牌建設是否可以與員工組織關系（過度投資型，投入不足型，相互投入型，準交易契約模型）聯系在一起，看是否應該構建雇主品牌，以及構建什么樣程度的雇主品牌。雇主品牌——員工的體驗——員工態度、員工績效，員工離職率、員工出勤率、員工忠誠度、組織公民行為等等關系研究。

2、員工需求要與雇傭體驗實現良好的匹配。

3、雇主品牌建設與競爭優勢的獲得（雇主品牌的價值）

4、對于營銷人員和人力資源人員而言，要實現產品品牌與雇主品牌的匹配。如一個公司的產品品牌是針對于低收入消費者，那就很難吸引高素質人才。如果一個企業的產品品牌在產品市場上缺乏吸引力，那潛在員工對企業就會產生消極的印象，不利于吸引優秀人才。

5、認知心理學和信息不對稱。——是否可用資源守恒理論來解釋。在信息不對稱的勞動市場上，雇員盡量去獲得信息來降低風險，而付出努力就是一種資源的損失，需要用另一種資源來彌補，否則就會出現資源不平衡。

6、品牌清晰度與品牌一致度

&&&這篇文章是否可以用“工作滿意度改變對離職傾向改變動態關系模型”來研究。我們的主題是雇主品牌維度（清晰性，可信任性和一致性&包括各品牌的匹配）與雇主品牌吸引力的關系研究。（其中可以以工作經驗、工作預期、工齡等分別作為中介或調節變量）作用機制可能包括信息損失、感知風險等。參考（雇主吸引力維度:初次求職者與再次求職者之間的對比）

因為行業起到了很大的作用，因此，應該將行業，規模等作為控制變量。

7、如何打造合適的恰當的雇主品牌，使在勞動力市場上獲得競爭優勢

8、成功的雇主品牌具有哪些特征

9、如果要自行編制問卷的話，就要檢驗問卷是否具有內部一致性。科隆巴哈和球形檢驗——然后進行主成分分析（說明結構效度）

第五篇：2012年雇主品牌調研報告

你關注雇主品牌了嗎？

——2012年雇主品牌調研報告

說到品牌，您首先想到的一定是產品品牌。微軟，Windows視窗操作系統；麥當勞，西式快餐；家樂福，生活用品大賣場。每家企業，都在追求自己的產品和服務瞬間被客戶感知，并努力通過廣告等營銷方式，塑造異于其他企業的產品品牌。這樣做無疑很直接，也取得不錯的效果，但仍然不夠，一些突發事件有可能在短時間內給產品品牌造成毀滅性打擊。一家企業壓榨員工、偷稅漏稅、或者在重大災難前表現漠然的行為一旦引爆為社會話題，形成負面的企業品牌形象，輕則影響產品銷量，重則使整個企業轟然倒塌。

我們這里提到企業品牌，不單指產品品牌，也包括雇主品牌和社會品牌。雇主品牌，指企業作為雇主，在其雇員和潛在受雇者中的形象；社會品牌，則泛指企業作為社會一員，在普通大眾中的形象。以往，企業最重視消費者，努力塑造產品品牌；但是，當大多數都重視產品品牌，或者企業發展至成熟階段，產品品牌可提升的空間越來越小的時候，雇主品牌和社會品牌的營造日益受到重視，且被放置在企業整體品牌戰略的高度上。

簡單說社會品牌，陳光標“中國慈善第一人”的稱號使其企業受益頗多，豐田汽車每年在中國的公益投入上千萬元，不論中國企業家，還是外國成熟企業，都深知“社會責任”不只是付出，而且能帶給企業長遠的高回報。那么，雇主品牌呢？優秀雇主品牌意味企業占據著人才制高點，不僅是一群高能力員工的有機組合，而且意味著龐大的高素質后備軍。中國依然人口眾多，但人口紅利時代已經過去，人才結構性矛盾突出。結構性矛盾體現在高校的人才培養上，體現在東南沿海的制造業用工荒上，體現在已經步入工作崗位的90后上，也體現在對核心人才的爭奪戰上。面對人才市場由買方市場轉化為賣方市場的趨勢，企業該如何應對？高薪刺激嗎？不，這只是一方面，而且很可能是最不重要，甚至起反作用/ 6的一方面。優秀的雇主品牌對員工來說意味著整體回報價值更大。

