第一篇：對調味品銷售人員業績考核和薪酬的幾點思考

對調味品銷售人員業績考核和薪酬的幾點思考

一、前言

銷售管理中銷售人員業績考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我們不需要太多的理論的闡述說明。我們用下面這個故事就能很恰當地說明這兩個制度的重要性。幾年前，一個偶然的機會，筆者與江西某制藥公司的銷售人員在一家賓館認識并共處了幾天，這位銷售人員給筆者詳細介紹了他們公司的業績考核體系和薪酬體系以及由此帶來的市場上的和銷售隊伍內部的沖突，也發泄了他對公司的不滿，他的不滿表現在行為上是消極怠工和“吃里扒外”。自那時候起筆者便非常關注銷售管理制度中的業績考核制度和薪酬制度方面的問題，也有意地從企業的銷售管理者、銷售人員和相關文獻中更多地搜集了這方面的資料。筆者希望通過本文的論述，能較精練地對銷售人員業績考核制度和薪酬制度的基本內容予以表達，同時對當前在這個問題上的的做法加以評論。

二、銷售人員業績考核制度和薪酬制度的基本內容

業績考核和薪酬計算是不同但又密切相關的概念，因此我們把兩個概念放到一起進行穿插性的、綜合性的分析是可行的。當今，企業對銷售人員的業績考核主要是對容易量化的定量指標進行考核，并以此為基礎計算薪酬，而對定性指標的關注較少。

（一）對銷售人員業績考核是銷售管理中的重要內容，我國目前大多數企業在對銷售人員業績考核時的基本做法主要注重可量化指標的考核，可量化的考核主要可分成非定額考核和定額考核兩種。非定額核的基本做法是按銷售人員的實際銷售額（或量）來衡量業績，即按賣出的數量或總額來進行考核，也就是按絕對數考核；定額考核的基本作法是給每一個銷售人員制定一個基本銷售額（或量）即定額，銷售人員業績的衡量更注重以超過基本銷售額部分來計算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區域、產品線、人口統計特征、宏觀經濟環境等的具體情況。

（二）銷售人員業績考核制度是薪酬的基礎。不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬制度。銷售人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加業績提成加獎金制，其中最經常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關注的是業績提成方案的設計，業績提成的計算方法是與業績的定量考核方法聯系在一起的，在實際管理中，提成大致有三種：

1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；

2、分段遞增提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累進法；

3、分段遞減提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎，也有的公司則以總的銷售業績作為分段提成的基礎。

三、對銷售人員業績考核制度和薪酬制度的評論和建議

經過實踐調查和理論上的邏輯推理，筆者對上述業績考核制度和薪酬制度有一些想法和建議，現將這些看法表述如下，以供討論：

（一）只對易量化指標進行的定量業績考核導致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平。只

對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核的優點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標沒有納入業績考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的業務員比一個年銷售額低的業務員的業績考評結果要好，從而收入也要更高。但是，這種考核方法的缺點是明顯的。譬如，如果銷售額高的銷售人員所服務過的客戶的滿意度低的話，那么與其說該銷售人員的業績水平高還不如說他在破壞公司的市場基礎。再加上不滿意顧客的“廣播效應”，我們更可以認為顧客滿意度低而年銷售額高的銷售人員是有害于公司的。同樣，有些銷售人員的推銷能力雖然差一些，但他的市場觀察能力要強一些，能為公司提供準確的、及時的、高質量的市場信息，所以對這一部分銷售人員使用定量的考核方法也是有問題的。

可見，對業務人員的業績考核應該結合采用定量與定性的指標，對定量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然后加權計算，評定業績考核等級。當然，這樣一來，薪酬的計算可能會更復雜從而難以在實踐中操作。因此，我們認為可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分地決定獎金額。當然，這只是一個建議，也許有更好的方法，但不管怎樣，基本的原則是將定性的因素納入業績考核體系，并且能對薪酬計算產生影響。

（二）在定額考核與非定額定額考核從定量的業績考核通常結果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經濟環境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果，因而只能依靠歷史數據的經驗估計加以測算。譬如：某啤酒公司在上海市場業務員的銷售定額一定比長沙市場的業務員的銷售定額是高還是低，我們只能通過歷史數據和最新的信息資料加以分析才能確定。其實，諸如此類問題，在實際工作中都是難以解答的問題。

