第一篇：建立肥料形成機制與加強配方應用管理1（模版）

建立肥料形成機制與加強配方應用管理

寧縣農技中心王海燕

關鍵字：肥料機制配方應用管理

根據農業部有關文件要求，測土配方施肥仍是今后農技推廣工作的重點，這也是解決農技推廣最后一公里問題的最有效的方法之

一。為進一步深化測土配方施肥技術，加快配方施肥推廣應用進程，鼓勵和引導企業擴大配方肥料的生產、銷售規模，切實為農民提供更有針對性的配方肥料產品和技術指導服務。

一、建立配方機制，抓好產需對接。

測土配方肥補貼項目實施以來，寧縣緊緊圍繞主要農作物的科學實施目標，開展了大量的取土化驗，田間試驗等工作，形成了許多適于當地施肥配方，為引導企業生產經銷配方肥和指導農民選肥購肥施肥奠定了基礎。寧縣農機中心按照測土配方施肥技術規范要求組織有關專家，匯總分析全縣土坡測試和田間肥效試驗結果，根據土坡類型和作物品種，產量水平、耕作制度等，合理制定不同的肥料配方。在開展測土配方施肥工作過程中，精心組織、積極探索、不斷創新、緊緊圍繞“測、配、產、供、施”等五個環節，基本建立和完善了“統一

測配、定向生產、定點供應、指導服務”的“十六字”的良性運行機制和推廣服務模式。農技中心與配方肥生產企業、農資銷售企業、示范基地共同確定配方肥的價格、供應數量、制定肥料配送方案，并召集生產、銷售肥料企業和示范戶總結配方肥推廣應用好經驗、好做法、并及時分析存在的主要問題，研討改進的措施和辦法，提供下一步工作對策措施。

二、開展宣傳培訓，擴大配方肥影響。

寧縣農技中組織科技趕集，開辦農民田間學校，采取發放明白紙、配方長、手冊、宣傳掛歷共計2萬多份等形式，廣泛向農民宣傳推廣配方肥的好處。開通土肥技術服務手機短信、熱線電話，直接受理農民技術咨詢和質量投訴。定期組織連鎖配送加盟店銷售人員的技術培訓，累計110人余次。提高銷售人員的服務能力。銷售人員在農民購肥時介紹和推廣使用配方肥，可以把農民生產中遇到的問題和技術需求及時反饋到農技中心，增強技術指導的針對性、有效性。

三、加強配方信息管理，確保肥料質量。

寧縣農技中心根據全縣種植布局，確定了小麥、玉米、油菜、黃豆等農作物專用肥配方4個，根據確定慶陽市億耕生物工程有限公司為配方肥生產合作企業，簽訂了配方肥供貨協議并積極協調與工商，質檢等部門為配方肥生產、銷售開辟綠色銷售通道，并實行合同化管理，達到“五個統一”標準；即統一品牌，統一包裝，統一價格，統一質量標準，統一規范服務。同時要求督促企業在生產、入庫、分銷、配送、入戶等環節設立產品流向管理檔案，構建配方肥生產供應追溯

體系，努力實現每袋產品可追溯。

第二篇：企業文化的建立與形成

企業文化的建立與形成1、你是怎么看待企業文化的？

企業文化就是決策層意志和行為在企業管理實際中和員工認識中的投影。建設企業文化，最主要的內容不是讓員工知道該怎樣做，而是要讓領導們清醒和明白怎么做、以及這么做的意義和代價。從企業文化的意識形態來說，通過宣傳媒介、強化教育等形式進行文化氛圍的營造和烘托固然是個辦法，但實際上影響員工行為的卻絕不是這些，而是決策者、管理者的管理意識、管理行為，所以說，企業文化與企業管理之間的關系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企業文化氛圍之前，管理行為的輻射力是決定企業文化的主要途徑。比如說企業倡導誠信，可在管理規定和經營實踐中卻處處以“人之初、性本惡”的觀點為行為準則，這樣引導出的文化氛圍勢必是適得其反的。

其實，企業文化是不需要特別去建設的，它與企業的制度建設、執行力建設、管理行為等同生同息，所謂的文化就是這些行為在企業人眾中的反饋和折射。那些為了文化而文化的所謂宣傳冊、口號，其實不要也罷。否則的話，要了又做不到，只會動搖軍心，在員工心中鬧鬧笑話！