針對雇主品牌話題，太和顧問發起“您眼中的雇主品牌”調研，從企業和員工兩個視角反映當前中國雇主品牌狀況，為企業的雇主品牌戰略提供思路和建議。本次調研對象包含兩部分，分別為企業方（人力資源部門或者品牌負責人）和員工方（廣泛的在職員工及部分高校學生）。調查周期為2012年2月-3月，共計收集有效企業方問卷236份，員工方問卷628份，其中在職員工487份，高校學生141份。

多數企業對打造雇主品牌的認知處于初級階段

企業對打造雇主品牌重視嗎？從本次調查結果來看，似乎不那么重視。雖然有65.3%的企業表示在招聘時會向應聘者宣傳雇主品牌，但這只是最基本的方式，另有26.3%的企業從來沒有考慮過雇主品牌，兩部分比例之和已經接近于所有調查企業。那些有意識打造雇主品牌的企業，24.2%的企業有專人負責；14.4%企業不僅向內部員工和應聘者，而且向社會大眾宣傳；13.1%的企業組織或參加過雇主品牌活動；8.5%的企業有專門的預算。可以看出，中國企業宣傳雇主品牌還處于初級階段，很少有專款專人，并向社會大眾傳播。

雇主品牌意味著更多投入，更意味著更多機會

企業為什么要打造雇主品牌？因為雇主品牌是企業的無形資產。對于企業來說，打造雇主品牌確實需要投入，也帶給雇員更高的期望，但與此同時也給企業帶來更多的機會。本次調查顯示，46%的雇主企業認為“好的雇主品牌給應聘者帶來更高的期望，意味著企業要付出更多”，這是企業的投入部分。同時，打造雇主品牌意味企業知名度更高，由此給企業帶來的機會通過兩方面價值。對于應聘者來講，優秀的雇主品牌能夠更清晰地傳達企業的人才價值觀，減少適應成本，同時更容易得到應聘者的信任，吸引更多員工的關注和加入。對于內部員工來講，優秀的雇主品牌企業意味著員工認為應該更努力，才能夠與企業相匹配，在這樣的公司也有更強的榮譽感，離職可能性更低。可以說，優秀的雇主品牌營造了一種氛圍，吸引外部人才加入，激勵內部人才敬業。

社招員工更關心福利待遇 校招員工更關心工作穩定性

優秀的雇主品牌能夠吸引更多人才的加入。如果把員工分為有工作經驗的社會招聘員工和沒有工作經驗的校園招聘員工，企業在招聘時，不同階段的員工的關注點是不同的。對于社會招聘員工，最關注的三項因素依次是“福利待遇高”、“工作生活平衡”和“工作穩定”；而對于還沒有工作經歷的校園招聘員工，其最在意的三項因素依次是“工作穩定”、“福利待遇高”和“工作環境好”。對比社招員工和校招員工對各因素的評價差距，可以明顯看出社招員工更在意是否能與同事和諧相處，是否能夠維持工作和生活的平衡，而校招員工更在意工作的穩定性和公司名稱所帶來的榮譽感。

打造雇主品牌是企業的長期戰略

雇主品牌對企業吸引和保留人才起著越來越重要的作用，那么該如何打造雇主品牌？首先應該認識到的是，打造雇主品牌是企業的一項長期戰略行為，而不是一時興起，沖動之下的營銷行為。整個社會有尋找熱點的沖動，雖然企業可以尋找并引爆一個話題點，在短時間內形成熱會熱點事件，讓雇主品牌迅速傳播，但是，熱點來得快去得也快，熱潮消退之后，能夠沉淀下來的很少。制造類似“高薪誠聘“的話題，長期來看并不是很好的方式，反而對雇主品牌是一種傷害。

打造雇主品牌，除了納入企業整體戰略考慮，持續向社會大眾傳播外，還有很重要的一點就是在職員工的表現帶來的影響，大多數企業并沒有仔細考慮過，更沒有實踐過。在企業中工作的員工，是否能夠身體力行，向外展示企業形象？由于各種原因離職的員工，是否在相對和諧的氛圍中離開？離職之后公司是否能夠繼續保持溝通？公司是否開放對離職員工的回流渠道？在職員工是企業可以首先可以使用的雇主品牌傳播渠道。

雇主品牌，是企業品牌戰略中的重要組成部分。當產品品牌無法再有效提升企業競爭力的時候，雇主品牌將發揮更明顯的作用。優秀的雇主品牌，向客戶傳達的信息是：我們的產品和服務，是優秀的員工研發和生產的；我們的優秀員工，是關注員工的管理層支持的。當塑造雇主品牌排列為大多數企業的重要工作時，中國才真正邁入精細化的人力資源管理階段。