第一篇：中小酒類企業生存

中小酒類企業生存之痛

主流媒體的“勢利眼”，消費者的背棄

隨便打開主流電視媒體，我們能夠看到鋪天蓋地的名酒廣告。茅臺、五糧液、青啤等名酒企業輪番上陣，電視廣告充斥消費者眼球，被消費者評頭論足；郎酒、洋河、古越龍山等名酒更是頻繁出現在《新食品》、《糖煙酒周刊》等行業主流媒體上，讓經銷商怦然心動。然而在這些權威主流媒體上，我們很少能夠看到中小酒類企業的身影，同樣在各種公關活動以及媒體訪談場合中，也很少有媒體關注到中小酒類企業的困惑現狀以及未來發展。

為什么呢？主流媒體的“勢利眼”。一方面是因為媒體更多的是從商業運營角度出發，因為拋頭露面的名酒企業是媒體的客戶，“為客戶服務”是媒體的責任和義務所在。中小酒類企業往往沒錢投放廣告，當然媒體本身關注度也就很低；從另外一個層面上，由于中小企業受發展思路的影響，企業領導的根本意識也不愿意和媒體打交道，擔心媒體關注的目的就是“拉廣告”，換句話說，中小酒類企業“害怕”媒體。久而久之，媒體就忽視了中小酒類企業。使得我們越來越少看到媒體，尤其是主流行業媒體關注到酒類行業的“弱勢群體”。加上消費者越來越“追星化”以及其消費的“理性化”，而媒體的漠視更是強化了消費者的產品選擇與品牌關注方向，如今，中小酒類企業被集體邊緣化。

邊緣化的背后，是中小酒類的集體不作為

筆者一直在從事酒類行業的營銷咨詢服務工作，對國內酒類行業的發展現狀，尤其是中小酒類企業的發展問題了解頗多。筆者在2005年撰寫的一篇文章《2010，中國白酒攻略》中，提到一個觀點：啤酒行業已經完成了第二階段的資本整合，第三階段的整合將是以市場整合為主。白酒行業的“馬太效應”已經凸顯，并且在近五年內呈加劇演變狀況。曾經紅火的雙溝鎮數十家中小酒類企業，如今只有不到4家企業處于盈利狀況；古井鎮的數百家中小酒類企業，如今銷售業績較好的也不過3－5家。筆者的一位江蘇雙溝鎮酒廠的朋友向筆者道出了企業的狀況。無市場：企業沒有清晰的規劃思路，基本上是全國市場一把抓，哪里有經銷商愿意做，哪里就是企業的重要市場；無產品：企業沒有自己的主導產品，完全根據經銷商的“需求”開發產品；無管理：前幾年某市場銷售業績不錯，近

兩年來銷售直線下滑，企業根本不清楚市場下滑的原因，而是簡單的認為經銷商沒有利潤，不愿意做，沒有從根本上了解經銷商為什么不賣的原因，消費者為什么不喝的原因。一句話，中小酒類企業缺乏自己的核心競爭力。

有業內專家就此問題提出，是這些中小酒類企業不注重產品品質造成衰落，固然對于中小企業來說在產品品質控制上的確不能和行業強者相媲美。但筆者并不完全是這樣認為。探討中小酒類企業集體衰退的深層次原因，我覺得更多的原因來自市場層面以及企業管理層面，主要有以下幾個方面。

第一，“限制性”政策的慣性。政策的慣性體現在順應行業發展的脈搏與趨勢把握上，企業整合步伐沒有及時根上產業整合的步伐；國家對酒類產業的限制性發展的宏觀產業政策，制約了酒類行業的發展速度。而在這個大的宏觀環境下，作為地域性非常強的酒類產業，必然會加快產業整合步伐，這就會出現“大魚吃小魚”“快魚吃慢魚”的現象；外來資本的介入，加快了酒類行業整合的步伐，產能、市場規模、品牌、地域集中度高等較弱的中小酒類企業必然會受到中大型酒類品牌的擠壓；第二，“老板式”管理的慣性。管理的慣性體現在用人上，中小酒類企業集體的通病“換人不換腦”；我們能夠看到，近些年來很多中小酒類企業領導已經意識到自身的管理水平、營銷意識已經不能適應現代酒類的市場競爭。于是，紛紛采取“空降兵”策略，高薪聘請職業經理人。然而事與愿違的狀況是：職業經理人走馬換燈，據筆者了解，古井鎮很多中小酒類企業總經理更換頻率極高，職業經理人平均“壽命”不到一年，究其原因，很多中小酒類企業是“換人不換腦”，還是老板說著算，職業經理人只是“花瓶”，無法改變企業的現狀。從深層次分析，“腳踩西瓜皮式”的意識慣性?，F代酒類行業的競爭是以品牌、渠道、產品以及消費者，甚至是上游供應鏈的系統化競爭，任何忽視某一環節的企業行為都會影響到企業的未來生存與發展。而中小酒類企業看到的、關注的僅僅是短時間的銷量與業績。而沒有從長遠考慮到渠道價值鏈的維護、上游供應鏈的鞏固以及下游消費者的關系營銷，這就必然會導致了忽視經銷商利益，消費者價值的漠視，從根本上無法建立其品牌的長遠性和持久性，最終喪失消費者，喪失經銷商，喪失市場。

中小酒類企業，如何在劣境下求得生存與發展

一方面，隨著消費水平的提高，消費習慣的改變，酒類行業將會遭遇前所未有的市場沖擊，傳統意義上的“酒類”不可替代性正在被紅酒、黃酒等替代，品類間的競爭與角逐將會異常激烈。另一方面，酒類企業的橫向整合力度與整合步伐越來越快，大型酒類企業的市場侵蝕會加快。中小酒類如何面臨來自縱向以及橫向的雙重沖擊呢？筆者認為：在目前中國多元化趨勢進一步強化的今天，在消費市場上，尤其是對具有傳統意義上的中國酒類企業來說，品牌多元化在未來很長時間內依然會是主流趨勢。也就是說，中小酒類企業具有生存的空間，中小酒類企業要從競爭激烈的紅海中走到藍海中去，筆者認為必須要從以下三個方面著手，建立其品牌性壁壘，才能夠走出危機，走向發展之路。

第一，以消費者個性化為導向的“品牌鏈體系管理”。實現以“產品營銷為導向”的營銷思維到“以品牌營銷為導向”的思維轉型。目前中小酒類企業更多的是向渠道經銷商賣“低價產品”，而沒有真正樹立品牌營銷思維。以產品為導向的營銷，企業高層也會很容易陷進“價格思維”的死胡同，陷進“算死賬，無利潤”的惡性循環圈中去。我們經常能夠看到，中小企業老板拿著一個計算器，精確地算著一毛一分。我們不是不說不算帳，而是要跳開產品說品牌，這樣我們才能走出困境。品牌無大小，老大能夠被消費者很清晰的記住。消費者能夠記住古井貢酒，雙溝大曲，而不能記住其他古井鎮、雙溝鎮的中小企業，是因為古井貢酒、雙溝大曲是老大。如果不是老大，個性化也是能夠被消費者記住的。消費者之所以能夠記住“小糊涂仙”“金六福”、“水井坊”，是因為他們建立其清晰的品牌個性。而我們更多的中小酒類企業在品牌鏈管理上比較落后，品牌無個性，產品無差異。就連企業老板也不清楚自己的產品和其他產品相比，優勢在哪里？何以競爭！僅僅提供相對便宜的“產品”的時代已經過去，消費者不認賬，相信經銷商也不會買單。

品牌鏈管理的核心，是建立在品牌自身基因基礎上的后天挖掘與培育系統。通過系統性的品牌鏈管理，使得品牌有一個清晰的品牌個性、品牌主張、品牌延伸脈絡，以利于企業長期發展。我想對于中小酒類企業來說，我們可以學習一下安徽金壇子酒，它就是典型地中小酒類企業樹立清晰品牌個性的代表。

