第一篇：企業員工離職率高的成因和對策

企業員工離職率高的成因和對策

摘 要:21世紀是知識經濟占主導地位的經濟,人力資源成為企業各種資源中最重要的因素。相對穩定的、高忠誠度的人力資源是企業的核心競爭力所在,決定著一個企業的興衰成敗。因此,職員的離職率一直是困擾企業單位的一個難題,在一定的調研的基礎上,對該問題的成因進行了歸納,對產生的后果進行了分析,從而提出可行的對策。關鍵詞:人力資源;離職率;忠誠度

0 前言

當今社會,企業越來越強調員工忠誠的塑造,重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是,總是會有人對企業的現狀不太滿意,一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的,過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展,反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中,離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮,流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位,是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發,對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。1 企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限,大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業,尤其是民營企業和外資企業,人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為,企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障,但事情并非那么簡單,還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程,本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示,但當某一環節發生錯誤,兩者目標產生分歧,從而累積了一定程度的矛盾和沖突時,員工的離職行為就發生了。

根據對一些企業和員工的調查,產生沖突造成員工離職的主要原因有:

1.1 人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面:(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析,但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一,面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段,沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴,選人不準。

1.2 沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人,絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇,更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點:(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度;(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會,使其不斷提高自身素質。當今時代,知識更新很快,不學習就會落伍,甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點,員工會感到自己在這個企業中沒有前途,甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替,于是產生另謀出路的念頭。

1.3 缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開,主要是因為企業的文化不統一,整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,從而使員工感覺自己好象很孤立,好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4 員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的,選擇“企業有發展前途”的人最多,占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮,有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利,還看重企業的發展,一個新員工來到企業一段時間后,往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時,很可能會作出辭職的決定。除上述一些原因外,個人收入分配不公,獎懲不當,考評晉升不公正,企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。企業員工離職率高的后果

2.1 增加企業的經營成本,影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財富》雜志曾研究發現:一個員工離職以后,從找新人到順利上手,光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍,如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本,招募新人需要成本,訓練新員工接替上手需要成本,萬一員工帶走技術與客戶,投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職,企業可能無法立刻找到可替代的人選,可能導致企業關鍵崗位的空缺,這勢必影響企業的整體運作,甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2 影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明,共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失,經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊,這會導致員工對領導管理能力的懷疑,導致內部人心渙散,從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣,嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業,不斷有老員工離開新員工進來,員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化,就很難具有強大的凝聚力。

2.3 優秀人才的流失

一個企業里,往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常,在人員離職率高的企業,技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重,這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說,能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。應采取的對策

3.1 改變寬進寬出的方式,嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程,開展工作崗位分析,制定崗位規范。有了崗位目標說明書,就有了明確、具體的崗位任職條件,才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷,確定考試、面試的范圍。(2)改進面試,采用多種甄選方法。比如,采用結構化面試與非結構化面試相結合;設計好面試評價表;采用多輪面試或評價小組面試,避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之,在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上,盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異,嚴把員工進入關,從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2 為員工提供充分的發展機會,建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時,應實行內部優先。在全球一些知名企業,如寶潔公司,中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣,會給下屬員工很強的工作動力,他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣,他們才會更加安心的留在企業中,全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才,只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃,只有預先培養人才做好充足的人才儲備,才能避免人才短缺。

3.3 實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性,說明“在我們企業里是如何行事的”,從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此,使員工和企業樹立起一致的價值觀,對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶,十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則,適度放下決策權,強調團隊建設和工作自主,盡可能凸現個體在團隊中的作用,適度淡化管理者的作用,從而使兩者逐步趨

于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃,并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4 重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明,組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施,可以保證員工和企業發展的同步,可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧,增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高,以適應社會和企業的需要。

3.5 使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外,員工對企業前途缺乏信心,應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位,員工并不了解企業現行的發展狀況;看看該企業是不是個人決策的企業,企業的興衰系于經營者一身,無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題,應采取下列措施:(1)開辦內部刊物,宣傳企業文化,讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策,或者合理授權,讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

