第一篇：對目前酒店行業離職率高的分析

對目前酒店行業離職率高的對策

酒店的競爭實際就是人才的競爭,目前酒店一線員工的離職率居高不下,究其原因有三:一是一線員工工作強度大,時間長,薪酬待遇不盡如人意;二是缺乏和諧的充滿人情味的工作環境;三是缺乏對一線員工的職業生涯設計.針對原因提出三點對策:一是完善制度,切實保護一線員工的合理利益;二是管理創新,構建溫馨和諧的人情交流環境;三是用人所長,造就人才培養型組織.酒店的人才是指服務于酒店，具備豐富的經驗并掌握一定的服務技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的術工人、高級服務員，也可以是領班或主管以上的管理員，這些人才是酒店創業和賴以發展的頂梁柱。

在當今經濟快速發展、生活水平提高的情況下，越來越多的人公務出差、外出旅行，因此酒店業的發展異常迅速。伴隨酒店企業的迅猛發展，服務員的高離職率問題逐漸凸顯，有的企業的離職率已經突破了警戒線。一份頗具規模的調查顯示，企業中高達9成的人才想辭或跳槽，其中70％的人有過辭職或跳槽經歷。服務員難招、“酒店人才荒”的消息見諸于網絡、報紙等媒體。2006年以來，酒店企業從業人員的平均離職率達到了32.66％，酒店員工（即服務員）的離職率為27.14％。根據企業界的經驗，雇員離職率保持在16％左右（淘汰辭退6％，辭職10％）比較合適，超過16％，會給企業帶來許多不利影響。例如：2008年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店、杭州國際假日酒店及寧波恒元酒店等員工離職率都在20%左右。酒店員工離職包括兩方面的現象：一方面是酒店從業人員流失到別的企業或公司，從事其他行業的工；另一方面是人才在各酒店之間流動。【1】

高離職不但會帶來顯性成本（如招聘、培訓的花費，以及離職前后生產率的損失），而且會帶來隱性成本（如低落的士氣、企業聲望的降低、職位鏈的損害、喪失的機會等）。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

一、酒店人才流失的原因

要解決酒店離職率高的問題，降低離職成本，提高效率和效益，我們有必要分析酒店人員離職率高的原因

1、工資的太低

薪水是決定服務員能否正式入行的主要原因．也是員工留下來的根本原因。這就使很大一部分人都不愿意去做服務員。

2、發展空間

發展空間是服務員最期盼的事情．一方面可以提升他們的能力．另一方面也意味著工資會增加。如果一位服務員在一家單位工作多年都得不到升職的機會，那她(他)會覺得沒有發展空間，于是便會選擇脫離這一行業．

3、企業文化

現在稍微上一點兒檔次的酒店．都講究人性化管理．而企業做出的任何決策．都會影響到一些員工的去與留。

4、工作時間及強度

酒店是服務性行業，員工容易對長期的服務工作產生厭倦，特別是酒店的人才，他們對工作期望值高，當酒店的一些崗位缺乏挑戰性，沒有發展機會，加上晉升通道狹窄、不確定時，他們會感到在酒店的職業生涯已經到頂，為求更好的發展而另謀高就。

如今服務員工作時間拖得太長．特別是生意火爆時，勞動量進一步加大，這讓大部分人．特別是80年代后的人難以接受．所以他們才會輕易就動搖．最終改做其他行業。

5、崗位要求及名稱

服務員是酒店業里的主力軍．但是有些酒店人卻把他們看成是最底層的人．這常常讓他們產生自卑感．即便別人不說．自己也會覺得低人一等。可是現在做服務員的人．就連那些來自農村的年青人自尊心都很強．哪還愿意去做這種伺候人的活。加上現在其他行業跟酒店業相比．某些方面顯然有優勢。所以很多服務員都會選擇轉行。在許多中國人的傳統意識里，酒店行業是“侍侯人”、“吃青春飯”的，就毫不猶豫地辭職，進入其他公司或企業。

第二篇：為什么應屆畢業生離職率高？

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為什么應屆畢業生離職率高？

日前發布的《2010年中國大學生就業報告》指出，2009屆大學畢業生畢業半年后的就業率約為86.6%，但是，半年內離職率達到了38%，三年內平均工作單位數為2.0個，大學生為何對第一份工作難以“長情”備受關注，為什么應屆畢業生離職率高？。

據調查，離職大學生中，主動離職的情況占到了88%，被雇主解職的只占到了2%，而主動離職和被解職兩者情況兼有的為10%。其中主動離職的原因依次是：個人發展空間不夠(31%)、薪資福利偏低(25%)及想改變職業和行業(13%)、其他原因(10%)、就業沒有安全感(7%)、對企業管理制度和文化不適應(7%)、工作要求和壓力太大(4%)、準備求學深造(3%)。

