第一篇：酒店管理的經營模式2

酒店管理的經營模式2

這種酒店經營模式的主要特征是：酒店業主支付國際酒店集團特許經營費以換取該品牌的使用權，業主酒店享受該集團一系列的品牌推廣服務，如：市場推廣，客房預定系統，酒店會員系統，采購系統等等；

酒店業主在簽約期間得到酒店集團在酒店服務與營運方面一系列的支持，以保證該酒店達到品牌的服務質量的標準和要求。簽約酒店同時也被酒店集團要求嚴格遵守相關的服務標準和流程；

業主酒店自主經營簽約的特許經營酒店，管理公司不往酒店派駐專門的酒店管理人員。酒店很難考核該酒店品牌所帶來的直接經濟效應。

iv)加盟經營（voluntary association）

· 加盟經營的模式一般用于一些規模較小的經濟型獨立酒店。在美國和歐洲市場尤為普遍。典型的品牌有：美國的Best Western,，歐洲的Minotel, Logis de France, Eurostar Hotusa等等。而作為豪華酒店的美國品牌

Leading Hotels也成功地以加盟經營的模式很早的進入了中國市場，吸收了一批獨立酒店加盟其網絡，這些加盟酒店往往更重視其自身在國際市場中知名度的打造，而不是加盟后的實際經濟效應。這些酒店有：廣州的白天鵝賓館，北京的貴賓樓飯店，王府飯店，上海的花園酒店等。而經濟型酒店在中國市場近些年才剛開始發展，一些國際知名品牌也尚未來得及在中國市場中擴張。

· 這種酒店經營模式的主要特征是：

獨立酒店支付酒店集團固定的費用加入該集團的網絡系統，如：全球訂房網絡系統，電子采購系統，區域性市場推廣活動和酒店名錄等；

對于特別小型的酒店來說，有可能承擔不起國際網絡參與費；

對于國際酒店集團來說，各個加盟酒店的軟硬件水平會參差不齊，很難統一標準。v)策略聯盟(strategic alliance/affiliation)

· 策略聯盟可以是同行業的競爭對手之間或非同行業的間接競爭對手之間在科技或資源上的一種分享和聯營方式用以增強在市場中的競爭力或有效地降低成本。事實上一些國際品牌在不同形式上為酒店提供專業服務或互動項目可以發揮和加強策略聯盟酒店在某一領域中的競爭優勢。如著名的提供全球網絡訂房系統服務的UTELL, Vantis（原

VIP International）就聯合世界各地的獨立酒店或中小型酒店集團加入其系統，增加這些獨立酒店與國際大型酒店集團，如洲際、雅高、希爾頓、萬豪等國際酒店集團的競爭力，同時也打造出了自己的專業服務品牌。一些國際大型航空公司與酒店之間的策略聯盟則體現在兩個非直接競爭的行業間強強聯手，共同發展其忠誠會員計劃。

——北大資源研修學院

第二篇：酒店各經營模式分析研究

酒店各經營模式分析研究

一、受托管理型

（一）定義

是指酒店的建設開發由酒店所有權人完成后,酒店所有權人委托酒店管理方植入其酒店品牌管理，包括酒店的裝修、經營以及管理，一般涉及兩大階段，第一個階段是酒店開業前的技術咨詢，第二階段則是酒店開業后的經營管理,酒店所有權人在第一階段支付咨詢費，第二階段一般支付管理費，管理費一般包括基本管理費和效益管理費。

（二）特點分析

1、酒店所有權人和酒店管理方之間的法律關系為委托關系;

2、酒店所有權人享有酒店的所有權、收益權和經營監督權，一般僅關注酒店的經營業績，不輕易干涉酒店管理方的管理經營,需要按階段或者按支付酒店管理方費用；

3、酒店管理方按階段或者收取費用，酒店管理方享有酒店的經營管理權，財務上會受到酒店所有權人的一定監控；酒店管理方按照自身的品牌管理理念、酒店管理系統、品牌標準對酒店進行全權管理,對于酒店管理人員、財務人員、服務人員有權進行

推薦、委派或者培訓。酒店的無形資產包括酒店的商標、管理模式以及酒店系統的所有權均歸酒店管理方所有。

（三）各階段分析

1、第一階段酒店開業前的技術咨詢

酒店開業前的技術咨詢，酒店所有權人與管理方一般簽訂技術咨詢服務合同。技術咨詢服務的內容，包括但不限于酒店項目的市場、財務及設計的可行性報告、酒店的各設計階段、建造施工階段、精裝修階段的技術支持服務。

技術咨詢的合同內容一般是按照不同的服務階段的服務內容進行羅列式約定，條款方面重點關注的是各階段服務的事項、收費的方式及進度、知識產權的歸屬、責任的區分，由于本質上屬于委托管理合同,因而有期限的約定,一般是以簽訂合同支付合同相應的價款，如第一筆進度款之后開始自酒店裝修竣工驗收為止。

