第一篇：財務總監最“頭疼”三件事及有效解決方案

財務總監最“頭疼”三件事及有效解決方案 問題之一：CFO與管理層之間的關系

問：我辛辛苦苦做的財務報表老板很少看，他就關心材料用掉多少錢。財務總監能做什么?本來有能力做好的事情，為什么不一定能夠發揮出來?

答：我被總公司派駐到上海主管6個分、子公司的財務工作的，按道理，我的工作應該與總公司的目標保持一致，但這恰恰是我比較困惑的問題。分、子公司的經理們總認為我應該以他們為重，跟他們站在同一個“戰壕里”，像這種工作關系應該如何處理?母公司應該采取什么樣的措施制約分、子公司?兩者之間應該怎樣進行溝通?

答：我的老板是搞技術出身，對財務這一塊，也是很重視的，但是我辛辛苦苦做的財務報表他很少去看，他就關心材料用掉多少錢，這一點我挺頭疼的。

答：我所困惑的是，如何溝通才能讓老板接受。公司運營著一個項目，需要資金1100萬左右，通過努力，我們找到兩種資金來源，一筆資金是1200萬，使用時間是2個月，它的利率幾乎與銀行相同。另外一筆是5000萬的境外風險投資，對方要求一次性付息率是8%，使用期限是5到8年，并且提出要通過“三方委貸”的方式來做。經過測算后，5000萬拿到手里等于死，因為企業資金成本風險非常大;而1200萬是可以用的，我給老板建議使用1200萬的貸款，但失敗了。很多老總是“看著錢再找事做”，他認為資金到手后一切都可以做，根本不考慮資金成本，而這恰恰是財務總監必須解決的問題。由于我沒有說服他，我現在正為這5000萬找銀行。有件事讓我很遺憾。我曾為一個企業做過高級顧問，這個企業類似于特許經營，它的資金收入有幾個來源，其一是商品周轉，另外就是加盟金的收入。對于“加盟金收入”，入賬時老總就要用“綜合費用”，他認為綜合費用就是企業的收入。但是從財務角度講，綜合費用是按照正常商品計算，要交17%的增值稅。我提了兩個建議，一是按照加盟費入賬，交15%的稅;二是按照保證金入賬，在其他應付款中體現，這是可以合理避稅的。但老板就要用“綜合費用”，他說，“稅收問題由會計去解決，我喜歡這個名詞，”我很困惑，財務總監能做什么?本來有能力做好的事情，但是為什么不一定能夠發揮出來?解決方案

答：企業發展到不同階段有不同的“頭疼的問題”，但是，作為財務總監，面對這些問題的時候，必須要解決。舉一個例子，股東們都希望多分一些紅利，而經營管理層希望企業要有一定的積累，沒有資本的積累就沒有辦法進行風險投資，所以他們希望控制一定的分紅比例。我們曾經提出“不低于”的水平進行分紅，實際上也是滿足雙方的心理。第一次決議是不低于稅后利潤的××%分紅，后來是不低于稅后利潤的××%。去年，某銀行成為我們的股東，他要求我們承諾每年分紅“不高于××%”，這就是說必須把××%以上留下來，這就是個矛盾了。雖然我們當時沒有承諾，現在看我們基本上做到了這個目標。所以說，沒有承諾的事情不等于是沒辦法做的事情，這一目標達到后，銀行的抗風險能力更強了。像這樣一些理念的沖撞并非不是好事，通過不斷地溝通，不斷地努力探索，總會找到一個滿足各方需求的平衡點，即便這個點不是很精確。

答：財務總監與經營者之間的關系有一點要明確，你是來打工的還是來共事的。如果是共事的，我想兩者都應該以守法為基礎，剩下的就是溝通的問題。

答：老板跟財務總監之間的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股東的利益一致，那么矛盾就會比較少。我們是一家小公司，發展得非常快。我們用一種“集權”的方式解決了股東利益跟管理層之間的矛盾。管理層有很大的股權，他本身就是公司很重要的股東，他最大的利益就是跟股東的利益一致。所以，財務總監和總經理不會有根本性的矛盾。一些小矛盾還是有的，因為會計本身有一定的靈活性，他可能會要求你用一種比較有擴展性的政策去做，有時候也希望用一種比較保守的方式去做，這就要跟他溝通和協調。

