第一篇：川崎公司的成功法則

南通中遠川崎公司的成功法則

———兼談中國造船的發展方向

張 明 華

南通中遠川崎船舶工程有限責任公司從1998年開始造船以來，給中國造船界帶來了許多新的思考和啟示。中遠川崎公司的成功運作，表明一種適合中國國情的現代造船模式正在形成，給中國造船帶來了新的發展機遇和希望。同時，這也表明了老廠改造完成了歷史使命，更多的現代化船廠的崛起代表了中國造船的未來。筆者試圖通過中國造船進入國際市場的簡要回顧，以及介紹中遠川崎公司學習日本先進造船和管理技術的實踐探討中國船廠的發展方向，希望對中國造船的發展能夠起到一定的借鑒作用。

法則之基礎老廠改造的路子弊端漸顯

改革開放后，船舶工業響應鄧小平同志“船舶要出口”的號召，開始造出口船、造大船。20多年來，中國船舶工業通過努力，已經取得了舉世矚目的成績。可以說，日、韓、中三國已經在世界造船市場上形成了三足鼎立的局面。而且，隨著世界造船產業的梯次轉移，中國正在逐步占有日、韓的造船市場份額，并預計在不久的將來成為世界造船產業的中心。

改革開放前，原六機部所屬船廠基本上是以造軍船、造2萬噸以下的民船和軍輔船為主。那時候，除了大連造船廠能夠建造5萬噸油船外，國內其他船廠擁有的最大船臺只能建造2萬噸以下的船舶。出口船主要是援外的軍船。

1977年，中國開始建造出口船，首先建造出口馬來西亞的3700噸多用途船和出口香港的1.7萬噸散貨船，接著批量建造出口香港的2.7萬噸散貨船。從此，中國的出口船逐步在世界市場上打開了局面。除了大連新船重工和外高橋造船公司外，國內其他大船廠走的都是老廠改造的道路。隨著出口船舶的不斷大型化，各大船廠的船臺從5000噸到2萬噸、到5萬噸、到7萬噸、到10萬噸，不斷改造擴大。從1970年到1990年的20年間，我國基本形成了滿足船舶出口需要的造船能力。因此，中國船舶出口走的是一條老廠改造、低成本、快發展的成功道路。這為國家出口創匯和發展外向型船舶工業作出了卓越貢獻。但是，老廠改造也給中國船舶工業的進一步發展帶來許多問題。如，老廠改造普遍存在的場地布局不合理，生產流程不合理，生產組織結構和人員配置不合理，體制、機制改革不完善等問題。老船廠歷史社會包袱沉重、組織機構龐大、冗員和管理粗放等問題長時間得不到解決。

在20世紀80年代，中國勞動力和各種物資的成本遠遠低于國際市場，因此，除了在交船周期和勞動生產效率與國外有較大差距外，中國出口船舶的質量完全符合國際造船質量標準，價格普遍比國外船廠低15%~20%，為中國船舶進入國際市場打下了良好的基礎。但是，隨著改革開放的深入，人民生活水平的不斷提高，中國的造船成本也在不斷上升，老船廠正在逐步失去成本低的競爭優勢。如果不進一步變革，中國老船廠將很難以新的競爭優勢立足于世界市場。因此，筆者認為，中國造船走老廠改造的道路已經不符合發展要求。根據中國船舶工業發展的需要，應該有一批更加新型的造船企業，盡快跟上世界造船發展的步伐，迅速掌握世界先進的造船技術，為中國造船創造更明顯的競爭優勢，從而完成占領世界造船市場的重任。目前，中國已經出現了一批像大連新船重工、中遠川崎公司和外高橋造船公司這樣的新型造船企業。這些船廠代表中國造船的未來，而且銳意創新，培育新的競爭優勢，在世界造船市場上產生了重大影響。因此，認真研究中國船廠發展的方向，建設一大批像中遠川崎公司一樣的具有世界先進造船水平的船廠，將對中國船舶工業的發展有著深遠的歷史意義。

法則之效果全部工程四年完工，投產三年后開始贏利

一、工程項目建設情況

中遠川崎公司是中遠（集團）總公司和日本川崎重工合資建設的造船企業，雙方各占50%股份。中遠川崎公司實際完成投資2.4億美元，資本金8000萬美元。公司1995年底立項，1996年底動工，1999年底完成全部工程建設。公司1998年3月份開工造船，1999年11月份第一艘4.7萬噸散貨船交船。到2002年底，中遠川崎公司共交付4.7萬~4.9萬噸散貨船8艘，5400TEU集裝箱船2艘，巨型油船（VLCC）1艘。公司1998年到2000年3年累計虧損5000余萬元，2001年開始贏利，2002年贏利超過1億元，股東開始獲得投資回

報。中遠川崎公司的迅速崛起，已經在國內外造船界引起了很大反響。國內重點船廠幾乎都已派員到中遠川崎公司學習、交流。國外許多著名的船東和中間商也越來越多地到中遠川崎公司訪問。很多去過中遠川崎公司的外國朋友都稱贊中遠川崎公司是中國目前最好的造船企業。當然，中遠川崎公司所做的一切并沒有什么深奧的東西。20多年來，中國造船企業一直在致力于學習日本的先進造船和管理技術，只不過中遠川崎公司通過與日本合資，在短短的幾年時間里，完成了中國造船企業20多年來一直想做的事。

二、中遠川崎公司取得的業績

中遠川崎公司之所以有如此快的投資回報，完全取決于高效率、低成本的造船模式。1999年到2002年，公司的平均銷售毛利率達到20%左右。在船價如此低迷的情況下，中遠川崎公司仍然可以取得這樣好的效益，可見那種造船是低利產業的說法值得商榷。因此，我們完全可以說，在中國目前的經濟條件下，中國造船產業依然有很大的發展空間。我們也完全有理由相信，中國可以成為世界造船產業的中心。從造船周期來分析，與國內其他船廠相比，中遠川崎公司同樣處于領先水平。從已經交付使用的8艘大靈便型散貨船來看，從開工到交船的實際平均總建造周期為15.37個月，平均船塢周期為4.37個月，平均碼頭周期為5.25個月。其中用時最短的船舶總建造周期為11個月，船塢周期為2個月，碼頭周期為4個月。已經交付使用的2艘5400TEU集裝箱船的實際建造總周期也只有17個月，船塢周期為5個月，碼頭周期為5個月。目前正在建造的VLCC建造總周期為15個月，船塢周期為4個月，碼頭周期為4個月。

中遠川崎公司的勞動生產效率在國內已經處于最高水平。8艘大靈便型散貨船單船平均建造工時為36萬小時，其中最少的單船工時只有30萬小時。2艘5400TEU集裝箱船的單船平均建造工時為97萬小時，3艘VLCC的單船平均建造工時為94萬小時。這樣的勞動生產率是國內其他船廠無法比擬的。中遠川崎公司在材料消耗方面也取得了較好的成績。鋼材利用率為92%，鋼材、電纜和其他主要原材料的消耗都已經達到或接近國際先進船廠的水平。中遠川崎公司的萬美元產值耗電量為1214度，國內船廠平均水平約為3606度。中遠川崎公司的生產效率為27工時/修正總噸。國家“十五”規劃要求主要骨干船廠2005年生產效率達到25~40工時/修正總噸。中遠川崎公司的勞動生產率為103萬元/人年（1990年不變價）。國家“十五”規劃要求主要 骨干船廠2005年勞動生產率達到20萬元/人年。當然，中遠川崎公司與日本船廠相比，仍然有很大差距。如日本坂出船廠建造1艘大靈便型散貨船只需要17萬工時，1艘5400TEU集裝箱船只需要45萬工時，1艘VLCC只需要62萬工時。同樣，日本船廠的萬美元產值耗電量也只有347度。同時，中遠川崎公司還是一個新的造船企業，發展中也存在不少問題，比起國外的先進造船企業還有許多薄弱環節。公司在經營、技術、設計、生產、質量和管理等方面仍需要積極努力，才能真正把中遠川崎公司建設成為國內領先、世界先進的造船基地。

