第一篇：2014年1月現企《人力資源開發與管理》串講資料

《人力資源開發與管理》的串講資料：

單選題：20題（每題1分）

多選題：10題（每題2分）

簡答題：5題（每題5分）

論述題：2題（每題10分）

案例題：1題（每題15分）

1.第5-7頁

（二）人力資源管理發展階段（三個發展階段和四個主要特點）

2.第18頁重點記住Z理論與“復雜人”假設

3.第27頁記住<學習要點>

4.第29頁

（一）人力資源規劃的含義（單選或多選）

5.第30-31頁

（二）人力資源規劃的發展階段（三個發展階段)

6.第32-33頁人力資源規劃的基本類型（重點）

7.第33-36頁人力資源規劃的基本步驟（重點）

8.第37頁人力資源規劃與企業戰略的關系（三種：隨動關系，孤立關系和結合關系）多選題

9.第50頁

（一）工作分析的定義與工作分析的主體，客體和對象（在第一，二段）

10.第51-52頁工作分析的作用（5點）

11.第53-56頁工作分析的方法（重點記住觀察分析法和關鍵時間法的概念等）

12.第59頁

（二）崗位設計原則（5點）+影響崗位設計的主要驅動因素（多選或簡答）

13.第63頁

（二）定編定員的原則（三點）重點

14.第74頁<案例3-3>

15.第83頁

（一）員工招聘的定義

16.第85-87頁二.員工招聘流程及管理（大題），共8點

17.第89頁3.面試（重點）

18.第90頁

（一）招聘標準

19.第95頁<案例4-2>

20.第97-99頁一.常見的招聘渠道(共7點）

21.第101頁面試的特點（3點），面試的分類（3類）---重點在理解其概念

22.第112頁<案例分析>

23.第119頁

（一）員工培訓的定義

24.第121-123頁二.員工培訓方案設計流程

（一），（二）1-6，（三）重點

25.第123-125頁三.心理培訓所有要點（其中重點記

（二）1與

（三）1

26.第139頁網上培訓的概念

27.第153頁職業生涯規劃定義

28.第155頁

（二）職業生涯規劃的主體（3點）

29.第155-156頁三.職業生涯發展階段（四個階段）

30.第170頁績效的含義（概念+4點）

31.第172頁績效管理的意義（3點）

32.第180-181頁

（一）以人力資源部門為核心的績效溝通（3點）+

（二）以

部門經理為核心的績效溝通（4點）

33.第190-195頁<案例分析7-7>

34.第209頁“薪酬”和“薪酬管理”的概念（即含義）

35.第211頁二.企業薪酬管理體系框架1.（重點）和2.36.第232頁

（三）1-4

37.第233頁二.(一）重點，（二）

38.第263頁2.勞動合同的內容+

（二）1.勞動合同的訂立

39.第272-273頁一.實例

40.第273-274頁二.(一）（重點），（二），（三）

第二篇：06093人力資源開發與管理(補充資料)

06093《人力資源開發與管理》補充復習資料

第一篇：（1-4章）公共部門人力資源管理的性質和環境

1．西奧多.舒爾茨——“人力資本理論之父” ——人力資本理論；

貝克爾——“人力資源的微觀經濟分析理論”、丹尼森的“人力資源的經濟統計分析理論”

2．政府在人力資源開發與管理的過程中，必須確立以人為本的管理理念和戰略指導原則

3．公共部門人力資源規劃與私人企業組織人力資源規劃的根本區別在于公共利益

4．人力資源的根本性質是能動性。人力資源的特征：生成過程的時代性與時間性、能動性、使用過程中的時效性、開發過程的持續性、閑置過程的消耗性、特殊的資本性、高增值性

5．國家各級立法機關、國家各級行政機關、運營經費全部來源于國家公共財政劃撥，不以盈利為目的。公立醫院、圖書館、科研機構，其運營經費部分來源于國家公共財政劃撥，部分來源于為收回成本向服務者收取的費用。

