第一篇：酒店管理核心問題.doc

酒店管理的核心問題

酒店管理是指酒店管理者用現(xiàn)代化的方法使其下屬各盡其職，使整個酒店能夠正常運營。如客房部經理的職責就是要使客房部的員工把客房的清潔服務工作做好，前廳部經理的職責就是安排前廳員工的接待工作，而銷售部經理則要把酒店的客房、宴會、會議、娛樂和健身設施的銷售工作做好。

這里特別指出的是：不是管理者自己直接去把工作做好，而是使其下屬把工作做好。因為管理者自己沒有這么多精力去做好這么多具體工作。酒店管理者要使下屬把工作做好，自己必須做好下列九個方面的工作：

１.資產管理英倫國際廚師培訓學院

經營管理酒店就是在使顧客滿意的前提下去謀取利潤，那么作為酒店管理人員就要知道：酒店這一資產經營的設施、設備的標準和服務的要求、設施及設備的采購、安全、維護、更新的要求等。

假如你是一位前廳部經理，你就應該懂得前廳應該有些什么樣的設施與設備，如總臺、電話房、預訂室、行李房、保險箱、大堂經理辦公桌椅、賓客休息座和衛(wèi)生間等。你就應該懂得前廳門廳每天提供的應接服務時間應該多長，按照我國旅游涉外酒店的星級評定標準，三星級酒店需要提供門廳應接服務，其服務時間是每天１６個小時，四星級與五星級酒店的服務時間都是２４個小時。事實上，按照國際酒店業(yè)的管理經驗，從晚上１２點開始到清晨５點，由于沒有飛機航班起落，進店與離店的客人很少，因此，這時一般不需設門廳應接人員。顯然，每一個酒店管理者，至少應該知道自己管轄的部門的酒店資產的經營、管理和服務的需求。２.計劃管理英倫國際廚師培訓學院

酒店計劃管理就是指酒店管理者規(guī)劃在未來一段時期內做什么，誰去做，如何去做。

在酒店管理中，要么是事先、主動地去進行計劃管理，要么是事后、被動地去進行問題管理，即危機管理。顯然，后者是不可取的。如酒店著火了，才去建立酒店防火安全系統(tǒng)，才去教導公關人員如何掌握消極防范的公關技術，即阻止新聞媒介的報道，以消除不利的公眾影響，這就為時太晚了。

只要存在一種大家執(zhí)行統(tǒng)一意志的團體，這種團體就可稱為組織。酒店公司就是一批人像一個人一樣承擔責任和行動的法人組織。酒店組織管理實際上就是對酒店這一組織所承擔的任務在全體成員之間的分工合作進行管理，目的是完成酒店組織所承擔的任務。

酒店組織管理經常涉及到酒店機構（部門）的設置、崗位的設置，包括明確各種機構和崗位的責任、權力、相互關系的規(guī)章制度的制定等。

４.人事管理英倫國際廚師培訓學院

人事管理的工作有：確定酒店每一部門和崗位所需要的員工數(shù)量，挑選錄用員工，將合適的員工分配到合適的崗位上去，培訓員工，對員工進行日常管理，其中包括對員工的工資管理、評估考核管理和獎懲、晉升、辭退等管理。

５.溝通管理英倫國際廚師培訓學院

溝通就是指信息傳遞與反饋的雙向交流。酒店管理者需進行有效的指揮與指導，所要做的就是處理信息，做出決策。信息的獲得就是通過有效的溝通從上級獲得更多的支持，同級的默契合作以及下級的理解與幫助。

６.協(xié)同管理英倫國際廚師培訓學院

在酒店日常工作中，在員工與員工之間，員工與管理人員之間，賓客與員工之間，經常產生意見不一致的情況，甚至因此發(fā)生沖突。

協(xié)調管理就是指酒店管理者及時地發(fā)現(xiàn)和分析多種沖突的性質、類型，并選擇正確的方法及時加以解決。如國際酒店制定賓客投訴處理的程序和員工抱怨處理程序等。

７.動力管理英倫國際廚師培訓學院

動力管理又叫激勵管理，它是指一名酒店管理者要創(chuàng)造出使他的下屬愿意不斷地全力去工作的態(tài)度與行為。美國假日酒店集團的格言之一是“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，沒有使員工滿意的工作場所，也就沒有使顧客滿意的享受環(huán)境”，這說明員工的滿意、員工具備積極工作的動力和行為與顧客的滿意這三者有密切的聯(lián)系。每一個管理者都要注重動力管理。８.預算與財務管理英倫國際廚師培訓學院