法則之體現高素質人員、精簡機構、先進造船模式、高效管理

法則一：高素質的人員。

在中遠川崎公司工作的所有人員共約1600人，分為四類，即管理人員、直接合同制工人、外包勞務工人和輔助臨時工人。其中，管理人員（包括設計人員）250人，直接合同工780人，外包勞務和臨時用工約為600人。公司在冊的1000余名員工當中，大專和本科以上的工程技術人員和管理人員占75%，54%以上 的技術工人均為具有5年以上船廠工作經歷的中高級熟練工。在冊員工平均年齡29歲。為了學習日本川崎重工的先進造船技術及管理經驗，公司先后派遣500余名業務骨干赴日本研修。目前，這批骨干已經成為中遠川崎公司學習和推進日本先進造船和管理技術的中堅力量。

法則二：高效精簡的組織結構。

中遠川崎公司實行高度精簡的扁平化管理體制和高效作業的生產管理體系。公司組織機構由部長、科長、系長、班組長四層組成。全公司9個部門、18個科室，僅有科以上干部36人，其中部門長以上干部18人。公司實行工作崗位交叉兼職制度，許多中層以上干部都向下兼職。如，黨委書記、3位副總經理和總會計師都兼有工會、人事、質量、設計、制造和財務等各個部門的正職，設計、制造、采購、工務、財務、營業、人事和事務等部門的部門長也分別兼有下屬科室的職務。在這種高度精簡的扁平化管理體制下，公司內部完全依靠業務流程和規章制度，實行高效的全員自主的工廠管理，使管理人員減少到了最低的程度。中遠川崎公司不像國內其他船廠那樣設立造船建造師制度，制造部全部的工作人員只有42人，負責生產計劃、勞動力計劃、工時計劃、采購計劃、生產組織、現場管理、安全、環保、工業衛生等所有生產管理工作。中遠川崎公司的安全管理完全靠全員自主的安全管理活動來推進。公司沒有單獨的安全部，只在制造部下設6個人的安全環衛系，負責全廠的安全、環保和衛生管理，并負責安全管理活動的策劃、組織和推進工作。中遠川崎公司的基本建設、技術改造、動力和設備的維修管理全部由工務部負責，工務部一共只有60余人（包括設備維修和各個站房值班工人在內），負責動力和機械設備的維修、養護和管理，以及各個站房的管理和值班，其中管理人員只有12人。設備的日常維修和管理完全靠一系列的設備管理活動來推進。中遠川崎公司的質量保證部只有22人，負責ISO9000質量體系建設和管理，產品的外檢和內檢，以及探傷、理化試驗和計量等工作。同時，中遠川崎公司的黨務工作完全和公司的正常生產活動相結合，黨的工作以公司的經濟工作為中心。全公司的黨務和工會工作只在事務部內設一名專職工作人員，其余全部為兼職人員。幾年來的實踐證明，這種高效精簡的組織結構保證了中遠川崎公司高效率、低成本的運作。

法則三：先進造船模式和高效管理。

中遠川崎公司引進日本川崎重工先進的制造和管理體系，實行與日本川崎重工坂出船廠完全相同的制造工藝和生產組織方式。中遠川崎公司全系統、全方位、不折不扣地推行日本的現代化造船模式，堅決執行設計、生產、管理一體化的生產設計方法，堅決貫徹船機電、殼舾涂一體化的區域造船方針，堅決推進以周密的生產計劃為前提的擴大先行的預舾裝技術，堅決推進全過程每道工序的造船精度管理，堅決推進人造環境、環境育人的6S現場管理，堅決實施一工多能的崗位技能勞動管理制度，堅決實行全員自主的工廠管理和全廠的電算化管理。在造船生產管理方面，中遠川崎公司堅持“高效、安全、低成本地建造出高質量船舶”的工作方針。公司正在走一條引進、消化、吸收、創新的道路，最終將建成在設計、生產、成本、效率等方面都能夠在國內領先、具有世界先進水平的現代化造船企業，達到起點高、速度快、管理和技術雙領先的目的。

1.周密計劃是一切生產活動的前提公司的生產管理體系以周密的計劃為前提，各項工作的計劃以生產計劃、勞動力計劃和物資采購計劃為主體。嚴格按照計劃來進行生產組織是中遠川崎公司有別于國內其他船廠的一個最重要的特點。計劃在中遠川崎公司就是命令，所有工作都必須有計劃，公司內沒有無計劃的工作。在制定生產計劃時，必須做到兩個統一：生產計劃與勞動力計劃的統一，生產計劃與物資采購計劃的統一。這兩個統一可以完全保證各工種計劃的協調性和連續性，以及勞動力的配置平衡。通過嚴格的計劃管理，公司基本上做到了沒有富余勞動力和物資零庫存管理。在實際執行過程中，中遠川崎公司基本上做到了當天計劃當天完成，周末不用加班。

2.精度管理是現代造船的核心制造技術

公司利用統計技術和計算機技術在全廠建立了造船精度管理體系，對造船生產全過程的每道工序進行精度控制和管理，通過信息的采集和反饋，通過計算機的數據分析來確定工廠造船精度管理和控制的數據分配量，用補償量來代替造船裝配過程中的余量，從而真正實現了分段對接誤差為零的無余量造船。而目前國內大部分船廠仍然采用有一定余量的分段大合攏對接方法。為了保證精度造船的實施，中遠川崎公司大量采用機械化加工手段。鋼材加工全部使用數控劃線和數控切割，充分發揮肋骨冷彎機和油壓機的作用，保證了尺寸精確的無余量加工。構件裝焊全部使用二氧化碳焊接和埋弧自動焊。同時，生產中大量采用線加熱技術。造船精度管理技術保證了公司能夠高效率、高質量建造船舶。在船舶建造過程中避免了大量的間隙、余量和錯位，大大減少了調整、切割和焊接的作業時間，同時大大減少了船體內部的結構應力，保證了船體的結構強度。精度造船還使中遠川崎公司的鋼材利用率達到了92%以上。在建造5400TEU集裝箱船過程中，公司由日方總經理掛帥，專門成立了造船精度管理小組，按ISO9001-2000的要求，制定精度造船管理措施，加強對造船全過程的精度控制和質量監督控制，從提高全員質量意識入手，定期召開分析會議，研究對策，規范管理，嚴格要求，狠抓造船精度控制，最終保證了5400TEU集裝箱船按質、按量、按期建造成功，實際交船期比合同交船期提前了3個月。