2、落實企業文化需呀從哪里著手？

隨著中國加入WTO，中國企業不僅要與國內企業的激烈爭（競爭），而且要直面跨國企業的的競爭。國內一些企業把加強企業文化建設作為提高管理水平增強企業競爭力手段。但是大多數企業的企業文化工作就是給企業做幾條響亮的口號，或者提煉高深的企業理念、信條。

其實，著手于企業文化還是要從變革開始。

一是變革思想。

優秀的企業文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恒的實踐精神。優秀的企業文化不僅是指導的是企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。

真正優秀的企業文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。

具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一旦確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。

優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五變革戰略觀。

優秀的企業文化所要指導的不是一個企業圍繞一個戰略目標苦苦掙扎，企業的最佳行為應是來自嘗試錯誤和機會后而保留的最后可行性的項目。企業無論何時都要遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰略，或改

變戰略計劃。

六變革企業文化觀。

企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

3、以上案例給你有什么啟發嗎？若有，請談談你的感想。

新猴進入組織必須挨打，這里面我們可以看到，在實驗的后期，有一種規則在起作用，而不是規則本身的意義在起作用，在組織中制訂規則和修整規則是很重要的，常常說，組織的文化其實就是領導者的文化，其實組織行為和個人行為是有很大的差異性，組織的目的是實現組織的使命，或是股東利益的最大化、或是社會效益的最大化，組織是一個理性的共同體，而非感性的個體。企業文化的目的在于保持組織生存及企業競爭力持續增長，在這個前提下，個人必須放下小我，才能成就企業大我，有意識的進行企業文化就是要形成成就企業大我的人文環境。領導者與組織存在共同的利益導向，在某些方面存在一致性，但在企業大文化的建設中，企業領導者往往是最先的那5個猴子，在企業的最初階段，他往往是制度的制訂者，并監督制度的實施，這個階段他決定著組織的行為理念；例如張瑞敏剛接受青島冰箱廠的時候，曾制訂了“工廠內不能隨地大小便”的制度；但隨著組織的發展壯大，企業的組織的結構也進一步的完善，對不同的機構有不同的行為理念，單純依靠制度和行為管理無法保證的組織的一致性和高效性，各個部門容易產生各自價值觀，會增大管理的難度和成本。公司必須統一公司的價值觀、有利于企業發展的價值傾向。這個時候組織者的個人好惡已無法對組織的文化產生影響，這種時候領導者要脫離制度的制訂者和實施監督者的形象出現，而是對企業價值觀的獎勵者和倡導者，在關鍵時候要獎勵對企業文化和企業價值觀有貢獻的機構和個人，懲罰對違背企業價值觀的機構和個人，領導者這個時候是企業文化的護航者。

任何一個組織，從創立開始，在組織活動的過程中，都會逐漸的形成自己所獨具的特征，這種特征體現為社會對組織的認識及印象，即企業的泛文化特征。企業文化不是創造出來的，任何一個領導者都不可能先建立文化而后建立企業，而都是從企業管理過程中不斷的根據組織的發展不斷制訂新的規則、倡導新的理念然后實施，再進行反饋修正的結果。企業的文化就是在這樣的過程中逐漸完善成熟。

4、你知道公司的企業文化嗎？能直接默寫出來嗎？

我們公司的企業文化：

企業目標： 華人世界馳名品牌

經營理念： 以人為本，誠信經營，求真務實，鑄就名牌。

產品觀： 品質第一，款式領先。

質量觀： 100%高品質；100%讓消費者物有所值。

服務觀： 傾情打造精品首飾，善待市場每位顧客。

營銷觀： 傳播鳳凰文化，傳遞親情、友情、戀情。

工作觀： 團結協作，踏實敬業，主動積極，創造落實。

人才觀： 唯才是用，內舉不避親，外舉不避仇。

企業文化應該是企業領導的價值觀和追求在企業行為上的表現.目前幾種常

見的企業文化為:狼文化(攻擊),鷹文化(目標),羚羊文化(敏捷),大象文化(穩健).文化不是一成不變,企業可能在每一個發展階段,可能都有不同的文化.企業文化一般通過公司制度和流程表現出來.要改變企業文化,就得改變老板的價值觀.你是怎么看待企業文化的？我認為企業文化就是潛移默化的行為習慣、工作方式及溝通方式等。是公司深層次卻又應用廣泛的價值引領與精神向往。靠制度來規范，但是又游離于制度之外，解決制度解決不了的問題。加強忠誠度的重要方法。