第二，以上下渠道一體化的“價值鏈體系管理”。進一步從產業上下游整合著手，強化上游供應商的價值鏈體系，以降低企業平均產品成本以及商業運營成本。同時，以規模效應作為談判砝碼的上游供應商價值鏈管理，對中小酒類企業

來說不具有核心競爭力。未來酒類企業不僅僅是產品供應商，而且是產品管理服務商。中小酒類企業在中游渠道價值鏈體系中具有一定的優勢，在相對產品成本和運營成本優勢下，以較低產品價格以及“風險”給與渠道經銷商，能夠給渠道以較高“利潤誘惑”。如果改變目前以產品為中心的思維方式，向以渠道、消費者為中心的營銷思維導向，必然能夠迅速獲得渠道以及消費者的信賴。一方面要給渠道“畫餅”，同時也要讓渠道能夠真正得到“餅”，這才是中小酒類企業生存之道，如果還像筆者在一篇文章所說“帶著打手要款”的話，那中小企業的命運就可想而知了。

渠道上下游價值鏈體系的核心不是顯在的以價格為導向的利潤空間，而是以從渠道長期的、穩定的以及潛在的“價格”為導向的價值鏈，包括對渠道利潤的穩定以及市場的管理與維護。

第三，以消費全過程的“智能化服務體系管理”。在經歷了廣告為王、渠道為王、終端為王以及品牌為王階段之后，中國酒類已經進入了“服務為王”階段。服務為王階段，要求企業不僅僅要心服務意識，更需要建立起企業的服務標準和服務技巧，也就是要建立其智能化服務體系。

服務不是大企業的專利，對于中小酒類企業來說，未來生存的唯一出路在于服務。不僅僅是服務經銷商，不僅僅是給經銷商提供一系列支持、解決市場問題等是服務。如何有效地了解經銷商的潛在需求并提出相關可預期的和不可預期的服務。對于中小酒類企業來說，樹立服務目標終端、服務目標消費者的意識和行為是渡過危機的有效途徑。這里的服務不是簡單地提供良好的產品，而是擴展形的智能化服務。何謂智能，簡單地說就是能夠潛意識地、自動化地為目標消費者提供適時有效的服務。智能化服務決不是僅僅從客戶價值和成本效益出發，為客戶提供溢價性服務。要提供智能服務，酒類企業要為其產品植入智能要素——即產品的信息感知。而且你必須做好準備，為收集到的產品信息進行分析，抓住其商機。通過智能化服務體系，酒類企業能夠清晰經銷商狀況、消費者狀況，能夠為消費者提供具有個性化的服務，滿足消費者的消費多層次的需求。三大體系管理思維是辯證統一的，其核心思路是建立在創新思維上的系統整合。對于中小酒類企業來說，要想在下一輪的市場淘汰賽中能夠脫穎而出，必要要建立起企業自己的核心競爭力。

第二篇：中小水泥企業生存問題

中小水泥企業生存問題

記者：在水泥產業政策的指引下，近年來以大型新型干法企業為骨干的技術結構、企業結構基本形成。目前全國各地水泥仍以發展新型干法水泥為主，加大淘汰落后生產力的力度，為發展大型新型干法水泥提供市場空間，因此大型水泥企業有著絕對的發展優勢，眾多中小水泥企業面臨的形勢十分嚴峻。中國水泥工業還需要不需要中小水泥企業?中小水泥企業還有沒有生存發展空間?這成為眾多中小水泥企業關心的問題，您能否就此談一下看法?

甘智和：經過多年的發展，我國水泥工業取得了很大成績，保障了國民經濟發展的需要。經過全行業的共同努力，大型新型干法水泥生產的比例日益提高，一批大型水泥生產集團逐步實現了集約化經營，一批質量差、污染嚴重、生產效率低、能耗高的落后企業被淘汰、關閉，大型水泥生產裝備和自主創新的新工藝的出現和成熟推動了我國水泥工業的技術進步，水泥工業結構調整已取得了長足的進步。但是，我國水泥工業結構性矛盾仍然十分突出，資源和能源消耗高，環境污染比較嚴重，部分落后的生產工藝還占相當比重，可持續發展面臨嚴峻挑戰。

水泥是國民經濟的重要原材料，其具有十分突出的地方性和對資源、能源、交通高度依賴的特征，作為重要的投資類產品，它的發展和地區的市場容量以及區域經濟的發展水平有極高的相關性，而能源、資源及交通運輸能力是其發展的基本條件。首先，綜觀我國水泥消費市場的分布情況，可以把我國地區水泥市場大約分成為7個檔次，水泥消費市場無論是市場的集中度，還是水泥的消費量差異很大。大的消費市場主要集中在大城市、沿海和經濟發展地區。在大多數的內陸地區，圍繞中小城市形成了一批分散、但具有一定消費規模的較小市場。而在絕大多數縣級市，特別是城鎮密度較小、交通條件較差的經濟不發達地區很難形成較大的消費市場，市場分布地極其分散。這種布局在新疆、青海、四川等中西部地區和經濟不發達地區表現尤為突出。從全局看，我國水泥消費市場在相當一段時期內的兩個特征，即：在規模上大、中、小相結合，在布局上集中和分散相結合。水泥作為重要的投資類產品對消費市場的依存度很大，因此消費市場的分布狀況將直接決定水泥企業的規模和布局。

此外，由于水泥生產所需燃料、原料和成品運輸量大，因此它是適宜短距離運輸的大宗建筑材料，表現出極強的地方性特征。目前我國水泥企業中，公路運輸約占我國水泥運量的70％以上。其余依靠水路和鐵路運輸。由于運輸費用對水泥生產成本影響大，作為一種低值的投資類產品，其市場銷售范圍受合理消費半徑的制約十分明顯（市場生產成本和所在市場的水泥銷售價格差距較大的情況除外)，按照我國現有的運輸條件和費用水平，一般情況下，公路運輸在200km以內，鐵路運輸的500km以內是比較經濟可行的。超過以上范圍，運輸距離每增加100km，噸產品的運費增加50～70元。水運由于其廉價的運輸成本，水泥的運輸費用約為公路運費的1／3左右，合理的運輸距離可以延長。

綜合考慮水泥消費市場分布格局、石灰石資源儲量、能源供應能力及交通運輸成本的差異性等因素。我國水泥工業合理布局應該圍繞水泥消費市場的分布狀況展開，在合理的銷售范圍內建設不同規模的水泥企業，根據地區經濟發展規模和交通條件，在組織上應充分發揮集團化管理的優勢，鼓勵發展大集團戰略實現集約化經營，但工廠建設規模應實事求是，不宜片面追求生產規模的大型化，要避免原料、燃料和產品的長途運輸，造成資源和社會寶貴資源的浪費。在市場集中、擁有大型礦山、交通方便、特別是水路通道沿線，建設一批4000t／d以上的大型水泥生產企業。在公路運輸距離半徑200km，鐵路運輸距離<500km范圍內，水泥消費量100萬-200萬噸的地區，應該明確工廠的建設規模應根據建設條件確定。工廠的年水泥生產能力不宜小于100萬噸。單線生產能力不宜小于2500t／d。而在消費市場較小、城市密度較稀，運輸條件較差的地區，在公路運輸距離半徑200km，鐵路運輸距離<500km范圍內，市場消費<100萬噸的地區內，如：四川、新疆、青海等地區，企業建設的合理規模應為30萬～80萬噸水泥/年，單線生產規模不宜小于30萬噸。具體建設規模應因地制宜由企業自主決定。

綜上所述，我國水泥工業企業結構布局應該是以大型新型干法生產企業為主體，大、中、小生產規模企業并存，不能只搞大的，可以集團化經營，但應該根據消費市場來布局企業。企業單線生產規模擬在30萬-300萬噸，而單線年產生產規模為30萬-80萬噸水泥企業也應占有一定的比例，中小水泥企業有存在的必要性。

◆中小水泥企業發展問題

記者：隨著國家大力推廣新型干法技術,淘汰落后立窯,原本生產線以立窯為主的中小企業由于規模及資金等各方面原因,不少企業沒有能力建設新型干法生產線,對于這類中小水泥企業來說,有什么發展出路?