3.擴大先行的預舾裝技術

中遠川崎公司采用的是擴大的先行舾裝和先行涂裝技術，有效地保證了舾裝質量和涂裝質量。中遠川崎公司采用分段總組技術，使高空作業低空化，低空作業平面化，提高了作業安全性和施工質量。中遠川崎公司的分段重量普遍不大，目的是為了擴大預舾裝的作業面積，為區域舾裝和區域涂裝創造條件。通過分段總組技術，減少船塢搭載分段的數量，提高船塢搭載效率。中遠川崎公司最大的總組分段可以達到500噸。由于堅決推行擴大化的預舾裝技術，公司的分段預舾裝率達到80%以上，從而大大提高了工作效率，縮短了船塢和碼頭周期。先進的預舾裝技術的前提是周密的生產計劃。因此，公司在生產設計的時候，就開始根據工廠的設施條件，確定施工工藝方法，制定施工要領，進行勞動力計劃和物資采購計劃的平衡。4.高效的全員自主的工廠管理中遠川崎公司另一個重要的有別于國內其他船廠的特點，就是高效的全員自主的工廠管理。

中遠川崎公司全員自主的工廠管理主要表現在施工作業、產品質量、生產安全、場地設備四個方面的自主管理。在施工作業管理方面，中遠川崎公司實行嚴格的工時管理制度。每一位定額工人都必須按照生產計劃要求和施工要領，完成當天工時所要求的作業物理量。公司的工時管理實行工時計劃和生產計劃相統一的管理方法。這既保證了生產計劃的完成，又減少了工時的浪費，在保證質量的前提下使生產效率穩步提高。在產品質量管理方面，中遠川崎公司把自主管理作為質量管理的最高方針，強調按作業基準自主施工，這保證了產品質量的穩定，實現了高精度與高效率的統一。公司實行完善的質量檢查表制度，堅決貫徹“質量是做出來的，而不是檢查出來的”思想，在質量管理上強調以自檢和互檢為主、專檢為輔，大大減少了現場生產管理和質量專職檢驗的人員。2001年，公司開展了以精度管理和提高焊接涂裝質量為主要目的的質量管理活動，開展了多種形式的全員質量管理活動，大大減少了質量缺陷，提高了勞動生產效率，同時還大大減少了材料的消耗。在生產安全管理方面，中遠川崎公司以抓規范的現場管理為目標，強調自主的安全保護和管理。6S（整理、整頓、清掃、清潔、素質、規范）管理活動是中遠川崎公司日常生產管理活動中的重要內容，要求所有的生產工人必須做到日產日清、隨產隨清、誰產誰清。這樣既實現了安全生產，又達到了高效率、高質量、低成本的目的。制造部安全環衛系的管理人員負責組織全公司的安全自主管理活動。在重點防范的施工區域，公司指定安全總括責任人，統一協調施工現場的安全工作。公司定期召開月度安全例會，組織安全巡回檢查，通過發現安全事故苗子，排查安全隱患，制定措施，預防安全事故發生。公司定期開展每一個員工回憶一件近期最危險的安全隱患事故的活動，在每個班組實行天天安全責任人制度，堅持開展每天早晨班前會“今日安全要點”的講解活動，同時還根據產品的不同特點開展員工的安全培訓活動等。2002年，公司未發生重傷和死亡事故，輕微傷害事故也比上年有所下降。在公司90個班組中，有88個班組實現了“百日安全生產無事故”，有60個班組實現了“千日安全生產無事故”。在場地設備管理方面，中遠川崎公司把場地設備管理和6S管理活動相結合，基本上也是誰使用、誰維護、誰保養。公司場地和設備的管理是由工務部12個管理人員負責，制定設備管理計劃。具體設備的日常管理，每個月都有嚴格的設備自主管理點檢活動。公司每年通過設備管理活動，可以完成通用設備的月度點檢工作3000臺（次），完成重大設備的年度點檢100臺（次），完成車輛月度點檢600臺（次），完成車輛定期拆檢30臺（次），完成起重機法定檢驗80臺（次）等。

5.一工多能的崗位技能用工制度

中遠川崎公司對工人實行一工多能的崗位技能管理制度。通過培訓，每個工人都同時擁有多個工種的技能，技能越多的工人，基本工資越高。比如，一個技能多的工人不但可以做內外場裝配電焊，還可以做起重工和開各種運輸起重車輛，這樣有利于勞動力的合理使用和安排。因此，在中遠川崎公司沒有等工、窩工現象。為了提高勞動生產效率，中遠川崎公司還開展了作業人員提高技能、積累知識和培養職業道德觀念活動，并通過赴日研修培訓、各種教育和QC活動等，不斷提高員工改進作業的意識和能力。目前，公司正在開展改進生產工藝和提高員工技能的“一人作業法”，要求自己做事自己服務，自己做事自己清。中遠川崎公司的外包勞務工人也全部是按合同制工人的要求，分配到班組作業。這些外包勞務工人按照公司生產總量的需要實行流動管理。中遠川崎公司從南通眾多的勞務公司中選定了3家最有信譽的公司作為合作伙伴，每年根據造船計劃按季節、按月和這些公司預先簽訂勞務用工合同，并要求這些公司選派優秀的勞務工人，還要對這些工人進行強化培訓，合格的工人發給合格操作證書，才準予在廠區內作業。中遠川崎公司對員工隊伍建設提出了20字方針———“加強核心，形成骨干，建立后備，穩定基礎，外圍輔助”。根據這個思路，公司將員工分為五個層次，形成以行政職務為主體的核心層，以業務技術骨干為主體的緊密層。核心層是企業的靈魂，緊密層是企業的骨架，這兩層人員約占全體員工總數的20%。公司著重在分配和激勵制度上向這部分員工傾斜，抓住了這20%就抓住了公司發展的基本骨干隊伍。同時，中遠川崎公司為了穩定優秀的外包勞務工人，在編制不增加的情況下，實行正式合同制工人末位淘汰制度，用優秀的外包勞務工人來補充。

6.先進實用的全廠電算化管理中遠川崎公司在建設初期就非常重視計算機技術的應用。

公司使用光纖傳輸數據的手段，建立遍布各生產車間、倉庫、辦公樓的計算機網絡系統，并通過國際互聯網與日本川崎重工進行各種設計、生產數據的接收和交換工作。同時，公司建立了與日本川崎重工相同的辦公自動化系統。目前公司已經導入的計算機軟件系統有：TRIBON船舶專用三維計算機輔助設計和制造系統、NAPA船舶綜合設計和結構輔助分析系統、船舶設計支援系統、數控切割機管理系統、管子加工管理系統、資材管理系統、成本計算系統、支付管理系統、工時管理系統、生產管理系統等。公司有PC機160臺，圖形工作站30臺，大型繪圖儀3臺。公司已經實現了全面的計算機管理，實現了從船舶設計、原材料采購

到船舶建造的全過程電算化管理，達到了國際先進水平。這些設備使公司的設計和生產部門可以直接從日本川崎重工得到設計和生產數據，進行本地化處理，再通過計算機網絡將其直接傳送到車間的數控切割機和數控彎管機安排生產。這種與日本川崎重工互動的技術管理體系還使公司的設計能力迅速提高。目前公司已經完全能夠承擔大部分詳細設計和全部生產設計的工作，還具備了一定的船舶改型設計的能力。

法則之精髓全員工廠管理、精細計劃管理

長期以來，中國船廠已經非常了解日本的現代造船模式，其主要內容包括設計、生產、管理一體化的生產設計和船機電、殼舾涂一體化的區域造船，再加上計算機技術、編碼技術、精度管理、現場管理等。但是，從中遠川崎公司經驗來看，現代造船模式還應該加上全員工廠管理和精細計劃管理。