5、落實企業文化需呀從哪里著手？

對于不同級別的人員，企業文化也不同。對于基層員工來說，也許他不會覺得文化之類的重要否，他只會關心這個能否帶來加薪，改善生活。對于中層可能更多的在于執行，高層則是怎樣的文化制度。口號、手冊之類已經太多了，但是起到了多少作用呢？我想一個企業的文化應該是活生生的文化，而不是書本文化。可以選取企業當中真實的人和事跡，作為提煉文化的基點。

真實的東西更容易接受，也更好執行。

6、以上案例給你有什么啟發嗎？若有，請談談你的感想。

習慣成自然，環境的影響。企業文化建設確實不是一件容易的事情

首先，當你問大家公司的企業文化是什么，員工很少會馬上給出答案，還得回想琢磨什么是企業文化。當你問大家公司風格是什么樣的，或者說在處理某一類事情時是怎么個做法，這會估計能回答的員工數量會增多。大家平時在公司之后就會被公司的某些地方潛移默化，這種變化就是企業文化所帶去的。理論的東西需要人總結，企業文化也一樣。每個公司或多或少都會有自己的企業文化，即便剛開始也會模仿別的公司的做法，時間一長還是會形成自己的風格出來。首先你要具備一定的人力資源專業的知識。

招聘專員需要對招聘的模式和流程有一定的了解，人事專員要對人事管理的流程有一定的了解，具體的對招聘那塊我不是很清楚，只是在日常工作中偶爾做一下招聘，沒什么經驗。但對人事管理和薪酬考核管理有一定經驗，我針對這些說一下自己的看法。不同的行業，對人力資源的管理幾乎是相同的，比較發達的企業都會有一個比較成熟和先進的人力資源軟件，做人事的人都知道人事的事情很雜，但通過這個軟件能夠很好的對一些瑣碎的人事工作做好管理，能夠提取一定數據，例如離職率，理論上離職的數量和招聘的數量是要相同的，但實際工作中要去分析，將離職率和入職率控制在哪個比例才會保證人力資源的控制。怎樣去用人，放到哪個崗位會發揮出他的最大效力，也是要在日常工作中對員工做的調查和觀察，這是用好人力資源的關鍵點。最后要與時俱進，多學習新的人事管理方法。在日常工作中要做到日事日畢，保證報表的更新，對我們的分析和工作開展有很大幫助。其他沒什么了……

第三篇：ERP應用人才培養機制的建立和完善.

ERP（企業資源計劃）是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統的成功引入、實施和應用，可以實現企業系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化，促進企業資源整合和內部管理效率提升，成為企業在信息時代生存、發展的重要基石。在實施了ERP的企業中，人既是系統的管理者，也是被管理對象。ERP各類應用人才作用發揮的大小直接決定了ERP系統的使用效率和效果。企業要通過ERP應用人才培養，使各類應用人才明確自己的任務、工作職責和目標，提高知識和技能，具備與實現企業目標相適應的自身素質和業務能力，在最大限度地實現其自身價值的同時為企業創造更大的價值。因此，ERP應用人才培養是一種重要的人力資本投資形式，它的培養機制也是一種重要的人力資源管理機制。ERP應用人才及其基本特征 在ERP上線階段，企業需要“一把手”或CIO（首席信息官高度重視，充分調動企業資源確保系統順利和成功上線，也需要項目實施顧問有效地提供指導、咨詢、培訓和支持。但在上線實施和以后的日常運營應用中，以下三種角色人員發揮著重要的作用：