6．羅納德.克林格勒和約翰.納爾班迪認為，公共部門人力資源管理包括的主要職能有：人力資源規劃、人力資源獲取、人力資源開發、紀律與懲戒

7．常規的人力資源管理部門：招募與任用部門、培訓與發展部門、績效考核部門、薪酬與福利部門、勞動關系部門

8．現代國家公務員制度出現于19世紀中葉的英國

9．首先提出政治與行政二分論的是伍德羅.威爾遜

10．政府具有兩種天然的功能：政治的、行政的11．職業化程度很高的職業領域，從業人員因知識而非權力獲得很高的權威和公眾的信任

12．國家公務員制度的基本精神：功績主義、法治主義、人才主義市場主義和競爭主義、分權主義精神

13．國家公務員制度的運行機制：競爭機制、保障機制、激勵機制、更新機制、監控機制

14．1978年美國——《公務員改革法案》；英國《富爾頓報告》啟動了公務員制度的改革

15．第二代中央領導集體——干部“四化”指：革命化、專業化、年輕化、知識化

16．黨管干部是我國公務員管理的根本原則。

17．2005.4.27《中華人民共和國公務員法》

18．培訓與發展部門起著組織發展專家的作用

19．公務員與公共部門之間的法律關系的形成是法定的20．公務員具有的雙重身份是指：“公民”和“公務員” 公務員沒履行法定義務相應承擔的法律或行政的責任：身份處分、行政處分、行政賠償責任、刑事責任

21．公共部門人力資源管理者基本知能人際關系知能、技術知能、組織經營知能、知識技能

22．公務職務產生的類型：選任、委任、調任、聘任、考任

23.人力資源管理：P8國家和各種組織為開發和促進本國、本組織人力資本的發展，對本國或本組織人力資源未來和現狀進行的統計、規劃、投資、??、培訓、使用、保障、研究和發展等一系列組織、決策活動。

24.公共部門：P8指在社會生活中相對于私營部門存在的，旨在提供公共產品和公共服務，以謀求公共利益和社會共同福利為目標的一套組織體系。

25.公共生產力：P13指公共部門投入與產出之間的數量和成效之比。

26.人力資源開發: P17通過培訓，提高組織成員的工作能力和工作績效，以符合組織需要的人事管理活動。

27.公共部門人力資源規劃是指公共部門根據一定時期組織發展戰略需要，在對外部環境和本部門人力資源需求狀況進行分析預測的基礎上，為確保組織對人力資源數量、質量和結構上的需求，制定本部門人力資源管理的行動方針的過程。

28．國家公務員制度: P22一國公共組織依靠立法和規章制度的手段，以功績制為中心原則，以官員穩定性、連續性和職業化為目標，通過專門的人事管理機構，對規定范圍內的公務員的獲得、任用、晉升、工作福利、考核激勵、紀律懲戒等方面進行管理而逐步形成和確立的公共組織人事管理制度。

29.委任制：是指任免機關或個人依照干部管理權限直接委派干部擔任領導職務的一種任用形式。P149

30.政治中立是指在政府中工作的業務類公務員，在執行公務的過程中應超然于政黨政治和個人政治理念或價值觀；不以擁有的行政權力偏袒某一政黨、政治團體或利益集團，應以客觀、公正、公平的態度和中立的能力盡忠職守，推動政府的各項政策，為公民

服務；不受利益團體的影響，更不能圖謀某個集團的利益，而應采取統一、一致的標準，執行法律；不介入派系或政治紛爭，專心執行本職工作。

第二篇：（5-8章）公共部門人力資源戰略管理與資源配置

1．20世紀初，人力資源規劃重點關注：生產工人的配置；第二次世界大戰后，關注組織對管理人才的需求；20世紀六七十年代，關注：組織對人力資源的供需差距；20世紀80年代，關注人員精簡和管理者梯隊

2．影響組織人員需求的因素：整體經濟環境、社會及政治壓力、技術的改進、組織政策

3.就業問題屬于怒虎類問題

4.1923年《美國職位分類法》頒布，標志著工作分析、職位評價制度在美國政府人事管理中廣泛使用。

5．人力資源市場決定人力資源流動的規模、質量和效益

6．人口因素的變化是與人力資源戰略關聯度最高的問題來源

7．人力資源需求預測是進行人力資源開發管理的基礎

8．職位分類以“事”為中心，事在人先；品位分類以“人”為中心，人在事先

9．作為一種常規性工具，工作分析在人力資源管理和整個組織管理系統中發揮基礎性作用

10．工作分析信息的搜集是整個工作分析過程中最關鍵的環節

11．職位分析問卷以人為中心

12．工作分析、職位評價的思想源于科學管理理論

13.面談法的缺點：所收集到的信息容易失真

14．品位分類是以國家公共部門工作人員的職務或等級高低為依據的人員分類管理制度

15．公務員考試錄用的條件：必須具有中華人民共和國國籍、必須年滿十八周歲、擁護我國憲法、具有良好的品行、曾被開除公職的人員不得錄用

16．筆試是最古老、最基本的人員甄選方法

17.人員分類制度選擇的原則：文化原則、傳統原則、組織需求原則

18．委任制是我國公務員領導職務任用中最為普遍的任用形式

19.公務員職務分為領導職務和非領導職務

20．轉任是我國公務員交流中最為常見的方式

21．彈性化是聘任制的最大優點

22．非領導職務層次在廳局級以下設置

23．公務員考試錄用應遵循的原則：公開原則、平等原則、競爭原則、擇優原則

24．人力資源戰略的實施最關鍵的支持是：政策支持、資源配置

25.外部人員共給需考慮的因素：人口因素、經濟因素、政策因素

26．公務員職業生涯開始時的培訓是初任培訓

27．行為模擬測試有：文件筐處理、面談模擬、分析模擬

28.工作分析：P100是搜集與某一特定工作相關的信息，并進行證明和分析的過程。--描述的是工作內容或職責、員工的任職資格要求、工作環境等信息，是編寫職位說明書的基礎。