日本上世紀80年代實行的全面質量管理（TQC）已經逐步演變成為今天的全員工廠管理（TPC———Total Plant Control）。全員工廠管理的核心是全員的自主管理。就像前面所述，自主管理包括企業各個方面的管理內容，如經營、采購、生產、質量、安全、設備、成本等。TPC強調的是通過制度化的管理來進行工作流程的過程控制，過程控制的精髓是自主管理；橫向的配合協作，靠的是團隊精神，而不是人盯人。自主管理強調的是橫向有序的協調、PDCA的循環、全體員工的參與、合理化建議活動。中遠川崎公司的全員工廠管理工作充分利用了ISO9000質量體系的標準，注重痕跡管理和可追溯管理，也就是利用日本企業的看板管理，通過PDCA的循環，通過全員的協同作戰，不斷地改進生產管理流程和完善作業流程。在目前國內企業管理活動中流行的流程再造運動，也就是強調流程的優化管理，強調全體員工的參與，強調自主管理、自主學習、不斷創新、改進流程。美國GE公司的6σ管理經驗的本質也是自主管理、自主創新、自主進行流程優化。應該說，日本的全員工廠管理和美國的6σ管理在本質上是一樣的。如果說全員工廠管理（即流程管理）主要是講橫向的自主管理，那么精細計劃管理（即預算管理）講的就是縱向的命令管理。精細計劃管理要求縱向到底、橫向到邊，關鍵是周密的計劃和嚴格的監督控制。中遠川崎公司學習日本船廠的經驗，實行嚴格的精細計劃預算管理，生產計劃與實際執行的結果完全可控。計劃工作的核心就是生產設計。圍繞生產設計的展開，公司同時完成施工作業計劃、物資采購計劃、場地設備安排計劃、勞動力計劃、工時計劃、資金計劃等。值得說明的是，中遠川崎公司實行了嚴格的工時計劃制度，這種工時計劃制度和目前國內大船廠實行的工時管理制度有本質上的區別。中遠川崎公司將所有的作業勞動物理量都轉化為工時，確定了每個工種一天8小時應該完成的勞動物理量。每位工人（包括外包勞務工人在內）都必須經過強化的施工培訓，只有在8小時內能夠完成并超過規定的勞動物理量時，才被允許上崗。這種工時計劃管理制度，加上一工多能的崗位技能制度，大大簡化了整個生產計劃的安排，合理、科學、充分地利用了勞動力，提高了勞動生產效率。當然，精細計劃管理需要計算機網絡技術和信息管理系統的支持，中遠川崎公司的電算化管理系統，已經完全滿足了企業資源管理的要求。

法則之啟示總結中遠川崎成功經驗，發展中國造船

現代市場競爭已經處于高度成熟的階段。一個好的經營理念和策劃可以使一個企業繁榮一時。但是，一個企業要保持長久不衰的優勢，真正的競爭實力體現在每一個精小細微之處。什么叫不容易？能夠把所有容易的事都做好了是最不容易的事。什么叫精細管理？精細管理就是在每一個精小細微之處都有明確的工作標準和要求。現代工業的生產效率取決于產品的需求性質和各種資源的相對成本。造船業是勞動力資源密集和資金資源密集型產業。因此，中國船舶工業只有在勞動力成本和資金成本上有相對于其他國家更多的比較優勢，才有可能在世界產業梯次轉移的過程中，成為世界船舶工業的中心。筆者衷心希望國家有關部門能夠認真總結中遠川崎公司的成功經驗，鼓勵建設更多的現代化造船企業，為我國早日成為世界造船強國作出貢獻。（作者為中遠工業公司副總經理）

第二篇：中國孩子成功法

《中國孩子成功法》

（六）未來強者心理重建法

未來強者心理重建法，主要用來訓練孩子的心理素質、行為能力、道德和社會適應能力。

（1）大聲講話法

“未來強者心理重建法”的第一個方法，叫“大聲講話法”。

大聲講話是克服心理素質缺陷的有效訓練手段之一，也是提高社會行為能力、社會生存能力的重要訓練。要讓孩子能夠大聲地、自然地、清楚地表達自己的思想、愿望和情感。

這種訓練在有些家長看來是很困難的事情，有的人到了二三十歲，甚至三四十歲都不能在公開場合明明白白地、大聲地表達自己的觀點。有些很聰明的人缺乏這種能力，有些很有學問的人缺乏這種能力，他們都受制于這個缺陷和弱點。這些事實讓家長覺得，讓自己的孩子做到這些很困難。解決這個問題其實不難。根據孩子不同的年齡段，我們制定了不同的解決方案。

對于小孩子，特別是很小的孩子，方法很簡單：利用他最急切的要求，作為一種獎賞來訓練他。年齡小的孩子總會喜歡要一樣東西，如要吃的、要玩的、要你幫他干什么。很簡單，讓孩子或者大聲說句話，或者大聲表達一個觀點，你再給孩子。這種方法家長是很容易掌握的。孩子有各種各樣的要求，要善于利用孩子急切的要求，訓練孩子敢于大聲講話。這對于一兩歲的孩子是百驗百靈、立竿見影的方法。千萬不要覺得讓孩子大聲說幾句話就是委屈他了，孩子會終生受益。一定要訓練孩子大聲講話。如果講得雖然大聲，但是還不夠清楚，就要求他說清楚一點。比如他想要個玩具，可是講得太快，不清楚，要讓他說清楚，然后再滿足他的要求。

對于大一點的孩子，主要的方法是夸獎、鼓勵，其次要注意由易而難。孩子不是比較怯生，不敢大聲講話嗎？那么，在某一個場合，如果孩子說話的聲音比原來大了一些，立刻夸獎，立刻鼓勵。訓練孩子講話一定要由易而難。不能一始就讓他見一個他最害怕的陌生人，或者帶他到一個特別嚴肅的場合讓他大聲講話，這樣會把他嚇住。要由易而難：先在家里大聲講話；再和熟人大聲講話；再在某種輕松的場合大聲講話。

對于再大一點的孩子，比如高中生，要及時曉之以利害。要告訴孩子，不解決這個問題，你的人生將會失去很多機會。敢于清清楚楚地表達自己的觀點，是一個人必備的能力。成熟的孩子明白了這一點，問題很快會得以解決。

還有一種方法，就是在家里做表情朗誦。

找一篇故事，故事里不是有各種人物嗎？你就用表情朗誦。這一段是小孩在說話，就用小孩子的聲音大聲念一段：“媽媽，你什么時候回來？”下一段是爸爸說的話：“寶寶，給爸爸開門。”要用爸爸的聲音來朗誦。要在家里有聲有色地念文學作品，聲音大一點，如入無人之境。在家里用十分的聲音講話，出門用七分的聲音講話就不費力。

家長自己也可以這樣訓練自己。比如說你想象某個名人那樣講話，你就找到一本他寫的書，大聲朗讀，這個朗讀就好象講話一樣，要口語化。訓練表情朗讀，還可以找到各種各樣的講演資料。這種資料使你能夠進入講話人的角度，找到感覺。