不少酒店管理者認為，預算與財務管理是財務部門的事，與自己無關，這種觀點是十分錯誤的。因為，只要是涉及到用人、用物，就涉及到用錢，而每一個酒店管理者即使沒有直接支配錢的權力，至少都擁有支配人和物的權力，因此每一個管理者都直接或間接地和資金的收支預算及管理有關，都必須參與收支的預算與財務管理。

預算就是指每一個酒店管理者對計劃工作所將產生的收入與支出以及最終損益的估算，每一項工作都需要有預算，這樣就可以做到更好地減少支出，增加利潤。

財務管理就是通過酒店的財務報表，如酒店的經營情況表或損益表，對實際財務收支狀況與預算，即計劃的收支標準進行比較分析，由負責收支的各級管理者發(fā)現(xiàn)存在問題，找出問題原因和解決辦法，來對收支進行有效的控制。

９.經營管理英倫國際廚師培訓學院

從管理學角度看，上面所說的幾個方面的內容一般都屬于酒店內部的管理工作，酒店經營的概念要比酒店管理的概念大，它除上述管理的內容外，還包括：酒店的投資與經營形式的選擇，對酒店產品、價格、銷售渠道、促銷方式和廣告、公共關系與公共宣傳的系統(tǒng)管理，以做到始終使酒店有大量顧客，在滿足顧客需要的同時，獲得長期的滿意的利潤。

經營管理方面的原理和方法，對正置身于改革開放及與國際經濟接軌大潮中的我國酒店業(yè)高級管理人員來說，尤為重要。如上海新錦江大酒店，一開始就選用合資經營形式，從開始獲利起，就獲得了第一年免征企業(yè)所得稅，第二年和第三年減半征收企業(yè)所得稅的優(yōu)惠。合資以后，為了解決還本付息和籌資發(fā)展新產業(yè)的問題，又采用了改制股份制（發(fā)行Ａ股和Ｂ股）的經營形式。這樣，一方面把還本付息的資金風險轉移到了投資者身上，另一方面，又籌集到了更多的資金，可去發(fā)展其他產業(yè)。

三、酒店管理的意義與功能英倫國際廚師培訓學院

酒店管理中，特別強調從管理中求效益，科學的管理可以在以下方面促進企業(yè)效益的提高：第一，科學的管理意味著首先要有一個科學的組織設計。組織設計是為組織目標的實現(xiàn)服務的，是以自己的生產特點、人員實際能力作為基本的考慮依據。科學的組織設計可以使組織形式與企業(yè)的運作需要達到最佳的契合，可以通過科學地、合理地組織設置減少不必要的管理層次，避免人力資源的浪費和提高管理工作效率，從而為企業(yè)獲得最佳效益奠定基礎。

第二，科學的管理意味著要在企業(yè)中建立起具有自己特色的“經營管理人格化模式”。在以勞

動密集型為特點的酒店業(yè)，人是企業(yè)的核心，人也是產品的核心，人的行為直接成為了酒店產品的一部分，能否使每一個人的行為與酒店行為模式相吻合就成了影響酒店產品質量的關鍵。但是，酒店中的每一個人都有著自己的行為特點，要使得酒店中的每一個人都能夠按照一個統(tǒng)一的行為模式來從事自己的工作，酒店就必須具有一個統(tǒng)一的行為模式和支持這種行為的理念模式。科學的企業(yè)管理就在于第三，科學的管理將以明確組織中每一個人的“責權利”作為管理的基礎，只有具備了這樣一個基礎，酒店中的每一個人才可能各司其職，才會有真正的工作動力，人力資源的效益才可能得到正常的發(fā)揮。

第四，科學的管理就在于要明確一個企業(yè)管理的基本準則，使得企業(yè)的所有活動都在一個共同的準則指導下進行，避免各自為政和自以為是，這是建立企業(yè)正常秩序的一個基本的前提。有了這樣一個基本的前提，企業(yè)中方方面面的工作就可以有序地進行，避免互相推諉和扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高管理的效率，為企業(yè)創(chuàng)造管理的效益。

第五，科學的管理可以克服人為經驗的局限性，把眾人的經驗統(tǒng)一到一個科學和標準的模式上來，有利于保障和促進企業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)的各級管理人員能夠做到不斷超越自己，引導企業(yè)不斷地走向發(fā)展和壯大。

四、酒店設備的管理英倫國際廚師培訓學院

１.酒店的功能

酒店有兩種基本功能：

一種是它作為企業(yè)的經濟功能。這就是要在滿足顧客需要，不斷維持與擴大客源量，提高客源質量的同時，使酒店的長期利潤最大化。如國際著名的酒店集團希爾頓公司在指導其經營的使命書中明確指出：希爾頓的產品是它的活動計劃、服務與設施，它們必須被設計與經營得能始終滿足顧客的需要，具有良好的質量。同時，該使命書指出：利潤是衡量其是否很好地、很有效率地為賓客服務的最終尺度，因為這是為酒店生存與發(fā)展所必需的。