甘智和:實踐證明新型干法水泥生產技術代表了水泥技術發展的方向。大型新型干法水泥生產裝置能夠充分發揮新型干法生產技術和裝備的優異特點，形成規?；a的高效益，是當代水泥工業發展的主流，這一點是毋庸置疑的。

同樣，用發展的眼光來看待目前被作為落后生產力，被要求限期淘汰的立式煅燒方法，如果它能從技術上實現創新，徹底改變它在工藝技術和裝備上存在的致命弱點，形成一種新的技術，在技術經濟指標上達到國家產業政策規定的技術指標，實現、甚至達到4000t/d以上新型干法的指標水平。這種先進的新型水泥生產工藝，盡管仍采用了立式煅燒方法，但由于它革命性的技術創新，仍可為我國水泥工業的現代化做出貢獻。由南京建通公司、甘肅博石水泥設計院、上海福豐電子公司和嫩江華夏水泥有限公司共同研制開發成功的新型半干法JT窯生產核心技術和在新型干法生產中廣泛采用的原料均化、大型布袋收塵、DCS自動控制、高效粉磨技術，通過優化設計實現了完美結合，實現了技術經濟指標的飛躍。如今，JT窯已經發展到第二代，數據表明，能源消耗指標達到水泥行業的先進水平，在應用第二代JT窯技術的青海樂都華夏水泥有限公司測定，熟料可比綜合煤耗93.52kgce/t、熟料可比綜合電耗46.14kWh/tcl。窯、生料磨、水泥磨、烘干機的粉塵排放濃度均小于30mg/m2，3天后抗壓強度達到35.4MPa礦等，28天強度55.4MPa，廢渣利用率達到40%，利用了當地的鋼渣、粉煤灰、爐渣、白渣灰、硅粉、鎳渣、銅尾礦等。并且投資遠遠少于新型干法水泥，適合中小水泥企業淘汰落后的需要。

新型半干法JT窯生產技術為淘汰立窯等落后工藝開辟了一條新的途徑，由于它具有投資省、占地少、技術先進的優點，它為中小規模的水泥企業升級提供了十分有利的機會?？梢詫⑦m應不同生產規模水泥企業的水泥技術分為：建設單線規模大于2500t/d 的水泥生產線，應采用大型新型干法生產技術。建設單線生產規模2000t/d～2500t/d的水泥生產線，可以根據建設條件選擇采用新型干法或JT窯水泥生產技術，并用于淘汰落后的立窯等生產工藝裝置。建設單線生產規模1000t/d～2000t/d的水泥生產線，根據建設條件選擇采用JT窯水泥生產技術，并用于淘汰落后的立窯等生產工藝裝置。

因此，對于一些處在經濟還比較落后、市場容量小的地區，在國家淘汰落后水泥生產工藝目標范圍內可以保留的立窯企業，在定期限內可以采用JT窯，對落后設備進行局部改造，也可以實現節能減排目標。

◆創造有利發展環境

記者：今年，在國內外經濟環境變化的雙重作用下，中小企業融資難度加大，一些企業經營出現困難。為扶持中小企業渡過難關，您認為從哪些方面入手可以為中小規模水泥企業創造更有利的環境，中小企業自身又應該做好哪些準備呢？

甘智和：我國經濟發展的條件和經濟發展水平不均衡決定了我國水泥企業結構在相當時期內應該是以大型水泥骨干企業為主。大、中、小企業并存，并進行合理的布局。這種適宜水泥工業發展規律的布局結構在積極推行水泥企業跨部門、跨行業、跨區域的重組聯合，向集團化發展，逐步實現集約化經營，提高大型水泥企業競爭能力的同時，也為中小企業的發展提供了機遇和發展空間。

中小企業必須審時度勢，積極調整發展戰略，依靠技術進步，積極淘汰落后工藝裝置。中小水泥企業只有在生產規模和技術進步上采取有力措施，加之科學的管理，才能在我國現代化水泥工業中占據一席之地，取得有利的競爭地位。有條件的中、小水泥企業的生產規模要努力向年產30萬～80萬噸熟料/年水平發展，成為區域市場的供應中心。

中、小水泥企業要創造條件，在技術進步上要積極采用新型干法或JT窯技術，淘汰落后工藝裝置，提高節能減排水平，達到國家規定的2010年的技術先進水平。必須要說明的是JT窯技術是擁有我國自主知識產權的JT窯技術和現代化的均化粉磨、收塵、自動化技術等先進技術完美結合的全套生產技術，只有全面、完整地應用采用新型半干法JT窯技術，才能保證生產取得理想的結果。

黨中央、國務院對中小企業的發展十分重視，將加大對中小企業的支持力度放到了重要位置，未來我國將實施促進中小企業成長的一批關鍵工程和行動計劃。并切實解決中小企業融資難的問題，加強財稅支持，支持中小企業實行產業轉型和結構優化升級。加強和改善對中小企業的服務是當前最緊迫需要解決的政策問題。

要統一對中小水泥企業的認識，要按照科學發展觀的要求，實是求是地分析，明確：在相當長時期里，我國水泥工業以大型新型干法生產企業集團為龍頭，大、中、小生產企業長期并存的合理結構和布局特點。不能把“中小水泥企業和落后生產力等同起來”，對待中小企業不能“一炸了之”、“一關了之”。更不能對中小企業的技術進步和節能減排工作放任不管，積極引導中小水泥企業的節能減排和結構優化提升工作。積極鼓勵以千里的新型干法水泥生產技術和新型半干法JT窯水泥生產技術淘汰落后的立窯、中空窯、濕法窯等落后生產工藝，鼓勵有條件的中小水泥企業發燕尾服粉磨站。調整政策為中小企業發展創造寬松的環境，對于能夠達到國家水泥工業先進技術指標的水泥企業，應給予享受同等優惠政策的待遇。

本文來自: 中國國際水泥工藝網(www.tmdps.cn)詳細出處參考：http://www.tmdps.cn/focus/detail/shownews.asp?newsid=195

第三篇：中小酒類經銷商內部管理八看

中小酒類經銷商內部管理八看

2010-01-25

□ 方 剛

我們可以看到經銷商大多常年奮斗在一線，且無所不能:送貨、回款、談判、發貨、卸貨……什么都能干，一個能頂N個，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算廠家來一車十幾噸的貨，夫妻二人能一口氣卸完后再去送貨。而且有太多的經銷商似乎掉在“錢眼”中出不來，生意小的時候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人來了也只喜歡干活不吃飯的“機器型”業務人員，后果就是雇來了，留不住。中小經銷商如何提升經營層次，不僅僅看他的機遇環境，更要看他在業務團隊管理上“靈氣”。

一看：車銷拜訪

經銷商的作戰單元的構成大多是1+2模式，也就是一部車，兩個人，司機業務各一個。這就是標準的車銷模式。那么什么是拜訪模式呢？也就是1+1模式，業務人員騎車單獨拜訪終端網點拿訂單，司機開車按照訂單送貨。車銷模式的優點是管理簡單，當場成交；弊端是業務人員跑大店（流轉好的店）不跑小店（流轉不好店），經常漏店跳店，漫天撒網廣種薄收，效率低成本高。拜訪模式的優點是按照片區開發，操作細膩，拜訪無孔不入，配送精準成本低。弊端是業務隊伍管理難度大，貓捉老鼠的游戲天天進行，一旦業務隊伍松懈，訂單產出低，管理就會出問題。