29.職位評價：P100也稱工作評價，是指通過專門的技術和程序，對職位進行比較，確定職位的相對價值差異。職位評價是薪酬等級設計的基礎。

30.工作設計與再設計：P194是指為了提高員工的生產力水平，而對組織一系列工作職位上的工作內容、工作職責、工作關系等進行變革和設計。

31.職位分類：P124在工作分析的基礎上，依據工作性質、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件，區分若干具有不同特色的職位，并加以分類。

32.趨勢預測法：P131指根據過去組織對人員的需求狀況，推測出組織未來的人員需求結構和數量的方法。

第三篇：（9-13章）公共部門人力資源的激勵與開發

1．績效管理的重要環節是持續溝通

2．以員工比較為基礎的績效考核方法：強迫分布法、交替排序法、配對比較法

3．職等薪酬制——美國

4．公共管理部門-判斷型評估

5．在公務員考核中加入“顧客”即公務員服務對象對該公務員的評價，并影響考核的結果，從而增強公務員的服務意識和對社會公眾負責的精神，提高公眾對公共部門公共服務的滿意程度-績效評估

6．考核者由于自己有某種缺點，而無法看出被考核者也有同樣的缺點，這是盲點誤差；當一個人有一個顯著的優點時，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點，這種效應被稱為光環效應

7．績效考核的內容：工作能力、工作態度、工作業績

8．以員工比較為基礎的績效考核方法有：交替排序法、配對比較法、強迫分布法

9.確定關鍵績效指標時應注意SMART原則

10.360度考核法，又稱為全方位全視角考核法，最早被英特爾公司提出并加以運用

11.績效考核的基本流程：準備、衡量績效、績效反饋面談、制定績效改進計劃

12.．薪酬的基本功能：補償功能、激勵功能、調節功能

13．股票薪酬是高級管理人員收入的主要來源

14．休息日安排公職人員工作又不能安排補休的，需給付的報酬是不低于正常工資的200%；法定休假日安排公職人員工作需給付的報酬是不低于正常工資的300%

15．我國公共部門人力資源培訓的最基本原則:理論聯系實際的原則

16．案例教學的難點和關鍵點是案例的編寫

17．“提高分享計劃”由米歇爾.費恩于1973年提出

18．津貼的浮動幅度一般在標準工資的10-40%

19.職業發展的概念最早由施恩提出并系統闡述

20．施恩提出的5種職業錨類型：技術型、創造型、管理型、自主與獨立型、安全型

21．國家公務員實行職務級別工資制

22．級別工資主要體現公務員的實績和資歷

23．公務員降職，是指由原來的職務調整到另一個職責更輕的職務，是由高的職務向低的職務的調整；意味著公務員所處地位的降低、職權和責任范圍的縮小、待遇的減少；讓由于各種原因不勝任現職又不宜轉任同級其他職務的公務員改任較低職務的任用行為

24．福利與社會保險的根本區別：目標不同、享受條件不同、作用性質不同

25．福利設置原則：福利水平要與國家的經濟發展水平相適應、福利要與組織承受能力相適應、要正確處理工資與福利的關系

26.“臥薪嘗膽”危機激勵22．外附激勵方式：贊許、獎賞、競賽和考試、評定職稱、加薪

27.P158績效考核：

28.關鍵績效指標:是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。關鍵績效指標是針對對組織目標起到增值作用的工作產出來設定的。

29.360度考核法，又稱為全方位全視角考核法：從員工自己、上司、直接部屬、同事甚至客戶等各個角度來考核員工的方法.30.盲點誤差：考核者由于自己有某種缺點，而無法看出被考核者也有同樣的缺點，這樣造成了盲點誤差；

31.光環效應:當一個人有一個顯著的優點時，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點，這種效應被稱為光環效應

32.職業生涯：指一個人一生從事工作經歷的總稱，特別包括其職位變遷、職務變化以及個人通過工作實現理想和愿望的發展歷程，反映個人在人生不同階段行為的去向和態度、價值觀。