另一種是它作為產品的效用功能。這就是要在合理的價格與成本限制下，盡可能多地滿足不同目標顧客的各種欲望，解決他們的各種需求問題。

２.設備的選購原則

設備的選購工作很重要。選購設備時出現(xiàn)失誤，不僅會給以后的使用、維修帶來不便，還會增加許多費用支出，影響酒店的經濟效益。選購設備時應注意：

（１）增效原則

選購設備時首先要堅持需求第一的原則。對于酒店產品生產的辦公質量、辦公效率的提高來講，選購某種設備是否必要，要看它能否改進產品、提高質量、增加新的服務項目，達到增強安全性、降低成本、提高勞動效率的效果。

（２）賓客需求原則

設備的豪華、舒適、完善程度，不僅與酒店的等級相適應，還要與服務項目的等級相適應。在考慮設備的等級性時，還要考慮設備的實用性。凡是直接或間接為客人享用的設備，要以滿足客人的生活需要為主，同時根據酒店的等級和服務項目的等級，提供相應的享受成分。而且，酒店的設施與服務特點、酒店的星級主要取決于目標客源的需求問題。

如團體和零散的觀光者，由于忙于游覽風光，晚上希望能在大浴缸里洗一個舒適的澡，好好睡一覺。由于他們已經很疲倦了，往往對健身房和迪斯科舞廳沒有強烈的欲望，對商務中心和

行政樓層也沒有需要。因此適合這類客源的酒店酒店只要三星級就夠了。而商務旅行者對商務中心和行政樓層的需要卻很強烈，因此適合這類客源需要的商務酒店需要達到四星級和五星級。度假休養(yǎng)者，一般是父母攜帶小孩一起度假，因此健身、娛樂設施既要考慮大人的需要，又要考慮小孩的需要。既要有大人的深水游泳池，也要有小孩的嬉水娃娃池，還要為小孩提供專門的照看服務。不但要有戶外休閑設施，還要有戶內休閑設施，這是為了在下雨天也能為度假者提供游樂處。由于旅游勝地度假者的停留時間往往在一周左右，度假者要節(jié)約每天的支出，因此適合這類客源的旅游勝地的酒店達到三星級就夠了。

（３）節(jié)能性與方便性相結合原則

酒店的生產性設備、電器設備，每天要消耗大量能源，選購設備時必須考慮節(jié)能效果，這樣才能保證節(jié)約成本，提高經濟效益。

選擇的設備要易于使用，易于修理。供客人直接使用的設備，應不需要什么專業(yè)知識和復雜的操作。節(jié)能性與方便性常常是分不開的，便于使用和維修的設備工作效率可以提高，能耗也就可以降低。

（４）設施的確定與季節(jié)性相結合原則

酒店業(yè)的經營有季節(jié)波動性。我們知道，我國旅游業(yè)的季節(jié)性分為淡季１２月、１月、２月、３月，平季４月、７月、８月、１１月，旺季５月、６月、９月、１０月。不同季節(jié)每天平均住酒店的人數(shù)是不同的。如珠海一家“食海鮮、享受大自然”的海邊度假酒店，旺季是７月、８月和９月。在旺季每天平均有５００名度假者過夜，其余月份都是淡季。在淡季，每天平均只有２００人來過夜。這家酒店客房間數(shù)到底按旺季需求量５００人來確定，還是按淡季需求量２００人來確定？顯然，保守的經營戰(zhàn)略是按淡季需求量２００人來確定，這可以保證全年平均客房出租率超過１００％，或者也可按略高于淡季需求的數(shù)量來確定，這里的關鍵點是要保證設施的全年平均利用率高于保全盈利所要求的利用率，或達到利潤最大化所需要的利用率。酒店設施數(shù)量的確定，一般應以全年每天平均需求量來確定，保證年平均設施利用率超過６０％。如遇到淡旺季需求量差距很大的話，保守方式是按淡季需求量定，也可按平均需求量定，在旺季時可采用其他機動性設施來彌補：如將辦公室臨時改作客房，或使用帳篷酒店等。３設備的日常管理英倫國際廚師培訓學院