（三）實踐中通常的定量業績考核實際上是建立在銷售額指標上的。筆者認為，即使不考慮定性指標的考核問題，這種定量考核的指標設置也是有問題的。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率有一定關系，所以對銷售額指標的關注是很自然的。但我們認為，業績考核體系的設計不僅要考慮銷售額指標，而且也要考慮利潤率指標。利潤率指標可以用“（某業務員銷售收入-某業務員推銷費用-已銷售產品的成本）/某業務員銷售收入”來表示）。也就是說，我們既要考慮業務員的推銷效率問題，也要考慮業務員的推銷效益問題。這樣我們可以解決“假如有甲乙兩個銷售員，年銷售額相同但甲的費用是乙的費用的2倍，我們的業績考核體系如何識別兩個業務員的優劣呢？”等問題。可見，業績考核體系由定量指標和定性指標構成，其中定量指標主要包括銷售額和利潤率，定性指標主要包括顧客滿意度、反饋信息的質量水平等。

業績考核制度將會對薪酬制度產生影響，其中的銷售額指標和兩個定性指標在薪酬計算上的運用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤率指標在薪酬計算上具有可操作性呢？筆者認為，將利潤率指標轉化為銷售定額和推銷費用定額。利潤率指標在薪酬制度中的具體運用可轉化為：實際推銷費用小于推銷費用定額的，按差額的一定比例計算為銷售人員的收入；實際推銷費用小大于推銷費用定額的，按差額的一定比例從銷售人員收入中扣回。

（四）薪酬制度的業務提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業績考核方法相對應的。總額（量）直線提成法背后的理論基礎是基于如下假設：所有銷售人員銷售每一單位產品所付出的努力是相同的，而不管銷售區域、產品線等是否相同。顯然，這個假設是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實踐中都是不可取的。

分段提成法一般與定額業績考核方法相對應，這種方案背后的理論基礎是假設：如果銷售區域、產品線等銷售人員以外的因素不同，那么銷售人員所銷售的每一單位產品付出的努力是不同的。當然，對每一單位產品分別確定提成比例顯然不現實，所以實踐中采用分段確定提成比例的辦法來達到可操作性的目的，同時也達到對真實情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。

分段遞增提成背后的理論假設是：假定銷售人員銷售產品時，銷售每增加一單位產品，邊際努力是遞增的，對銷售人員來說，也就是邊際成本遞增，并且認為這種邊際努力遞增是由產品本身的特點和某類產品的銷售具有自動的反規模效應來決定的。

分段遞減提成背后的理論假設是：假定銷售人員銷售產品時，銷售每增加一單位產品，邊際努力遞減，對銷售人員來說，也就是邊際成本遞減，并且認為這種邊際努力遞減是由產品本身的特點和某類產品的銷售具有自動的規模效應來決定的。

對于分段遞增提成和分段遞減提成兩種方法，我們在理論上作出的這種解釋的可靠性和科學性，其實我們無從證實。不過我們從中可以看出，在銷售管理實踐中，提成方案究竟應該如何設計，應該具體情況具體分析，問題的解決可能最終來自于實踐的摸索而沒有現成的理論模式可套用。另外，提成的基礎是否扣除定額部分關系到對定額思想的貫徹是否徹底，顯然，不扣除定額的分段提成是違背定額思想的，一般不宜采用。

第二篇：對銷售人員業績考核和薪酬的幾點思考

對銷售人員業績考核和薪酬的幾點思考發表時間： 2005-1-8

一、前言

銷售管理中銷售人員業績考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我們不需要太多的理論的闡述說明。我們用下面這個故事就能很恰當地說明這兩個制度的重要性。幾年前，一個偶然的機會，筆者與江西某制藥公司的銷售人員在一家賓館認識并共處了幾天，這位銷售人員給筆者詳細介紹了他們公司的業績考核體系和薪酬體系以及由此帶來的市場上的和銷售隊伍內部的沖突，也發泄了他對公司的不滿，他的不滿表現在行為上是消極怠工和“吃里扒外”。自那時候起筆者便非常關注銷售管理制度中的業績考核制度和薪酬制度方面的問題，也有意地從企業的銷售管理者、銷售人員和相關文獻中更多地搜集了這方面的資料。

筆者希望通過本文的論述，能較精練地對銷售人員業績考核制度和薪酬制度的基本內容予以表達，同時對當前在這個問題上的的做法加以評論。

二、銷售人員業績考核制度和薪酬制度的基本內容

業績考核和薪酬計算是不同但又密切相關的概念，因此我們把兩個概念放到一起進行穿插性的、綜合性的分析是可行的。當今，企業對銷售人員的業績考核主要是對容易量化的定量指標進行考核，并以此為基礎計算薪酬，而對定性指標的關注較少。

（一）對銷售人員業績考核是銷售管理中的重要內容，我國目前大多數企業在對銷售人員業績考核時的基本做法主要注重可量化指標的考核，可量化的考核主要可分成非定額考核和定額考核兩種。非定額考核的基本做法是按銷售人員的實際銷售額（或量）來衡量業績，即按賣出的數量或總額來進行考核，也就是按絕對數考核；定額考核的基本作法是給每一個銷售人員制定一個基本銷售額（或量）即定額，銷售人員業績的衡量更注重以超過基本銷售額部分來計算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區域、產品線、人口統計特征、宏觀經濟環境等的具體情況。