2、第二階段酒店開業后的經營管理

酒店開業后,管理方正式對酒店進行運營管理，酒店所有權人與管理方一般簽訂酒店經營的全權委托合同，全權委托合同的內容，包括但不限于對于酒店所有權人和管理方的權利義務約定、酒店范圍的確定、管理費收取的計算、勞動人事的管理、酒店資產的管理和更新改造、財務預算、服務商標的歸屬等。

（四）涉及可能簽署的合同類型

該經營模式由于酒店的土建方面已由酒店所有權人完成，所以,簽署的合同主要是涉及從管理方介入酒店的裝修以及品牌的植入等方面的類型,主要有：

1、酒店技術咨詢與顧問服務合同;

2、招標代理合同；

3、造價咨詢合同；

4、監理合同；

5、裝修總包合同；

6、裝修分包合同;

7、樣板房施工合同；

8、機電供貨合同;

9、弱電供貨合同；

10、弱電施工合同;

11、后勤區域裝修合同；

12、燈光設計合同；

13、其他合同。

二、自我經營型

自我經營型可分為兩種，一種是酒店管理方關聯的企業包括同屬一個集團的地產開發公司或者其下屬的地產開發子公司投資開發完酒店項目后,由酒店管理

方進行前期的技術咨詢以及后期的全權委托管理；這種實際上類似于受托管理型；另一種則是酒店管理方本身具有房

地產開發資質,由酒店管理方自行開發并自行管理。下面分析后一種情形的酒店經營模式。

（一）、涉及的各階段分析

該模式可以分為幾個階段,即土地前期開發階段、施工建設階段（土建及裝修階段)以及酒店項目運營階段,各階段涉及的法律服務如下：

A．土地前期開發期間法律服務

在此階段提供的法律服務主要有:

1、就土地使用權或在建工程或實物抵押融資等的法律可行性出具法律意見書；

2、協助辦理建設工程建設項目規劃、立項審批及其他各種政府批準手續;

3、協助擬定建設工程項目開發方案;

４、參與起草和完善聯建、參建或合資合作合同文件,選擇合適的投資形式和保險方式,進行建設項目轉讓和產權交易,起草、審核建設工程項目轉讓、收購合同；

5、對投資方的企業資信情況進行調查;

6、對融資過程所涉及的公司決議文件、會議記錄文件等起草、修訂、監督提供法律服務。

B.施工建設期間法律服務

在該階段提供的法律服務包括但不限于以下內容：

1、參與編制勘探、設計、施工、監理等的招標文件,對其合法性進行審查,提供招標文件的法律咨詢；

2、對建設工程項目招標投標程序、及各種招投標文件的合法性進行審查，為評標、決標提供法律意見;

3、代為起草或審查建設工程勘探、設計、施工、監理、設備安裝、設備、材料采購、代建項目管理合同、建設工程施工合同的總承包、專業分包，勞務分包的合同等合同文本和相關補充文件,審查相關單位的專業資質，參與或代理合同談判;

4、協助工程施工中建立規范的操作程序和議事規程；

5、為酒店管理方的項目管理人員進行法律實務培訓，完善項目治理結構,幫助建立健全項目管理制度和統計工程檔案資料管理制度；

6、起草、審查工程造價合同，協助處理因工程造價引起的爭議;協調工程建設各方因工程結算而產生的爭議并提出處理意見；代理對爭議價款的工程造價審核、鑒定以及訴訟、仲裁工作；

７、圍繞工程項目,協助酒店管理方建立和完善工程質量監督制度;協調處理因工程質量問題而產生的爭議，參與工程質量事故的調查和分析，為事故處理提出法律意見。協助酒店管理方與政府工程質量監督部門建立聯系;代理開展工程質量的評定、鑒定及訴訟、仲裁工作；

8、參與文明與安全施工管理,協助建立各方安全生產責任制度,參與安全事故的分析與處理;

9、協助酒店管理方對工程竣工的驗收工作,對驗收工作提出法律意見；

1０、參與、協助工程結算工作，協助委托人協調工程結算糾紛;

１1、因項目緩建、停建，逾期交工，設計變更、工程質量、安全生產、工程索賠等發生糾紛的協調處理;

12、協助辦理建設工程施工合同的主體糾紛、招投標糾紛、工程款糾紛、工程質量糾紛、分包及轉包糾紛、造價審計糾紛、相鄰糾紛而引發的仲裁及各類訴訟法律服務；

13、參與建設工程中召開的各方的工作會議,及時了解工程建設中出現的各種問題,有效及時的提出解決方案;

1４、其他。

C.酒店運營階段

該階段涉及的法律服務，主要是酒店的勞動人事管理制度、合同管理制度、法律培訓制度、涉訴風險防控制度、訴訟管理制度的建立以及完善等。

（二）、涉及合同類型

該模式下,酒店管理方的身份具有雙重性,即酒店所有權人與酒店管理方，該模式下涉及的合同由于包括酒店的土建部

分，因此涉及的合同類型較受托管理型稍微多了一些，主要有：

1、工程招標代理合同；

2、工程施工總包合同;

3、工程施工分包合同;

4、工程施工監理合同；

5、工程施工造價咨詢合同;