（１）資產管理的具體工作

①做好設備分類編號，建立設備技術檔案。

酒店設備種類繁多、更新周期各不相同。為了便于統(tǒng)一管理，工程技術人員和財務人員共同為設備分類編號，建立設備技術檔案。

分類編號沒有統(tǒng)一的規(guī)定和要求，一般采用三節(jié)號碼，第一節(jié)號碼標明設備的種類，第二節(jié)號碼標明設備所在位置，第三節(jié)號碼標明設備的組內序號，如有附件可用括號內的數(shù)字表示。將設備分類編號后，還要給設備建立臺賬和卡片。臺賬有酒店固定資產收付登記賬，設備臺賬和設備的分類編號臺賬。卡片主要是工程部為設備建立的記載設備型號、性能、參數(shù)等的登記卡。設備技術檔案要分類建立，其內容包括設備名稱、種類、規(guī)模型號、零配件、技術資料和原值、預值使用年限等。設備技術檔案也要分類保管，便于使用過程中維修保養(yǎng)和更換零件時查閱。這些都有利于財務部門正確計算固定資產原值和折舊。

②分級歸口，建立崗位經濟責任制。

酒店設備分散在各部門、班組、環(huán)節(jié)使用，為加強管理，要按部門分級，按種類歸口，劃片包干，將設備的日常管理和使用層層落實，直到班組和個人。同時，要制定各種設備的維修保養(yǎng)規(guī)程，建立維修保養(yǎng)制度。這樣，部門負責日常維護，班組和個人負責日常保管，工程部技術人員負責維修保養(yǎng)，財務人員負責設備價值運轉的考核，與各種設備分級歸口層層落實相配合，建立經濟責任制，使設備始終保持完好，使設備的使用效果得到不斷提高。

（２）維修保養(yǎng)策略英倫國際廚師培訓學院

①制定維修保養(yǎng)計劃。

根據設備說明書和使用手冊，建立每臺設備的保養(yǎng)要求。根據設備保養(yǎng)需要，做出年保養(yǎng)計劃。利用日、周、月保養(yǎng)記錄，落實保養(yǎng)要求和保養(yǎng)計劃。

根據設備技術檔案資料確定計劃期內需要修理的設備名稱、修理內容、時間、工時、所需材料、設備配件及費用等，編制設備修理計劃的程序。每次設備的修理均應做好修理記錄，為日后設備的使用和維修積累資料。

②維護保養(yǎng)。

所謂設備的維護保養(yǎng)，是指設備使用人員和專業(yè)技術人員在規(guī)定的時間和保養(yǎng)范圍內分別對設備進行預防性技術養(yǎng)護，以保持設備完好，減少修理次數(shù)和費用開支。酒店一般建立四級保養(yǎng)制度。

第一級：日常保養(yǎng)。以操作人員為主，每天在工作中進行，也稱例行保養(yǎng)。第二級：一級保養(yǎng)。以操作人員為主，維修人員為輔。

第三級：二級保養(yǎng)。以維修人員為主，操作人員參加。

第四級：三級保養(yǎng)。以工程技術人員為主，對設備的主體部分進行解體檢查和調整，更換達到規(guī)定磨損限度的零件，以確保設備使用安全。

第二篇：虛擬團隊管理的核心問題

文章標題：虛擬團隊管理的核心問題

虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現(xiàn)。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分

了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛(wèi)心理和行為，建立良好的信任合作關系。虛擬團隊管理的核心問題就是信任的建立和維系。

一、信任對虛擬團隊管理的重要性[xiexiebang.com文章-www.tmdps.cnxiexiebang.com，一站在手，寫作無憂]

所謂虛擬團隊，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務而產生的互動。它盡管不一定要依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但是它是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊的不同之處在于虛擬團隊使用通訊技術加強聯(lián)系，跨越時間、空間以及組織的邊界進行共事。虛擬團隊利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等技術實現(xiàn)基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。因此，與傳統(tǒng)團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系。

在以3C(即：消費者consumer，變革change，競爭competition)為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時、靈捷、彈性的回應，不斷地進行變革和創(chuàng)新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經濟全球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經被打破，也就是說，競爭正在進入利益共享的合作競爭(cooperation)的時代。因此，虛擬團隊必須是高度適應性的社會組織，能夠面對各種復雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進行合作，從而使雙方受益，通過相互學習，使得雙方的能力和技巧都大有長進。與競爭對手組建虛擬團隊進行合作和與來自同一組織的成員組建虛擬團隊進行合作相比，會遭到更多與信任有關的問題。不論是定點跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統(tǒng)的定點團隊需要更高的信任度。由于團隊成員之間缺少每天面對面進行交流和互動的機會，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等遠距離的聯(lián)系方式代替了團隊成員之間面對面的互動，由此會產生不信任感。