（二）銷售人員業績考核制度是薪酬的基礎。不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬制度。銷售人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加業績提成加獎金制，其中最經常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關注的是業績提成方案的設計，業績提成的計算方法是與業績的定量考核方法聯系在一起的，在實際管理中，提成大致有三種：

1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；

2、分段遞增提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累進法；

3、分段遞減提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎，也有的公司則以總的銷售業績作為分段提成的基礎。

三、對銷售人員業績考核制度和薪酬制度的評論和建議經過實踐調查和理論上的邏輯推理，筆者對上述業績考核制度和薪酬制度有一些想法和建議，現將這些看法表述如下，以供討論：

（一）只對易量化指標進行的定量業績考核導致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平。只對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核來自： 作者： 瀏覽次數：42的優點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標沒有納入業績考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的業務員比一個年銷售額低的業務員的業績考評結果要好，從而收入也要更高。但是，這種考核方法的缺點是明顯的。譬如，如果銷售額高的銷售人員所服務過的客戶的滿意度低的話，那么與其說該銷售人員的業績水平高還不如說他在破壞公司的市場基礎。再加上不滿意顧客的“廣播效應”，我們更可以認為顧客滿意度低而年銷售額高的銷售人員是有害于公司的。同樣，有些銷售人員的推銷能力雖然差一些，但他的市場觀察能力要強一些，能為公司提供準確的、及時的、高質量的市場信息，所以對這一部分銷售人員使用定量的考核方法也是有問題的。

可見，對業務人員的業績考核應該結合采用定量與定性的指標，對定量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然后加權計算，評定業績考核等級。當然，這樣一來，薪酬的計算可能會更復雜從而難以在實踐中操作。因此，我們認為可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分地決定獎金額。當然，這只是一個建議，也許有更好的方法，但不管怎樣，基本的原則是將定性的因素納入業績考核體系，并且能對薪酬計算產生影響。

（二）在定額考核與非定額定額考核從定量的業績考核通常結果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經濟環境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果，因而只能依靠歷史數據的經驗估計加以測算。譬如：某啤酒公司在上海市場業務員的銷售定額一定比長沙市場的業務員的銷售定額是高還是低，我們只能通過歷史數據和最新的信息資料加以分析才能確定。其實，諸如此類問題，在實際工作中都是難以解答的問題。

（三）實踐中通常的定量業績考核實際上是建立在銷售額指標上的。筆者認為，即使不考慮定性指標的考核問題，這種定量考核的指標設置也是有問題的。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率有一定關系，所以對銷售額指標的關注是很自然的。但我們認為，業績考核體系的設計不僅要考慮銷售額指標，而且也要考慮利潤率指標。利潤率指標可以用“（某業務員銷售收入—某業務員推銷費用－已銷售產品的成本）/某業務員銷售收入”來表示）。也就是說，我們既要考慮業務員的推銷效率問題，也要考慮業務員的推銷效益問題。這樣我們可以解決“假如有甲乙兩個銷售員，年銷售額相同但甲的費用是乙的費用的2倍，我們的業績考核體系如何識別兩個業務員的優劣呢？”等問題。可見，業績考核體系由定量指標和定性指標構成，其中定量指標主要包括銷售額和利潤率，定性指標主要包括顧客滿意度、反饋信息的質量水平等。

業績考核制度將會對薪酬制度產生影響，其中的銷售額指標和兩個定性指標在薪酬計算上的運用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤率指標在薪酬計算上具有可操作性呢？筆者認為，將利潤率指標轉化為銷售定額和推銷費用定額。利潤率指標在薪酬制度中的具體運用可轉化為：實際推銷費用小于推銷費用定額的，按差額的一定比例計算為銷售人員的收入；實際推銷費用小大于推銷費用定額的，按差額的一定比例從銷售人員收入中扣回。

（四）薪酬制度的業務提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業績考核方法相對應的。總額（量）直線提成法背后的理論基礎是基于如下假設：所有銷售人員銷售每一單位產品所付出的努力是相同的，而不管銷售區域、產品線等是否相同。顯然，這個假設是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實踐中都是不可取的。

分段提成法一般與定額業績考核方法相對應，這種方案背后的理論基礎是假設：如果銷售區域、產品線等銷售人員以外的因素不同，那么銷售人員所銷售的每一單位產品付出的努力是不同的。當然，對每一單位產品分別確定提成比例顯然不現實，所以實踐中采用分段確定提成比例的辦法來達到可操作性的目的，同時也達到對真實情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。