6、工程施工勞務分包合同；

7、裝修工程招標代理合同；

8、裝修工程造價咨詢合同；

9、裝修工程總包合同;

10、裝修工程分包合同;

11、樣板房施工合同;

12、機電供貨合同；

13、弱電供貨合同；

14、弱電施工合同；

15、后勤區域裝修合同；

16、燈光設計合同;

17、其他。

三、租賃經營型

(一)、定義

租賃經營型是指酒店已建成,酒店所有權人將該酒店租賃給管理方由管理方進行自我經營,管理方按照合同約定支付給酒店所有權人租金的模式,其具體還可以細分為單純的租賃經營模式、產權租賃經營模式以及合作租賃經營模式。

(二）、特點分析

１、酒店所有權人與管理方之間的法律關系是租賃法律關系，其約定主要適用法律、法規有關租賃的相關規定;

2、酒店所有權人獲得的收益是租金,且租金有可能遞增;而管理方擁有完全的自主權,財務上不受酒店所有權人的監控,但如果是合作租賃模式的，則有關酒店前期

財務投入方面尚會受到酒店所有權人的監控；

3、酒店有可能因為租賃后發生重新裝修，這期間的成本投入可能要高于受托管理型以及自我經營性的模式；

（三）、涉及的合同類型

由于該模式下,通常是土建部分已經完成,涉及較多的是酒店的二次裝修，因為合同類型基本跟受托經營性較為相似,大體如下：

1、租賃合同;

2、裝修工程招標代理合同;

3、裝修工程造價咨詢合同；

4、裝修工程總包合同;

5、裝修工程分包合同；

6、樣板房施工合同;

7、機電供貨合同;

8、弱電供貨合同;

9、弱電施工合同;

10、后勤區域裝修合同；

11、燈光設計合同;

12、其他。

第三篇：酒店會所策劃和經營模式

酒店會所策劃和經營模式 酒店管理--關于會所

1、性質：會所系規劃部門批準的商品住宅商業配套房中用于向業主提供：商業、娛樂、文體等綜合配套服務的場所。房地產登記部核發的房地產權證，按“會所”確定房屋類型和用途，開發商、經營者不能將會所用作它途。

2、權屬：開發商應與購房人在商品房預售合同中對會所所有權是屬開發商還是屬全體購房人進行約定，不作約定的，會所所有權為開發商所有。

3、構成：主要有體育運動場、餐飲娛樂場、多功能場、辦公場構成，表現形式如下；體育運動場：棋牌室、健身房等，規模較大的還有網球場、游泳池等設施；餐飲休閑場：咖啡廳、書畫室等；多功能場：室外廣場、室內大廳等；主要作為銷售階段的售樓處接待和展示大廳；辦公場：辦公室、會議室等，主要作為銷售階段的辦公室。

4、職能：會所的使用功能分前期銷售職能和后期經營（服務）職能，前期銷售職能指在樓盤入伙前，會所主要用于銷售中心，擔負樓盤展示推介和客戶接待等市場銷售功能，在項目全部完成且客戶全部入伙后，會所的前期規劃的功能開始全部進入實施階段，即會所進入后期運營和服務階段。

5、分類（如圖）

酒店管理--會所問題

會所作為目前房地產配套服務不可或缺的一部分，在完成前期形象展示和銷售現場功能后，將進入經營階段。以深圳為例，目前會所的經營情況普遍不理想面達80%以上，尤其是一些大眾化住宅的會所經營。

目前會所面臨的普遍問題，有以下幾點：

1、權屬問題（產權和經營權的界定）

1999年前的會所作為住宅的公攤面積計入房價，會所的產權歸屬于全體業主所有；1999年之后，會所產權與住宅產權被分開，明確歸屬于開發商所有。產權決定經營權，開發商由于擁有會所產權而必須負責其經營問題，會所的經營好壞，與產權所有者——開發商有直接的關系。

2、管理問題（非專業管理和經營比較普遍）

排除會所前期策劃的遺留問題不顧，會所的經營和管理的非專業化，是其經營不善的后天原因。表現在會所的經營管理大多由開發商的非專業人員進行管理，或者由服務型的物業管理公司管理，經營業績可以想見。

3、功能問題（提供哪些有效服務）

重前期銷售，輕后期經營，是目前會所經營不善的主要原因。當會所所承擔的銷售功能結束后，其真正的功能便凸現而出，但是，由于產權歸屬問題，發展商對后期的經營采取委托經營的方式，如由發展商遺留人員經營管理，或者由物業管理公司兼職經營管理。

4、定位問題（面向那些客戶服務）

我們發現，大多虧損的會所在客戶定位方面，為保證社區的安全和安靜等管理需要，以社區內部業主為服務對象，而排斥社區外人群。同時，在提供的服務內容方面，較少聽取業主的建議和意見，缺乏改進和創新，人為的將本社區消費群體推向社區外部的商業配套。