答：很多企業的財務總監有點像消防隊員，往往是在救火。其實，他應該是防患于未然，他不是純粹來救火的，他應該預見到子公司或者母公司將來要出現的問題，要預見到兩個月以后、十個月以后甚至十八個月以后公司在資金運作上的一些情況，這個時候給老板、給管理層一個建議。給老板的建議是一個什么東西，是長篇報告，是計劃書，還是很簡單的ABC選擇題。很多老總需要的只是一個選擇題。你給他ABC選擇，告訴他A的結果，有多大收益，B的獲益是多少，C的獲益是多少，我們應該怎么做。你要讓老總覺得你給他的東西是一個最好的、最光明的一條道路，慢慢地他就會聽一些你的建議。

財務總監的職責不是做賬，而是要參與公司的經營決策。作為一個專業人士，你要與上級溝通，因為他們可能來自于非財務專業，你怎么把財會方面的一些法規跟他們解釋，讓他們理解。在這個過程中，別指望解釋一次老板就能聽懂或者接受，但是一定要解釋。以后如果發生了這樣的事情，老板自然會想到你解釋的東西是對的。

對于你的下級，作為一個財務總監應該有絕對的權威，你應該是所有財務人員的老師，他們遇到所有的問題你都能幫他們解決，這樣可以做到承上啟下的作用。

問題之二：怎么找錢、怎么花錢

問題：金融機構所承擔的風險主要在哪里?中小企業融資應該通過什么樣的渠道?

答：我們屬于中小企業，就融資難的問題想請教黃行長。銀行所承擔的風險，跟企業有關，金融機構的呆賬率較高，是不是主要集中在大型企業，或者說是國有企業?我個人認為，中小企業的還款率，或者說給銀行貸款所帶來的資金風險應該相對比國有企業、大型企業低一些，但是中小企業一直被融資難所困擾。我曾經在一家凈資產只有10億的公司做財務，但它可以貸到8、9億的資金。所以我認為，銀行對中小企業的條件非常苛刻。那么，金融機構所承擔的風險主要在哪里?中小企業融資應該通過什么樣的渠道?

解決方案

答：大家都說找錢難，我是找要錢的人而且又讓我放心的人難。有一個問題要說明一下，東南亞金融危機以前，我們產生的一些不良資產確實大多是以前的國有企業造成的。現在來看，銀行增長的一些新的不良資產，就不能這樣說了。銀行的不良資產并不分國有的還是民營的。如果說找錢難，我覺得沒有資本是無法借錢的。如果沒有資本也可以借錢，沒有錢的人也可以買股票，那么市場經濟就搞亂了。所以企業必須把你的財務安排好，銀行才放心。另外，還要看你整個產業鏈的趨勢。就是說，有的企業現在資本金比率很低，但是也可以借到錢，因為其產品生命期長;有的企業產品生命周期很短，很難預測它產業鏈將來的趨勢如

何，借錢就很難。還有，你不要指望在短期內抱一個“金娃娃”。要長期合作，慢慢積累。想在短期內發一個大財，可能就隱藏了很大的風險，對企業、對銀行都不是件好事。答：對于中小企業貸款，并不能把眼睛只盯在銀行上，還要通過多種渠道。

答：企業和銀行是朋友的關系，談朋友有一個戀愛過程，有一個蜜月過程，然后發展到以后還會有一個嬰兒出來，這就是你的資金來源。所以我們跟銀行打交道從來不急于求成。我對所有的銀行朋友都這樣說，我認識你第一年從來不跟你要貸款的，認識第二年以后我們是不是可以發展，在發展過程中遵循這樣的原則，就是我困難的時候你幫助我，銀行困難的時候我幫助你，這樣“患難見真情了”，雙方就會溝通得更好。

答：中小企業要想貸款找不到路，而銀行要想把錢貸出去也找不到合適的企業，雙方都是提心吊膽，什么原因呢?我感覺都是心理作用。以前人們認為國有企業是很可靠的，現在發現國有企業也不可靠。所以說按照所有制來劃分可靠性不是辦法，解決問題的主要渠道就是溝通。銀行要有辦法使企業了解游戲規則，企業也需要了解、掌握這些游戲規則。問題之三：會計合理性與合法性不統一