分段遞增提成背后的理論假設是：假定銷售人員銷售產品時，銷售每增加一單位產品，邊際努力是遞增的，對銷售人員來說，也就是邊際成本遞增，并且認為這種邊際努力遞增是由產品本身的特點和某類產品的銷售具有自動的反規模效應來決定的。

分段遞減提成背后的理論假設是：假定銷售人員銷售產品時，銷售每增加一單位產品，邊際努力遞減，對銷售人員來說，也就是邊際成本遞減，并且認為這種邊際努力遞減是由產品本身的特點和某類產品的銷售具有自動的規模效應來決定的。

對于分段遞增提成和分段遞減提成兩種方法，我們在理論上作出的這種解釋的可靠性和科學性，其實我們無從證實。不過我們從中可以看出，在銷售管理實踐中，提成方案究竟應該如何設計，應該具體情況具體分析，問題的解決可能最終來自于實踐的摸索而沒有現成的理論模式可套用。另外，提成的基礎是否扣除定額部分關系到對定額思想的貫徹是否徹底，顯然，不扣除定額的分段提成是違背定額思想的，一般不宜采用。

八種壞習慣阻礙成功！發表時間： 2005-1-8

在工作當中，每個人都有自己的行為習慣，但有些壞習慣會成為你實現目標的障礙。下面是八種職場常見的壞習慣，雖然它們不像酗酒和吸毒具有那么明顯的破壞性，但絕對會阻礙你取得事業的成功。

一，辦事拖拉。一名信奉完美主義的美術設計師總是很晚才交上作品，但他沒有意識到，準時與作品質量具有同等的重要性。在現代企業，每個人的工作往往要等到前一個人完成其分工部分后才能開始。如果你在競爭中拖拖拉拉，其他人就不再依賴你，甚至開始怨恨你、拋棄你。來自： 作者： 瀏覽次數：59

二，準備不足。你所賣的東西一定就是人家想買的嗎？除非你詳盡調查市場，否則那種思維只會帶來失敗。一根制作精良的馬車皮鞭算是個工藝品，掛在居室內想必也不錯，不過倘若你的顧客對馬和馬車沒什么愛好，就別老提你的馬鞭。

三，不能堅持到底。一名相當成功的健身俱樂部經理告訴我，他不再參加管理講座了，盡管講座講的東西很好，但要員工去執行新規定卻很少奏效。我的看法是，如果新技術確實很重要，經理人就應當拿出足夠時間來設法實現這些目標。

四，不吸取教訓。成功人士之所以成功，不在于他們比其他人犯的錯誤更少，而在于他們不重復過去的錯誤。從錯誤中學到的東西常比成功教我們的更多，犯了錯卻不吸取教訓，白白放棄如此寶貴的受教育機會實在可惜。在你從錯誤中學習之前，你必須承認犯錯，不幸的是許多人拒絕認錯。

五，有能力，無魅力。隨著年齡的增長，人們更喜歡和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些腦瓜聰明卻不可一世的人。我認識一位絕頂聰明的管理咨詢師，他因為不擅人際交往而一再失敗，對此他還牢騷滿腹：“請根據我的成績來評判我，別在意我的態度。我可不是那些馬屁精。”他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜須拍馬。以他的能力和資質完全可以登上成功之舟，可是他卻失之交臂。

六，當老好人。如果你總是為了取悅他人而唯唯諾諾，最后你反而會失去人們的尊敬。當你失去他人的尊敬后，要想重新獲得就很難。偶爾在與你持不同意見的人面前說不，同時保持彈性并能堅持工作，也是獲得尊敬的方法。有位獵頭公司管理人經常對應聘者說“不”，因為人們對拒絕的反應，最能表現出他們是否具有領導才能。

七，不切實際的幻想。當分不清理想與現實的區別時，失敗的陷阱差不多就布好了。重組公司是合理的，但一下子達到許多目標是不切實際的。洛杉磯一家文具店既在調整銷售，又修改公司流程，同時還改變了退貨政策。盡管這些措施都很必要，但6個月后，這家商店申請了破產。

八，用人不當。一家五金連鎖店的“好人”老板聘用了一名他認為“強硬”的首席運營官。老板最大的錯誤在于，把頑固不化與堅持原則混為一談。最后，老板被迫解雇了這名運營官，但此時好幾名高級職員已經離開企業。世界上確實存在著壞人。假如你給了他們發揮的機會，最后吃虧的只能是你自己

組織內溝通的藝術發表時間： 2005-1-10

一、溝通的技巧

一般而言，具有高EQ與前瞻性的領導者和組織成員在面對反彈與批評時大多能保持開放的心胸，綜合好奇心、同理心與學習心，并認為有爭議才能刺激改革與創新。任何公司內部必然有雜音、因此，部門主管或會議領導人必須融合所有的雜音成為和諧的曲調，公司也不能太和諧，必須亂中有序才不致削弱企業的競爭力。本節將介紹幾種化解溝通沖突的技巧，分述如后（McLagan, 1996）:

(一)語氣和緩平靜

在一般會議或溝通場合，當意見不同時，場面往往較為火爆；此時，當事人應該盡量以平靜而緩和的語氣說話，其目的是希望減少受到現場情緒與氣氛的影響。如果意見不同的一方能語氣緩和，對方無形中會受到影響，當爭論持續時，不致流于口舌之口爭，較能針對主題來表示意見，減少人身攻擊。

(二)保持心胸開放

當議場或溝通雙方爭辯時，對方的意見往往很刺耳或被視為無稽之談。此時，當事人一定要忍耐，切忌因沖動而反擊。當別人在批評時，心里雖有反擊與憤怒的情緒，此時應使用同理心或好奇心，告訴自己來自： 作者： 瀏覽次數：17

對方只不過是在發泄心中困擾，能說出來反而好，并且自問自己能從其中學到什么經驗或感覺。

(三)多傾聽少說

聽是一種單純的生理現象，傾聽則是由大腦來解釋并參考過去的經驗以了解訊息的行為。善于傾聽的人，往往會表覝出一種輕松而留神的心態，所謂輕松是指傳遞出愉快的訊息，留神是指很在意對方的諮話內容，善于傾聽者所呈現出的動作是：身體微傾向對方、正向對方、眼神的接觸、適時發問、精確的反映出對方的內容、反映出說話者當時的情感。

(四)提出自己的經驗

在爭辯中若能以自己的經驗為出發點，提供個人本身相類似的經驗給對方參考，同時鼓勵大家提出個人的經驗，則將有助于化解互相指責的惡性循環，運用實際的案例支持自己的看法。

(五)用辭清晰而明確

在爭辯時模擬兩可的用辭往往更易造成雙方的誤會；因此，如何使用最明確的字眼來表達自己的立場，往往較能取得對方的信賴，在自重之際也尊重別人。降低沖突的可能性。

(六)適切表達自己的情緒

很多人在爭論中不敢說實話主要是怕激怒別人。然而，短暫的怒氣有時可以讓對方知道自己的關切與重視。只要不涉及人身攻擊則火爆產生的負面；影響就會降低。藉由憤怒表達自己強烈的感受亦可偶爾用之。也就是所謂的君子之怒，發而中節。

二、溝通的原則

許多行為學家均強調三種溝通的基本態度：真誠、非占有的愛以及同理心。真誠是指忠于自己的觀念與感情；非占有的愛是強調接納與尊重別人；同理心，則是以別人的立場來看事情。現在針對這三項內涵分述如后(Rothwell, 1992)：

(一)真誠－－是指個人能夠誠心的體驗并表達自己的感情。

一般人習慣于隱藏自己，因而無法了解自己，也無法真正的別人相處融洽。前加州柏克萊大學校長田長霜先生強調，「真誠待人、勤奮做事」，就是主張以真誠為出發點的重要性。

基本上，一般人若希望能做到凡事真誠待人，有三項要素必須先認清：

(1)了解自己：

了解自己雖然這是件不容易的事，但只要能用心去做，還是可以逐漸感覺 出自己的心理狀態，例如，有些人很喜歡打電動玩具，其原因可能只是為 了消除寂寞；有些人有工作狂，真正的原因可能只是覺得自己太渺小，無 足輕重之故。因此，唯有當自己能真正認識自己，才能知道自己的需求，或想做什么事。

(2)接納自己：

是能在認清自己的優缺點后，能夠進一步欣賞并發揮自己的優點，管理自己的短處但不一定要改正自己的短處。如果長期忽視自己，覺得自己不好、有罪惡感，則很難與人平起平坐，適時的表達自己的意見。

(3)表達自我：

當自己感到有話要說，而且能將自己的思想與感情適當的表達出來；例如，成功時，顯現出自己的喜悅；做錯事、勇于承認，悲傷時，不壓抑自己的感受等等。

二)非占有的愛－－是指同事愛，也訧是以耐心、公平、愛心去對待別人。

非占有的愛有三項原則：

(1)愛不等于喜歡：

有些人你并不喜歡他們，但是仍然可以愛他們，換句話說，仍然很公正、有耐心的關懷或對待別人。在某些時間，或某些事情，你可以回避，這也是所謂意志的愛；但是在平時，處事待人應盡量公平公正。

(2)適當的接受：

接受不等于同意或允許，我們可以接受別人的情緒但不同意其行為，例如，媽媽對名綺說：「你可以生氣，但不可以打弟弟」，有些人天生較 受歡迎，或較能接受別人，有些人則否。雖然每個人都有偏好，但只要我們能加大接納的尺度，就可以比較容易接受別人的較特別的言行舉止。