5、轉型問題（參與社會分工）

社區會所的規劃初衷，在排除銷售功能外，大多是以彌補周邊社會配套不成熟環境，或者提高住宅服務檔次為目的。但是，隨著周邊市政配套和生活氛圍的逐步完善和成熟，與社區會所功能相似或者相同的市政配套、商業配套愈來愈多，與會所形成直接競爭局面。面對隨時可能流失的社區客戶，社區會所必須面對現實，做好經營轉型的準備，參與到社會分工配套體系中去。

會所經營中所面臨的大面積虧損，究其原因，第一，短視的前期策劃是先天原因，如會所的位置、檔次、體量、商業劃分等硬件規劃，如果缺乏市場消費基礎、缺乏經營的前瞻性、缺乏局部改造的可能，加大了會所后期商業化經營的風險。第二，比較落后的經營管理水平，是會所虧損的人為原因，如深圳的發展商大多將會所經營權委托給毫無經營經驗的內部殘留人員，或者給物業管理公司，致使會所經營出現不必要的問題。

酒店管理--會所策劃

根據上面對會所問題和原因的分析，解決或者避免會所經營不善的根本在于兩點，即強化前期會所策劃和加強后期專業經營化管理。

一、會所前期策劃的參照因素

1、項目性質

會所策劃以服務項目住宅為基礎需要，所以項目的屬性和對應的住戶的特征，是會所策劃必須首要考慮的問題。如大眾精品住宅、高尚人文社區住宅、高密度小戶型住宅、等不同住宅項目對會所服務的要求不同。(如圖)、區域特點（成熟市區、城鄉結合部位、邊遠郊區、新中心區）（如圖）、人文特點（如圖）

4、周邊配套調查

第一，對項目本身商業規劃進行了解，第二，對項目周邊商業配套進行調查，第三，對項目周邊市政配套現狀和規劃進行調查摸底。根據周邊商業和市政配套的分布和規劃情況，進行會所的整體策劃，但必須掌握以下幾個原則：

1）會所位置靠近商業和市政配套分布點和規劃點（非經營性會所除外）；

2）會所體量參考商業和市政配套的體量；

3）會所建筑特色與商業和市政配套有明顯的個性區分；

4）會所商業劃分以競爭商業為參照，進行差異化；

5）會所商業超向務必與競爭商業和市政設施相對，或者同向；

6）如項目屬于新區項目，會所規劃堅持分期彈性原則；、會所的生命周期

會所的誕生主要目的，一是彌補和提升社區生活配套，二是營造社區小范圍公共溝通場所。隨著周邊商業和市政配套的日漸成熟，會所逐漸成為社區內部心靈溝通的主要所在，如中國古代的村鎮祠堂和西方城鎮的教堂，其經濟意義逐步泯滅，取而代之的是道德和心靈歸屬，此時會所的商業經營使命將終結。會所的生命周期曲線見下圖。

會所策劃的流程

在明確會所策劃需要的參照要素之后，會所策劃工作進入實際操作階段。實際操作流程。（如圖所示）

酒店管理--會所策劃要素

1、體量

按照目前會所的一般特征，會所的建筑面積與項目總建筑面積的比例為1：100左右。如錦繡江南建筑面積為40萬平米，會所為3000平米，加上第四期入伙住戶，會所面積將日益減小，社區生活對周邊商業和市政配套的依賴性加強。

2、風格

如果會所獨立于住宅，建筑風格必須有特色，而會所特色必須與項目特色相吻合，但又必須有區別，能體現整個項目傳達的文化和精神理念。如錦繡江南會所建筑外觀形似展館和運動館，極具現代感，但是沒有與打中國文化牌的項目主題關聯，假如設計為古典式的展覽館，或者仿故宮古代建筑，或者細部以江南建筑形態表現，則更貼近主題。

3、位置

會所的位置策劃必須考慮到以下因素，第一，服務便利性，第二，經營的便利性，第三，回避地塊的價值和增值區域。以下位置為會所常見的分布點，第一，靠近主干道，交通便利且起到隔音效果，提升后面的住宅價值；第二，靠近低樓層，對于高層住宅，較低樓層的價值比較低，同時考慮到對外經營，以及對高層住戶的最少干擾，比較適合會所；第三，靠近景觀資源差的一面，留價值空間大的方向給住宅產品。

4、功能

功能即會所的經營業態，功能的定位必須結合幾個需要，第一，銷售辦公功能需要，如務必設計大廳和辦公區間，第二，體現項目核心文化的需要，如以中國文化為核心賣點的項目，會所可以重點突出書畫展覽需要的展館設計，第三，普通娛樂休閑的需要，如設計棋牌室、桌球室、乒乓球室、茶館等文化娛樂體育場所，第四，體現項目特色的需要，在體現核心文化價值的設計基礎上，業態的設計應避免面面俱到，應該有側重點，如把會所的核心功能定位為區域藝術中心，或者有特色的酒吧夜總會等，為經營鋪墊。

5、檔次

會所檔次應該與項目定位相適應，檔次高低的評價標準有會所規模、會所位置、會所裝修、會所配套、服務質量、管理水平等，如別墅區的會所切忌做成大雜院式和敞開式的游戲廳，或者任人出入對外營業的低級夜總會，而大型普通社區的會所以5星級標準裝修，高貴的外表拒人以千里之外。