大學生在就業初期的不穩定，已經成為企業HR不愿意接受應屆畢業生的主要原因，在此我以過來人的身份來分析造成這種現象可能的原因。

一、“先就業后擇業”的必然結果

為了解決大學生就業難的問題，社會和學校一直在宣導，讓大學生先就業再擇業，實際上是要求大學生放棄職業生涯規劃，將就業的心理價位降到最低甚至沒有，以無頭蒼蠅式的求職方式去實現就業，以在統計就業率的時候能有一個好看的結果，其實這種指導思想從一開始就是一種自欺欺人，日復一日，所產生社會負面效果大的驚人，辭職報告《為什么應屆畢業生離職率高？》。

由于勸導學生完全不顧就業質量，完全不去甄別，很多學生去了公司或企業之后才發現自己完全無法接受的，大大超出自己的心理預期，學生們覺得自己多年的教育投資得不到體現和尊重，自然要選擇離職。企業也會覺得自己成為大學生后擇業的跳板，自然越來越抗拒招聘應屆畢業生。

我們在勸導學生“先就業后擇業"時不應從一個極端走向另一個極端，先就業應該是放寬自己心理預期，設定更大的心理彈性，而不是完全不要心理預期，或者是假裝根本沒有心理預期這回事。求職時應對企業有個比較全面的了解，面試時有個比較充分的溝通，如果企業確實有打破自己心理底線的情況，還是應該慎重選擇。

二、過高自視，不肯腳踏實地的結果

大學生初入職場，一般是先從一些基礎工作開始，慢慢接觸一些實質性的工作，很多大學生自視過高，總覺得目前的工作太過簡單，無法體現自己的價值和能力，看到上級主管的工作內容，也覺得沒啥挑戰，自己也完全可以勝任。時間稍長，就開始急功近利起來，覺得自己可以一步登天了，覺得現在公司的平臺不夠大了，或者開始覺得不被賞識而懷才不遇起來。

殊不知任何工作的進步都需循序漸進，即使，現在的工作內容比較簡單，職責外延的工作內容還是有足夠的廣度和深度的，所謂行行出狀元就是這個道理。這個也就是考驗大學生長遠眼光和學習能力的時候，一般后來有所成就的人，都會在職場初期，結合所做的工作確定自己的成長軌跡和目標，從而在工作實踐中和業余時間自我充實，不斷要求進步的。更多的人，看不到這一點，盲目求快，造成心態不穩而離職。

三、沒有及時轉換角色成為一個社會人

社會是個龐雜的體系，各色人等思維各異、所求不同，而這也正是社會的魅力所在。相比之下，大學則要單純的多。但是，很多大學生一開始步入社會，沒有及時調整角色，以自我，以大學的標準來要求和衡量同事，將超出這個標準的行為和思想統統打為異類，覺得不可思議、無法理解，從而也就無法接受了。

所以，很多大學生主動離職的原因很多是覺得原來公司的人際關系負責、內部斗爭激烈，上司不好相處、同事關系單薄等，其實，這都是角色沒有轉變好，我們要知道并試圖去理解：社會有社會的游戲規則，而且這個規則要比學校復雜的多、層次多的多，我們現在是社會人了，應該嘗試著、學習著以一個社會人的角色去看到周邊發生的事情，這樣，你的心態或許就會平和很多。

第三篇：離職率的分析（定稿）

充實的一周又要過去了。這一周有收獲，有總結，有心得。也有一些些的遺憾。

總結是做了一個PPT關于2011年的離職率分析，這些數據為我將來協助部門降低離職率以及有針對性的招聘方面提供了強有力的數據支持。

由于公司內部不能帶任何資料回來，因此沒有辦法上傳PPT文件，只能闡述一下要點。

1、第一章節：招聘情況分析

從招聘渠道，面試人數，錄取率，報到率等原因分析招聘情況。

分析的結果是，2011年面試人數比起2010年要多很多，主要歸功于招聘渠道的擴展。特別是針對高峰期的三個月招聘，我們采用了特別的招聘方式，很大程度上解決了用人單位的招聘需求。

分析認為，我們優化的面試流程和擴展的招聘渠道被證明是有效的。部門不能把招不到人而影響效率的“罪名”強加到我們頭上。

第二章節：在職人數分析

從年齡層次、男女比例、學歷等方面分析目前在職員工的情況

分析的結果是：女性比男性穩定，30歲以上，尤其是40歲以上的員工相對穩定，高中以上的員工也比較穩定。

根據這種情況，將來的招聘當中我們會有針對性的提供適合40歲以上的招聘崗位（特別是政府還對40歲以上的被征地女性有稅收優惠），這樣一來，我們可以利用數據和政府文件等方面大力推廣我們的招聘策略。