(3)尊重別人：

愛不能侵犯別人的隱私，不可過分要求別人。要使人感覺受尊重，首先應讓別人擁有保留自己不想說的權利，鼓勵別人說出自己想講的事。

(三)同理心－－同理心并不表示同意，而是一種了解別人感覺的能力。

同理心并不包含情的成分；因此，彼此之間還是有距離，以免過分投入反而無法成事。同理心是指能夠理解造成情況的因素，當你發出這個訊息后，別人會覺得被接受與了解。

三、溝通的層次

臺北亞都飯店總裁嚴長壽先生認為溝通有三個層次：

(一)對上溝通首重培養默契

(二)對下溝通要聆聽部屬的聲音

(三)平行溝通的藝術則在于忘掉自己

(一)對上溝通首重培養默契

在對上司的溝通方面，最好是以提出問題的方式，詢問主管對某方案的看法，以了解公司的政策或立場，聽了之后復述一遍，并且在其中加入自己已經思考過的意見，并詢問主管對自己所提意見的看法。換句話說，一個成功中級主管，在與主管溝通前應該將任何可能解決問題的方法都先想過，并分析不同方案的利弊得失，最后提出自己的建議，征詢主管的意見與裁定。

(二)對下溝通要聆聽部屬的聲音

在對部屬的溝通方面－－

首先是指令要明確，同時必須讓部屬有發表意見的機會。因此，在傳達決策之際，一定要對任務或工作加以分析說明。

其次，也必須能代表部屬傳達在執行時可能遭遇的阻力或困難，也就是將員工的反應告訴老板。如果員工越級報告，往往只是表達自己工作上看到的單向問題，缺乏整體的認識，或是立場有偏。因此，若有越級報告的情況發生，主管應就已知的背景向員工說明。

再者，中階主管也要培養與部屬之間的默契。

(三)平行溝通的藝術則在于忘掉自己

至于與同階或平行職務的同事溝通時，就必須無我，忘掉自己，不要硬想把自己的想法強求別人接受。如果能揣摩對方的立場，以同樣或并排的角度來看問題，再加自己的觀點，如此才容易獲得共識，達到溝通的效果。

本節所介紹的溝通與化解沖突技巧，三種溝通原則與溝通的三層次，不僅在工作上或會議上的溝通有效，亦可適用于日常生活待人處事如下(表 1)。

一般而言，善于溝通的人對于不滿會用建設性的方式來做反應，其方式包含：避免不必要的沖突，響應別人有意的挑釁但不會記在心上，確切的表明自己的立場。一般管理者多半希望塑造組織和諧的形像，深恐對立或不滿的聲浪會造成失控，結果遂造成所謂的妥協，也就是所有人都不滿意的解決方案。其實，行政主管或管理者若是一昧的壓制或反對不滿的聲音極易造成員工強烈的挫折感或憤恨不平的心理。

因此，在工作上的爭議或沖突產生時，若能運用本文所介紹沖突化解技巧與溝通原則：語氣和緩、心胸開放、多聽少講、適切表達并確認溝通的對象，則一定會對雙方的互信、互助的議事態度有所幫助。

第三篇：銷售人員銷售業績考核規定

銷售人員銷售業績考核規定:

1.區域經理的等待遇包括：基本工資+通訊費+提成獎勵

A.基本工資1500元/月，如果新員工上崗一個月內未開發一個客戶那么工資按照80%發放，第二個月還未開放一個客戶，那么工資按照60%發放并予辭退。

B.手機通訊費補助300元/月。

C．每開發一個新客戶并訂貨回款按4%的比例提成，除首單外客戶回款按照2%比例提成。

如果公司開訂貨會或推行大的訂貨政策那么提成原有提成比例的80%計算。

2.市場督導的待遇包括：基本工資+通訊費+提成獎勵。

A.基本工資1000元/月，如果新員工上崗一個月內跟蹤服務的客戶沒有回款那么工資按照80%發放，第二個月跟蹤的客戶還沒有回款，那么工資按照60%發放，并予辭退。

B．手機通訊費補助200元/月。

C．例：(a)客戶月回款在1萬元以下沒有提成。

(b)客戶1 萬元以上的按照1。5%提成。

(c)回款2萬元以上按照2%提成。

(d)回款在4萬元以上按照2。5%提成。

(e)回款6萬元以上按照3%提成。

第四篇：銷售人員業績考核方案

業務員業績考核方案

為鼓舞銷售人員工作熱情，提高工作績效，積極拓展市場，促進公司產品的營銷，維護公司的正常發展，特制訂本方案。

本方案采用定性與定量相結合的方法，用公平、公正、合理的方式來評估考核公司各營銷人員，以提倡競爭、激勵先進、鞭策落后。

一、營銷人員的底薪

公司營銷人員的薪資構成主要是底薪+業務提成+績效獎金。

底薪是維持業務員基本生活保障和開展業務工作所必須的支出。底薪的確定可以由公司和營銷人員協商確定并實施，并作為以后新進業務員的底薪標準。

二、業績考核辦法

本業績考核辦法分為月度考核、季度考核和考核三項。

（一）月度考核

1，業務員月度業務指標的制定

業務員每個月都應該制定自己的業務計劃，根據公司本月的營銷目標，設定本月的業務量。公司根據業務員設定的業務量，結合公司本月的營銷目標確定本月度每個業務員的基本業務指標。

基本業務指標是每個業務員必須完成的業務量，是業務員獲得基本底薪的必要條件。業務員只要完成基本業務指標量的80%以上，才可以獲得基本底薪。沒有達到基本業務指標量80%，只能獲得80%的底薪。

2，業務員完成當月基本指標量，除全額享受底薪外，還可以獲得提成，提成計算以業務員開發的客戶當月酒水進貨額度為準，提成額度為普通酒水產品進貨額度的1.5%，紅酒進貨額度的3%。超出基本業務指標量部分，普通酒水提成2%，紅酒提成3.5%。未完成基本業務指標量的80%以上的，當月沒有提成。

3，基本業務指標量是指：開發新客戶的數量，包括餐飲、團購、婚宴、下線批發商等較大量的采購者。而個人的大宗購買不再此列。而提成按照客戶的消費額度來結算。新客戶的消費額按在年底統一結算，所以業務員的提成也是在年底統一結算。

4，業務員開發的個人大宗購買，在完成基本業務指標量的前提下，也可以享受提成，提

成額按照該客戶總消費額的提成，統一年末結算。

5，一些不確定的變數

A業務員本月有已經達成意向的客戶，但尚未正式確定的B業務員本月花費相當大的精力完成了一個重量級客戶，沒有精力開發其他新客戶的 C業務員本月有其他突發情況不能完成任務的針對以上情況，公司不應以單月的成績來評定業務員的業務水平。

（二）季度考核

1、季度考核的目的季度考核是在月度考核的基礎上，針對業務工作的特點而設立的。由于營銷工作很多時候不能明確的按月計算，為了公平公正起見，也為了更好的激勵營銷人員，充分發揮業務員的能力，所以季度考核就有了存在必要。三個月也是對業務員的基本考核期限。

2、季度考核辦法

季度考核主要是將季度內三個月份的基本指標加權，再綜合每個營銷人員該季度內每月業績和總的業績，確定營銷人員的考核成績。

3、季度考核等級及獎懲

? 季度內三個月都完成基本指標的，評定為合格。

? 季度內三個月有一個月未完成，但總體完成的，評定位合格。

? 季度內三個月有兩個月未完成，但總數完成的，評定為合格。

? 季度內三個月都完成基本指標，并有1-2個月超額完成的，評定為良好。

? 季度內三個月都未完成的，評定為不合格。

? 季度內三個月都超額完成的，評定為優秀。

公司對不合格營銷人員，將予以解聘。對良好和優秀等級業務員予以獎勵。獎勵辦法如下：

1，良好等級的營銷人員，獎勵 2，優秀等級的營銷人員，獎勵 3，根據具體的業務完成量，確定獲得“季度明星營銷人員”榮譽的人選。

（三）年終考核

年終考核是總結一個營銷工作開展的重要工作。年終考核主要是在季度考核的基礎上，綜合本四個季度的考核情況，結合營銷人員的其他表現，對營銷人員的工作作出一個綜合評分，以此作為年終提成和獎勵的主要依據。

1、年終考核的等級劃分

? 每個季度都評定為合格的，年終評定為合格。

? 一年內有1個季度為良好或者優秀，其余為合格的，年終評定為合格。

? 一年內有2個季度為良好或者優秀，其余為合格的，年終評定為良好。

? 一年內有2-3個季度為優秀，其余為良好的，年終評定為優秀。

? 一年內有3個季度為良好，其余為合格的，年終評定為良好。

? 一年內4個季度都評定為良好的，年終評定為優秀。

? 一年內4個季度都評定為優秀的，年終評定為“超級明星”

......如此等等，就是按照一年的綜合表現，確定等級。

2、年終考核的獎懲措施

A年終本提成全部兌現，每個月應得的提成額度累加。（也可以按季度發放）B年終獎金與年終考核等級掛鉤，等級高獎勵多。

（四）非營銷人員的業務提成公司鼓勵員工為公司多開發業務，非營銷人員在完成本職工作的情況下，也可以從事業務開發工作，也可以獲得提成，提成額為業務總金額的。單筆單提，同時計入個人工作成績考核。