6、分期

會所經營的內外結合是必經之路，所以前期會所策劃應該具有前瞻性，提前考慮到經營性需求，如在會所的分期建設，會所功能劃分要保證結構可以修改，人防設施的預留（而目前流行的半地下車庫在人防方面存在問題），拆建的便利性等。

酒店管理--會所創新

1、會所形式

雙會所

即基于臨街的主會所基礎上，在社區內部增加一個內部會所。臨街會所的設計參照商業標準，主要功能是前期銷售功能和后期營業性質的商業服務功能，最終以對外經營為目的；內部會所建于社區內部，體量不要求大，但是可以彈性劃分，其功能為社區服務，不對外營業，在服務內容的設計上，與臨街會所內容不能競爭，但是對外部商業配套形成價格優勢，有利于留住內部業主，與臨街會所形成互補的綜合優勢，與外部商業性配套競爭。

目的，一是可以進一步提升社區檔次，二是增強會所與外部同類配套的競爭力，三是可以形成“以會所養會所”的良性模式，四是增加活動空間，滿足不同層次業主需求。雙會所比較適合大型以上社區配套策劃，對于中小型社區不太適合。

虛擬會所

與傳統的會所空間相對應，利用網絡技術，建立社區網上會所，全天候為業主提供服務，進一步擴大業主和會員的溝通交流空間。傳統會所具備的娛樂功能、商務保健功能大部分可以實現，如網上聊天室、網上棋牌室、網上游戲室、網上醫療室、網上購物、網上影院、網上商務預約等服務，會所管理的網絡服務信息處理中心遠程進行調控。

2、分期會所（第一期銷售功能、第二期整體功能再造）

目前會所經營不善的主要原因是策劃的前瞻性不足。對于大型房地產項目，一般開發周期3年左右，甚至更長。而目前比較普遍的會所，是在項目第一期前階段建成使用，并陪伴項目3年以上。同時，項目的分期開發策略，使住宅產品品質與時俱進和日益改善，反而使會所

建筑形態和劃分等迅速落伍。為了避免出現這一情況，會所策劃應該與項目平行前進，分期開發建設的穩妥策略（參照高交會展館的分期建設）。

具體步驟見下表。

酒店管理--會所經營

針對第二章會所目前存在的經營問題，除第三章從前期策劃方面提出解決辦法外，本章主要從經營角度，提出解決之道。

一、專業管理——引入專業的管理公司

根據在深圳的小范圍調查，絕大部分的住宅會所管理由開發商委托物業管理公司負責。這對于只提供內部業主服務的會所來說，管理工作比較簡單，物業公司基本可以勝任。但是對于對外經營性會所的管理，物業公司具有先天不足。所以，引入專業的會所管理機構是改善會所虧損局面的當務之急。

n備選的會所管理者

1）酒店管理公司

2）娛樂管理經營公司

二、連鎖經營——嘗試連鎖化經營

會所本質上是社區性配套機構，健康的會所運營必須遵守企業運營方式，實現自負盈虧。借鑒物業管理的品牌連鎖經營，會所管理和經營也可以實現品牌化和連鎖化。在此必須明確發展商必須在會所的品牌和經營業績之間作出選擇，即授予經營者以自主會所品牌。則以或則經營利潤為目標，反之則繼續貼補虧損。與超市、物管公司相同，會所管理公司將成為房地產產業鏈中一個嶄新角色。

三、會員制管理——扭虧和服務并行

會員制可以有效的區分會所核心客戶和普通客戶，同時可以實現會所的動靜管理和安全管理。目前，大多數住宅會所在對外經營中，對內部業主實行會員制管理，區別服務和區別定價，有效解決會所虧損的問題，且兼顧會所對內部業主提供優惠服務的主要功能。

四、業主參與——業主委員會參與管理

在現有的管理經營決策體系中，增加業主委員會席位，參與會所的經營和管理。由于會所產權歸屬開發商所有，但是業主與會所之間存在最為密切的關系，尤其是非對外經營性會所，所以，會所的管理必須針對其目標客戶——業主的需求改善，否則沒有出路。而業主自治機構——業主委員會成為會所管理者傾聽客戶意見的主要通道。吸納業委會參與會所決策，對于改善會所和業主關系，增加會所管理透明度，尋求業主工作的全面支持，為商業性經營進行前期鋪墊，具有不可替代的積極作用。

五、會所轉型——納入社會配套體系中經營

當社區配套面向區外經營服務時，會所已經開始進入社會配套的流動體系中了。會所經營業績不佳，主要由于社區內有限的客源無法支撐會所管理和設備的基本運轉，當會所面向社會經營時，在解決客源和經營問題的同時，實際上已經納入社會商業配套體系中。如招商海月社區“體育公園”會所，逐漸成為片區市政體育配套之一。