在招用人數不緊張的情況下，優先錄用高中以上學歷的員工。

第三章節：離職原因分析

從服務年限、2010年和2011年離職對比、離職原因分析等

分析的結果：由于優化了面試流程，一線操作員工沒有經過部門面試，而是我們部門根據部門的需求來招聘員工。總經理從表面現象看到似乎新員工離職比較多，于是對我們的招聘提出挑戰。這個數據證明老員工的流失率遠遠高于去年，與總經理的質疑大相徑庭。同樣，通過數據的分析，總經理無話可說，并且從心底認同了我們的招聘策略。并且同意了我們開始針對管理層的測評和培訓等。

從以上章節的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低離職率的策略。這個策略經過潤色后將于下周分享給各位。

做HR的，出來日常的事務性工作要做精做細之外，更主要的是為領導提供數據分析，推廣我們認為對的策略，同時取得部門的支持。

我對HR的一些總結：

1、HR是一個夾心餅。不管怎么樣的HR，都必須要將事務性工作做得專業，例如發郵件、與員工溝通談話等，杜絕錯別字，說出的話要經過論證。

2、HR是一個支持部門，尤其是要去的部門的支持。因此為部門分憂解難，幫助部門解決招

人、用人、留人的問題，并且站在公司策略的層面為部門出謀劃策。比如我們的離職率很高，部門需要將離職率作為考核標準，同樣也希望有一些后備人才。站在HR的角度，我們需要平衡每個部門的加班時間，避免出現一個部門加班多，被一個部門加班少，導致人員流失的現象。

3、作為負責招聘和員工關系，我需要將自己的專業做大做精，除了幫助部門招人外（這個問題已經解決），剩下的就是用人和留人的問題。每周學習勞動關系案例，爭取從專業角度幫助部門處理員工糾紛問題。

第四篇：離職率分析報告

2009員工離職率分析報告

一、分析目的1、通過對月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

二、數據來源及計算方法

1、分析數據來源

本分析報告涉及的離職數據，均來自于公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

員工（月）離職率=（月）累計離職人數/（月）累計在崗人數*100%，（月）在崗人數=（月）年初人數+（月）內累計入職人數

三、離職數據分析

為更全面地反映2009員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職級離職率等四個層面進行分析。

（一）離職率（總體離職率）

2009總體離職率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

從以上數據可以看出，公司總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（15%）。因公司今年未有大的項目啟動，工資實際降低，加上合同到期不續簽等現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數據見下圖）

從以上數據上看，公司在2009年上半離職率較高，下半離職率呈現平穩。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。

同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數據上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數據見下圖：

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2007總監級人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻“換帥”現象。

一、員工離職因素分析

根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

四、建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立員工職業生涯規劃。

由于建筑施工企業的性質特殊，企業內部崗位少，晉升途徑狹窄，遠遠不能滿足員工的心理需要。要想改善這種現狀又能實現組織結構的扁平化管理，可以在企業內部建立任職資格體系，規劃員工在企業內部的職業生涯，拓寬員工職業發展空間。讓員工可以通過業績來實現自身價值，從而滿足其受尊重的需要，加大其心理滿足成分。

（二）定期調查員工需求，逐步建立個性化福利體系

企業是由多個個體組合而成的。而不同的個體之間存在差異，這種差異經常表現為不同的需求。只有深入現場，通過調查分析他們存在哪些需要，將這些需求進行歸類，同時總結我們現有福利項目，將兩者進行對比，考慮企業承受能力和發展步驟，逐步建立個性化福利套餐。員工可以根據自身的實際需要選擇適合自己的福利套餐，使員工勞有所得，住有所居，病有所醫，老有所養，解決其后顧之憂，安心去工作。

（三）改革現行薪資激勵體系

（四）加強員工關系管理，引入心理援助

（五）總結企業文化，加強氛圍影響

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團范圍內的人員流失數據（包含/季度人員流失率、人員離職面

談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結論

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

第五篇：離職率分析

如古語所說“欲造物，先造人”，員工是我們的寶貴財富，是他們的辛勤勞動推動著企業的發展與社會的進步。隨著勞動合同法的實施，整個中國的人力資源市場發生了巨變，由當年的勞動就業者賣方市場到今日企業的賣方市場，愈演愈烈的人力資源匱乏、人才流失的現狀讓我們深刻地意識到優秀員工對企業的重要性。人力資源是流動的資源，我們面對的人才市場是更是開放的市場。企業關注員工忠誠度的塑造，通過各種方法來降低離職率、保證核心員工的挽留與可持續性發展是日常工作的重中之重。