33.職業生涯階梯與通路:一個人一生的職業生涯大致經過四個階段，這些階段構成了一個人的職業周期，即成長探索階段、進入職業領域，早期職業確立階段，職業發展中的持續階段，衰退和離職階段。

34.員工培訓與開發：組織為了使其員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度、和行為，提高其員工的績效，增大員工對組織目標的貢獻而做出的所有有計劃的、有系統的各種努力。

35.職業發展管理：指一個組織根據自身的發展目標和發展要求，通過咨詢和指導等手段，強化組織員工對個人能力、潛質和個人終生職業計劃的自我認知，加強員工對組織目標與個人發展之間聯系的認識，以鼓勵員工在達成組織目標的同時實現自己個人的職業發展目標。P18

436.P190職業性向：

37.P191職業錨：指一個人在持續探索職業發展的過程中，若不得不進行職業選擇，他無論如何不會放棄的某種職業中對他至關重要的價值觀和需求。

38.薪酬制度：為進行薪酬支付而建立的一套薪酬收入分配的規章制度、措施和所采用的各種分配形式的總和。

39.計件薪酬制：是指根據工作者在規定時間內所完成的工作量來計算與支付報酬的一種薪酬形式。P239

40.職務薪酬:是指根據職務的工作特點與工作價值來決定薪酬標準的一種薪酬制度。

41.外在薪酬：指員工因完成某項任務或工作而得到的組織給予的貨幣報酬和非貨幣報酬。P228

42．股票薪酬模式：主要有高級管理人員股票期權、期股、虛擬股票、股票增值權、股票獎勵、儲蓄-股票參與計劃、內部人收購。第四篇：（14章）公共部門人力資源管理的發展與展望

1．彼得.圣吉系統地發展了學習型組織的思想和理論

2．學習型組織的五項修煉：自我精進；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習；系統思考

學習型組織特征：通過學習來塑造創造力、強調共同愿景、領導者通常扮演協調者的角色團隊類型：項目或跨功能團隊；固定工作團隊；功能性團隊；網絡化團隊

3．愛德華斯.戴明最早提出全面質量管理，全面質量管理（TQM）的主要內容：要求以顧客對質量的期望和滿意度為導向；明確組織服務的顧客群，界定顧客需要是TQM的起點；調動員工參與全面質量管理是TQM成功的基本保證；在工作中持續質量改進過程和實施步驟。4．CTQ指關鍵質量

5．康內爾大學-斯奈爾-衡量企業核心能力4指標：價值性、獨特性、持續學習性、可擴展性

6．團隊建設中的人際互動法：通過團隊成員之間高水平的了解、互動和溝通，增強成員在交往過程中的相互認識和彼此了解。

7.團隊任務引導法：通過強調員工技能對團隊做出的貢獻、認同員工的重要性等方式，激勵員工在團隊中的行為。

二

1.常規的人力資源管理部門包括：招募與任用部門、培訓與發展部門、績效考核部門、薪酬與福利部門、勞動關系部門

2.公共部門與私營部門人力資源管理的異同：同：二者在管理環節的設計、具體管理事項以及一些管理技術上有諸多相似之處，在新公共管理運動推動下，公共部門倡導“師法企業”，學習私營企業管理的一些精神和技術手段，強化管理主義，以提高公共部門人力資源管理的有效性，公共部門與私營企業的一些普遍性管理工作的主要職能是共同的。異：1)公共部門的重要任務是依照公共利益的要求，依靠憲法和法律授予的公共權力，對社會資源和價值進行權威性分配，并推行公共政策。與私營企業相比，公職人員作為公共權力的具體執掌者和行使者不僅應具有職位要求的技能和知識，而且必須具備較高的政策認知、執行能力，嚴格的職業操守等素養，需要對公民利益具有的充分理解力。2)公共部門人力資源管理的政治性要求與特征遠遠高于私營部門。3)公共部門的管理活動在很大程度上缺乏像私營部門那樣的自主性和獨立性。4)公共部門組織與個人績效的評價比私營部門更困難，更不易定量測量。

3.公共生產力的四方面內容：P1

34．人力資源管理與發展促進公共部門生產力提高的意義：公共部門人力資源管理與發展是公共生產力增長的“活水源頭”。1）公共部門的人力資源是促進公共生產力發展的第一要素；2）公共生產力目標決定了公共部門人力資源開發與管理的方向；3）公共部門人力資源的品德素質、行為能力與行為規范等是公共生產力水平提高的基礎、條件和手段；4）公共部門人力資源管理本身的投入-產出效益也是直接反應組織生產力水平的重要內容之一；5）公共部門人力資源的不斷開發是公共生產力水平持續提高的源泉；