第二篇：大學生高離職率的成因

大學生高離職率成因分析

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相信目前社會中存在的大學生離職率高的現象已經是不爭的事實。現在我就自己的調查和理解來淺析一下中國大學生離職率高的原因。

由于矛盾的特殊性，我認為目前大學生離職率高的原因是多種多樣的，但是主要原因有以下五點：不少學校規定沒有簽到就業合同就不能拿畢業證；薪酬福利水平偏低；大學生認為個人發展空間不夠；大學生在不了解工作的具體內容和性質的情況下簽訂的勞動合同；我們這一輩的孩子接受的思想教育和上一輩的人不同。

1.“左手就業合同，右手畢業證”

現在許多大學都在實行拿到了就業合同，才可以拿到畢業證的政策，以保證學校的高就業率。郭老師也曾在課上提到過，我們學校也是這樣，沒有簽到就業合同就不能拿到畢業證。于是在這種大的前提下，許多應屆畢業生為了盡快簽到合同，并沒有過多的去了解工作的性質和內容，也沒有更好的考慮自己是否對這份工作有足夠的興趣和熱情。等到真正畢業走進公司開始每天接觸自己的工作時，才發現自己當初倉促之下選定的工作實在不能令自己滿意，于是決定辭職。

2.薪酬福利偏低

上一點提到的原因只針對于個別實行該政策的學校。就整個大的范圍而言，大學生離職的首要原因應該是薪酬福利沒有達到自己預期的水平，而繼續從事這份工作的成本太高或者預期回報太低。尤其是現在這個社會，許多剛畢業的大學生眼高手低，剛出社會，在沒有任何工作經驗和實戰經驗的情況下就想要薪酬水平能達到一個月五、六千，達不到這個水準就覺得自己“被屈才”，甚至不惜違約也要解除勞動合同。

3.個人發展空間不夠

每一個企業都有自己獨特的企業文化和企業精神。不能排除有些企業十分注重對老員工的晉升，而對新員工側重于長時間的培養。可能畢業大學生在與這種企業簽訂勞動合同的時候沒有在意或者是沒有領悟到其企業文化的深意，在真正開始工作了之后才意識到自己可能在最近幾年都很難有希望得到晉升的空間。這對于部分學生來說是難以接受的，于是他們只好辭職另尋出路。

4.不了解工作的具體內容和性質

不排除有相當一部分大學生在沒有完全理解工作的具體內容和性質的情況下簽訂了勞動合同，真正開始接觸工作的時候才發現自己所學知識和能力不能滿足工作需要，或者缺乏繼續對所從事工作的相關事宜進行學習的熱情而不能勝任工作，心理壓力逐漸增大，于是只好選擇辭職。

5.接受的教育思想不同

與上一輩人相比，我們這一輩的人接受的教育和思想明顯不同。我們這一輩的孩子大多都是獨生子女，是家人手心上捧的寶，平時幾乎是沒有受過一絲半點的委屈。于是可能出現這種情況，當孩子在工作上遇到了困難或者不如意的時候，家長的態度也許不是“加油，咬咬牙堅持下去”，而是“做的不開心就不要做了，換個工作就是。實在不行爸爸媽媽有錢養你”。于是，在接受這種教育下長大的孩子，不懂得吃苦耐勞，不懂得堅忍不拔，很難不在遇到挫折的時候“棄械逃跑”。

除了以上5點大的原因，我認為可能還包括家庭住址的因素，比如家在四川的學生到沈陽去讀大學，畢業之后就近選擇了在沈陽的企業工作。時間久了之后發現自己思念家鄉，可能就業不到一年就會選擇辭職回四川工作。

也有可能是因為戀情的原因。大學一起畢業的戀人分隔兩地，各自忙于事業，在半年、一年之后，其中一方可能就會辭職到工作前景更加明朗的一方的城市去工作生活。

當然也有可能是基于以上任何一種原因，大學生決定自己做老板，自主創業。所以我認為矛盾是有其特殊性的，每個人都有自己的個性和想法，大學生離職率高的原因一定是多種多樣的，不過我認為最主要的原因是以上羅列出來的五點。