大聲講話是訓練孩子心理素質的一個特別重要的方面。

（2）交還權力法

“未來強者心理重建法”的第二個方法，叫“交還權力法”。

現在某些家庭教育之所以有誤區，就在于剝奪了孩子的兩項權力：一是關心和管理自己的權力，二是關心他人的權力。一個七八歲的孩子，你把他的一切：學習、吃喝拉撒睡都管起來，安排起來，照顧起來，你就是剝奪了他關心自己的權力。一個十歲的孩子，你還不讓他去關心父母，關心他人，你就剝奪了他關心別人的權力。兩個權力的剝奪使我們的家庭教育陷入誤區。這是一個特別大的誤區，對家長不好，對孩子不好，對民族不好，對整個社會不好，也因此造成了孩子性格上的缺陷。而孩子天生是有關心自己和關心他人的權力和興趣的。小孩子也喜歡過家家，自己做做飯，弄個小鍋小碗小盆，模擬大人。這叫自己關心自己。把洋娃娃當小孩，拍著哄著，讓她睡覺。或者找個小一點的小朋友當小孩，給他模擬剃頭，模擬洗臉。這叫關心他人的興趣。孩子從小就有。孩子的這兩個關心，是他作為一個人必然在文化中學到的、模擬到的一種本領、一種生活內容，你把它剝奪了，可以嗎？不可以！

在孩子特別小的時候，父母代管這兩個權力。但這不是你的權力，是孩子的權力，只是由暫時你代管。當孩子在母腹中時，由你代管；當孩子剛剛出生時，你也代管一段時間。隨著孩子長大成人，要逐漸交還給孩子。到了孩子十七八歲的時候，這兩個權力為就要完全交還給他。孩子到了二十歲、三十歲你再管起來，成什么樣子？孩子不像孩子，家長不像家長。

我們把權力還給孩子的時候，還要加一個詞來界定，叫做“有指導地把權力交還給孩子”。因為孩子或者是小，或者是因為一直受到溺愛，沒有讓他管過自己，關心過自己，關心過別人，他不會，因此要有指導地交還給他。并不是說，一切都你自己管吧！結果他管得亂七八糟，不按時睡覺，不按時學習。這叫沒指導地交還。有指導地交還才是正確的方針。

該交還孩子的權力包括什么？管理自己學習的權力；掌握自己作息的權力；掌握自己時間的權力；掌握自己玩耍的權力；支配和使用家長給予他的那份金錢的權力；交往交際、社會生活的權力；選擇、安排自己穿著的權力；選擇、安排自己飲食的權力；掌管自己的床鋪、書桌、抽屜的權力；掌管自己書籍的權力；在你給定的那個經濟范圍內，他有自己購物的權力。

——這些權力你要隨著孩子長大成熟，逐漸地有指導地交給孩子。一個從小把自己的抽屜、書本、床鋪整理得井井有條的孩子，在未來的生活和工作中就有管理周邊環境的能力，管理物質、管理金錢的能力。你給了孩子零花錢，給了他一個限定。這個權力你要誘導他、指導他，使他能夠正確使用，而不要干涉他。飲食也不要安排得太具體，一桌子菜，他想吃什么就吃什么，不想吃什么就不吃。孩子想減肥，你偏讓他多吃，這都是干涉孩子權力的做法。所以，讓孩子有關心自己、管理自己的權力，又逐步有關心他人的權力，這是非常重要的。如果孩子大了──一個上了小學的孩子，不知道父母的生日，不知道在父母生日的時候對父母有所表示，原因在家長的錯誤教育。因為父母不訓練孩子關心他人，不給孩子關心他人的權力。當一個孩子不會關心父母，不會關心家人的時候，在其一生中也可能不會關心他人。這種人在社會中怎么生活呢？所以，交還權力，這是一個特別重要的口號。

我們主張把孩子應該有的這兩個權力交還給孩子。將權力交還給了孩子，孩子又使用得比較正確，這時候不要再隨便干預、侵犯孩子的權力。從小被剝奪這兩個權力的孩子是沒有生存能力的。從小被剝奪這兩個權力的孩子更是沒有創造力的。有位偉人曾經說過一句話，我從小管理自己的抽屜。這句話的意思是，這個世界是屬于他的，他安排得井井有條。抽屜體現出他管理自己的責任心，那種能力和自信，那種安排自己的想像力和藝術性。

不侵犯孩子的這兩個權力，還表現在將屬于孩子的時間和空間還給孩子，表現在家長與孩子的適度距離。隨著孩子漸漸長大，家長與孩子之間要有適度距離。不能把孩子所有的時間都限定在你的視野之內，或者把一個上學的孩子所有上學之外的時間都限定在家長的視野之內。沒有適度的距離是影響孩子成長的。對孩子過于疏遠、毫無關心，讓孩子感受不到父母的溫暖，孩子不可能正常健康地發展。反過來，讓孩子感到父母永遠籠罩著自己，自己在父母的羽翼下，沒有任何自由活動的空間，孩子也不會成長。適度的距離是應該提倡的。

把權力交還給孩子的最終表現是：隨著孩子年齡的逐漸增長，孩子的自理能力和自制能力也逐漸增長。

（3）角色置換法

第三個方法叫做“角色置換法”。這是為了增加孩子的生存能力，增加孩子對社會的適應能力，提高孩子的心理素質，使孩子學會關心他人、關心自己的一種比較便于操作的方法。一般情況下，家里的事情都是由家長作主。隨著孩子年齡的增長，讓孩子對某些事情做主。兩三歲的孩子，就可以請他出出主意：今天吃什么飯？做什么菜？他有時候也很愿意做主。大一點的孩子，有大一點的事情可以請他做主：家里買什么家具？如何裝修房子？星期天怎么過？假期去哪里旅游？爺爺奶奶的生日送什么禮物？

涉及到更大的事情，可以和更大的孩子商量。父母的工作，家庭中遇到的問題，都可以讓孩子提出建議。讓孩子為某些事情做主，使孩子站到了過去家長的角色上，這叫“角色置換”。具體的做法如請孩子在假日、星期天當一天家長。在我們舉辦的“未來強者訓練營”中，很多孩子提出要和家長顛倒一個位置，讓家長當一當孩子，讓孩子當一當家長，就是在這一天全部是孩子說了算。家長們體會體會當孩子的感覺如何？如果孩子用你的方法來管理這個家，你舒服不舒服？

這樣做有兩個好處。一個好處是，當家長的知道了孩子平時在哪些地方還不夠舒服，不夠自在，也知道過去自己當家長有哪些地方處理得不合適。另一個好處是，讓孩子體會到當家做主所需要的行為能力和心理素質。雙方都有收獲。

“角色置換法”的又一個具體活動是請孩子評判一下家長。

平常都是你評價孩子。你找一個時間，非常誠懇地請孩子評價一下，爸爸媽媽有什么缺點，有什么優點，爸爸媽媽哪兒做得好，哪兒做得不夠好。特別讓孩子評價一下，爸爸媽媽形象設計得好嗎？在家庭教育中對待孩子的態度正確嗎？作為家長，你的創造力、智力、心理素質、健康狀態、道德涵養水平如何？讓孩子評價一下你。這樣評價家長能夠給孩子帶來非常好的感覺。在我與很多大學生的交談中，他們也說家長基本上不理解他們，可是他們能理解家長。請聽一聽孩子們的心里話。讓孩子評價一下你。當孩子評價你的時候，你會發現：一方面，你的有些優點、有些長處、有些好的品質，孩子很清楚，他能夠欣賞你，這會讓你感動。另一方面，可能你的不足之處、你的缺陷、你的人生弱點，孩子看得非常真切，提得非常親切，讓你有所觸動。這種觸動使得你有改變自己、重塑自己的愿望和決心。