1、關鍵用戶（KEY USER），是項目實施和應用的核心成員，是企業內部精通各種業務流程的員工。在實施階段，配合顧問一起完成客戶化需求分析和業務流程設計，負責協調最終用戶和實施顧問之間關系，使業務流程達到最優化以滿足業務需要。例如協助準備主數據、編寫文檔、規劃流程、處理最終用戶的問題并向實施顧問尋求解決等。在應用階段，負責業務流程的日常運行維護，具體實施流程優化、功能提升和組織變革，負責持續培訓和知識傳遞，監督關鍵節點和系統結轉等。一般每個業務功能模塊至少需要一名關鍵用戶負責。

2、IT技術用戶（IT USER），是IT部門的成員，通常計算機基礎知識很好。在實施階段，從關鍵用戶處獲得本企業相關領域的業務知識，從廠商實施顧問處獲得相關模塊的ERP知識和技能。主要負責解決ERP使用過程中的技術問題，是實施顧問的得力助手。在應用階段，作為企業內部技術顧問，技術架構管理，對企業新的業務需求進行分析并給出解決方案，提供BASIS、ABAP等技術支持。

3、最終用戶（END USER），是利用各模塊功能進行日常工作的操作人員，也就是ERP的最終使用者。例如處理采購銷售訂單、價格維護、物流、財務等，一般

是業務人員和各層級的經理等。簡單說，企業內部ERP使用者只要不是關鍵用戶、IT技術用戶的都可以稱為最終用戶。日常業務中每個

最終用戶僅僅是使用部分相關操作，由于實際運作中最終用戶會經常發生變動（工作調動、離職、請假等），故同一工作中必須保證有兩到三名最終用戶。我們知道，ERP的概念可分三個層面描述。首先，它是一種先進的管理思想；其次，它是一種軟件產品，在軟件中融入了管理思想和方法；再次，它是一種應用系統，將軟件實施為現代化企業信息管理系統，對企業內部的人、財、物各方面資源進行整合。可以看出，ERP的實施和應用需要的是基礎扎實、知識面寬、能力強、素質高的復合型應用人才，這種復合型人才應具有以下特征：第一，理論與實踐并重。既有扎實的理論功底、又具有較強的實踐能力，有一定的企業管理實踐，能很快適應并勝任工作崗位；第二，知識結構全面。既熟練掌握本專業知識，也掌握相關的管理思想和信息技術。第三，具有全局觀念。既能立足本崗，也能站在追求企業整體最優的高度理解流程化管理方式，具有團隊合作精神、端正的工作態度和有效的工作方法。ERP 系統是一個復雜的、綜合的、集成的信息系統。作為ERP企業應用人才的關鍵用戶、IT技術用戶、最終用戶，需要對整個業務流程有一個全面而深入的理解，才能及時協調各種關系，組織管理好各級、各類會計信息，保證數據信息的系統性和全面性，做好日常信息數據采集、數據加工和維護，并形成各類報表，為決策者提供依據。特別是關鍵用戶，不僅是企業信息錄入的指導和監督者，更是業務流程重組的指導者和輔助決策者，處于十分重要的管理地位。所以，加強對這些ERP應用人才的管理，對深化系統應用、加強科學決策、提升信息化管理水平具有重要的意義。ERP應用人才的培養是企業人力資源管理的一項長期任務。正確認識培養ERP應用人才的重要性和緊迫性 從國內上線ERP的企業來看，制約大部分企業沒有取得預期效果的一個重要原因是ERP應用人才管理上的問題。企業普遍面臨以下幾個方面的問題和挑戰：

1、現有人才資源不足。ERP人才多數集中在軟件廠商和服務提供商，而企業層面的運用人才緊缺，形成產業鏈發展失調。有ERP業界專家表示，目前全國范圍內有數千萬家企業，假設未來五年內需要實施ERP的企業有800萬家，至少需要ERP實施顧問25萬人。而目前國內合格的ERP實施顧問不過幾千人。使用ERP的企業在采購、生

產、倉儲、業務、物流、財務等崗位上亦有大量的ERP人才需求，ERP行業的人才呈現“沙漠化”。

2、復合型人才缺乏。ERP系統的實施需要既懂得計算機技術又懂管理的復合型人才。目前企業ERP應用人員整體素質較低，缺

少專門人才。而ERP系統順利實施后在與企業的融合過程中可能會產生一系列技術上、管理上的問題和障礙。通常專業技術人員不清楚具體業務管理，而業務管理者又無法解決一些技術上的難題，所以復合型人才凸顯重要、緊缺。