6）公共部門人力資源自身的發展也是公共生產力提高的目的。

5.P16人力資源管理者在促進組織變革和化解變革中出現的問題等方面發揮的重要作用。1）人力資源管理者通過對組織可持續發展的深度思考，使自己成為組織改革的積極影響者和推進者；2）人力資源管理者不僅自身是組織變革進程的重要推動者，而且他們還通過多種途徑，取得所有組織成員對組織變革的認同；3）人力資源管理者幫助員工化解改革中面對的問題和困境，減少員工對變革的恐懼憂慮，變阻力為改革動力。

6.行政管理職業化傾向對現代國家公務員制度建立的理論意義：第一，要求公職人員的招募和選用采取以客觀的資格條件為中心的擇優錄用制度，按照公職人員的知識和技能水平獲取、發展行政管理者；

第二，公職人員的知識、能力、技能和由此產生的工作成績是其得以晉升并獲得職業發展的基本路徑；

第三，“去政治化”和對職業精神的忠誠則應是國家公職人員職業倫理的基本要求；

第四，以專業化的工作分析和職位劃分體系，發揮公職人員的能力，達到人盡其才，應該是公職人員基本制度設計的基礎；第五，發揮技術和管理專家在行政管理中的作用。

7.人力資源管理部門扮演的角色：1）戰略規劃、人事政策的制定者；2）組織變革和創新的推動者；3）人事管理的專家和研究者；

4）促成組織業務完成的服務、支持者；5）組織員工的激勵者；6）資源使用中的協調、監控和評價者。

8．國家公務員制度的基本精神包括：功績主義、法治主義、人才主義市場主義和競爭主義、分權主義精神

9．國家公務員制度的運行機制包括：競爭機制、保障機制、激勵機制、更新機制、監控機制

10.公職人員的個人行為與公務行為的劃分標準： 1）公務員的行為以所屬單位名義做出的，屬公務行為；以自己名義做出的，則屬個人行為；2）公務員的行為是在他自己的職責范圍內做出的，屬于公務行為；如果超出了職責范圍，必須結合標準1）和標準3）綜合認定；3）公務員的行為如果是執行公共組織的命令和委托,不管組織的命令和委托是否越權,一概屬于公務行為。

11.公務員（公職人員）的法律關系：1）公務員法律關系的主體。二者形成了公務員員雇傭者---公共部門與公務員員兩者之間的權利、義務關系。2）公務員法律關系的客體。包括公務員享有的消費性生活資料、人身、行為等，其中行政行為和公務員的行為，是公務員法律關系客體中的重要方面。3）公務員的公務職務關系。公務職務關系是公務員基于他的公務職務而與國家構成的權利、義務關系，它是使公民成為一個公務員的法律基礎。4）公務員的雙重身份，即“公民”和“公務員”。

12.公務員的法定基本權利：1）身份保障權 2）執行公務應有的職務權力和工作條件3）政治權利4）經濟權利5）救濟權利與監督權利6）其他法定權利

13.公共組織可以合法地剝奪公務員的言論自由的情況有： 1）關系到公共組織保密的需要；2）影響和妨礙了組織正常的工作績效；

3）使公共組織的信任度受到了嚴重的損害；4）由于公務員所處的地位，他的言論應先過了公民言論的表達；5）影響了個人應承擔的公共責任；6）毫無顧忌地表達對公共事務或政治事務的見解等。

14.公共部門人力資源管理發展的特點和趨勢：專家治理以及政府管理職業化;從消極的控制轉為積極的管理;重視和強調人力資源發展;人力資源管理與新型組織的整合;公共部門人力資源管理的電子化;政府人力精簡與小而能的政府;績效管理的強調與重視;公務倫理責任的強調和重視。

1.以參與者為焦點的概念性方法：行業分析法；利益相關者回應法；解釋性方法

2.，工作分析、職位評價的作用：招募合適人才；是人員評估的準則；是確定薪酬的主要依據；使人員培訓開發有明確方向。

3.工作分析的程序：①確定工作分析的目標，也就是確定工作分析資料的用途；②確定工作分析的執行者；③選擇有代表性的職位來進行分析；④搜集工作分析所需的資料，這是工作分析的關鍵環節；⑤讓任職者及其直接上司認可所收集的資料；⑥編寫工作說明書和工作規范。