請孩子評價家長，還有一個技巧，即向孩子請教某些問題，請孩子幫助自己做某些事情。作為一個家長，特別是那些比較能干的家長，當你請教孩子某些問題的時候，你們會發現，孩子有時候那種鄭重其事是你們意想不到的。他們會很努力地幫你考慮問題。

當你請孩子幫你做一件事的時候，雖然過去他習慣了你幫助他，可是當你讓他幫助的時候，也會很強烈地觸動孩子在這方面的責任心，關心他人的那種自豪感。這種責任心和自豪感對于孩子的成長也是非常重要的。

善于幫助孩子、指導孩子，又善于讓孩子幫助自己，善于向孩子請教、讓孩子指導自己的家長，是真正的好家長，聰明的家長，是平等對待孩子的家長，也是尊重孩子創造力的家長。

（4）愛心培育法

第四個方法，“愛心培育法”。

現在到處都在講愛心，講得好多人已經忘了愛心有多么重要。當我們要求在家庭教育中培育愛心的時候，如果不講清它的重要性，可能會被認為是空洞的說教。

愛心的培育對孩子的未來有著極為重要的意義。我們講出如下原因，你們一看就會警醒。第一，有愛心的人才會身心健康。

我們發現一個規律，身心健康的人容易對人有愛心。你今天身體特別好，精力充沛，情緒飽滿，就愿意關心別人。反之，一個再有愛心的人，當他痛苦不堪地躺在病床上的時候，無暇去關心別人。身心健康是愛心的生理和心理基礎。反過來，充滿愛心能使人身心健康。一個從小有愛心的人，身心健康。不培養孩子的愛心，實際上是剝奪了讓孩子身心健康的一個重要途徑。

第二，有愛心的人具有創造力。

文學藝術有這樣一個規律，創造在創造者有愛心的情況下能夠成倍涌現。在一般的發明創造中，一個有愛心的人往往靈動活潑、狀態優良。一個人心情暴躁、狠毒、嫉妒、狹隘，這種人缺乏創造力。所以，培養孩子的愛心就等于培養孩子的創造力。很多創造來自對人類的關心、愛心，比如說醫學創造、科學創造、生物創造、心理學創造、文學創造都是因為關心人類，關心人類生活的方方面面，才有創造力。沒有愛心，哪來創造？

第三，愛心是人在社會生活中的魅力。

一個人，無論是男、還是女，當他走向社會的時候，對周邊的人有愛心，這個人就有魅力，大家就喜歡他，大家也愛他。如果你的孩子有愛心，在未來他就會有很多人緣，很多機會。不培養孩子的愛心，等于剝奪了孩子的魅力，使他不會微笑，不會愛別人，也不被別人所愛，他在未來的人生中就是一個失敗者。

第四，愛心是一個美德。

有愛心的人關心社會，關心他人，是有道德的人，是被社會尊重的人。第五，有愛心就有了身心健康，有了創造力，有了魅力，有了美德，他才能有更好的社會生存能力。他才對同學、對朋友、對同事以及對整個社會有更好的處置能力。沒有愛心，等于剝奪了這一切能力。你現在不培養孩子的愛心，是想使孩子未來走什么路？失敗之路嗎？不健康之路嗎？所以，愛心最終將成就孩子的未來。

培養愛心的一個根本原則就是在孩子身邊設置需要他照顧、愛護的對象，設置需要他照顧、愛護的弱者，使他有那種類似家長對待孩子的寬仁之心。比如說有比他小的弟弟妹妹在他身邊，這是需要他照顧、愛護的對象，這時在父母的引導下，孩子就會產生對對方照顧的愛心。還有，你可以讓孩子養一盆花，或者飼養一種小動物。這盆花，這種小動物，就成了他能夠照顧，也需要他照顧和關心的一個弱者、一個對象，他由此生出愛心。

第三，雖然你是家長，但是人沒有絕對的強弱之分。家長就沒有弱的時候嗎？家長生病的時候，不舒服的時候，煩惱的時候，要給孩子照顧你、愛護你的機會。當孩子的爺爺奶奶、姥姥姥爺不舒服時，不僅我們自己要關心照顧，還要啟發孩子去關心照顧。這也是調動孩子愛心的一種培養方式。愛心就是通過這種具體行為，通過讓孩子領會到自己能夠關心別人、照顧別人，能夠同情和關心比自己更軟弱的對象來實現的。這就是“愛心培育法”。

第三篇：川崎病健康教育

川崎病出院指導：

1合理飲食，給與易消化、高蛋白、豐富維生素食物 2 建議患兒至少3-6月內不要接種疫苗，因為疾病本身和丙種球蛋白的治療影響免疫系統

3注意休息，避免劇烈運動，按時按量服藥，無心臟受累的患兒在體育活動和日常生活中沒有任何限制，但曾有冠狀動脈瘤的患兒，有關在青春期參加競技性體育活動的問題，應咨詢兒科心臟病醫生。

4服用阿斯匹林期間，若出現水痘等病毒感染時要暫停服用。及時到醫院就診。

5川崎病的病因尚不清楚，大量的流行病學及臨床觀察表明，川崎病是由感染因素引起的，避免患兒到空氣污染或有化學污染的場所。

5定期復查血常規壞人血沉直至恢復正常，必要時復查心電圖機心臟彩超。

6無冠狀動脈病變的患兒，于出院后1個月，3個月，6個月及1年全面檢查一次，有冠狀動脈擴張者，長期隨訪，直至消退。

第四篇：杭州川崎起重機械有限公司公司簡介

杭州川崎起重機械有限公司公司簡介

杭州川崎起重機械有限公司是手扳葫蘆、手拉葫蘆、工字滑車、鋼板吊夾、鋼絲繩手扳葫蘆、絞盤機、拉緊器、安全帶、電動葫蘆、進口葫蘆、其他起重設備等產品專業生產加工的港、澳、臺商獨資經營企業,公司總部設在杭州,杭州川崎起重機械有限公司擁有完整、科學的質量管理體系。杭州川崎起重機械有限公司的誠信、實力和產品質量獲得業界的認可。歡迎各界朋友蒞臨杭州川崎起重機械有限公司參觀、指導和業務洽談。

湖北省鄖十高速公路YSTJ-8合同段項目部

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十堰金利源機電設備有限公司

二0一二年六月六日

第五篇：公司內部跳槽五步成功法

在公司內部跳槽五步成功法則

內部跳槽是對自己職業目標的一個重新發現與規劃，不容草率了事。相比辭職的決絕，內部跳槽恐怕更費心力，搜尋目標、協調關系，并且總有前后左右許多細碎事情需要搞定。不同的情況也總有共同的方法可以參考，對照以下五步成功法，有的放矢展開你的“內跳”行動。

Step1三思而后跳

有一個公式可以說明員工離職給企業造成的損失:離職成本=歷史成本+重置成本+機會成本+競業成本。對員工來說，離開企業重新投入勞動力買賣市場，也是很大的人生成本。正確評估自己對工作不滿的原因，如果對企業是認同的，只是不滿于現任領導的行事風格，或者個人氣質與部門文化不匹配，那么完全可以在可能的范圍內考慮換一個部門，而不一定非吃了秤砣鐵了心地要辭職。如果是出于轉行的意愿，內部跳槽也是最大程度降低風險的一個選擇。