以上考核辦法既適用于單個業務員，也適用于對營銷小組的考核（小組內部的具體考核辦法和小組成員自己制定并報公司備案）。主要是針對基層的營銷工作而設立的，針對營銷領導層的考核不在此列。

三、營銷工作開展的費用補貼

營銷人員開展營銷工作，必然會產生一些列的費用。這些費用是應該由公司承擔的。一方面公司可以以實報實銷的方式補貼營銷人員，一方面也可以在營銷人員底薪中體現，根據公司的實際情況，結合營銷工作開展的需要，參照同行的制度，制定業務工作開展的補貼額。

四、試用期營銷人員的薪資

營銷人員的試用期一般為三個月，試用期營銷人員的底薪為，試用期內沒有提成。在試用期內完成公司指定的任務的，轉為正式員工。試用期表現優異的，可以提前

轉正，并給予一定獎勵。

五、其他與考核相關的事項

（一）營銷人員工作失誤的判定和措施

營銷人員在工作中由于自身的原因導致的業務流失、泄露商業秘密、公司形象受損、公司蒙受損失等情況，一方面要采取果斷措施挽回損失，一方面要追究責任。判定損失的要素主要有：

? 營銷人員自身原因還是公司原因？

? 業務流失量

? 損失程度

? 不良的社會影響和業內影響

從以上幾個方面來判定的責任。一旦造成損失，公司應綜合該營銷人員的工作業績和損失情況作出處理意見，并允許營銷人員有補救的機會。

出現失誤及時補救，盡快總結，避免再次出現同樣的問題。

（二）營銷人員作息考勤管理及其他

營銷人員應嚴格遵守公司的各項規章制度，也是年終考核的依據之一。

1、營銷人員休息時間的規定

根據國家法律法規和公司的實際情況，公司營銷人員每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情況可予以調整。

2、出勤管理

每天在早上八點半以前到公司報到，下午五點半為正常下班時間。下班之前需回公司報道，因開展業務需要，需在業務場所滯留，須當日說明。對于沒有來公司報到且沒有說明者，予以處罰。

3、請假管理

營銷人員有事需請假，需提前向公司說明，并填寫請假單報總經理批復，或者事后補辦請假手續。如不說明的，按曠營銷人員工處理，予以處罰。曠工超過3天/月，公司將予以解聘。

4、營銷會議制度

? 每天一次晨會，每天八點半到公司報到后即由營銷總負責人組織召開，簡單交流

上一天的工作和當天的工作。

? 每月一次工作總結會，總結當月工作，核定營銷業務的完成情況，制定下月計劃。

? 針對一些重要業務項目，可召開業務專題會，探討攻堅戰術。

5、營銷人員工作計劃及總結制度

每個營銷人員都應真實記錄自己每天的工作情況，每月做一次工作，并提出下月工作計劃，以正式文本形式交公司營銷總負責人。公司對營銷人員的工作總結和計劃作出批復。

6、客戶信息匯總制度

營銷人員在公司工作期間開發的客戶都屬于公司所有，每一個營銷人員應將開發的客戶資料制成客戶資料表，以電子文本形式交公司備案。

第五篇：銷售人員薪酬設計

銷售人員薪酬設計

一、適用范圍：

公司簽訂正式勞動合同的銷售人員

二、薪酬設計：

1、月薪=基本薪酬（基本工資+績效工資）+津貼+各項補助或福利+銷售提成2、年薪=月薪總和+績效獎金（按年發放）

三、具體分析：

公司銷售人員按職位等級可分為：初級銷售人員、中級銷售人員、高級銷售人員和總監。假定個人任務額（年）分別為： 50萬元、200萬元、300萬元和500萬元。按以上薪酬計算方法可得：

初級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1100元）+績效工資（800元*績效考核系數））+津貼（0元）+各項補助或福利(400元)+銷售提成（超額部分*1%）中級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1500元）+績效工資（1000元*績效考核系數））+津貼（300元）+各項補助或福利(500元)+銷售提成（超額部分*1.5%）高級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（2000元）+績效工資（1300元*績效考核系數））+津貼（700元）+各項補助或福利(800元)+銷售提成（超額部分*2%）總監：月總薪酬=基本薪酬（基本工資（3000元）+績效工資（1700元*績效考核系數））+津貼（1200元）+各項補助或福利(1000元)+銷售提成（超額部分*3%）注：

1、上述薪酬為稅前收入

2、績效獎金和銷售提成是在完成銷售額度的前提下才有的，且績效獎金在年底一次性發放發放

3、績效工資=績效工資基數*績效考核系數

4、各職位月工資總和分別加上對應的績效獎金即為該職位的年薪