第四篇：國際酒店管理集團經營模式簡介1

酒店管理集團與酒店業主代表機構重點控制對市場營銷計劃和經營費用預算計劃的審批、執行和監督。委托管理合同中，也有業主公司代表可隨時進入酒店了解財務帳目。酒店財務總監由管理集團任命，有權直接向酒店管理集團匯報工作。

一、酒店管理集團的發展

（一）酒店管理模式的演進

全球范圍內，早期的國際酒店管理集團多是通過購買不動產方式達到擴張的（如希爾頓、喜來登、StatlerHotelChain等），20世紀50年代起，希爾頓酒店管理集團和假日酒店管理集團分別以委托管理和特許經營的方式擴張，到了20世紀90年代，越來越多的酒店管理集團通過特許經營和委托管理模式發展，直到目前發展壯大。另外，近年一些新興的以強有力的技術資源支撐的酒店聯盟以及聯銷經營迅速崛起。

（二）目前國際酒店管理集團的管理模式

各種經營模式在國際酒店管理集團中的運用可在下表中得到具體反映。

國際酒店管理集團四種模式主要簡介如下：

委托管理：通過酒店業主與酒店管理集團簽署管理合同來約定雙方的權利，義務和責任，以確保管理集團能以自己的管理風格，服務規范，質量標準和運營方式來向被管理的酒店輸出專業技術，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的“基本管理費”(約占營業額的2%至5%)和“獎勵管理費”(約占毛利潤的3%至6%)的管理方式。

特許經營：是以特許經營權的轉讓為核心的一種經營方式，利用酒店管理集團自己的專有技術與品牌與酒店業主的資本相結合的來擴張經營規模的一種商業發展模式。通過認購特許經營權的方式將酒店管理集團所擁有的具有知識產權性質的品牌名稱，注冊商標，定型技術，經營方式，操作程序，預訂系統及采購網絡等無形資產的使用權轉讓給受許酒店，并一次性收取特許經營權轉讓費或初始費，以及每月根據營業收入而浮動的特許經營服務費(包括：公關廣告費，網絡預訂費，員工培訓費，顧問咨詢費等)的管理方式。

（三）國際酒店管理集團在中國發展的新趨勢

眾多國際酒店管理集團將逐漸加強中國市場的戰略地位，有些集團已把中國區域作為戰略重心，它們在我國發展有以下新趨勢：

由一線城市向二線城市擴展。國際酒店管理集團thldl.org.cn進入中國市場時選擇經濟發達的中心城市或旅游資源豐富的城市立足，目前眾多國際酒店管理集團加緊向二線城市擴張。如2003年中山、鄭州和2004年福州香格里拉紛紛開業。洲際集團在濟南、太原、武漢、長沙等城市都有酒店開業。

由單一品牌向多品牌發展。洲際集團已陸續推出皇冠假日、洲際、holidayinn等品牌；馬里奧特集團由主推萬豪品牌到目前推出全品牌發展戰略，既有高檔的麗嘉卡爾頓、萬豪、萬麗，又有中高檔的萬怡、新世紀、華美達。雅高集團在中國市場拓展了索菲特、諾富特等品牌后又將三星級“美居"品牌引入中國。

由個別超豪華品牌酒店向批量超豪華品牌酒店發展。著名酒店管理集團紛紛推出超豪華品牌酒店，在中國打造自己的旗艦，如上海瑞吉紅塔酒店成為喜達屋集團在中國開業的第二個圣.瑞吉斯品牌酒店，北京東方君悅酒店是凱悅集團在中國繼上海君悅金茂酒店之后管理的第二家君悅品牌酒店，上海四季酒店成為國際著名的四季酒店管理集團在中國開業的第一家酒店。

由中高檔酒店向經濟型酒店發展。在國際酒店管理集團積極擴大在中國的中高檔酒店市場份額的時候，一些國際酒店管理集團已開始

關注經濟型酒店。如天天酒店、洲際、雅高等集團的高層紛紛調研中國市場，希望在拓展豪華品牌酒店的同時，也以經濟型酒店品牌進入中國市場。

第五篇：淺談酒店經營和廚房管理

淺談酒店經營和廚房管理

一、市場調查與分析

人的最基本需求不外乎衣食住行，而“食”在這幾項需求中，又尤為重要，從某種意義上來講，“食”是生活中永恒的主題，我認為拿資金辦飯店、酒樓，想法是對的，人以食為天嘛！反過來，但許多人不加思索看別人辦酒店，逢勃發展確實有利可圖，才開始追風趕浪，當飲食業已經熱起來了，他們以為天上掉陷餅了，不分析大環境已經在變化，而盲目擠過去。成功與失敗，本人對飲食業有這樣一個感覺，開業5年左右，由于種種原因，生意好，能繼續生存下來的餐廳不過有那么10％，形成高增漲和高淘汰率同時存在，怎樣才能使我們企業在當今飲食行業機制競爭中站穩腳步，經營取勝創造效益呢？ 本人總結二十年的廚道及自身經歷，分析一下當今飲食業發展情況，對我們酒店經營與管理談一點看法。