3、人員變動頻繁，流失嚴重。企業在實施ERP時，通常將各業務部門和信息部門的精英人才抽調出來。在實施過程中，他們學到了大量的有關項目管理、業務流程優化、軟件設置等方面的專業知識和實踐技能。當ERP實施完畢后，這些人員某種程度上已成為企業ERP項目專家了。他們不僅熟悉ERP軟件，而且對公司的業務流程了如指掌。這些人員或者回到當初的工作崗位而無法繼續運用掌握的技能，或者被別的企業（如咨詢公司或其他軟件企業等）高薪聘請，結果造成人才的嚴重流失。而這些流失的人員正是企業確保ERP系統始終支持企業業務需求變化的關鍵。

4、企業內部管理弱化。ERP引入企業后必然導致企業的組織和管理的變革，這對企業員工提出了更高的技能上、思想上的要求。企業需要改變過去的許多傳統習慣和操作流程，這對一些素質較低、適應力較差的員工提出了考驗。當員工能力和意愿和企業需求不能相互銜接時，員工對ERP就會產生抵觸情緒，ERP系統的優越性就不能在企業中得以充分體現，內部管理可能呈現弱化趨勢，嚴重的甚至最終導致項目的失敗。另外，ERP投入使用的最初階段，舊的管理模式已破，新的模式又未完全建立起來，而原有企業的制度具有一定的剛性，這就使得ERP在運營中可能與企業組織制度甚至與企業文化產生沖突，會出現不同程度的管理混亂現象。

5、企業文化氛圍不夠濃厚。ERP系統要求操作使用者要具備一定的專業知識和管理技能，這種“知識壁壘”使部分員工產生畏難情緒和惰性心理。他們安于現狀，對ERP運營的熱情度不高，發現問題時不會主動去尋找解決方法，反而互相推卸責任，造成企業內部不斷進取的文化氛圍不夠濃厚。隨著ERP的深入運營，勢必造成企業內部大量人力資源的調整、解放、閑置，部分員工可能因為擔心自己會被分流、調整或辭退，導致對ERP運營的積極性和熱情不高，甚至產生抵觸心理，做出阻礙ERP正常有效運營的行為。究其原因，目前ERP企業在應用人才培養工作

方面的主要不足表現在：

1、人才培養工作不重視。有的企業總認為ERP人才培養工作投資大，見效慢，不像別的工作可以“立竿見影”，重要性上不如其他工作，也沒有業績指標的相關考核。有的由于對人才培養工作的狀況和發揮的作用不太滿意，結果不是去積極進行培養工作，而是在機構

重組中降低甚至取消了ERP專業人才隊伍的編制，進一步削弱和淡化了ERP人才培養工作的地位和作用。

2、培養管理體制不順暢。存在職能交叉、政出多門、管理方式落后等問題。ERP人才培養的主體是專業部門還是人力資源部門？部分企業沒有明確界定，職責不清，誰都管，誰都不管，結果流于形式。另外，培養ERP人才的制度不夠完善。目前，多數國有企業對ERP人才等各類經營管理技術人才的培養仍沿用計劃經濟時期培養黨政領導干部的模式，培養制度不完備，缺乏對專業技術學科帶頭人的重點培養。人才培養模式存在弊端，培養出來的人才廣泛適應性和創新能力差，精通多學科知識的復合型人才、創新型和開拓型人才嚴重短缺。

3、培養管理機制不健全。缺乏有效的人才引進、流動、考核、激勵和評估機制，ERP人才“進少出多”，人力資源配置不合理。一方面，ERP的應用對人才要求較高，責任重大，工作壓力大，如果沒有與之相適應的報酬激勵機制難以吸引外部優秀人才。另一方面，由于企業往往是從內部形成一個工作團隊，員工只不過是改變了某種角色，承擔了和以往不同的工作任務，而薪酬待遇仍然是老樣子。加上企業薪酬結構的設置不能與市場相互銜接，缺乏市場競爭力，當同行業以更高的報酬虛位以待的時候，跳槽也就在所難免。