二看：業務流程

所謂業務流程就是看經銷商的內部管理流程，從入庫發貨，出貨回款，到財務管理，很多中小經銷商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或親戚）。更有一些老板是“悟空型”，上天入地無所不能，庫管財務送貨談判，甚至自己裝卸。此類經銷商大多是創業初期的特征，結果往往是累死累活，即使賺個辛苦錢，也是“肉爛在鍋里”，只知道賺錢或者賠錢，卻不知道賺在哪里，賠在何處。

三看：工資結構

絕大多數的經銷商業務員工資是按照底薪+提成的模式發放的。只要出勤足夠，底薪保障沒問題。要害在于提成部分，很多經銷商是按照營業額提成來計算的，營業額×提成系數=工資。這種模式在執行初期，如果系數設置得當，業務員能看的到并且能夠拿的到這個提成，對于業務促進是有好處的。但是時間一長，經銷商就會發現：業務員只賣老品暢銷品，對于新品或非暢銷品一概不問，甚至業務員為了營業額的完成會在價格促銷甚至回款上做文章。

對于經銷商而言，必須把業務人員考核模式提升到管理高度，考核是經銷商手中的“指揮旗”，大旗所指就是業務人員進攻的方向。對于考核指標，業務人員“上有政策下有對策”的心態是很正常的，但是經銷商必須是“道高一尺魔高一丈”。比如：經銷商在發現底薪+提成的考核模式不靈之后，可以推出分品類設定指標的考核方法，更可以結合自己的新品，采取“專案”提成，設定賣一箱新品提成系數，變月度提成為當天兌現。不斷微調考核指標，讓業務員的眼睛盯著提成工資的同時，讓自己的經營重點隨著指標的改變而得以提升。

四看：區域劃分

經銷商初期管理大多是“土匪式”的，在山頭上，經銷商大手一揮：兄弟們，山外是美酒+財寶，你們去吧！于是一群業務四散而去，打打殺殺吃肉喝湯！城東城西不分你我，鋪完貨回來就自己人打架，你搶了我的飯碗，我爭了你的地盤，幾部車滿天飛，賺的錢還不夠汽油錢。而采取區域劃分管理之后，不僅能解決上述煩惱，關鍵是經銷商能讓自己的手下八仙過海各顯神通，局部市場出現問題能及時發現彌補，經銷商能夠掌握業務隊伍上的資源調配。

五看：考核結果

到月底了，經銷商給手下發工資，問：張三，你發了多少錢啊？張三：1860元。問：你知道這些工資是怎么來的嗎？張三：不知道啊！這就是財務體系混亂的問題。而如果經銷商公司也能夠制定透明的財務體系及流程，就可以解決此問題，可以讓員工清楚明白，且踏實穩定，全心全意地放在工作上。比如張三回答：這個月我的底薪900元，加上銷售額提成360元，賣新產品X啤酒2000件，提成700元，汽油費超標扣罰100元。這就是最理想的狀態。

六看：提成導向

經銷商在業務隊伍不成熟的時候，提成制管理是常用的手段。一旦經銷商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把車連同市場承包給手下，經銷商只是坐擁倉庫，只負責與廠家的聯絡。在提成制模式下，中小經銷商因為管理系統過于簡單，有本流水賬就已經不錯，對于數據匯總和信息傳遞上困難重重，對于提成系數的設定大多是靠經驗?？己四Ｊ酱蠖嗍菐啄瓴蛔?，往往會造成業務人員干多干少一個樣。業務人員在倉庫時候看著是兢兢業業，盡心盡力，出門之后就玩捉迷藏，經銷商反而被蒙在鼓里，坐在家里聽業務員訴苦：市場難啊，難于上青天！

這種現象的主要原因是經銷商的“大鍋飯”考核機制造成。底薪占據業務員半數以上的收入，暢銷品提成占據業務員工資的另外一半，大家一團和氣，互相之間的工資差不多，由于有暢銷老品保障，大家閉著眼睛也能拿到差不多的工資，也用不著操很多的心，受太多的累！

經銷商的初期提成模式：底薪+營業額提成；中級提成模式：底薪+品類提成+新品專案；高級提成模式：營業額提成+品類提成+業績提升提成。比如，經銷商設立業務員業績成長提成，追加1000元獎金獎勵業績提升最快的前幾名業務，或者獎勵本月比上月提升最快的前幾名業務等等。只要手法多樣，獎勵到位，發動業務員的積極性，明確獎勵標準，天天考核，讓每一個人都有爭取進步的欲望，這支隊伍就會是一支“嗷嗷叫”的業務隊伍。

七看：回瓶提成

對于啤酒類經銷商都深知啤酒在物流上的笨重低價值特點，關鍵是啤酒瓶回收占據著業務流程中的一個重要位置，如果經銷商不在回瓶環節上下功夫，就會出現“一錘子買賣”，終端接貨了，但是瓶子要么沒人要，要么就是賣玻璃廢品的幾分錢一只瓶子的現象。如果經銷商在業務員回瓶提成上設置不當，也會出現業務員只送貨不回瓶的問題，終端投訴不斷增加，網點一點點丟失，銷量必然出問題。

八看：司機業務工資構成 在經銷商1+2業務模式下，司機與業務員是一個作戰單位，更像一條繩上的兩個螞蚱，如果沒有統一的協調動作，效率低下的同時會出現不斷的內耗。經銷商在設定考核指標的時候，要考慮這個作戰單位的整體性，明確兩人的上下級關系的同時，把司機的工資與業務工資掛上鉤，也就是說司機工資額高低取決于業務人員工資的多少。

對于經銷商業務員來說，即使老板每天早上揪著他們的耳朵大叫“給我好好地賣酒”，他們也會在出門后當做耳旁風。因為，經銷商及業務員沒人愿意做“希望的”，他們只愿意做考核的。因為只有考核，才能決定他們的收入。所以經銷商必須在內部考核體系上下功夫，做完善，力求通過內部管理力的提升，實現市場競爭力的提升。

（作者系山東銀麥啤酒公司營銷總經理）

意大利學者巴萊多的二八法則在酒水行業中表現得格外明顯。做酒水市場時間久了，就會發現在一個區域市場中真正具備營銷理念、內部管理條理而且流動資金穩健的經銷商就那么三四家而已，而且他們無一例外地都走上了公司治理的路子，其余的就只是一些靠層級差價過活的小商販了。雖然利潤貢獻最大的仍然是白酒產品，但面對白酒生產結構的進一步調整以及白酒總量的萎縮，優質經銷商們無不都在思考著未來發展的道路。

宏觀上來講，道路（八部營銷策劃公司）只有兩條。一是往上游發展做自己的牌子，一是擴大經營范圍，尋找白酒的替代性產品，如選擇代理保健酒、葡萄酒等。

前段時間，有專家奉勸經銷商對發展自有品牌的戰略要保守審慎一些，而且還列出了一大堆理由來證明這個觀點。有史以來人類最大的愚蠢就在于老是對“社會科學領域內的問題”做無休止的爭論。因為社會科學所研究的對象是具有主觀能動性的人，這個“人”要比自然科學所研究的“光、電、磁”要復雜得多，“人”充滿了太多的變數和不確定性。能一定說已經完成原始積累的經銷商做不了自有品牌嗎?這可不一定。所以專家們所說的“保守審慎”實際上是一句空話，沒什么實際意義。他們既不說“做”也不說“不做”，只是說要“保守審慎”一些，這就意味著不管是經銷商在這條路上飛黃騰達還是跌下山谷你都找不到他的 任何把柄，但現實中我們?。ò瞬繝I銷策劃公司）恰是那個漢姆雷特王子，需要做出“做”還是“不作”的決定。