在生意場上，講究的是“天時、地利、人和”，就地理位置由其重要，地理位置的好壞決定酒店經營模式和經營方案：也可以說一個酒店從即將誕生，就要從地理位置上決定經營品種。二十世紀是餐飲業發展比較兇猛年代，也是競爭進入你死我活年代。這對我們酒店來說也是嚴重的考驗，所以要知道在成功的企業上總結經驗，在失敗的企業上總結教訓，找出適宜市場經營的品種，迅速投入拳頭產品，形成名牌菜肴，使我們酒店以飲食業龍頭出現，領導本地飲食業發展，這樣我們比較好做了。首先，要了解當地人們生活習慣,填補當地餐飲業市場空白, 劃定經營范圍。決策決定了經營菜肴的菜式、品種及菜式口味，所以從決策上應該慎重、再慎重。

從經營決策上本人認為應在個性化、標準化、風格化中找出自己經營路子，形成獨特的經營方式和經營模式，就鄭州可以看出：現在為什么許多燴面、燒烤、排檔砂鍋生意興隆呢？ 據本人了解“合記燴面館”、“老蔡記餛飩”

這些主體餐廳，前些年開業以來都是生意興隆，他們經營中就是做到“個性化、標準化、風格化、小型化”。世界有名的北京全聚德烤鴨、天津狗不理包子、四川火鍋等等。不就是在做好這幾點的基礎上發展起來的嗎？

本人從刊物中看到了一篇這樣的文章：海南一家電纜廠廠長與港商在海鮮酒樓共進晚餐時，看到賓客滿座，財源旺盛。于是一時興起，將投資辦廠之事改為合辦海鮮酒樓。廠方負責裝飾酒樓，港方進設備，雙方共花去二百多萬元。開業置辦５０桌宴席，還有軍樂隊、鮮花隊游行助興。廣告十分響亮。那知一正式營業問題就出來了。管理混亂，精兵力量不足，菜品繁雜難以操作； 顧客多來幾桌，廚房就問題百出，不是原料不齊，就是海鮮不鮮；服務人員大多是新手，業務知識服務技巧十分欠缺，不斷得罪顧客。于是兩個老板沉不住氣，他們不是坐下來從規律上、決策上找原因，而是不斷換人，裝修改造。哪知越陷越深，酒樓卻不見了熱鬧。這樣的情況在飲食企業中不占小數。以上這個例子的問題就出在不知道第一步應從個性化，標準化、風格化、小型化的規律中找經營方針。顧客隨意挑選，防不勝防，備不勝備。經營變化應該是經營者掌握主動權的變化，在自己能力許可下的變化可有些經營者被顧客牽著鼻子走，難以擺脫的這樣經營模式。結果泡土挖坑，得罪損害顧客，顧客越來越少，以至埋下禍根，無法經營。成功企業給經驗，失敗企業給教訓。

現代酒店具體結構上我認為應：早餐以自助形式比較好，大廳經營品種以個性化、標準化、風格化、小型化推出自己的經營品種，來避免酒店餐飲冷淡的現象發生。包間以宴請為主，選擇有幾個有特色的拿手菜，做為主菜龍頭等。突出重點，形成套路，以標準化的經營方式來適應千變萬化的顧客，這樣經營符合當今餐飲業市場需求，定能填補地方這塊餐飲空缺。

從天時來分析。搞餐飲業，特別還要注意政治大氣候的變化，大大的不利于餐飲業大興之時，決不要輕舉妄動。在有利于餐飲業發展之時，也應不失時機，迅速投入。從整體的國家形勢來看，波折是有的，我國的經濟形勢正處在有計劃經濟向市場經濟轉變的過渡時期，會出現許多新情況，新問題，應走一步看一步，出現問題立即予以調整，或采用新的啟動措施。較長期的頻繁波動在所難免，應時刻提高經營質量。

從人和分析。當今餐飲的競爭，其本質是人才的競爭，現代化酒店經營管理的成敗主要取決于員工素質的高低。餐飲行業是一種復雜性經營結構：制作一個菜式有選料、粗加工、細加工、加熱成熟、調味、出鍋、盛裝等繁雜工序。餐飲是依靠傳統的手藝為消費者服務，工種多、分工細、要求高、技術性強。每個環節配合十分重要，每個崗位都要合理安排，合理分工，所以選拔廚師隊伍，選拔中層管理人員都應特別慎重。

下面對酒店管理談談本人看法：

常言說：“三分技術，七分管理”。就管理來說，又何其為重要，在管理中要強調結果，強調效率，強調質量。生存就在于管理，管理不好效益就不會好，為搞好我們酒店總結以下經營管理經驗。

（１）搞好職工的自身素質。遵守職業道德，嚴明勞動紀律，明確管理章程，制定各項管理制度和生產標準，抓好每個環節的組織、指揮、監督和調節。服務人員必須培訓后上崗，獎勤罰懶，促使職員上進，每天要有例會制，總結缺點，發揚優點。