信任是組建虛擬團隊必不可少的一個組成部分。從廣義來看，信任是對一個人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實踐經驗，不論這種經驗是多么短暫或長久。信任感的重要性呈現(xiàn)在團隊的整個生命周期過程中：(1)虛擬團隊的組建需要信任才能起步；(2)信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；(3)虛擬團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任(或缺乏信任)將會繼續(xù)流傳。虛擬團隊必須在發(fā)展的每一階段都高度關注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會大大提高。缺乏信任則會使跨組織、遠距離團隊的形成和維系更加困難

總之，對信息時代的網絡工作和虛擬團隊而言，信任是實現(xiàn)高效生產“不可或缺”的重要因素之一。

二、虛擬團隊信任的來源

虛擬團隊主要由三個部分構成，即人員、目標與聯(lián)系。“人員”在所有團體和階層中都存在。“目標”則將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同愿景的任務是真正的目標。“聯(lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動關系，這些聯(lián)系使團隊不斷展現(xiàn)出活力。虛擬團隊的這三個要素，提供了信任的來源。

1．信任人員。信任人員以及他們的能力，是產生信任的第一種途徑。在以任務為導向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個人誠實和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執(zhí)行目標的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點，就必須對組織進行重新構建，例如改變過去任務層層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng)造更多的價值。

虛擬團隊與傳統(tǒng)的面對面團隊相比，需要花更長的時間來建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進行面對面互動的時間。另外，由于通過網絡來傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認為一個人僅通過屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離

第三篇：虛擬團隊管理的核心問題

虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現(xiàn)。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛(wèi)心理和行為，建立良好的信任合作關系。虛擬團隊管理的核心問題就是信任的建立和維系。

一、信任對虛擬團隊管理的重要性

所謂虛擬團隊，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務而產生的互動。它盡管不一定要依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但是它是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊的不同之處在于虛擬團隊使用通訊技術加強聯(lián)系，跨越時間、空間以及組織的邊界進行共事。虛擬團隊利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等技術實現(xiàn)基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。因此，與傳統(tǒng)團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系。

在以3C(即：消費者consumer，變革change，競爭petition)為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時、靈捷、彈性的回應，不斷地進行變革和創(chuàng)新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經濟全球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經被打破，也就是說，競爭正在進入利益共享的合作競爭(cooperation)的時代。因此，虛擬團隊必須是高度適應性的社會組織，能夠面對各種復雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進行合作，從而使雙方受益，通過相互學習，使得雙方的能力和技巧都大有長進。與競爭對手組建虛擬團隊進行合作和與來自同一組織的成員組建虛擬團隊進行合作相比，會遭到更多與信任有關的問題。不論是定點跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統(tǒng)的定點團隊需要更高的信任度。由于團隊成員之間缺少每天面對面進行交流和互動的機會，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等遠距離的聯(lián)系方式代替了團隊成員之間面對面的互動，由此會產生不信任感。

信任是組建虛擬團隊必不可少的一個組成部分。從廣義來看，信任是對一個人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實踐經驗，不論這種經驗是多么短暫或長久。信任感的重要性呈現(xiàn)在團隊的整個生命周期過程中：(1)虛擬團隊的組建需要信任才能起步；(2)信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；(3)虛擬團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任(或缺乏信任)將會繼續(xù)流傳。虛擬團隊必須在發(fā)展的每一階段都高度關注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會大大提高。缺乏信任則會使跨組織、遠距離團隊的形成和維系更加困難

總之，對信息時代的網絡工作和虛擬團隊而言，信任是實現(xiàn)高效生產“不可或缺”的重要因素之一。

二、虛擬團隊信任的來源

虛擬團隊主要由三個部分構成，即人員、目標與聯(lián)系。“人員”在所有團體和階層中都存在。“目標”則將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同愿景的任務是真正的目標。“聯(lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動關系，這些聯(lián)系使團隊不斷展現(xiàn)出活力。虛擬團隊的這三個要素，提供了信任的來源。

1．信任人員。信任人員以及他們的能力，是產生信任的第一種途徑。在以任務為導向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個人誠實和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執(zhí)行目標的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點，就必須對組織進行重新構建，例如改變過去任務層層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng)造更多的價值。

虛擬團隊與傳統(tǒng)的面對面團隊相比，需要花更長的時間來建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進行面對面互動的時間。另外，由于通過網絡來傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認為一個人僅通過屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進行驗證。但是，要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。例如：巴克曼化學公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴團隊成員之間的彼此信任以及專業(yè)方面的虛擬交流。