4、培養管理工作不系統。一是沒有系統的培養計劃，計劃性和前瞻性較差，培養工作存在隨意性、臨時性、應付性，缺乏主動性、系統性、連續性，缺乏宏觀謀劃，與企業的發展戰略脫節；二是培養方式、內容和培養對象與實際需要結合不緊密，缺乏針對性，與人才的使用脫節；三是培養形式單一，缺少靈活性、創新性，與時代的發展與進步脫節。四是在關鍵用戶、講師團隊和最終用戶的培養上缺乏規劃，人員配置比例不協調，培養重點不突出。5.培訓工作質量不高。在實際工作中，許多企業盡管投入了很多人力物力，開展了多種形式、多層次的人才培訓工作，但是效果卻不理想，造成人力、財力和物力上的浪費。一是培訓工作計劃性不強。想到什么就培訓什么，看到別人培訓什么自己也培訓什么。二是培訓內容安排不合理。缺乏對各層用戶培訓需求的深入調查

了解，培訓內容重復，針對性不強。三是培訓考核未跟上。許多培訓班學員獲取知識的積極性不高，培訓結束沒有嚴格的考試考核，考試考核的結果與個人的利益也沒有太大關系，造成學員缺乏動力和壓力，培訓成效不明顯。建立和完善ERP應用人才培養機制的若干建議 ERP應用人才的成長需要一個較長的綜合培養過程，要從源

頭抓起。ERP企業在面臨內部人才培養難度大、流失嚴重，外部人才供應短缺、復合型人才少等的困境下，要堅持立足自我培養，適當外部引進，加大投入，積極創新，完善培養體制機制，構建和諧文化氛圍，充分激發ERP應用人才的工作積極性、主動性，保持ERP應用人才培養工作的生機與活力，為企業的持續發展打下堅實的基礎。

1、加大投入，構建企業ERP應用人才培養的新模式。企業人才培養模式，是企業根據ERP人才培養特點、目標和質量標準，對培養過程、培養方式、培養內容的規劃和建構，是實現培養目標的途徑。ERP應用人才培養目標應定位為：培養高素質、高層次、復合性、創造性人才。高素質指具有良好的綜合素質，包括思想政治素質、業務素質、文化素質、身體與心理素質。高層次指掌握本專業的前沿理論和技術。復合性是指專業面寬，掌握多門相關專業特別是計算機的理論與技術。創造性指具有比較強的創新意識和創新能力，實踐能力強。在人才培養工作中，要用更系統的全局觀念、更長遠的戰略思維來思考和推進ERP應用人才培養工作，要結合企業中長期發展戰略，制定人才培養和后備人才儲備的規劃。要加大物力財力投入，改革人才培養方式，拓寬人才培養渠道，確保企業經營發展的需要。

2、優化配置，完善人才資源管理相關配套機制。在企業的發展過程中，有效地推進人才資源開發，必須建立一整套完善的管理機制，使企業員工不是處于被管的被動狀態，而是處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。企業要完善與人才資源開發的配套機制，一要逐步建立有利于人才脫穎而出和充分施展才能的選才用才機制。優化現有人力資源，盤活各層隊伍，提高人才使用效益。二要逐步建立有利于人才全面發展的長效、穩定的育才機制。堅持緊缺人才優先培養、年輕人才加緊培養、優秀人才重點培養的原則，研究并出臺保障學習時間、學習經費和學習待遇的有關政策，以激發人才培養的動力。三要逐步建立有利于人才有序流動的活才機制。解決人才流動中面臨的戶籍、身份、人事檔

案管理、社會保障關系等體制性和政策性障礙，堅持以市場化人才配置、社會化人事代理、網絡化信息服務為主的人才資源市場配置。四要完善激勵約束機制。建立科學、合理、富有激勵的分配制度和具有市場競爭力的薪酬體系，有效傳遞動力與壓力。建立以業績為依據并由品德、知識、能力等要素所構成的應用人才評價指標體系，開展客觀、公正、合理的評價，激發人才創新潛能。五要完善保障機制。解決因ERP的