第三篇：員工離職成因及對策分析

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員工離職成因及對策分析

員工離職成因及對策分析

摘 要：本文首先分析了企業員工離職的關鍵因素，以達利（中國）有限公司為例，研究了企業通過多重人力資源管理提升員工滿意度以降低離職率的具體舉措。

關鍵詞：滿意度 離職率 員工

員工是企業的主體，是企業最重要的資源，員工的行為直接影響企業的生存和發展。Ann Denvir和Frank McMahon（1992）指出，高離職率會導致產品品質、服務質量、生產效率、顧客和員工忠誠度下降；同時，高離職率會削弱管理效果，影響人員管理和培訓質量以及員工團隊凝聚力。員工離職是我國經濟體制改革和市場經濟發展的必然產物，適當的員工離職可促進人員合理流動，優化社會勞動力配置，有利于形成良好的人才觀；但過高的離職率會造成企業的技術和經驗流失，降低員工士氣，增加管理成本，嚴重影響到企業的競爭力和生產效率。

隨著中國人口紅利快速消失，外出工作人員減少，勞動密集型企業將面臨一線員工招工難、管理人員流動大、勞動力成本快速推進等較大難題。據前程無憂《2012離職與調薪調研報告》顯示，2012年上半年中國企業平均調薪9.8%，超過中國GDP增幅，2011年各行業企業員工平均離職率達18.9%，為2008年金融危機以來最高值；其中，傳統服務業員工離職率高達21.2%，制造業員工離職率也高達20.5%。因此，在激烈的市場競爭中如何減少員工離職行為，穩定員工隊伍，提高工作效率已成為企業關注的焦點。本文以達利（中國）有限公司為例，通過對員工離職因素、企業管理舉措及成效分析，簡要闡述了有效控制人才流失，降低企業員工離職率的人力資源管理措施，為其他企業的員工管理提供思路。

一、員工離職主要因素

造成員工離職的因素是多樣的，但主要有員工個人因素和組織因素兩方面。

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（一）個人因素

1.個人特征因素。一般包括年齡、任期、婚姻狀況等方面。總體來講通常年輕人比較不穩定，一方面年輕氣盛，喜歡新鮮事物，導致長期在同一組織中易產生倦怠情緒；另一方面年輕人有上進心，不甘心從始至終從事一種工作，希望得到更好的發展機會。

2.個人家庭因素。一般包括家庭收入和家人支持等方面。如果員工的收入是家庭最主要的經濟來源，隨著個人能力提升和經驗累積，通常會憑借自身能力跳槽到工作環境好、薪酬福利高的企業，以改善家庭經濟條件。

3.個人心理因素。主要表現在公平感和成就感兩方面。薪酬是員工與企業的心理契約，員工的薪酬水平除與自身能力相匹配外，還會產生以下三種心理比較：一是與公司內部其他同事比較；二是與公司外同行比較；三是與自己的實際付出、貢獻比較，當員工感到不公平時就極有可能產生離職的想法。

（二）組織因素

組織因素是導致員工離職最直接、最根本因素，對員工離職發生作用的涵蓋面很廣，主要分為工作因素和制度因素。

1.工作因素。主要有工作單調或復雜度、工作壓力兩方面。工作過于單調易使員工產生倦怠感，但復雜程度太高，工作負荷過大，會使員工產生心理壓力，萌生離職念頭。高強度的體力勞動易使員工身體和心理上產生疲憊，如制造企業實行輪班運轉制度，造成員工生活作息規律紊亂。因此，工作壓力與離職之間是正相關的關系。

2.制度因素。制度因素主要有薪酬福利制度、激勵制度和培訓晉升制度三方面。這三個方面呈正相關性，沒有公平公正的薪酬、考核制度，就不能為員工晉升提供有力的正向依據，對任何一項不滿都可能導致員工離職。

二、達利（中國）公司管理舉措

（一）員工滿意度調查

為更好地了解員工動態及思想，及時改進組織內部問題，達利（中國）公司每年至少開展一次員工滿意度調查，并針對不同群體單獨展開員工座談會，分別對工作環境、工作職責、工作氛圍等維度進行調