（２）落刀成才，物盡其用。不論經營什么菜式都要把浪費率壓低到最低層，把成本的起貨率提高到最高層。成本原料是菜式的基礎，成本大小決定利潤高低，所以選料上壓低成本，讓利給消費者，以便售價讓顧客更好的接收。菜式品種建立標準卡，規定其所用原料品種，規格和數量，精確核算成本，一切出品率按規格標準操作，這樣即控制了成本，又保證了出品質量一致性，做到標準化，對保持飯菜質量十分有利。

（３）以龍頭菜式帶動經營主動權。從中檔菜式中不斷推出本店的特色菜，并以成本稍高價售出，來刺激客人消費，活躍酒店氣氛，而且還要使其適應各檔次消費者的需求，以便抓住飲食業經營主動權。

（４）食無定味，適口而擇。不論經營什么菜肴，都要入鄉隨俗，把當地人口味考慮到前邊，適應地方口味變化，能讓消費者接受，顧客認為好吃那就“萬歲”。再說粵菜、港式粵菜、湘菜、川菜等結合當地生活習慣，在突出保持其特點、物色的基礎上，一定要適應當地人的口味和生活習慣。

（５）要安全生產，各部門把握好自己責任區（包括原材料、衛生等等）。

采購、倉庫、生產必須建立帳面流水帳；服務、生產、收銀也必須建立良好財務制度。實行分片包干制，定期檢查各部門衛生、生產情況，形成一個良好的工作環境。

本人認為，若想搞好我們酒店，應了解了大環境、大趨勢，掌握我們顧客群體心理、口味，做到知已知彼，科學決策，找到經營路子。傳統的菜式與改良引進的西餐和創新菜三路齊頭并進。只有拓寬思路，才能適應當今飲食業市場經濟社會的消費需求，才能在激烈競爭中站穩腳，領導餐飲的朝流。

二、廚房廚師技術力量組合和管理

在管理上不僅采取軍隊式的垂直管理模式，又結合了傳統的家族技術傳播形勢，以“以人為本，以德義為核心”的管理思想成立了管理委員會，使全體員工明確整個目標、自己職責、工作意義、相互關系等，從而能夠主動地、積極地、創造性地去完成自己的崗位職責，所以說選擇廚師隊伍十分關鍵。

三、市場促銷與營銷的幾點看法

全國各地的餐飲業早已銷煙彌漫，你死我活地競爭著。做為河南，我想，2000年也將是一場激烈的競爭戰。怎樣才能使我們酒店在環境、服務、飯菜、價格、公關等方面成為地方區域的龍頭酒店呢？下面我從促銷、營銷方面談幾點看法。

１、樹立酒店的知名度、提高信譽。在短時間內，不管從言行宣傳、電視媒介上，都要有一定的影響。但要想做到你沒我有、你有我優、你優我變的程度，我們還需不斷努力、拼搏。所以，我想酒店應定期地舉辦一些節目；組織一些活動；贊助一些事業，來擴大自己的知名度。看起來是費些人力財力，但只要組織得力，安排恰當，一定能收到效益和影響的。

２、員工的整體形象與素質；開業后員工在紀律、條件、環境的約束下，盡心盡責地工作。經過一段時間適應后，會開始工作懶散、紀律松懈，對工作的開展有一定的阻力。所以，在員工的整體紀律與心理素質上還要加強培訓，培養員工的集體榮譽感和自豪感，使員工的精神面貌煥然一新。走出店門后能自豪地說“我是某某酒店人”。這樣我們酒店的形象會更好！

３、提高優質的服務質量：一少部分服務員是來上班做一翻事業，一大部分是來掙錢的。怎樣才能提高服務員的工作積極性，這是優質服務的首要前提。我想用意見卡這種方法比較好，它打破常規的格式，使服務員的檔次拉開，使每個人都有危機感，同時也有收獲的喜悅，這樣也便于管理。

４、創造良好環境：不要說從整體，就是每一個角落，都要使客人覺得賞心悅目。在就餐的同時能夠感覺到溫馨的氣氛，使人覺得物有所值。例如，花卉品種定期更換、維修及時。

５、廚房特價：廚房可根據季節，每周推出一二樣特色菜或特價菜，以此吸引或刺激顧客的消費。

６、贈品：酒店應有特色的小工藝贈品，讓顧客覺得到酒店吃飯，除了能享受高層次的氣氛，還能得到令人心奇的小玩意兒。它不僅能起到宣傳作用，還能提高我們酒店的檔次。在發放上可以根據消費的高低，贈品與之相配，但需要專人負責。

７、建立和收集《客源人事檔案》，如市委×××領導×年×月×日生日，×公司×年×月×日年慶，×××領導結婚紀念日，到時提前發放賀信以此用來加強與食客的聯系，使我們有一批穩定的客源。可以這樣計算，若建立有5000客源檔案，一年有一次就餐機會，每天就有5000÷360=13.8次，上座概率就五分之一，那么每天也有2-3桌客源。

８、餐后服務：就餐后，客人除得贈品、優惠券外，安排一兩個人為客人免費洗車（憑餐券或其它手續）事雖小，卻能給客人減少許多麻煩，以此來增加客人對酒店的印象，從而更好的為酒店創造效益。