4.人員分類管理的意義： ①有助于公共部門人力資源管理的簡明、高效；②有助于公共部門人力資源管理的規范化；③有助于公共部門人員的自我激勵和開發

5.品位分類的特征：以“人”為中心；分類和分等相互交織；強調公務人員的綜合管理能力；官位和等級職位可以分離

6.人員招募的意義：補充新生力量；增加穩定性減少人員流失；降低培訓開發費用；提高組織效率。

7.人員招募的方式：刊登廣告、學校招募、轉業軍人的安置、人才交流中心和職業介紹所、獵頭公司、有現有職員介紹

8.面試的問題與對策：P136

9．公務員考試錄用應遵循的原則：公開原則、平等原則、競爭原則、擇優原則

1.績效考核的作用：激勵員工改進績效；加強管理層與員工的溝通反饋；促進組織成員的發展；制定感和改進人事決策

2.關鍵績效指標及確定：關鍵績效指標是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。關鍵績效指標是針對對組織目標起到增值作用的工作產出來設定的。關鍵績效指標的確定：(1)確定所需要評估的工作產出。(2)確定每一項工作產出的績效指標和標準。(3)給各項績效指標賦予一定的權重。(4)對績效指標體系的評價。

3.公務員績效考核結果的用途：1）用于報酬的分配和調整；2）用于級別的調整；3）用于職務的變動；4）作為員工選拔和培訓的效標；5）用于獎懲；6）用于員工培訓與發展的績效改進計劃

4．以員工比較為基礎的績效考核方法有：交替排序法、配對比較法、強迫分布法

績效考核中常見的偏差及控制：從眾心理；趨中誤差；優先與近因誤差；光環效應誤差；刻板印象誤差；自我比較誤差；盲點誤差

5．完善我國公務員考核制度的對策： 1）提高公務員考核制度的法律地位。2）對公務員實行分類管理后，應針對綜合管理類、專業技術類、行政執法類分別制定不同的考核標準，最好是每一個崗位都有與其相對應的考核標準，增強考核的針對性，為公務員考核提供科學的依據，以利于公務員考核制度建設。3）嚴格考核制度。建議考核委員會在考核時，應將平時考核的結果按相應比例納入考核中，引起考核者和被考核者對平時考核足夠的重視，同時降低考核時評價公務員的片面性。4）盡量增加考核標準中定量的內容，減少定性的內容。5）按照管理權限，實行分級考核。

6.公共部門職業發展管理的意義：P185職業發展管理對于培養造就高素質的公職隊伍，完善公共部門人力資源管理具有重要意義。①公共部門參與公職人員職業生涯發展計劃的過程，是開發、發展人力資源這一現代管理觀念的具體體現，它強化了公共部門的培

訓目標；②公共部門參與公職人員職業生涯發展計劃，有助于使公職人員在組織環境中明確地認識自身的角色和努力的方向，不斷發展自己，提高自身的成就感；③將公職人員職業生涯發展與人力資源規劃結合起來，有助于人力資源的合理使用和合理流動，實現人與事的最佳組合，在完成組織目標的同時，使公務員個人獲得事業的成就感，最終形成組織利益與員工利益雙贏的局面；④在公共部門職業生涯發展規劃與人力資源管理活動的相互匹配過程中，組織與個人不斷調整各自的價值觀，有助于形成組織和諧的文化氛圍和良好的人際關系，形成團結的組織氣氛。

7.公共部門人力資源培訓的必要性： 1)科技革命、信息社會與知識經濟時代的到來，使公共部門人力資源面臨著前所未有的挑戰。

2)日益嚴峻的社會問題強化了公共管理者們接受培訓的客觀需要。3)行政改革與行政發展對公共部門人力資源的素質提出了嚴格的要求。4)從戰略高度看，國家已將公共部門人力資源開發與培訓納入到整個社會、經濟發展的長期規劃之中。培訓目標： 1)培養公共部門跨世紀中高層員工的領導能力。2)全方位培養員工的認知、思維方法，拓展其價值和理想、信念。3)培養員工學習知識的方法和分析問題、解決問題的能力逐步走向綜合的素質教育。4)培養員工積極競爭、進取的意識，同時培養員工在組織中合作精神。

5)提高員工的生活水平和質量，培養健全的人格。6)培養員工學會思考自我職業生涯發展的計劃，促進個人的發展和價值的實現。

7)努力改進工作方式，提高公共部門的服務質量與工作績效。

8.公共部門人力資源培訓的方式：學校培訓；（2）部內培訓；（3）部際培訓；（4）交流培訓；（5）工作培訓；（6）選擇培訓

9.公共部門人力資源培訓的保障：公共部門人力資源培訓作為一種系統的、浩繁的人力資源開發活動，不僅需要一個有效的培訓管理和教育機構體系，而且要形成公共部門人力資源培訓的保障支持環境。主要有以下幾個方面：(1)公共部門人力資源培訓的制度設計與法律保障。（2）公共部門人力資源培訓經費來源和保障。（3）公共部門人力資源培訓的組織保障。（4）培訓者狀況。（5）公共部門的支持與合作。