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查，并對獲得的意見及建議進行分析、識別、評估，確定影響員工權益、滿意度和積極性的關鍵因素（見表1）。

表1 影響員工權益、滿意度和積極性的關鍵因素

（二）員工管理舉措

1.工作多樣化提升員工崗位附加值

公司建立人才庫及增加崗位附加值，讓下屬主動承擔上司的部分職能，既能調動員工積極性，又能起到良好的管理作用，從而避免員工有能力而得不到發揮這一弊端，為企業保留人才、儲備人才、提升人才起到良好的激勵效果。

2.建立公平公正薪酬制度和激勵措施，降低員工離職率

建立科學、合理、透明的薪酬制度和激勵措施十分必要。達利公司薪資制訂原則：均衡性（外部、內部、個體）、激勵性以及業績導向的“以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業績定績效工資”的總體設計思路。針對不同工種，達利公司統一實行兩種工資制度：計時工資制和超定額計件工資制。對技術要求高的部分工種或崗位設置技能補貼。設計透明的薪酬制度，讓員工了解工資核算方法，使員工明確工資與貢獻相符。根據企業發展總的戰略目標，建立以KPI為導向的考核機制，將注重績效結果的應用，與薪酬調整、評優工作、職務晉升等緊密結合，為制定下一階段的績效目標和績效改進目標提供依據。采取底線結果——激勵、滿意結果——鼓勵、超值結果——獎勵這一措施，保持員工工作積極性，讓員工明確工作成績與獎勵正相關，從而增強對公司的忠誠度和歸屬感，降低離職率。

3.建立健全溝通機制留住優秀員工

達利（中國）公司在職人員平均年齡為31.40歲，屬于相對年輕化的團隊。針對年輕人員需求特點和生產制造企業人員務工性質進行分析，開通多渠道交流平臺：座談會、離職面談、員工滿意度調查等，積極聽取、采納員工意見及建議。眾所周知，最了解公司問題的不是領導，而是長期工作于生產線上的一線員工，所以一個成功的管理者應當多與一線員工接觸和溝通，從中獲得一些基層信息，提高企業管理效率。此外，加強上下級之間的溝通，可使管理者更好地了解員工，盡早幫助員工解決困難，不但可以避免員工因私影響工作，還可使員

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工對管理者產生親近感，對公司產生歸屬感，從而更加努力為公司服務。同時，民營企業還應定期對員工進行心理輔導，加強員工的抗壓能力。

4.加強員工培訓，增強企業吸引力

培訓是公司戰略、營運管理關注的焦點，同時又是員工職業發展之需求。達利（中國）公司每年底進行培訓需求調查，根據調查結果，確立各級員工培訓內容和方式，對培訓效果進行監控，確保培訓工作有效、有序開展。公司每年按員工工資總額1.2%預算培訓經費，員工教育培訓費用人均投入≥460元/人，人均課時≥15小時，培訓滿意度≥92%。通過一系列培訓活動，讓員工將培訓所學知識轉化為工作實踐，使得各級員工技能得到不同程度提高，同時培育了后備人才。以應屆大學生為例，截止目前，達利（中國）公司至少有15名以上的應屆畢業生，通過自身努力及公司培育走向了管理崗位。

總體而言，企業為員工提供培訓機會，不僅使員工工作能力得到提升，為企業帶來更高的經濟效益；同時增強企業凝聚力，提高員工認同感并最終降低員工離職率。

5.建設良好企業文化，營造積極團結的工作氛圍

企業文化是企業在長期經營過程中逐漸形成的價值觀和道德行為準則，被大部分員工認同接受。馮友宣、戴良鐵（2005）認為，企業文化會影響員工的去留。如果員工的個人價值觀與企業文化不匹配，在公司沒有歸屬感，缺乏凝聚力與合作精神，那么員工可能選擇離開。達利公司堅持以人為本的理念，以“不二過，不遷怒；以人為本，降心為樂；達己達人，利人利己”等作為公司的企業文化和核心價值觀，體現了達利人做人做事的態度和充滿關懷、溫暖、和諧大家庭的工作氛圍，讓員工在工作中感受到被重視，提升員工歸屬感。