難題

Karen當年中文系畢業的時候，因為沒有做記者的經驗，進報社做了行政助理。兩年過去了，她盡心盡力做好本職工作，發揮文字特長，把內刊做得有聲有色。雖然內心的記者夢一直沒有消失，但是已經習慣了8小時工作制的規律生活，看到編輯部的同事經常白天出差、熬夜寫稿，淘汰率也很高，不免又打了退堂鼓。Karen覺得也許應該原地不動地再等一等，編輯部的領導說不定哪天會從內刊上發現自己的寫作潛質，主動給她安排一個展現長處的位置也說不定。這可能比她貿然申請轉崗要保險一些，可是那一天到底什么時候才能來呢?跳還是不跳?對自己的將來可是個嚴肅問題。

出招

死等機會等于沒有機會。在一個位置上待一輩子等著伯樂來相中你，而且伯樂所在的部門又是你滿心向往的，這種幾率未免太低了一些。讓別的部門領導來揣測你的能力和意愿，實在是最消極而不切實際的想法。從資深的同事的真實狀態，包括生活規律、工作規范、能力要求各個方面觀察，參考他們的職業發展道路，確定自己的職業規劃大方向。

GE銷售部門的Jackson正面臨轉崗的選擇，但究竟換到哪個事業部呢?他困擾的時候不由想起了高自兩個級別的Mentor，他的人生閱歷、商業視野、對公司戰略發展的了解都遠遠甚于自己。經過和Mentor的一番深思熟慮的對話之后，Jackson有了方向。

Tips

在同一家企業工作，不同部門之間發展機會和收益也會差別很大，內部跳槽沒找好方向兒變相降職或阻塞發展的人不再少數，風險評估在這里同樣適用。如果自己想不明白，找一個更有遠見的朋友幫你吧！Step2搜集信息，讓目標部門領導認可你

既然決定要“跳”個更適合發展的部門，對職位表象之外的了解也應該多做功課。這個職位的實際感受是什么?部門文化是怎樣的?部門領導是什么樣的工作風格?事先不去了解清楚的話，很難保證內部跳槽一定成功。當然，了解是雙向的，你憑什么讓目標部門的領導對你青睞有加，大力拉你入伙呢?難題

小謝在一個IT公司的軟件研發部門工作，公司規模很大，部門也很多，在不同的樓層辦公，互相之間的交流卻并不多。最近他動了想去別的部門的念頭，可是那個部門領導甚至都不認識他。怎樣才能讓目標部門領導在短時間內了解到自己的能力，欣然同意他的加盟呢?

出招

要不打無準備之仗，搜集信息很重要。很多公司都會在內部網頁上不定期招貼空缺職位需求狀況，這給有“內跳”之心的人提供了公開的信息、機會。至于具體情況，除了向人力部門咨詢，一定要抓住身邊的“貴人”，包括現任上司和了解你并可以做推薦的同事，第三方的觀點往往更有說服力。或者更主動一點兒，找機會跟目標部門的領導談一談，只要表達得當態度誠懇，對于真心表現出向往的員工，他們即使嘴上不予以承諾，也是不會產生反感的。

相熟的目標部門同事也可能會提供給你很多通過官方途徑無法獲得的消息。當然，必須學會甄別這些小道消息，辨清同事的觀點是主觀感受還是客觀實際。因為輕易否定而徹底斷了轉崗的念頭，或者因為盲目認同而非優勢部門不去，都是不成熟的做法。

Tips

世上沒有不透風的墻。在原部門表現不佳到處結怨的話，這邊的領導也會心里有數，誰會愿意把一個燙手山芋接到自己手里呢？

Step3讓現任領導變成你的助推器

無疑，頂頭上司和你共生共榮，你的價值很大一部分由他來定義。如果現任領導認為，你作為優秀代表轉去別的部門，是他自己領導有方的榮光，那么恭喜你，你將從一個成功走向另一個成功;但是如果你處理不善，證實了他另一面猜想，那可就要當心了，換部門的如意算盤很可能遇到最大的阻力，甚至落空。難題

常新在現在的部門是很受重用的骨干，但是他越來越感覺失去了興趣，想換到別的部門試試新的發展。但是現任領導跟他私交也不錯，他不知道該怎么開口，擔心領導會認為是在最需要幫忙的時候背叛了他。他們公司的確有過這種先例，因為得罪了部門領導，導致無人敢冒險接收，搞得自己灰頭土臉不可收拾，最后只好離開了公司。常新很怕自己也落到那個下場。

出招

在這個問題上最尷尬的莫過于什么時候、怎么樣和現在的部門領導交談。如果談早了，領導會不會就此認為你不安于室;如果到最后才告訴他，他會覺得你之前只字不提，不信任他，背叛了他。

雖然你可能成功跳到另一部門，但你的現任上司對你還是會有不小的影響力。所以必須令他明白，你跳到別的部門不是由于他領導不力，而完全出于個人職業興趣。開誠布公地跟他談一談，站在他的角度上委婉表達你的想法，重點落在出于個人原因的專業發展而不是人際困擾上。

Tips

不管其間有沒有不開心的因素，跟老部門同事的表面團結一定要做好。人熟好辦事，是你在新部門迅速站穩腳跟的優勢。要努力做到喜心不厭舊：別讓老部門同事疏遠你，也別讓新部門同事戒備你。

Step4認真對待轉崗面試美國西南航空公司創始人赫布?凱萊赫說:“如果沒有正確的態度，即使你再有技能，我們也不需要。”在與人力部門和目標部門領導有限的接觸中，出色的面試表現是說服他們下最后決心的重要武器。

難題

Phil報名參加了公司的內部招聘，事先跟想去的部門領導做了很好的溝通，覺得自己也是比較有潛質的。不過這個職位競爭非常激烈，面試的時候可能會被問到很多實際的崗位操作問題。說實話，關于內部跳槽的原因，Phil倒是能說一大堆，具體到將來的工作規劃，卻還沒太想明白，一旦當場發揮欠佳，他擔

心功虧一簣。

出招

像應聘任何工作一樣，面試過程在自己事后的總結里永遠都是不完美的，這句話不該說，那個問題應該那樣回答。但是有一點一定要把握好，那就是不要在面對考官的時候表現得苦大仇深、咄咄逼人。如果你尋求的是在企業內部另外的發展，要盡量表現出你的專業性和良好潛質，過多地遷怒別人或者當面詆毀原來的同事和領導，是不會討人喜歡的。

Tips

在大企業里，人力部門都會盡力避免部門領導任人唯親。不要以為面試只是走過場而已，如果你的表現沒有足夠的說服力，企業是不會陪你玩過家家隨便跳槽的。

Step4認真對待轉崗面試

美國西南航空公司創始人赫布?凱萊赫說:“如果沒有正確的態度,即使你再有技能,我們也不需要。”在與人力部門和目標部門領導有限的接觸中,出色的面試表現是說服他們下最后決心的重要武器。難題

Phil報名參加了公司的內部招聘,事先跟想去的部門領導做了很好的溝通,覺得自己也是比較有潛質的。不過這個職位競爭非常激烈,面試的時候可能會被問到很多實際的崗位操作問題。說實話,關于內部跳槽的原因,Phil倒是能說一大堆,具體到將來的工作規劃,卻還沒太想明白,一旦當場發揮欠佳,他擔心功虧一簣。延伸閱讀：老總給了我老公沒有的溫柔

出招

像應聘任何工作一樣,面試過程在自己事后的總結里永遠都是不完美的,這句話不該說,那個問題應該那樣回答。但是有一點一定要把握好,那就是不要在面對考官的時候表現得苦大仇深、咄咄逼人。如果你尋求的是在企業內部另外的發展,要盡量表現出你的專業性和良好潛質,過多地遷怒別人或者當面詆毀原來的同事和領導,是不會討人喜歡的。