問題：老板認為，沒有收到錢為什么還要交稅?我只能解釋說，既然要按照完工比例確定收入，就要交，他覺得不合理。

答：對于會計處理合理性與合法性統一的問題一直困擾著我。比如會計收入的確認，我們的財務按照會計準則，應該按照完工比例確定收入，但是往往出現這樣的問題，在工程的進度達到一定比例的時候，老板覺得工程應該往前趕，這樣按照比例我們的收入確認就高了。實際上，收款和實際的完工比例金額是不同步的，這牽扯到了稅收問題、資金流量問題等。老板認為，沒有收到錢為什么還要交稅?我只能解釋說，既然要按照完工比例確定收入，就要交，他覺得不合理。但是《會計法》就是這樣規定的。所以會計處理合法性與合理性不統一的矛盾的確存在。

解決方案

答：我們碰到好多會計信息不對稱問題、會計造假問題，甚至講到會計造假到底是誰的責任。其實好多財務人員他不想造假，誰讓他造假呢?從這個問題來講，會計是有藝術性的，有很多的可選擇性，里面的彈性很大。但目前的問題就是，造假實際上是把它變成了魔術，魔術就是眼睛一眨就沒有了。

財務總監比CEO在財務問題上更精通，所以這個角色應該是企業的戰略伙伴。我們國家以前走過以生產為中心、以質量為中心、以營銷為中心，最后可能市場經濟發達了，到一定程度就是以會計、以財務為中心。因為企業最終目的就是要增加盈利，而其在整個運行過程中都是財務的問題，會計的問題。

CEO是站在CEO的立場上，所以有時候可能要求我們的財務人員在確認收入的問題，甚至在貨物的計價、資金的問題上都動動腦筋，使他在任的期間把利潤做大、做好等等。問題在于，財務總監要按照《會計法》、按照會計準則來做，CEO對這個問題考慮得不全面。所以還需要多對老總們講一講有關會計的法規和財務會計準則之類的問題，多溝通才會有收獲。

第二篇：文化建設三件事

文化建設三件事

字號:小中大| 打印 發布: 2009-3-18 17:05作者: 郭劍來源: 北大縱橫查看: 31次開門七件事，柴米油鹽醬醋茶。在我看來，文化建設實際上是要做三件事情。一是系統化、規范化建設。這涉及到對企業文化建設意義的認識和理解。企業文化建設的首要意義在于有效統一組織意志，企業文化建設的過程在很大程度上是組織成員在反復的思考、討論、質疑、激辯中形成組織共識的過程，因而系統化、規范化是企業文化建設的首要任務。企業家在系統化、規范化建設過程中發揮著不可替代的重要作用，企業家的價值理念、戰略思考、思維方式、行為模式是形成企業價值體系的重要源泉，當然必須在得到組織成員廣泛認同的基礎之上。任何優秀文化的形成都不會是完全自發的，強勢領導人在文化建設中的強力推動作用不可或缺。

二是制度化、流程化建設。制度化、流程化是企業文化建設能否真正落到實處而不是流于形式、能否真正長久立住而不是曇花一現的關鍵所在。文化建設當然屬于柔性管理的范疇，但文化建設的真正落地和取得實效卻離不開剛性制度、流程的約束和支持。實踐中經常見到的是，企業特別是一些國有企業往往將文化建設理解成意識形態的內容，脫離于企業經營管理的制度和流程體系之外。可以武斷一點地說，如果制度化、流程化的工作做不好，企業的價值理念體系最終不能同企業的制度流程體系有效對接，不能同每位員工的績效評價和激勵機制有效對接，這樣的文化建設必然遭致失敗。

三是灌輸和養成。企業文化建設根本上要通過影響和改變組織成員的思想意識、思維模式、行為方式而發生作用，離開在灌輸和養成上至為艱辛、至為艱難且百折不撓、持之以恒的努力，企業文化建設只能成為一句空談。這也正是企業文化建設成功者寡、失敗者眾的重要原因之一。想想文化建設做得最好的是一些什么組織？學校、軍隊、宗教組織。沒有什么訣竅，有的只是強力而持續的培訓和灌輸。文化本身沒有對錯之分，沒有好壞之分，不同的組織具有不同的使命和信仰，同一組織在不同階段的價值理念也會發生變化，關鍵在于有沒有強力的灌輸和養成機制，有沒有在灌輸和養成上不懈的艱辛努力。