（三）管理所取得的成績

1.員工滿意度提升

達利（中國）通過改進影響員工權益、滿意度和積極性的關鍵因素指標來提高員工在公司的歸宿感，如針對員工關注度較高的食堂因素，公司通過加強員工食堂管理、合理控制菜價并給予適當的用餐補貼等措施，不僅真正減少員工生活支出，同時使員工在心理上能夠承受目前的城市高消費狀態；在生活支出中，另一重要因素——住房，最新【精品】范文 參考文獻

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同樣是員工重點關心的權益，公司一方面改進宿舍硬件設施（配置空調、熱水器、電視等），另一方面對不住宿舍的員工，根據崗位提供住房補貼，對在杭州或蕭山市區購房的員工公司提供購房補貼等多種措施。通過一系列的管理措施改進，在2012年員工滿意度調查中，五個維度得分分別為：企業文化76.18、職責與流程77.83、培訓與發展70.08、績效考核與薪資福利67.12、工作環境64.81，平均分為71.20，較2011年（企業文化74.60、職責與流程76.20、培訓與發展66.00，績效考核與薪資福利64.60、工作環境61.00、平均分為68.48）員工滿意度整體呈上升趨勢。

2.員工離職率下降

離職率作為衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，一直被企業所關注。達利作為傳統制造行業的服裝生產企業，同樣具備服裝行業普遍存在的特點：自動化程度低、業務流程復雜、繁瑣、加班時間長、工資收入相對不高等因素，導致員工離職率較高。針對一線員工工資收入相對不高這一問題，達利公司一方面合理設計薪資結構調整員工薪資；另一方面通過提煉崗位基本功、技能大比武、傳幫帶等多種活動提升員工技能，同時大力推進輔助工器具開發提高工作效率等，使得員工產量增加的同時，工資也得到相應提升。在這些管理措施下，全員月均流動率為5%，離職率較上年下降1%。

如何提高員工滿意度、降低員工離職率？達利（中國）一直在探尋方法，達利2012年員工滿意度整體提升，離職率下降，說明采取的這些措施是顯效的。但員工離職的因素是多方面的，每個企業應根據自身實際情況，首先建立一個完善的員工滿意度調查機制，及時調查、掌握員工心理動態，根據調查結果有針對性改進員工所關心的問題，不斷努力改進提高與員工切身利益的各個方面，提升企業內部因素如工作環境、培訓與發展等方面，從而實現通過改善和調節企業內部控制來降低企業員工離職率，以滿足企業發展需求。

參考文獻：

[1]付蘊杰.論中小民營企業員工流動[J].科技信息（科學.教研），2007（1）.[2]馮友宣，戴鐵良.影響企業員工離職的原因分析及管理對策

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專業論文

[J].商業研究，2005（5）.[3] 江朝虎.新生代員工特征及管理對策淺析[J].廣西播電視大學學報，2011（12）.[4] 劉曉莉.員工流動影響團隊創造力的過程模型研究[D].浙江：浙江大學碩士論文，2008.[5] 車明明.企業員工離職原因的研究[D].上海：復旦大學碩士論文，2005.（責任編輯：張莉莉）

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第四篇：基于90后員工高離職率的人力資源管理對策

摘 要：目前，90后員工的高離職率問題嚴重影響了企業的長期發展，成為企業亟待解決的命題。對此，本文在分析90后員工離職原因的基礎上，提出了人力資源管理方面的對策，認為企業可以在選人、用人、育人、留人方面做出努力以降低90后員工的離職率。

關鍵詞：90后員工；高離職率；人力資源管理

企業無人而止，因此，企業發展的關鍵在于對人力資源的管理。隨著90后員工逐漸進入職場，企業人力源呈現新的特征，給企業帶來新的機遇外，也給企業帶來挑戰，尤其是90員工的高離職率問題嚴重影響了企業發展的穩定性和長期性。基于此現實，企業有必要在深入剖析其原因的基礎上，在人力資源管理方面作出相應對策，從而減少90后員工離職行為，為企業的平穩發展提供保障。