經銷商要做自己的牌子，需要清楚地知道：資金與策劃是品牌騰飛的兩翼，缺少兩者的任何一個，注定要從高空跌下來摔個粉碎。

本文要講的，不是討論經銷商有了多少資金之后才能夠去運作自己的品牌，而是要討論策劃問題。說到底，要是策劃搞好了，甚至連資金都不是問題。從智慧產業云集的北京到思路開闊的前沿地深圳，但凡白酒的策劃不外乎從以下四個方面入手。

一是產品質體。

以景芝的芝麻香型、金士力的現代型白酒為代表。至于洋河所推出的“綿柔”型，不能算是香型的創新，只能算是概念創新。

二是產品形體，（八部營銷策劃公司）即產品視覺要素。

這種做法只是換湯不換藥，可能會領導一股潮流，在流行的基礎之上建立一個牌子(注意，暫時不能算是品牌。)。

三是產品概念，即文化內涵。

這方面就太多了，比如瀏陽河的冠軍文化、豐谷特區的友情文化，當然還有大名鼎鼎的金六福與水井坊，這兩位為眾人所熟知，就不費筆墨了。

四是產品外延，主要指營銷技巧等。

比如口子窖的盤中盤模式以及云峰酒業的權威人士營銷模式均受到行內企業的推崇。需要指出的一點就是：當一種成功的模式被這個行業內大多數企業效仿時，其模式功效消失的時候就即將來到了。先知先覺者則進入下一個輪回。

經銷商要做自己的牌子，必須從一二三四點中找到一個單點進行突破，并且圍繞

這個核心在其它（八部營銷策劃公司）三點上進行配套完善。其整體越具備完整性，就產品就越具有競爭力。時髦一點，這種思路其實這就是所謂的整合營銷。

假如讀者足夠細心會不難發現：產品形體的創新與營銷技巧的創新都存在著一定的缺點。所以從根本上說，白酒品牌的策劃還是僅僅局限在“質體”與“概念”兩點上。袁秀平說：“在國內白酒業的變局中，白酒業的競爭焦點已經轉移到了白酒產品的文化品位上?！边@可謂一語道破天機。你說水井坊與五糧液哪個口感更好些?可能每個人都有不同的口感偏好，但更多的人認為，300元價位以上的白酒好像都差不多。所以到最后大家最后比的是什么?---------文化概念!

就連茅臺都在為自己注入健康文化來保持品牌的鮮活，更何況是初生牛犢的新牌子了。但面對福文化、冠軍文化、友情文化、娛樂文化、歷史文化、糊涂文化的密集型切割，還有多少文化可以拿來使用?或者干脆這樣問：還有沒有文化可以用呢?

科技與經濟的不斷發展（八部營銷策劃公司），往往會使一些原本的劣勢轉化為頗具競爭力的優勢。比如江西婺源和西藏，在工業經濟排行中兩者可能是屬于最靠后的地區，但正是因為如此才使它們避開了工業污染的災難，才得以保留住了最珍貴的原生態。正是人們對自然無限向往的利益需求，成就了婺源與西藏在世界旅游經濟中的地位和影響?？?，這不就是劣勢轉為優勢的一個例子嗎?同樣，在看似競爭異常激烈的白酒市場，一些小酒廠沒有資金、沒有網絡，又身居偏遠地帶，好像是沒有成為品牌的任何希望，但是卻沒有意識到自己的劣勢可以轉化成優勢。不僅僅指小酒廠，這對于那些已經在省級區域內做的非常好的經銷商而言也是尋求突破的一個點。

既然如此，雙方何（八部營銷策劃公司）不嘗試著合作一把呢?(關于產品文化這方面，牽扯到商機問題，我只能籠統一點地說個大概。想在這方面尋找突破的經銷商或生產廠家可以聯系八部營銷策劃公司。)

不是筆者對北方的經銷商存在偏見，這種戰略性合作發生在北方的可能性極小。因為北方的經銷商思路比較固化，很少有資源整合意識。盡管現在的黃維菘因為多元化經營而有些疲于應戰，但小糊涂仙單品銷量業績的確是一個神話。粵商在這方面的創新力與整合力是領先的，北方人自愧不如。

只要精心策劃、合理調控，誰說行外人不能成功?況且你還是做酒水多年的經銷商呢?任何問題都會因人而異，別迷信什么權威，關鍵看是否是找到了適合自己的。

白酒行業的內部核心是自然環境與歷史積累，同時賦予白酒外部核心即品牌精神，內外部核

當前，白酒經銷商普遍面臨著市場競爭日趨激烈和復雜化、廠家和終端的雙重擠壓、缺失以消費者為導向的市場運作能力、現有經營方式的調整優化“治標不能治本”等諸多難題。

那么，白酒經銷商將如何突破困局？未來發展之路將怎么走？

林楓認為：基于白酒經銷商群體現狀、行業發展大勢及市場競爭環境變化，白酒經銷商將面臨著產業價值鏈三個發展方向的選擇：向上、居中、向下。向上：收購酒廠、買斷品牌，進行品牌運營；居中：同區域多商業整合或者多區域價值鏈整合，形成商業航母型運營平臺；向下：整合終端，參與直面消費者的終端競爭，形成自己的終端品牌。不論朝其中哪個方向轉型，其核心驅動力都離不開企業家經營理念轉變下的組織轉基因。

白酒經銷商的向上整合之路

經銷商向上整合有兩大路徑：一是買斷品牌，進行品牌運營；二是收購酒廠，進入價值鏈上游。

“華澤集團無疑是行業中向上整合最經典的案例，也是至今為止最大的贏家。而作為普通經銷商向上游收購酒廠，近年來也不乏成功的案例，如河南姚花春酒業的新任老板，就是從白酒經銷商轉型而來?！敝芟閯俜治稣f。

案例一：華澤集團的整合華澤集團前身——金六福酒業是典型的白酒品牌運營商，依托五糧液酒水背書進行品牌運營（被成立于2006年3月的華澤集團整合收購）。華澤集團憑借先進的營銷模式和管理理念，已發展成為國內專業從事酒類釀造、生產、營銷及品牌打造的集團公司，現擁有15000多名員工，總資產60億，年營業額60億，業務遍及全國31個省市自治區；擁有上、下游合作企業5000余家；2010年金六福品牌評估價值達71.75億元。

華澤集團15年來的發展歷程是一個經典的資源整合過程。主要體現在兩個方面：一是渠道價值鏈整合，從一個零批商開始逐步發展成為資金實力雄厚的多品牌運營商，目前旗下擁有金六福、福酒、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籟、恒美、湘窖、開口笑、邵陽、臨水、今緣春、雁峰等20余個自有品牌；二是產業價值鏈整合，到目前為止已經成功控股了包括湖南湘窖、湖南雁峰、山東滕州今緣春、四川金六福、安徽臨水、廣西桂林湘山、廣東德慶無比、云南香格里拉、黑龍江玉泉、吉林榆樹錢、貴州珍酒等13家酒類生產企業。

華澤集團現行組織概況

案例二：河南姚花春酒廠收購

姚花春酒業現任董事長羅群忠原為江西四特酒的河南總代理。羅群忠拿下四特酒河南總代理后，年銷售額很快達到1個多億，掘得了商業的第一桶金。通過跨行業經營完成了資本積累后，羅群忠于2009年收購了河南姚花春酒業，經過股權調整、內部整合和理順產品結構，2010年即實現了銷售翻番的不菲業績。