第三篇：讓招聘官最頭疼的面試

學生求職讓家長陪同、簡歷花哨亂注水、“投霸”海量投簡歷，成了今年讓招聘單位頭痛不已的“三大怪”。

面試頻頻遇家長

“我這哪是招員工啊，簡直就像是幼兒園招生，好多學生都是帶著幾名家長來面試。”回憶起上周的一次 面試 過程，天津金一國際貿易有限公司人力資源部趙天海部長哭笑不得地說。今年不少公司面試不得不采取“封閉式”，就是因為很多家長的過度干預。有的家長做得很“到位”，一直等到下班，攔住面試考官拉關系。“我們家孩子倍兒老實，不會說話，可他很優秀、很懂事、很努力……”、“經理啊，我們想請您吃個飯，表表心意……” 這樣做能幫助順利面試嗎？

簡歷花哨還注水

“我真不知道現在的學生怎么想的，把簡歷搞這么花哨，這么夸大其詞有什么好的。”開發區一家大型合資企業的人力資源總監劉旭伍表示，他收到的一些簡歷竟厚達二十多頁，更有男生“附贈”flash光盤，女生送藝術照、寫真集的。成功面試的關鍵還是實力的，注水的話很容易露出破綻的。

簡歷上信息的“注水”問題，也或多或少反映了如今大學生的誠信問題——畢業論文還沒寫，簡歷里就已寫“獲得碩士學位”;同時兼任若干個民間組織的“主席”、“秘書長”;一位還沒畢業的計算機專業本科生，竟自稱當過某公司的“技術總監”，仔細一問才知道那是一家只有六個人的作坊小廠。

“投霸”一問三不知

令用人單位煩惱不已的，還有大學生“廣撒網”、“地毯式”的投簡歷方法。這類“投霸”在被問及對應聘單位或應聘職位有什么了解時，給出的回答大多是避實就虛的答案。更有甚者，很“誠實”地告訴面試官，“我投的簡歷太多了，投的什么職位自己也忘了”。

過好面試關專家支三招兒 先給考官“相相面”

怎樣盡可能給考官留下好印象呢?南開大學就業指導中心主任劉月波說，不妨從一進門開始，利用短短幾分鐘給你的考官“相相面”。一般坐在中間的面試官是有決定權的。從面試官的衣著打扮、年齡性別、辦公室布置、待人接物等方面獲得直觀信息，大致判斷他的性格喜好。劉主任提醒面試者，不妨把考官當作我們生活中的朋友，放松心情。“如果你正在侃侃而談時，面試官的目光已經轉向別處，或者隱隱流露出不耐煩，那么你不如適當縮短你的發言時間，多留點時間給對方提出下一個問題。”

自我介紹：1+1+

如何在自我介紹時給考官留下深刻的印象?劉月波將自我介紹概括為3個話題：“我是誰”、“你是誰”和“我找你做什么”。

首先，用最簡單的話說明白自己的姓名、學校和專業等;第二，簡要介紹你所了解到的該公司的基本信息;第三，用最簡單的言語表達自己愿意成為該公司的一員，并為公司帶來效益，使自己獲得發展。不少人容易走進誤區，要么大段大段地介紹自己獲過哪些獎、參加過哪些課外實踐，要么激動萬分地演講開來，更有甚者還采用唱歌等表演方式來展示自己的文藝特長，這些都大可不必。

陳詞不需太過“激昂”

在如今流行的“群面”陣勢里，十幾名甚至幾十名應聘者，按照劃分好的小組，針對相關話題展開討論。劉月波認為這往往是展示應聘同學個人才能和思路的重要時機。“不要不說話，我們可以準確精煉、平和從容地闡述自己的觀點。當討論時撞擊出思想的火花時，也可以充分表達與眾不同的見解，但不要為了引人注目作無謂的爭辯，甚或狡辯。無論是企業還是事業單位，對應聘者團隊意識和合作能力越來越重視，鋒芒畢露有可能讓大家反感。”

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第四篇：財務總監最重要的工作

財務總監最重要的工作

一、內部生產運營管理

1、建立或完善企業的內部控制制度

通過制定各業務流程合理的工作程序及內部控制程序，確保公司所有業務在確定的風險框架內運行；

2、建立健全全面預算管理體系 構建符合公司實際情況的全面預算管理體系，組織編制全面預算，以預算目標對日常生產經營活動要素進行控制并對相關事項進行預警；

3、建立完善的經營業績綜合分析體系 通過財務管理向各項業務提供及時準確的反映、客觀經濟的分析，尋找企業運營中的存在問題或者說機會，全面提高各業務層次的效率和效益，或者說提高企業的經營安全系數，遠離風險……