2．信任目標。團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵，是產生信任的第二種途徑。首先全體團隊成員都必須認同組織的目標，并積極參與各項工作以求團隊目標的順利實現(xiàn)。但是，如果團隊目標和回饋系統(tǒng)配合不當，會快速激發(fā)團隊內部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然后以個人業(yè)績?yōu)榛A進行評估和獎懲，這通常會導致不信任現(xiàn)象的發(fā)生。因為團隊是一個整體，其中的任何一個成員都是團隊中不可或缺的組成部分，所以在對團隊進行績效評估和考核時，要做到客觀公正、不偏不倚。當團隊的領導者認識不到、甚至違反公平原則時就會起到負作用。例如：一家大型制藥廠曾經組成跨組織虛擬團隊來研究如何減少開支，但是委員會沒有確定明確的方向，他們所說的和所要的一切就是可以付諸實踐的結果。由于欠缺成功的客觀衡量標準，又沒有建立有效的激勵和約束機制，團隊成員都不愿全力以赴、支持方案。

3．信任聯(lián)系方式。信任信息和信息的來源渠道，是產生信任的第三種途徑。對于以信息技術為平臺和支撐的虛擬團隊來說，應對信息的質和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的信息來進行工作。組織應該對一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個人隱私。組織應該對一些公共信息實行開放式的管理，這是在環(huán)境中培養(yǎng)信任的一種方法。在共享的空間內，片面、不正確、誤導和延誤的信息來源，正是導致不信任產生的根本。如果公司內部各個層次的成員都能獲得財務信息，那么各種職位的成員彼此間應該能夠產生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權，就會提升每個人在團隊中的歸屬感。

三、虛擬團隊信任的建立和維系

美國德克薩斯大學教授斯夫卡·賈文帕曾經說過：“虛擬團隊的信任感往往一開始就建立起來——或者根本就沒有建立起來，但絕對不是經過各個階段逐漸發(fā)展起來的。”因此，團隊成員之間最初的互動是至關重要的。對提高虛擬團隊的效率和增強虛擬團隊的信任感來說，沒有什么比“做好面對面的初創(chuàng)階段”更加重要，正所謂“良好的開端是成功的一半”。在這個階段中，團隊成員可以互相見面、做些團隊的組建工作、確定目標和措施、明確任務和責任。下面將對虛擬團隊的領導人與團隊之間，以及團隊成員之間信任的建立和維系加以重點探討。

1．公開的經常性的互動。這是虛擬團隊的領導人與團隊之間，以及團隊成員之間建立和發(fā)展信任的基礎。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺更像面對面的互動，才有助于建立社交紐帶關系，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時的事情，而是一個長期的過程，信任感長期內前后保持一致、可以事前預料的互動。因此不論是團隊領導人還是團隊成員，如果不能保持前后言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由于初創(chuàng)階段對提高虛擬團隊的效率至關重要，所以從一開始就應該決定將來互動的方法以及步驟，并制定規(guī)范。

2．表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個人都關心自己的利益，但是，如果別人認為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團隊為你自己的目標服務，而不是在為所在團隊、成員的利益服務，你的信譽就會受到損害。

3．欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，作為一名領導首先要樹立榜樣。等著成員真正值得信任后才給予信任，永遠不如一開始就假設他們值得信任那么有效，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。

4．樹立有力的經營道德規(guī)范。經營道德規(guī)范就是指在工作中樹立道德價值觀念。在虛擬團隊中，道德規(guī)范被每個團隊成員理解和內化是十分重要的，因為只有所有的團隊成員都在共同的價值觀念下團結起來，團隊才會朝著更加健康、生產率更高、適應性更強、反應能力更快的方向發(fā)展。

5．團隊領導應具有優(yōu)秀的沖突管理技巧。在虛擬團隊里，像其他任何團隊一樣，如果能夠把沖突處理得好，也能轉化為增強創(chuàng)造力和信任感的源泉。沖突會決定一切，它迫使個人或者團隊審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團隊領導不去管理或不去解決沖突，它便會變得具有破壞性，削弱團隊成員的信心和彼此間的信任感。沖突的解決應包括虛擬團隊的領導人以及團隊成員各方的積極參與。一般來說，解決沖突應包括以下五個步驟：(1)承認有沖突，并且一起確定沖突的性質；(2)從團隊的總體目標和共同愿景來看待沖突；(3)讓每個成員都能陳述自己的觀點并發(fā)表白己的意見和看法；(4)弄清各方的需要以及期望，并進一步了解整個問題；(5)聯(lián)合提出行動方案。規(guī)定解決沖突的程序和步驟對迅速有效的解決沖突有十分重要的作用。

6．團隊成員應具有強烈的個人責任感。也就是說，團隊成員個體對自己的任務以及需要協(xié)同完成的組織目標自覺負責。為了實現(xiàn)這個目標，每個成員都應學會自我管理、自我控制，并具有一定的學習能力。