當然，總有人對企業的現狀是不太滿意，隨后選擇的其中一個行動就是離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，如同人體的血液在閉環的狀態下適當釋放，促進自身造血機能的提高；過于頻繁的離職會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理與員工管理、溝通等方面存在了問題。如何在保證業務快速增長的同時吸引和保留人才，正成為企業管理者和 HR們面臨的最大挑戰。

綜合分析目前企業員工的離職各種數據，更多的人群突出體現在“八五”后和“九零”初的年輕人。這段年齡層的員工離職常常是為了尋求“升位”。他們年輕、受過教育，看重工作中的感覺、理想化，同時對薪酬的期望值更高。企業員工的第一個離職高發期，一般會出現在初涉職場未滿一年的時間段，主要受嘗試性就業心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態開始第一份工作，或者想象這個行業或這家公司背景“不錯”而進入企業，當發現環境、人際關系、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。工作2-3年的人群也是個離職率高峰區。經過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權，從事管理方面的工作。很多人認為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業的前途終結。

在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。企業員工的離職率有個合理的區間，怎樣的離職率算是健康的呢？很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有足夠的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，累積的矛盾和沖突達到一定程度時，員工的離職行為就發生了。

依據對一些企業勞資雙方的調查訪談，產生沖突造成員工離職的原因匯總在以下方面：

一、迫于企業快速發展對人員的急需，在人員聘用上出現了寬進寬出的問題。情況如下：

1）基於應聘者資源匱乏的原因，對應聘者的甄選方法相對單純，面試憑印象。企業在招聘新員工的時候采用面試手段相對單一，沒有更多地深入挖掘員工思想精神層面的狀況。

2）應聘者對應聘崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本心態、個性特征是重點，隨后才是工作經驗、知識技能等條件。

二、沒有為員工提供充分的發展機會。在人才市場謀求職位的人，絕大多數是18~35歲之間的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展，工作過程中的感覺。他們關注企業是否有一個合理的、明確的晉升考核制度；企業能否為員工提供培訓機會，能夠不斷提高自身素質，自我增值。信息時代知識更新快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩方面，員工會感到自己在這個企業中前途不明朗，工作技術含量低，擔心自己的位置隨時被他人代替，于是輕易產生另謀出路的念頭。

三、企業文化的認可與傳承。很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主因是企業的文化沒有一個統一的良好風氣與傳承。溝通與協調存在問題，工作交流少，相互合作欠缺，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己很孤立，與企業沒有太大關系。

四、員工對企業的前途缺乏信心。曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在接受調查的總人數中22.84%明確選擇“企業有發展前途”，占比居第一位。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，隨之可能會作出辭職的決定。

五、個人收入分配不公、同工不同酬，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際

環境等也是造成企業員工離職的原因。

員工非正常離職的成本到底有多大？企業員工高離職率會直接增加企業的營運成本，影響企業的正常運行。美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本。從另一方面講，員工在產生離職念頭期間士氣低落、表現不佳所付出的成本以及連帶產生的負面影響更是不可估量的損失。

對企業的凝聚力的重大影響。企業優秀人才、關鍵人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

在一些企業出現部分同事上班基本不遲到、準時下班。偶遇小病、身體不適就請個一兩個小時或半天病假，遵守公司的各項規章制度，偶爾犯個小錯，但絕不逾越紅線原則。對公司先前所有的抱怨不再抱怨，表現出來的是公司的一切都很正常，不正常的在他們眼里也沒有感覺；上下班比之前更準時，不遲到但也不多加一分鐘的班，上班期間表現“認真”，但效率卻比之前有明顯下降。對公司所有的制度、要求、方針無動于衷，漠視公司的各種變化；之前無論大事小事都積極參與，現在開始變得平靜中庸了，不再有任何建議，一切照章辦事。開始變成“和事佬”，什么事情都以“和”為貴。這就是精神離職典型的表現。由于精神離職具體較強的隱蔽性，初期非常難以發覺，只有發展到一定的程度后才會爆發出來。“精神離職”的高發群體主要是工作三年以上的老員工或在工作中能力較差、受到過工作指導而欠缺個人追求的員工。

員工出現“精神離職”的思想并非一朝一夕，分析原因會存在以下因素，以便我們在了解分析后能夠更好地在源頭杜絕規避降低這種狀況。

1）公司部分中、基層管理者在管理過程中處理事情過于自我，沒有充分考慮到員工的感受，對員工提出的建議與意見沒有正視和及時反饋，打擊了員工的積極性。

2）現在的員工思想活躍、有主見，在經過多次的忽視與打擊后，對企業逐漸失去信心，認為自己的熱情得不到認可，才華得不到施展，觀望過后失去信心。

3）有些員工自己心態不穩、手高眼低能力一般，對自己要求不高，沒有明確追求，得過且過。工作中出現偏差沒有給與及時指導，逐漸成為“老油條”。