4、建立完善的績效評估體系

把績效管理與公司的戰略和總體經營計劃緊密聯系起來，充分調動各方面的積極性和責任感，形成科學合理、與薪酬掛鉤的績效考核機制，通過提高員工的積極性，使員工提高業績，推動公司整體業績的提升，從而實現公司的總體營運計劃。

二、資本市場運作

主要包括投資者關系管理、銀行融資、證券市場融資，以及確保公司狀況符合監管要求等。

要搞好公共關系，正確、準確地向市場推介公司；要正確、準確、及時地將從市場獲得的信息，反饋到公司管理層，并落實到自己的管理之中；要正確、準確地管理市場預期。

三、企業稅務管理

對企業的納稅進行規劃，既要合理避稅又要兼顧稅局的監管要求，爭取稅務部門的支持。合理平衡稅負，減少涉稅風險，為企業的長期發展壯大提供合適的稅務監管環境。

第五篇：管理者的三件事

管理者的三件事

一個企業的中高層管理者，要完全履行好自己的管理職責的話，要認真抓好三件事情，一是策略，二是用人，三是日常管理。

首先講一講“策略”。

作為現代管理者，面對競爭對手，關鍵的問題是要在觀念上求變，充分重視每一個競爭對手，謀定而后動。孫子曾說過：“先勝而后求戰”，這里所說的勝就是“策略”。策略對每一項工作、對每一個人來說都是至關重要，策略決定方向，方向確定使命。

作為領導者必須是個善于用全腦思維的人，所謂的領導者，他與普通人肯定是不太一樣的，一方面他要能集中優勢兵力，正面進攻；另一方面他更是能出奇制勝，側翼進攻；還有一方面他必須善于嚴謹的管理與執行，另一面他更善于感性的領導與激勵。孫子還講過“凡戰者，以正合，以奇勝”，這里所說的正與奇，就是說領導者善用左腦與右腦辯證統一的關系，延伸到實際工作生活中來講，就是講：凡事都要多用心用腦，只要用心謀劃、善于思考，想出有預見性與前瞻性的主意與策略來，那么你就一定能比別人高于一籌，出奇制勝，戰勝阻力，取得勝利。這就叫“策略”。

其次是“用人”。

人的因素是一切事物成敗的決定性因素。毛主席曾說過：“世間一切事物中，人是最可寶貴的，只要有了人，什么人間奇跡都能創造出來。”同樣一隊人馬，如果領頭的是一個善于用人的“狼“，那么這個團隊就會是狼的團隊，就會戰無不勝；相反，如果領頭的是一個不善于用人的“羊”的話，那么這個團隊將會不堪一擊。

在現實中要用好人，就必須注意以下幾點：一是識人；二是選好人；三是激勵人；四是培養人。培養好下屬是每一位領導者的職責，也是領導者減輕工作負擔的一個有效手段，同時領導者必須對自己團隊的人力資源進行有效地規劃，做好人才的儲備工作。

第三件事就是“日常管理”。

日常管理是一個很廣泛的概念，也是平時檢驗真功夫的工作，日常管理工作有四個基本環節：安排計劃、指導監督、動態檢查和目標考核。

有很多的人是計劃高手，這是好事,但如果再好的計劃，不去執行或者執行不到位，或者根本不去檢查考核，這樣再漂亮地計劃也白搭。有的人是監督的高手，因此而讓手下人感覺很煩，但是手下人常常執行也就會相對地到位。動態檢查是個發現問題、分析問題與解決問題的過程，動態檢查最忌諱走過場。最后的考核是對員工現有勞動的檢驗和評價。日常管理是和風細雨，它沒有“策略”和“用人”的跌宕起伏，但日常管理是基礎工作，是根基。

如果你做好了以上三件事情，那么你就是一個合格的、完全履行管理職責的領導管理者。如果哪一天你很悠哉，并能有效地掌控每一個環節,而且業績直線上升、工作也很順利時，說明你是成功的領導管理者；否則，如果你起早貪黑，忙碌個沒完，整天背著個滅火器，像個救世主，這恰恰是一個領導管理者失敗的表現。