實施而被調整或分流員工的后顧之憂，使整個組織真正以積極和熱情的態度來應對ERP的運營。

3、加強培訓，全面提高ERP應用人才的理論與實踐水平。ERP系統具有內容龐大、涉及面廣、操作人員多、知識更新快等特點，這客觀上要求企業要加強日常培訓工作，做好知識積累和傳遞，將培訓工作貫穿于整個ERP系統的實施和應用全過程。一要在充分了解組織、工作和個人的需求的基礎上，確定目標，制定計劃，組織培訓，并開展培訓成效評估，確保培訓達到預期效果。二要創新培訓的方式和手段，采取顧問授課、關鍵用戶授課、自學、相互討論、外派培訓、定期輪崗等方式，豐富培訓內容，注重實踐效果。三要有針對性開展培訓，對不同人員的不同需求安排要有所側重。如對企業的關鍵用戶和IT用戶要重點開展軟件功能和技術方面的系統、全面培訓；對一般管理人員要重點開展流程基本原理和觀念改變培訓；對一般最終用戶要重點開展操作流程和操作技巧的培訓；對公司領導和中層干部要進行觀念變革、應用ERP后管理模式變化和管理效果評估方面的培訓。四要加強應用能力培訓。通過完善培訓計劃，重點培訓ERP各類應用人員的知識應用能力、預測分析能力、管理能力、溝通能力和信息技術運用能力，加強應用人員對ERP數據管理的指導和監督，提高信息數據管理和分析水平，真正滿足企業經營管理的實際需要。

4、持續改進，積極構建學習型組織。ERP系統是一個綜合性非常強的“知識包”，任何人都無法全面深入掌握其中的所有模塊知識。這要求企業既要發揮團隊精神，齊心協力，共同提高，也要加強知識傳遞，持續改進，促進人才主動發展和素質全面提升。在知識經濟時代，建立學習型組織是ERP企業的客觀需求和發展趨勢。在學習型企業中，員工要有持續的學習能力和團隊合作精神，拋棄舊的思維方式和常規程序，接受ERP的新型管理理念。員工之間要坦誠溝通、互相學習，拋棄個人利益和部門利益，對ERP的運營

提出寶貴的建議和意見，為實現ERP的整體效益而共同努力。企業要建立ERP知識庫，把ERP的相關知識，ERP的引入、實施及運營各階段的流程、手冊指引、注意事項、遇到的問題和解決方法，ERP規范和管理體系，以及各階段員工培訓的內容等輸入這個交流平臺中，以方便查詢，實現共享，節約培訓時間和成本。要營造良好的工作環境、和諧融洽的人際環境、民主活潑的學術環境、舒適和諧的生活環境，形成尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好氛圍，為ERP應用人才的成長創造寬松的文化環境。

5、企校共建，實現E RP應用人才的開放式培養。為解決復合型人才資源不足的問題，提高新入職學生在ERP企業的快速適應能力，企業可主動和高等院校聯系，共建ERP實驗中心，給商學院或IT等相關專業的學生提供一個良好的模擬企業環境，讓理論與實際結合得更為緊密，縮短就學與就業的距離。實驗中心利用計算機模擬企業的運營，將眾多的計算機聯網，通過賦予不同的權限來讓學生模擬企業內不同部門的運營，并進而模擬整個企業的營運過程。還可以采用ERP沙盤模擬課程，將企業經營的全過程濃縮在一張沙盤之上，讓學生在對企業的模擬運作中有更感性的認識。企業也可以尋求與科研院所合作，建立聯合研究開發中心，結合企業實際需要制定研究專題，帶動創新人才團隊建設。企業還可以積極引入ERP應用專家認證體系，通過培訓開展資格認證，為ERP應用建立人才培養和評價標準。

第四篇：土壤與肥料理論課教案1

授課內容：

第一章 土壤 第一節 土壤概述

一、土壤的幾個概念

1、土壤：土壤(Soil)是陸地表面由礦物、有機物質、水、空氣和生物組成、具有肥力且能生長植物的未固結層。“陸地表面”說明土壤在地球上所處的位置；“礦物質、有機物質、水、空氣和生物”則是土壤這一物質客體的基本必要組成分；“具有肥力，能生長植物”說的是土壤的基本特性，即具有肥力；“未固結層”指其物理狀態之疏松多孔，明顯有別于堅硬固結的巖石等。