10.薪酬的基本功能：補償功能、激勵功能、調節功能

11.公共部門薪酬確定的基本原則：P230（1）與組織戰略一致原則；（2）按勞付酬原則（3）比較平衡原則；（4）同工同酬原則；

（5）定期增薪原則；（6）法律保障原則

12.職務薪酬的概念及特征：P231是指根據職務的工作特點與工作價值來決定薪酬標準的一種薪酬制度。特征：（1）職務薪酬依據中工所擔任的工作支付薪酬，較好地貫徹按勞付酬的原則，做到同工同酬。（2）根據職位評價的結果確定各類職務的相對價值，在一定程度上排除了薪酬標準安排的主觀性，比較公正，易于被員工接受。（3）薪酬與職務緊密掛鉤，雖然有利于實現同工同酬，但不利于人員職位間的流動。

13.結構薪酬制的四部分：基礎薪酬、職務工資、工齡津貼；獎金

14.寬帶薪酬制的優點和缺點： P237

15.公共部門員工的福利設置的原則：（1）福利水平要與國家的經濟發展水平相適應；（2）福利要與組織的承受能力相適應；（3）要正確處理工資與福利的關系

16.我國公職人員的福利與津貼制度存在的問題：a.在一些公共部門，福利在公職人員勞動報酬中所占比重仍然過大；b.公務員的福利津貼缺乏透明性；c.不同部門公務員之間收入差距比較大。改革的方向：（1）將部分福利性補貼納入工資標準，實現公務員收入工資化、貨幣化；（2）逐步減少機關辦福利的現象，實現福利制度的社會化、商品化；（3）整合、規范公職人員收入結構，實現公務員收入的陽光化、透明化。

1．P273圣吉認為學習型組織的五項修煉：自我精進；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習；系統思考2.P274學習型組織的基本特征： ①在對組織學習的認識上，是一種創造性學習。②在維系組織運行的基礎和精神上，是一種共同愿景。③在組織結構安排上，是扁平型。④在管理方式上，是自主管理。⑤在組織文化上，強調團隊的、合作的。⑥在領導者角色和領導模式上，是一種仆從式的協調者。

3.團隊類型：項目或跨功能團隊；固定工作團隊；功能性團隊；網絡化團隊

4.工作團隊在現代組織中的作用：P28

15.六西格瑪管理法: ①該管理法試圖突破全面質量管理存在的一些局限性；②該方法關注六個方面的主題，構成了這項管理系統的目標和價值。六個方面的主題是：對顧客真正的關注、由數據和事實驅動管理、突出流程管理的核心作用、強化主動管理、無界限的合作、對完美的渴望，對失敗的容忍，不斷獲得創新的動力。③該方法將視野定位在五個相互關聯的核心概念上，即缺陷、差異、關鍵質量、流程能力和六西格瑪設計等，以此為中心點貫徹其主題思想。④該方法的五個階段是:定義、測量、分析、改進、控制。

6.基于能力的公共部門人力資源管理系統改進趨勢：P290

第三篇：人力資源開發與管理

人力資源開發與管理復習資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標準答案： b

A.認知B.態度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態度。標準答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態度

3、最早提出組織承諾的是()。標準答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負相關。標準答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標準答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產生的強烈影響。標準答案： c

A.光環效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

7、()是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據此推論其他方面的特性。標準答案： a

A.光環效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

8、領導情景理論中主要包括兩個方面的內容，一是工作成熟度，二是()。標準答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內容。標準答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀二三十年代，美國哈佛大學教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經濟人

C.管理人 D.復雜人

11、社會學習理論的創始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標準答案： d12、()是指團隊生存、改進和適應變化著的環境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人滿意度

標準答案： c13、幫助團隊成員設定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準目標、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團隊任務職能 B.團隊維護職能

C.團隊溝通職能 D.團隊決策

標準答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環境 D.融洽的人際關系

E.個人特征與工作的匹配

標準答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規范承諾 D.口頭承諾

E.繼續承諾

標準答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應 B.光環效應

C.投射效應 D.對比效應

E.刻板效應

標準答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標準答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調的行為法則有()。

A.在對相同環境做出的幾種反應中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應，將不太可能再次發生

D.不理想的或受到懲罰的行為結果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負性的事后結果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標準答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關鍵行為進行基線測量

D.功能性分析

E.干預行為

標準答案： a, c, d, e7、團隊的有效性要素構成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人的滿意度

E.薪酬

標準答案： a, b, c, d8、個體的溝通風格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護性

C.自我暴露型 D.自我實現型

E.自我實踐型

標準答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經理進行了認真觀察和精心研究，他用()高度相關的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關系類