周祥勝認為，姚花春酒業收購案充分說明了一個傳統經銷商在經營理念轉變下的“組織轉基因”突圍模式。

經營理念的徹底轉變：作為四特酒河南總代理商，一定是以追求利潤為導向，聚焦在產品的銷售功能上，核心能力體現在產品選擇、區域布局和市場推廣功能上，以此配置相應的組織支撐。而收購了姚花春酒廠后，是要經營一個區域白酒品牌，需要在供——產——研——銷價值鏈全部環節中平衡發展，缺一不可。作為白酒經銷商，追求利潤無可厚非，可以根據環境的變化自主選擇品牌，而入主酒廠后，企業家的核心理念是要持之以恒地進行品牌打造。經銷商強調“銷”的功能，而廠家則重在“營”的職能。因此說，羅總經營理念適時而有效的轉變是姚花春酒業快速取得成功的最核心要素。

組織能力的快速發育：在經營理念轉變的前提下，一改商貿公司時代單純的銷售組織模式，依托酒廠既有資源快速完成了供——產——研——銷四大環節的組織整合和能力的發育，完善了產品研發、市場調研、渠道推廣、消費者溝通等重要職能。

白酒經銷商的居中整合之路

白酒經銷商的居中整合之路有兩大核心方向：一是跨區域在供應鏈層面展開整合，浙江商源無疑是行業內成功的典范；二是湖北漢川的和其鑫在區域內實現多家經銷商的整合，開創了區域內多種商業業態整合的先河。

案例一：浙江商源

浙江商源的前身是杭州地區一家經營酒水的商貿公司，依靠代理新疆伊力特酒開始成為浙江地區規模較大的經銷商。從2001年開始，“商源”與跨區域經銷商共同合資成立商貿公司，開始跨區域發展，并由此成立專門的投資公司——中商投資，與其它經銷商合資運作，在寧波、金華等地區當年即實現銷售翻番增長。商源通過與浙江各地區經銷商合資成立新公司，建立起遍布全省的經銷網絡，開始選擇性代理產品，與廠家合資或者直接參股廠家運營產品，成為品牌運營商，并推出自己的獨立品牌。2010年，商源的營業額超過40億元。

浙江商源的核心業務之一是“供應鏈增值模式”，其目的是：整合白酒行業生態鏈，通過對浙江省內不同地區的經銷商按照特定的標準進行篩選，以“產品、咨詢和資金”為紐帶對商業進行整合；其定位為：“酒水供應鏈增值服務的提供商”，將“采購、倉儲、配送作為其核心業務”。

作為“酒水供應鏈增值服務的提供商”，其主要包括五種增值服務主要包括五種：其一，品牌推廣服務建立在區域市場分析、酒水品牌分析和各經銷商實力分析的基礎上，協助各經銷商打造品牌，梳理產品結構，以獲取更大的市場占有率和利潤；其二，品牌采購服務，強化聯合采購、產品定制的業務能力，在不擠壓廠家利潤空間的同時，為經銷商創造更大的利潤空間；其三，物流配送服務，構建形成并不斷完善以區域物流配送中心和城市倉儲配送體系相結合的物流倉儲、配送體系；其四，金融服務，提供多樣化的金融服務，如產品保證金融資（即預付一定比例的資金，可享有全額的貨物供應保證，以解決經銷商資金周轉難題）、并購融資服務等；其五，管理提升服務，為促進經銷商整體運營效率的提升，商源鼓勵并幫助經銷商提高內部運營管理水平，如梳理組織運營體系、完善內部管控制度和流程、進行品牌推廣培訓和HR培訓等。對于有此類需求的經銷商，商源一方面可以推薦相應的管理咨詢機構對其進行管理咨詢服務，另一方面依托于商源多年的管理運營經驗協助改進，必要時也可對其改進運營管理水平的行為予以資助。

周祥勝總結商源整合成功的優勢體現在三方面：其一，有規模和行業影響力，對上游品牌商有談判優勢和議價能力，解決經銷商對“產品”需求的問題；其二，強化平臺運營能力，向下面的經銷商提供市場和經營管理上的咨詢服務，解決經銷商的成長問題；其三，通過投資銀行的模式對經銷商進行投資控股，解決經銷商的資金問題。

商源的供應鏈整合模式對具有雄心和抱負、具備較強經營管理能力和資源整合能力的經銷商非常具有借鑒意義。

案例二：湖北漢川和其鑫

湖北漢川市分別歸屬于酒類、副食品、飲料、沖調、日化和家電等多個行業的17家總經銷商，在經濟發展和商業競爭日益嚴酷的背景下，面臨來自上下游的夾擊威脅，積極尋求突破和變革，自發地以股份有限公司方式整合在一起，將個體自有品牌劃歸為整合后的公司進行統一經營管理，由單個的“小帆船”整合在一起形成區域“商業航母”，尋求上、下游資源的獲取、中間渠道資源的整合和運營成本的縮減，于2011年4月1日正式掛牌成立漢川和其鑫有限公司。

整合后的和其鑫具有七大優勢：強強聯合提升抗風險能力；整合在一起避免價格戰，節約了運營成本，業績及盈利額度快速提升；減少惡性競爭，提升品牌美譽度；形成上下游溢價能力；解決了個體商業面臨的內部管理問題并分享管理經驗；整合后的公司上規模有形象，在當地享有一定的社會地位；整合后能夠多元化發展，有很多可以想象的延伸受益。

周祥勝認為：和其鑫的整合模式對于眾多的區域性中小經銷商具有很強的借鑒意義和示范作用，其整合成功在于以下幾個關鍵要素：

觀念的轉變是前提：商業整合本身都是觀念的轉變，但是在實際整合中由于眾多素質不一的經銷商參與到一起，觀念的轉變尤為重要。公司成立之初商業的自私性必然帶來下列問題：股權分配問題；商業個體辛辛苦苦建立起來的品牌交給公司，要解決個體利潤及品牌持續發展的問題；經銷商都是老板，都是一把手，整合后必然有角色分工問題。解決這些問題的前提是觀念的真正轉變。

規范性的制度是保障：區域商業整合在思想觀念轉變的前提下，游戲規則的建立是保障。例如股權分配制度、整合后公司的經營法則、關鍵領導人的選舉辦法等，公司整合成立之后組織架構的設置、事業部的建立、物流、倉儲制度和流程等都需要科學、合理的構建和完善，以保障公司的健康運營。

強大市場職能的發育：整合后的公司在初始時期，核心工作要點是通過對區域經濟的研究規劃出公司需要的產品，向上游廠家去整合品牌和產品，同時要不斷加強公司“營”的能力，整合公司資源、廠家品牌資源以實現產品的有效推廣。--所有這些，都需要有強大的市場部職能的發育。

和其鑫業務組織架構示例

白酒經銷商的向下整合之路

隨著產品結構的升級和行業競爭的加劇，眾多白酒生產企業開始了新的渠道模式創新。例如河南仰韶酒業以專賣店的方式整合具有人脈資源關系的新型商業，直接切入終端，面對消費者。在新形勢下，白酒經銷商也完全可以創新渠道模式，直接參與到終端的競爭中。白酒經銷商向下整合是未來發展的一個重要方向，其核心是整合終端煙酒店或自建終端形象店的模式形成自有品牌效應，掌控終端，以這種方式獲得向上游的議價能力以及自身長久的成長發展。浙江商源在2007年就開始了以酒水終端賣場連鎖經營為主的“久加久”專賣店模式，從而為后來實現價值鏈整合的快速擴張打下基礎。

江蘇桐楓煙酒連鎖是業內比較典型的整合終端參與終端競爭的案例。它從江蘇徐州市起家，在當地形成了很好的終端連鎖品牌效應和一整套先進的管理運營模式后，已開始在全國展開布局，北京、江蘇、安徽等地都有了它的身影。