一、90后員工離職原因

1.個人原因

（1）目標堅定，途徑卻很模糊。很多90后員工受過高等教育，他們比一般人有著更強的自我實現意識，并以此作為自身發展的目標。但是，由于他們在進入職場前長期生活在校園里，人際關系簡單，導致他們對自身的缺點視而不見，因此，面臨與校園環境截然不同的職場氛圍時，不能很好地定位個人角色，難于適應競爭環境，在人際關系處理上也捉襟見肘，再加上知識結構沒有經過實踐的檢驗，在工作中難以上手，很容易產生挫敗感。因此，可以說，90后員工渴望實現自身價值，卻缺乏實現其價值的職業生涯規劃，使得他們茫然不知所措，以期通過頻繁的換工作找到實現目標的途徑。

（2）離職的約束性弱。不難發現，由于社會環境的變化，90后員工對“離職”的觀念也在發生改變，由于成長的每一階段都有很多選擇，所以，他們理所當然地認為工作也是選擇之一。很多人抱著“試一試，不合適就換”的態度選擇工作，很容易導致短期行為，況且，若身邊的同齡人都在這樣做的時候，他們會認為跳槽是件很平常的事，全然不顧頻繁跳槽的機會成本，結果導致時間和成長機會的浪費。

2企業原因

（1）企業環境的建設不完善。近年來，90后員工因為公司沒有熱水、環境不好等原因離職的不在少數，由此，可以看出90后員工對工作環境越發挑剔。由于缺乏吃苦耐勞的精神，他們不只追求心理上的成就感，也希望擁有舒適的工作環境，便利的工作設施，因此，企業的硬件條件得不到滿足會使90后員工萌生去意。

（2）工作設計與員工不匹配。90后員工有著自己獨特的工作價值觀，第一，對90后員工來說，工作不再僅僅是謀生的工具，更多地是自我實現的手段，因此，適當有挑戰性的工作會激發90后員工的工作熱情，相反，過于簡單乏味的工作不會引起90后員工的認同。第二，工作僅僅是生活的一部分，若工作的強度過大，占據他們更多的生活空間，會使他們萌生跳槽的想法。總之，若企業仍依照傳統的職位設計是很難適應90后員工的。

（3）企業人際關系缺乏良好互動。隨著90后員工的加入，企業代際差異會更大，很多90后特立獨行，合作意識較差，難以建立良好的人際關系，尤其是要獲得與自己價值觀相異的前輩指導和幫助時，溝通理解成為障礙。久而久之，會使他們因得不到來自上司和同事的認可產生“圈外人”的感覺，沒有組織歸屬感，萌生離職尋找同伴的想法。還有就是由于競爭導致的企業人際關系緊張都會使他們感到壓力，若企業不能從制度和文化建設方面營造寬松的組織氛圍，促進人際關系的良好互動都會促使90后員工的離職行為。

二、人力資源管理對策

1.選人――個人和企業相互吸引

招聘是企業人才輸入的樞紐，招聘的好壞影響企業人才隊伍的質量，因此，從源頭上控制90后員工的離職率，需要企業高度重視招聘流程。首先，企業需要改變招聘理念，由“找到最好的人”轉變為“最合適的人”。一方面，就員工能力而言，可以使他完成職位要求的工作，但又不會輕易完成，在這種情況下，工作帶來的成就感會使90后員工更加自信，從而帶來更多的工作投入；一方面，挑選個人價值觀與組織價值觀相符的員工，這是雙方合作的基礎。對于90后員工來說，他們更傾向于待在符合自己個性的組織，由此產生工作的內在動機。其次，招聘環節既要專業又要靈活。專業是指制定科學的測驗環節和評價標準，能夠嚴格地測驗出90后員工的知識結構和人格特質等勝任能力；靈活是指在招聘的各個環節相輔相成，除了常規的測試外，可以設計非常規的游戲環節，激發員工興趣，以便看到他們的真實狀態。最后，招聘過程要公開透明。90后員工對暗箱操作非常反感，因此，公開透明的招聘過程能獲得90后員工對組織的好感。總之，招聘是90后員工認識組織的第一步，在招聘階段獲得90后員工的好感可以有效降低員工的離職率。