C.信息類 D.任務處理類

E.決策類

標準答案： b, c, e10、領導者與眾不同的特質有()。

A.自信心 B.創造性

C.內驅力 D.領導動機

E.隨機應變的能力

標準答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應該包括數量和質量兩個方面。人力資源作為國民經濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導：主要包括兩方面的工作：持續溝通和信息收集。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調整、過程輔導與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法。

3.薪酬調查：就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進行有效開發、合理利用和科學管理，以實現組織的目標。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發使用要用當其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據外部環境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

答：通常，一個良好的績效計劃應該包括以下的內容：

（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？

（2）達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發揮基礎性作用，信息收集是一項細致、系統的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現員工工作目標的完成情況。

（3）關鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸，因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數據記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現代企業人力資源開發與管理科學化的基礎。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據；為員工的職務調整提供依據；為員工培訓提供依據，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業組織決策提供參考依據。這些作用在該案例或多或少都有所表現。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第四篇：人力資源開發與管理

第一章 人力資源開發與管理導論

第一節 人力資料開發與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經濟發展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發對象的能動性；使用過程的時效性；開發過程的持續性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發與管理的涵義：企業人力資源的開發與管理，囊括了企業人力資源經濟活動的全過程。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經常保持合理比例，同時對企業員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協調，充分發揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現組織的目標。

5、人力資源開發與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環境。（3）發展職能包括職工培訓、職業發展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（5）調整職能包括調配系統、晉升系統。

6、人力資源開發與管理的目的：（1）為滿足企業任務需要和發展要求。（2）吸引潛在合格的應聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質、知識和技能。（7）發掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發與管理的意義：（1）提高生產率，即以一定的投入獲得更多的產出。（2）提高工作生活質量，指員工在工作中產生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規。第二節 人力資源開發與管理新趨勢及現狀分析

1、人力資源開發的新趨勢：（1）人力資源開發的地位將發生根本變化。（2）人力資源開發將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發的價值將發生變化。（4）重視人力資源開發的科學性。（5）人力資源開發的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發終身化。（7）更加注重情商的開發。（8）需要具有時代性的高素質人才。（9）科技人才資源的開發將成為人力資源開發的重點。（10）人力資源開發服務業務將成為一項重要產業。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業創造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業內部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。

第二章 人力資源開發與管理戰略系統

第一節 人力資源開發與管理戰略概要

1、人力資源開發與管理戰略的內涵：人力資源開發與管理戰略是指企業為了實現其經濟發展、經營目標或經濟規劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩定性、應變性

第二節 人力資源開發與管理的基本理念

1、理念基礎：人性假設，經濟人、自我實現的人、社會人和復雜人。

第三節人力資源開發與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設、領導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節 工作分析

1、工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法

第五節 人力資源規劃

1、人力資源規劃的概念：人力資源規劃是系統的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數量且具備相應技能的員工的過程。

2、人力資源需求預測：需求預測就是企業為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算。

3、人力資源需求預測方法：現狀預測法、經驗預測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預測法、勞動生產率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預測：確定企業是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預測。來源：內部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統

第一節 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內部招聘程序：發布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節 員工招聘的策略與方法

1、內部調整：管理人才和技能的儲備、內部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內容內部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養。

2、員工招聘的外部來源：學校學生、其他公司的員工、失業者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳

第四節 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經能力測試、業務知識及經驗測試、工作樣本測試、職業興趣測試、個性測試

第五篇：人力資源開發與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，不斷發生扯皮推諉的現象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標準，缺少人事匹配的依據。用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現沒有合理的標準，員工的報酬不能體現其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統內在各板塊進行整合的基礎與前提，對于企業的戰略的落地和組織的優化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責、工作任務、履行程序、工作權限，能夠實現戰略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現權責對等，強化職業化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經歷立項階段、準備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰略導向：強調職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現狀為基礎，強調職位對未來的適應；（3）以工作為基礎，強調人與工作有機融合；（4）以分析為基礎，強調對職位的系統把握；（5）以穩定為前提，但重視對職位說明書的動態管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息三個方面；信息來源包括企業所在的行業與產業的職位標桿或職位標準，企業內在的組織層面的信息與期望，組織內部與職位相關的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內部與職位相關的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經驗。因此，只能結合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統，給企業提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關鍵點有：訪談者培訓、事前溝通、技術配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓訪談者，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現存的與工作相關的文檔資料進行系統性分析，來獲取工作信息。由于它是對現有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真偽，因此文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些不準確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據不同的組織性質、特征進行個性化設計。而該公司的問卷是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調查的意圖；沒有設計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術語；沒有相關的咨詢服務，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現象。因此，該公司的問卷是不成功的。