周祥勝分析桐楓煙酒在連鎖專賣店的布局選址、品牌打造、人脈資源整合等方面具有以下典型特點：

一是產品選擇上，必備茅五劍等一線名酒，雖然這類產品的利潤不能滿足連鎖店的要求，但可以滿足消費者的品牌形象需求；不選擇區域流行品牌的主導產品，而根據主導品牌去上游開發自己的買斷產品，買斷產品是桐楓煙酒主要利潤來源；在不同地區重點運作、推廣不同產區的產品，價格上從幾十元到幾百元不等，以滿足不同層次消費者的需求。如在口子窖流行的市場，重點運作推廣安徽產區產品。

二是植入現代化的經營管理方式，全方位引進數字化管理。桐楓煙酒的產品種類眾多，尤其是在不同區域的強勢品牌不同而選擇了不同產區的產品，其銷售方式多樣化，只有通過精細化的數字管理，專業的進——銷——存管理，才能有效降低運營成本，實現效益最大化。

三是統一的配送貨方式。專賣店品牌形象打造的核心訴求是為消費者提供物美價廉、具文章來源中國酒業新聞網有品質保證的酒品，桐楓煙酒采取總部統一采購和配備，能夠有效規避假冒偽劣、以次充好。

桐楓煙酒通過現代化經營管理方式的植入與統一的物流系統配備，全面實現了終端連鎖的人、財、物等方面的標準化運營，通過不斷放大的終端連鎖數量，充分發揮此種模式的規模效應與學習效應，低成本地持續發育企業運營管理的核心競爭能力，在終端的整合和競爭中已嶄露頭角。

第四篇：酒類企業如何計算消費稅

酒類企業如何計算消費稅

在2001年5月11日，財政部、國家稅務總局發布《關于調整酒類產品消費稅政策的通知》（財稅[2001]84號）（以下簡稱《通知》），該通知自2001年5月1日起執行。該通知對酒類產品消費稅政策的規定與原政策相比最大的不同是，酒類產品計稅方法的改變。其中白酒產品從單一計稅改成復合計稅方法。那么，酒類產品消費稅政策調整后，酒類企業如何計算應納消費稅額呢？下面介紹一下消費稅政策的變化和計算應納稅額時應注意的問題。

首先，應注意納稅子目。酒類產品的稅目分糧食白酒、薯類白酒、啤酒、黃酒、其他酒和酒精。這次政策調整僅涉及糧食白酒、薯類白酒和啤酒。通知規定，下列酒類產品比照糧食白酒（含果木或谷物為原料的蒸餾酒，下同）納稅：糧食和薯類、糠麩等多種原料混合生產的白酒；以糧食白酒為酒基的配置酒、泡制酒；以白酒或酒精為酒基，凡酒基所用原料無法確定的配置酒、泡制酒。

其次，應注意稅率的變化。（1）白酒消費稅稅率包括定額稅率和比例稅率，而原規定白酒產品的稅率為比例稅率。稅率的變化說明白酒消費稅政策調整，將白酒產品從單一的從價計稅方法改為實行從價和從量相結合的復合計稅方法。通知規定：比例稅率為糧食白酒25%、薯類白酒15%，定額稅率為糧食白酒、薯類白酒每斤（500克）0.5元。（2）啤酒稅率為定額稅率，但單位稅額有所變化。每噸啤酒出廠價在3000元（3000元，不含增值稅）以上的，單位稅額為每噸250元；每噸啤酒出廠價在3000元以下的，單位稅額為每噸220元。娛樂業、飲食業自治啤酒，單位稅額每噸250元。原規定不分金額，啤酒一律每噸220元。

再次，應注意計稅依據的變化。

（1）從量定額計稅辦法的計稅依據為應稅消費品數量。如《通知》規定，生產銷售糧食白酒、薯類白酒計稅依據為實際銷售數量；進口、委托加工、自產自用糧食白酒、薯類白酒的計稅依據分別為海關核定的進口征稅數量、委托方收回數量、移送使用數量。

（2）對從價定率計稅辦法的計稅依據，《通知》規定，生產、進口、委托加工、自產自用糧食白酒、薯類白酒從價定率計稅辦法的計稅依據仍按《中華人民共和國消費稅暫行條例》及其有關規定執行。原規定計稅依據為應稅銷售額，但應注意，消費稅為價內稅，計稅價格中包含消費稅金，而增值稅為價外稅，增值稅金不包含在計稅價格中，即計稅依據包含成本、利潤和消費稅三部分。但計稅依據的具體表示應有所不同，其中的消費稅應有兩項，即按定額稅率計算的應納消費稅稅額和按比例稅率計算的應納消費稅稅額。計稅依據的計算具體有以下幾種：

生產銷售應稅消費品的，計稅依據為不含增值稅的銷售額。

進口應稅消費品的計稅依據為組成計稅價格。

組成計稅價格=關稅完稅價格+關稅+消費稅

=（關稅完稅價格+關稅+進口數量×消費稅定額稅率）÷（1-消費稅比例稅率）委托加工應稅消費品的計稅依據為受托方同類應稅消費品的銷售額，如果沒有同類應稅消費品的銷售額，則按組成計稅價格計算。

組成計稅價格=材料成本+加工費+消費稅

=（材料成本+加工費+委托加工收回數量×消費稅定額稅率）÷（1-消費稅比例稅率）

自產自用應稅消費品的計稅依據為同類應稅銷售品的銷售額，如果沒有同類應稅銷售品的銷售額，則按組成計稅價格計算。

組成計稅價格=成本+利潤+消費稅

=（成本+利潤+自用數量×消費稅定額稅率）÷（1-消費稅比例稅率）

第四，應注意用外購酒或委托加工已稅酒和酒精生產酒的企業，其外購或委托加工酒已納消費稅款將不能得到抵扣。《通知》規定，停止執行外購或委托加工已稅酒和酒精生產的酒（包括以外購已稅白酒加漿降度，用外購已稅的不同品種的白酒勾兌的白酒，用曲香、香精對外購已稅白酒進行調香、調味以及外購散裝白酒瓶出售等），外購酒及酒精已納稅款或受托方代收代繳稅款準予抵扣政策。2001年5月1日以前購進的已稅酒及酒精，已納消費稅稅款沒有抵扣完的一律停止抵扣。

第五，應注意應納消費稅額的計算。

應納稅額=從量計算的應納稅額+從價計算的應納稅額

=銷售數量×定額稅率+銷售額×比例稅率

《通知》規定，小酒廠一律實行查實征收辦法，不再實行定額、定律的雙定征稅辦法。

例如，某卷煙廠本月銷售1000大箱（每大箱250條）卷煙，其中500箱調撥價格（不含增值稅）為每條40元，另500箱調撥價格（不含增值稅）為每條80元，本月進項稅額為1300000元。應納消費稅和增值稅計算如下：

（1）消費稅計算

從量計稅：應納稅額=150×1000=150000（元）

從價計稅：

調撥價格每條40元的卷煙應納稅額=40×（500×250）×30%=1500000（元）調撥價格每條80元的卷煙應納稅額=80×（500×250）×45%=4500000（元）應納消費稅額=150000+1500000+4500000=6650000（元）

（2）增值稅計算

應納增值稅額=[40×（500×250）+80×（500×250）]×17%-1300000=2550000-1300000

=1250000（元）

例如，某酒廠生產白酒，本月銷售糧食白酒10000件（每件12斤），出廠價每件（不含增值稅）40元，銷售薯類白酒10000件（每件12斤），出廠價每件（不含增值稅）20元。本月進項稅額40000元。應納消費稅和增值稅計算如下：