7．真實誠懇。無論虛擬團隊的領導人還是虛擬團隊的成員來說，這都是影響信任感最重要的變量。信息的共享，公開、誠實的辦公環(huán)境對消除公司的閑言碎語、化解不恰當?shù)姆制缫约耙种乒緝炔康年幹\詭計大有裨益。任何一個人，無論是虛擬團隊的領導人還是虛擬團隊的成員，都不可避免的會犯錯誤。那么在錯誤發(fā)生之后應該怎么辦呢?最好的方法是開誠布公地承認自己的錯誤，而不是佯裝不知，掩蓋過去。掩蓋可能是信任最大的敵人。

8．公平。在進行決策或者采取進行之前，先進行換位思考，想想別人對決策或行動的客觀性和公平性的評價。在對團隊進行績效評估和考核時，一定要做到客觀公正、不偏不倚。

9．處理文化的差異。由于虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤為突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現(xiàn)。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防范心理和行為，從而建立良好的信任合作關系。

10．要為團隊創(chuàng)造社交時間。對于傳統(tǒng)的定點團隊來說，團隊成員之間、以及團隊的領導人與團隊成員之間的信任感日常工作中的交流和溝通。而對于虛擬團隊來說，要進行無拘無束的交流和溝通，就需要更多的思索和創(chuàng)造性。例如：可以將無拘無束的交流和溝通放在視頻電視會議或者電話會議的開頭或者結尾，以無拘束的談話導入，詢問團隊成員的興趣、愛好、身體健康狀況以及家人等等。

總之，在對虛擬團隊進行管理的過程中建立和發(fā)展信任是至關重要的，正如質量管理運動的先驅愛德華·戴明(Edwards Deming)博士所說：“一個系統(tǒng)要想實現(xiàn)效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門、以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每個成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統(tǒng)造成長期的損害。”但是光有信任仍不足以突破重圍，因為組建虛擬團隊的真正目的并不是建立信任，而是獲得附加價值，因此，虛擬團隊的組建能為各方面創(chuàng)造價值就變得非常重要。關于這一點，筆者將在以后的文章中加以探討。

第四篇：論文答辯PPT核心問題

1、Who are you? 標題頁要素： ? 論文題目 ? 答辯學生姓名 ? 導師姓名、職稱 ? 答辯時間

2、What is this about?（可選）題解（內容0-2張片子 時間小于0.5分鐘）： 簡單解釋題目意思

注意不要太沖突于下面的第4部分

例如

論文題目“協(xié)同編輯器Z-Office（Core V1.0）” 那么題解可以采用層層遞進的方式：什么是“編輯器”、什么是“協(xié)同編輯器”、什么是“協(xié)同編輯器Office”的含義、為什么是“協(xié)同編輯器Z-Office”、什么是“協(xié)同編輯器Z-Office（Core V1.0）” 這樣

就把題目的大概講清楚了

3、Where are we? 答辯大綱（內容1張片子 時間0秒）：

應該隨著答辯的進程出現(xiàn)多次

變換主題前重復顯式標明當前的主題 提醒昏昏欲睡或開小差的聽眾:)

4、What am I doing? 論文做的是什么（內容1-2張片子 時間小于0.5分鐘）：

詳細解釋論文做的是什么東東 技術指標等 解決什么問題

描述和解釋這樣的問題

讓聽眾懂得你在解決的是一個什么問題

切忌：講了一大堆背景現(xiàn)狀

卻只有一張片子或者一句話或5秒鐘才講到自己的論文是做什么的

例如：論文是要做電視機

那么在這一部分應該是目標電視機的尺寸、彩色/黑白等等的技術指標設定和解釋 而不是主要當前電視機行業(yè)的的狀況（最多1-2張片子的內容足矣）

5、Why do I do it? 解決這個問題的意義（內容1-2張片子 時間小于0.5分鐘）： 為什么要解決這個問題？類型可以是：科學意義、工程意義、應用意義

如果是科學意義

那么這一部分可以是當前研究狀況和水平要對比于自己所設定的目標解釋

如果是工程意義

突出是正確的方法集成以及對比當前的解決方案

如果是應用意義

講清楚目標應用的真實性

切忌：講了一大堆領域的意義（不是不可以 而是要控制篇幅）

而非自己特定的工作的意義

例如做電視機的例子里：不必要太宣傳電視機對人類社會有多么重要的貢獻 而是要講清楚為什么你要做29in的電視機 為什么你要做黑白的電視機

6、What have I achieved? 論文的結果（內容2張左右片子 時間0.5分鐘）：

這是答辯的最重要提供的內容 針對你的目標問題 你做到的結果如何 結果的水平怎樣等等 如果是科學水平的結果 應該有比較或第三方的評價 如果是工程應用性的結果

應該展示真實的界面和使用過程 用戶的評價

如果有相關的論文發(fā)表或錄用 這也是佐證論文結果的好素材

例如

我完成了一個29吋的黑白電視機 可以收到美國衛(wèi)星的電視信號......7、How do I achieve the results? 獲得論文結果的主要過程（內容5張左右片子 時間1-2分鐘左右）：