Tips

在大企業里，人力部門都會盡力避免部門領導任人唯親。不要以為面試只是走過場而已，如果你的表現沒有足夠的說服力，企業是不會陪你玩過家家隨便跳槽的。

Step5盡快融入部門“小文化”

公司無論大小，都有大文化(宏觀文化)和小文化(微觀文化)環境。重要的是你要在兩種文化中都能有效工作。也許公司對外會表現為非常正式的大文化，但是在不同部門，文化表現卻各不相同。軟件部門的工程師穿著隨便，相互愛開玩笑，公關部門因為常去接觸客戶，外表就嚴謹得多。

工作上必定有文化的聯系，人力資源部門要確定把合適的人安排到合適的工作崗位上，還要使之與公司文化相匹配。你雇用的人要能加強這種聯系，而不會引發沖突。同理，部門領導也要事先確定，你的加入只會對他滿意的這種“小文化”有正向作用，否則純粹是給自己找麻煩。

難題

Troy終于轉崗成功了，還沒高興多久，在新部門的興奮卻很快無影無蹤了。以前在舊部門氣氛活躍，上司跟下屬相處都比較隨便，大家在下班后也常在一起玩。新部門風格卻明顯不同，大多時間里同事們都默默做事，連開會都莊嚴肅穆。他覺得有點郁悶和孤單，怕一不留神說了冷笑話而搞得氣氛尷尬。出招

進入一個新部門，低調未必不明智。在沒有把握好部門小文化的時候，謹慎一點可以減少沖突和犯錯的幾率。把心思都用在的工作上勤奮努力吧，這是得到別人認可最有效和便捷的途徑。另外，千萬切記不要經常拿老部門做參照物，這會引起新同事的反感。

Tips

據統計，說一個人的壞話會有17個人知道，這也是一種廣告效應。最好不要去驗證這個統計，不管是在新部門還是老部門。

最后補充一點，如果你費盡心力最后還是沒能如愿跳到心儀的部門，take it easy，沒有什么“非如此不可”，別讓自己不成功便成仁。否則，就會象牛頓說的那樣：“作用力越集中，反作用力越強。”如果鬧得滿天下盡人皆知。除了離開，你還會有更好的選擇嗎？

解惑

內部跳槽的三種途徑

1.部門招聘

在規模較大的企業里，HR會不定期地將各部門空缺職位公示在內部網站或者公告板上，注明職位要求，面向所有員工進行招聘。利用這種形式轉換部門的成功率很高。

2.輪崗

很多外企對新人都有強制性的輪崗制度，就是在職位設置完備的大部門或者事業部里，員工定期地在不同崗位之間輪換。通過輪崗，員工既可消除在同一崗位重復工作的倦怠感，還可以發現自己真正擅長和喜歡的崗位。

3.轉崗

在不同企業里，轉崗有兩種不同含義。一種是，對于績效考核不佳、遭遇末位淘汰的員工，企業會給他轉換到其他崗位工作的機會。另一種是，有定期(比如1年)轉崗的制度，所有員工(有特殊規定的除外)都可以根據自己的興趣選擇部門，如果確有空缺而且達到職位要求，就可以成功轉崗。

我們從個人的角度為內部跳槽困擾許久，不如聽聽企業HR部門怎么看待這個事情的，也許你會茅塞頓開。

聊起這個話題，松下電器(中國)公司人事總務部副部長王曉維頓時嚴謹而滔滔不絕起來。松下有完備的內部招聘及轉崗、輪崗的人力資源制度，在很大程度上給員工一個更公平公正的機會選擇職業道路。松下為什么那么看重內部招聘？

如果有職位空缺的話，我們首先采用內部招聘，然后才考慮外部招聘，迄今為止，我們有50%以上的職位是內部招聘成功的。企業與其去外面招人才，不如在企業內部的現成人才里進行挖掘，這樣也大大節約了企業人力資源成本。

大公司的信息平臺都很發達，全國各地所有的分支機構都可以看到崗位的空缺情況，如果有崗位有需求的話，我們會面對所有人公開這個崗位的條件，比如工作年限、經驗值等，這跟對外招聘的概念一樣。具體過程中如何協調員工個人、部門和HR規劃三者的利益？

具體內部招聘的過程都是比較保密的，都是由人力資源部門來主導這件事情，一旦最后確定應聘成功了，由我們出面來跟兩個部門溝通。任何一個面試成功的員工肯定是原來部門的骨干，如果他不是優秀者，下一個部門也未必希望他加入。既然公司認可這種制度，那么，各個部門都要百分之百支持，我們強調的是公司整體的人才配置，整體最佳而不是個別最佳。

當然，也有人繞過人力部門直接去找部門領導謀求調動。如果沒有職位空缺的話，也是不可能成功的。為了避免達成私下秘密交易，空缺的職位必須在企業局域網里進行公示。部門會根據流程把這個人推薦給人事部門，人事部門跟相關部門一同進行評估，這是個協調過程。

關于崗位輪換，松下有沒有一些硬性規定？

有松下有一個特色是，如果要做到經營管理者，必須要有幾個不同領域的經驗，他/她的提升和前期不同崗位的經驗值最好能有所關聯。

在一個大的團隊里，都有一個“輪崗”的概念，比如在財務部門，剛工作一兩年的人，要在出納、財務管理等崗位輪換，最后你可能回到你最初的崗位。公司有一個大框架，讓每個部門的業務規范化，保證每個人學到不同的東西。

我們是一個事業實體，經常會有在其他領域工作或者具備相關經驗的同事，轉到其他崗位上。比如做媒體公關的人，可能會去做市場和人力工作，因為具備了新職位要求的基本素質。

企業常遇到的情況就是大家都想去最好的部門，為了避免優勢員工都往優勢部門流動，我們會平衡各個部門之間對人才的需求。在一個大的集團里，不可能為了某個表現優異的部門把其他業務拋棄，每個行業每個部門都會有其峰值和低谷階段，所以部門的優勢總是相對的。

有沒有比較戲劇化的轉崗例子？

有個學日語的員工原來在IT部門做翻譯工作，當時已經處在被淘汰的境地。因為很多翻譯很愿意接觸IT知識，慢慢變成有組合競爭力的人，但她對IT行業興致不高，理解不多，本身的特質跟這個部門并不吻合，一兩年之后就發現自己遇到很大的瓶頸。

我們非常清楚哪些員工有時只是沒有完全發揮出優勢來，我們覺得她的綜合素質還不錯，于是我們主動讓她嘗試其他工作。換了一個新部門后，她負責做松下所有產品的宣講和展示，一下子變得豁然開朗、很自信，很快成為部門的骨干。

當然也會有轉崗失敗的例子，原因還是自己對職位的想象和實際情況有差距，即使在同一個公司里，看到其他部門的運行感覺很好，實際上卻不是一回事。人力部門如果對這個人是認可的話，還是會給他一次別的機會，人的潛質如何比他現在是否達到職位要求要重要得多。

日本公司對人才培養的理念，不是“拿來主義”的做法，沒法保證放到新崗位上百分之百就適合，人才都需要一定的時間去學習和自我完善。但如果過了一段時間始終不行，那他可能就會被淘汰。

如果你在很多崗位上都沒找到自己的興趣的話，你也有必要自省一下，這對你將來的職業生涯會很有好處。