2、土壤肥力：在植物生活的全過程中，土壤具有能供應與協調植物正常生長發育所需的養分、水分、空氣和熱量的能力，這種能力稱為土壤肥力。

根據肥力產生的主要原因，可將之分為自然肥力和人為肥力。自然肥力是由自然因素形成的土壤所具有的肥力。也就是土壤在自然因素綜合作用下發生和發展起來的肥力。由耕作、施肥、灌排、改土等人為因素作用形成的土壤肥力稱為人為肥力。人為肥力是在自然土壤經過開墾耕種以后，在人類生產活動影響下創造出來的。

3、土壤有效肥力：在一定農業技術措施下反映土壤生產能力的那部分肥力稱為土壤有效肥力，又稱為經濟肥力，受環境條件和科技水平限制暫不能被植物利用的那部分肥力稱為潛在肥力，土壤潛在肥力在一定條件下可轉化為有效肥力。

4、肥料：凡能夠直接提供植物生長的必需的營養元素的物料，稱為肥料。肥料又可分成有機肥料和化學肥料。

二、土壤的作用

1、土壤作為農業生產的基地和基本生產資料。農業生產主要是由植物生產、動物生產和土壤管理三個環節組成。

2、土壤是植物生長的載體，因此還能給提供大部分生命必需元素。植物生長所需的水分、養分主要是通過其根系從土壤中吸收的。

3、土壤是一種十分重要的自然資源，它是一種不可再生型資源，因為土壤的形成和更新速度非常緩慢，而土壤質量的破壞卻可能是極為迅速的。因此，合理開發利用與保護土壤資源是全人類的一項迫切而又長遠的歷史任務。

三、土壤與肥料學發展概況 1、1910年以后，先后在北京大學農學院、金陵大學農學院、中央大學農學院、浙江大學農學院和西北農學院的農藝化學系建立了土壤學科。2、1930年在中央地質調查所成立了土壤研究室。3、1931年在廣東農業廳成立土壤調查所。4、1957年中國農業科學院土壤肥料研究所，在各省農業科學研究所地力監測工作基礎上開展了第一次全國肥料試驗網工作。5、1958年開展了全國第一次土壤普查。6、1979年開始，進行了全國第二次土壤普查。7、2006年全國推廣測土配方施肥技術。

四、土壤肥料在農業可持續發展中的地位與作用

1、土壤肥力是地球生命中能量和物質交流的庫容。肥沃的土壤能持續協調地提供農作物生長所需的各種土壤肥力因素，保持農產品產量與質量的穩定與提高。

2、土壤養分是土壤肥力最重要的物質基礎，肥料則是土壤養分的主要來源，因而也是農業可持續發展的重要物質基礎之一。

3、土壤肥力是可持續農業的重要物質基礎，通過調節土壤發育過程，使其朝著可持續高產優質方向發展是可持續農業的根本措施。

第五篇：加強績效考核管理 建立激勵約束機制

如何加強企業績效考核管理

□馬根厚

績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，也是一項重要內容。績效考核是用一定方法對員工績效進行客觀的描述，根據描述來確定績效高低。然而，由于受過去計劃經濟的影響，許多國有企業的績效考核中還存在與市場經濟要求相悖的弊端。

問題與弊端

績效考核的定位存在偏差。考核的定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。

績效考核的指標缺乏科學性。對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何將考核的指標具有可操作性，許多企業則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；一部分為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反映等指標來評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。

績效考核的周期設置不合理。考核的周期是指多長時間進行一次考核，這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核。

績效考核的方法過于單一。各層領導由于所站的角度不同，考評評語可能會產生意見分歧。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常管理秩序遭到破壞。

出路與辦法

充分認識績效考核意義。從更深遠的意義來說，它是一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業目標的實現。

選擇績效考核方法。績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法。但是，在一個剛開始介入績效管理體系的企業，機械地套用上述辦法，很容易使考核過程變成考核者與被考核者的博弈

游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管間產生矛盾，影響員工的工作熱情。

確定績效考核內容。確定考核內容要與企業文化和管理理念相一致。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，給員工以正確的指引。

做好績效考核溝通。績效評估需要上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。