這部分要詳細描述關鍵技術點的解決方案、過程和采用的手法等 內容要詳盡 但是表述要簡潔

主要是準備在回答問題的過程中再回過來有機會針對性地解釋

這部分的時間要彈性靈活掌握

根據前面已經花掉的時間、聽眾的興趣反應、還剩下多少時間等等 可以多講 也可以少講

8、What are my contributions? 總結（內容1-2張片子 時間0.5分鐘）：

這部分要不害羞、不夸大地表述論文完成的工作和貢獻

首先是已經完成的工作部分：這比第6部分的內容有不同的側重點 可以包含為了達到論文結果所做的重要工作列表 例如

電視機里處理黑白信號的一塊電路板......其次是論文的價值點：創(chuàng)新點(不能自封 要有證據)或者差異點 或者其它價值點

注意：太謙虛與太自大一樣不可取

9、What will I do if further needed? 展望（內容1張左右片子 時間0.5分鐘左右）：.針對你的具體論文的工作 還有什么可以改進之處 進一步深入工作之處

切忌：表述了你的大領域的展望 而不是你具體工作的展望

10、References（可選）參考文獻（內容1張左右片子 時間0秒）：

枚舉一些權威的文獻

用來佐證你前面的某些重要論斷 主要將會在答辯時候使用

例如：如果你前面說到過 “地球是方的” 那么

顯然你是無法令聽眾信服的 但是

如果你在這里引用說

此話是牛頓和愛因斯坦說的 那么

你的責任就輕了

11、Thanks.（可選）感謝詞（內容1張片子 時間數(shù)秒）：

虛假的過程性的感謝還不如不說

12、Q&A 問題和回答：

在回答問題中：

? 尊重提問者；

? 首先要理解清楚問題 甚至可以多花些時間同提問者交互 以理解問題；

? 回答簡潔 是非明斷

切忌：語焉不詳 蒙混過關

是不知道就是不知道

是考慮不周就承認考慮不周......? 充分利用素材：除了presentation文件外 還可以包括論文的詳細內容 甚至參考文獻的電子檔

總時間控制在6-8分鐘左右

演說是一項重要的社會才能 希望能夠充分利用答辯這樣一次機會 學習和鍛煉一下這方面的才能

For your life this presentation is just an end of a begin instead of a begin of an end!

Enjoy!

知識不僅是指課本的內容,還包括社會經驗、文明文化、時代精神等整體要素,才有競爭力,知識是新時代的資本,五六十年代人靠勤勞可以成事；今天的香港要搶知識,要以知識取勝

第五篇：房地產企業(yè)跨區(qū)域管理的核心問題

房地產企業(yè)跨區(qū)域管理的核心問題

房地產企業(yè)在由“地方走向全國”，進行自己的全國布局的過程中，中小型企業(yè)，由于實力和經驗的欠缺，往往并不順利，而這當中，如何對異地的子公司或項目公司進行管理，是一個比較突出的問題。根據筆者的經驗，房地產企業(yè)跨區(qū)域管理存在的問題集中表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，管理模式如何選擇。管理模式的選擇實際上就是總部和異地子公司權利劃分的問題，什么權利應該由總部控制？什么權利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業(yè)運作效率？

第二，組織結構如何調整。企業(yè)在向異地發(fā)展時，從原來的單區(qū)域單項目（或多項目）管理開始向跨區(qū)域多項目管理轉型，企業(yè)的組織結構如何進行調整，從而適應企業(yè)的不斷發(fā)展？

第三，考核和薪酬體系如何制定。一個項目的成功與否取決于能否找到專業(yè)化的人才，如何建立有效的薪酬激勵體系，吸引并留住核心骨干人員，是一個項目成功也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。

面對這些問題，企業(yè)該如何應對？江蘇現(xiàn)代公司基于對房地產開發(fā)價值鏈的分析，結合集團化管理的咨詢經驗，提出了“區(qū)域開發(fā)管控模型”，有效解決了集權分權、組織架構調整以及激勵體系的問題，得到了南京某大型房地產公司的認同與應用。