（1）消費稅計算

從量計稅：應納稅額=0.5×（10000+10000）×12=120000（元）

從價計稅：

糧食白酒應納稅額=40×10000×25%=100000（元）

薯類白酒應納稅額=20×10000×15%=30000（元）

應納消費稅額=120000+100000+30000=250000（元）

（2）增值稅計算

應納增值稅額=（40×10000+20×10000）×17%-40000=62000（元）

第五篇：中小酒類經銷商內部管理八看

中小酒類經銷商內部管理八看

我們可以看到經銷商大多常年奮斗在一線，有點象山頭土匪式的“武將”。很多中小經銷商都是無所不能的：送貨、回款、談判、發貨、卸貨……什么都能干，一個能頂N個，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算廠家來一車十幾噸的貨，夫妻二人能一口氣卸完后再去送貨。而且有太多的經銷商似乎掉在“錢眼”中出不來，生意小的時候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人來了也只喜歡干活不吃飯的“機器型”業務人員，后果就是雇來了，留不住。中小經銷商如何提升經營層次，不僅僅看他的機遇環境，更要看他在業務團隊管理上“靈氣”。

一看：車銷拜訪

經銷商的作戰單元的構成大多是1+2模式，也就是一部車，兩個人，司機業務各一個。這就是標準的車銷模式。那么什么是拜訪模式呢？也就是1+1模式，業務人員騎車單獨拜訪終端網點拿訂單，司機開車按照訂單送貨。車銷模式的優點是管理簡單，當場成交；弊端是業務人員跑大店（流轉好的店）不跑小店（流轉不好店），經常漏店跳店，漫天撒網廣種薄收，效率低成本高。拜訪模式的優點是按照片區開發，操作細膩，拜訪無孔不入，配送精準成本低。弊端是業務隊伍管理難度大，貓捉老鼠的游戲天天進行，一旦業務隊伍松懈，訂單產出低，管理就會出問題。

二看：業務流程

所謂業務流程就是看經銷商的內部管理流程，從入庫發貨，出貨回款，到財務管理，很多中小經銷商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或親戚）。更有一些老板是“悟空型”，上天入地無所不能，庫管財務送貨談判，甚至自己裝卸。此類經銷商大多是創業初期的特征，結果往往是累死累活，即使賺個辛苦錢，也是“肉爛在鍋里”，只知道賺錢或者賠錢，卻不知道賺在哪里，賠在何處。

三看：工資結構

絕大多數的經銷商業務員工資是按照底薪+提成的模式發放的。只要出勤足夠，底薪保障沒問題。要害在于提成部分，很多經銷商是按照營業額提成來計算的，營業額×提成系數=工資。這種模式在執行初期，如果系數設置得當，業務員能看的到并且能夠拿的到這個提成，對于業務促進是有好處的。但是時間一長，經銷商就會發現：業務員只賣老品暢銷品，對于新品或非暢銷品一概不問，甚至業務員為了營業額的完成會在價格促銷甚至回款上作文章。

對于經銷商而言，必須把業務人員考核模式提升到管理高度，考核是經銷商手中的“指揮旗”，大旗所指就是業務人員進攻的方向。對于考核指標，業務人員“上有政策下有對策”的心態是很正常的，但是經銷商必須是“道高一尺魔高一丈”。比如：經銷商在發現底薪+提成的考核模式不靈之后，可以推出分品類設定指標的考核方法，更可以結合自己的新品，采取“專案”提成，設定賣一箱新品提成系數，變月度提成為當天兌現。不斷微調考核指標，讓業務員的眼睛盯著提成工資的同時，讓自己的經營重點隨著指標的改變而得以提升。四看：區域劃分

經銷商初期管理大多是“土匪式”的，在山頭上，經銷商大手一揮：兄弟們，山外是美酒+財寶，你們去吧！于是一群業務四散而去，打打殺殺吃肉喝湯！城東城西不分你我，鋪完貨回來就自己人打架，你搶了我的飯碗，我爭了你的地盤，幾部車滿天飛，賺的錢還不夠汽油錢。而采取區域劃分管理之后，不僅能解決上述煩惱，關鍵是經銷商能讓自己的手下八仙過海各顯神通，局部市場出現問題能及時發現彌補，經銷商能夠掌握業務隊伍上的資源調配。五看：考核結果

到月底了，經銷商給手下發工資，問：張三，你發了多少錢啊？張三：1860元。問：你知道這些工資是怎么來的嗎？張三：不知道啊！這就是財務體系混亂的問題。而如果經銷商公司也能夠制定透明的財務體系及流程，就可以解決此問題，可以讓員工清楚明白，且踏實穩定，全心全意地放在工作上。比如張三回答：這個月我的底薪900元，加上銷售額提成360元，賣新產品X啤酒2000件，提成700元，汽油費超標扣罰100元。這就是最理想的狀態。

六看：提成導向

經銷商在業務隊伍不成熟的時候，提成制管理是常用的手段。一旦經銷商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把車連同市場承包給手下，經銷商只是坐擁倉庫，只負責與廠家的聯絡。在提成制模式下，中小經銷商因為管理系統過于簡單，有本流水賬就已經不錯，對于數據匯總和信息傳遞上困難重重，對于提成系數的設定大多是靠經驗?？己四Ｊ酱蠖嗍菐啄瓴蛔儯鶗斐蓸I務人員干多干少一個樣。業務人員在倉庫時候看著是兢兢業業，盡心盡力，出門之后就玩捉迷藏，甚至會開車干私活，抽空去網吧，聚眾打麻將等，經銷商反而被蒙在鼓里，坐在家里聽業務員訴苦：市場難啊，難于上青天！

這種現象的主要原因是經銷商的“大鍋飯”考核機制造成。底薪占據業務員半數以上的收入，暢銷品提成占據業務員工資的另外一半，大家一團和氣，互相之間的工資差不多，由于有暢銷老品保障，大家閉著眼睛也能拿到差不多的工資，也用不著操很多的心，受太多的累！

經銷商的初期提成模式：底薪+營業額提成；中級提成模式：底薪+品類提成+新品專案；高級提成模式：營業額提成+品類提成+業績提升提成。比如，經銷商設立業務員業績成長提成，追加1000元獎金獎勵業績提升最快的前幾名業務，或者獎勵本月比上月提升最快的前幾名業務等等。只要手法多樣，獎勵到位，發動業務員的積極性，明確獎勵標準，天天考核，讓每一個人都有爭取進步的欲望，這只隊伍就會是一只“嗷嗷叫”的業務隊伍。七看：回瓶提成對于啤酒類經銷商都深知啤酒在物流上的笨重低價值特點，關鍵是啤酒瓶回收占據著業務流程中的一個重要位置，如果經銷商不在回瓶環節上下功夫，就會出現“一錘子買賣”，終端接貨了，但是瓶子要么沒人要，要么就是賣玻璃廢品的幾分錢一只瓶子的現象。如果經銷商在業務員回瓶提成上設置不當，也會出現業務員只送貨不回瓶的問題，終端客訴不斷增加，網點一點點丟失，銷量必然出問題。

八看：司機業務工資構成在經銷商1+2業務模式下，司機與業務員是一個作戰單位，更像一條繩上的兩個螞蚱，如果沒有統一的協調動作，效率低下的同時會出現不斷的內耗。經銷商在設定考核指標的時候，要考慮這個作戰單位的整體性，明確兩人的上下級關系的同時，把司機的工資與業務工資掛上鉤，也就是說司機工資額高低取決于業務人員工資的多少。

對于經銷商業務員來說，即使老板每天早上揪著他們的耳朵大叫“給我好好的賣酒”，他們也會在出門后當做耳旁風。因為，經銷商業務員沒人愿意做“希望的”，他們只愿意做考核的。因為只有考核，才能決定他們的收入。所以經銷商必須在內部考核體系上下功夫，做完善，力求通過內部管理力的提升，實現市場競爭力的提升。