2.用人――能力與工作相互促進

90后員工更加注重工作的趣味性和挑戰性，因此，為了獲得90后員工更多的工作投入，企業在用工方面應注意以下幾點。第一，能力與工作相互促進。從90后員工離職原因，我們可以知道，過于簡單和壓力過大的工作都會使他們萌生退意，因此，企業應善于發現每個人的長處和崗位資格的匹配程度，使工作任務對其富有挑戰性卻不會造成很大的壓力，并在員工遇到困難時給予幫助，使其提高工作能力的同時獲得成就感，從而產生更大的工作積極性。

第二，崗位動態調整。在90后員工工作一段時間后，對現有工作得心應手，產生疲勞。在這種情況下，企業應該適時采取措施：一是晉升，賦予其更大的工作挑戰；二是崗位輪換，調整工作內容。只有通過工作特征激發90后員工的內在動機才會收到更好的工作效果。第三，及時的績效考核。在工作完成后，對90后員工進行及時、公平的績效考核并給予獎勵和表揚會使他們感到自己的工作得到關注并獲得認可，這會使他們以后更加努力工作。

3.育人――目標和途徑共同明確

對于初入職場的90后員工來說，他們更注重自身的發展，但是由于對自身和環境的認識不足，導致其頻繁跳槽和盲目擇業，針對這一現象，企業應該予以重視和指導。根據每個人的特點進行個性化的職業生涯規劃可以幫助員工認清自己的職業目標和晉升通道，使員工看到自我實現的希望，從而產生工作的動力，而不是遇到困難就萌生退意。除外，企業應為90后員工的自我實現提供支持。他們的學習能力較強，樂于接受新的事物，因此，提供各種類型的培訓能為員工的成長提供很好的學習機會。這樣不僅能提升他們的職業技能，更好地完成工作，提高工作積極性外，還能完善員工的知識結構和個人能力，以便他們在發現目前的工作不符合自己的興趣或者不再能夠調動其積極性的時候能夠進行崗位輪換，而不是選擇跳槽。所以，企業應該擁有讓員工變優秀的能力，從而促進其發展，這是一個良性循環，企業應該重視。

4.留人――物質與心理雙管齊下

員工的頻繁離職會嚴重影響企業人才隊伍的穩定性，不利于企業實現長期發展。鑒于此，對人員的保留至關重要。基于激勵理論，企業應該綜合考慮物質因素和非物質因素，軟硬兼施，雙管齊下。第一，物質因素主要指員工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面，由于90后員工普遍受過高等教育，對薪酬的期望較高，若得不到滿足會產生心里落差。在薪酬制度方面，他們更認同其公平性和合理性，若程序是公平的，盡管結果不盡如人意，也會接受。另外，多樣化的福利會帶來90后員工的好感。第二，非物質因素。90后員工自我意識較強，團隊合作能力較差，為了使其盡快融入該集體，企業應該組織各種群體活動，促進員工間的交流，形成良好的人際互動。此外，企業應該有意識地通過工作環境和寬松的工作氛圍的建設，消除90后員工與組織的心里距離，用關懷輕松的家文化使90后員工產生歸屬感，從而產生更多地有利于組織的行為。其中，領導者扮演著重要角色，他們不能再是高高在上，而應主動與90后員工成為朋友，積極溝通并傾聽他們的訴求。

三、結論

誠然，由于社會背景和生活條件的不同，90后員工對“離職”有著自己獨特的看法和原因，企業應及時了解他們的心理訴求做出調整，在選、用、育、留各方面做出努力降低企業離職率，實現企業人才隊伍的穩定，從而實現企業的長期發展。

第五篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數501833475552-

錄用人數33520130374

離職人數3520653170

期末人數***4-

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

通過上面的討論，我們可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數后乘以100%。以公式表示：

離職人數

離職率＝X 100%

工資冊平均人數

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52-

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。通過上面的討論，可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。