第一篇：關(guān)于酒店前臺和客房合并的計劃

關(guān)于酒店前臺和客房合并的計劃

為了方便酒店內(nèi)部管理，同時也是為了減少酒店的內(nèi)耗，現(xiàn)擬訂將前臺和客房合并為房務(wù)部，統(tǒng)一由房務(wù)部經(jīng)理協(xié)調(diào)管理。具體分析情況如下：

一、前臺和客房合并的必要性：

1、酒店的客房部相當(dāng)于客房產(chǎn)品的生產(chǎn)部門，而酒店的前臺相當(dāng)于客房產(chǎn)品的銷售部門，可以說兩個部門本身位于同一條生產(chǎn)線上，所以兩者之間必須緊密合作。但是，在實際工作中，通?？吹降膮s是兩個部門之間矛盾重重，互不買賬的現(xiàn)象。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的根本原因是兩個部門的溝通不到位，和管理的不協(xié)調(diào)。如果將兩個部門合并到一處，統(tǒng)一管理，讓前臺員工和客房服務(wù)員得到更多的交流和合作將大大減少她們之間的矛盾，對酒店工作的順利開展是很有利的。

2、前臺和客房合并后，對于前臺來說，可以通過樓層服務(wù)員更多的了解賓客的資料，方便前臺客史檔案的建立，從而提高前臺工作的人性化。

3、兩個部門合并后，能夠很好的進(jìn)行賓客意見的處理，方便酒店處理賓客投訴。

4、對于客房來說，兩個部門合并后，不存在部門間的分歧，將大大減少服務(wù)上的抱怨，從而提高客房服務(wù)質(zhì)量。同時

部門內(nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，也方便了客房制訂和調(diào)整定期清潔計劃，從而保證客房的衛(wèi)生質(zhì)量。

5、兩個部門合并以后，將減少一部分酒店的人員開支。兩個部門合并后人員管理層編制將有原來的人減少為人，其中，房務(wù)部經(jīng)理1名（工資預(yù)算： 元/月），房務(wù)部主管名（工資預(yù)算： 元/月），客房領(lǐng)班名（工資預(yù)算： 元/月）。這樣，在減少了中層管理人員的情況下，仍能夠很好的開展部門工作，既減少了酒店的內(nèi)耗（工資預(yù)算每月平均少支出元），又方便了酒店的工作開展。

二、前臺和客房合并后存在的問題：

當(dāng)然，兩個部門合并并不是完美的，也存在著一定的問題，最基本的，由于部門的合并，員工之間需要一定時間的磨合期，在此之間可能會出現(xiàn)一些新的問題，如：員工的心理浮動、部門的人員培訓(xùn)、部門的相關(guān)工作的分工和協(xié)作的相關(guān)規(guī)章制度的制訂。同時，隨著人員的減少，也將增加現(xiàn)有人員的工作量。

三、前臺和客房合并后的需要完成的工作：1、2、3、4、制訂部門各崗位的工作職責(zé) 制訂部門各崗位的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程 制訂部門的各項培訓(xùn)計劃 盡快的統(tǒng)一部門員工的服務(wù)意識、服務(wù)理念

第二篇：酒店前臺和客房工作流程

酒店前臺接待及客房服務(wù)員崗位流程

前臺接待崗位流程：

一、電話接聽、咨詢接待

1、電話響3聲必須接聽，電話接通應(yīng)說“您好，19號公館”

2、一接來電，敬語當(dāng)先，比如“您好”“請講”“感謝您的來電”“再見”等禮貌用語，特別注意的是：任何時候都不得先于客人掛斷電話。

3、通話當(dāng)中，時刻保持微笑，對方“聽”得到

4、通話時，嘴里不可嚼東西，是不尊重別人的行為

5、客人對酒店服務(wù)質(zhì)量等有意見來電投訴時，要以虛心的態(tài)度聆聽，答應(yīng)客人將此事轉(zhuǎn)告相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，切不可拒絕或中斷通話。

二、負(fù)責(zé)預(yù)定銷售客房

6、接到客人的預(yù)定客房電話（使用標(biāo)準(zhǔn)用語接聽電話）。

7詢問定房人的姓名（先生/小姐，請問您貴姓??請稍候??）

8、、查看電腦入住率，是否接受入住（抵達(dá)時間，所需要房型，及大概入住的天數(shù)）

9、接受預(yù)定，與來電者確定信息（訂房者姓名、入住客人姓名/單位、入住和離店時間、房間數(shù)和房型以及房價）

10、與訂房人確定付費方式和聯(lián)系方式，以方便聯(lián)系。

11、向訂房人復(fù)述全部紀(jì)錄并做確認(rèn)后，錄入前臺電腦系統(tǒng)。（感謝訂房人來電）

12、如非常重要的訂房信息，需寫交班本向下一班接班工作人員交班，做好準(zhǔn)備事項。

三、辦理客人入住、退房流程：

1、客人進(jìn)門，前臺負(fù)責(zé)接待，要先說歡迎語，再說問候語，最后詢問客人需要。

2、接待服務(wù)要做到語調(diào)柔和，親切：“請”字當(dāng)頭，“謝謝”收尾，“對不起”常掛嘴邊，送客人不忘說“再見”

3、根據(jù)客人需要，為其介紹房間類型及收費方式。

4、確認(rèn)入住后，仔細(xì)核對期有效證件（身份證、護(hù)照、駕駛證、港澳通行證、士兵/軍官證）后，復(fù)印并錄入電腦存檔。

5、確認(rèn)客人的入住天數(shù)，向客人明列其需要繳納的押金或是房租，確定支付方式。

6、向住客開押金單/收據(jù)、住房通知單以及房卡，最后溫馨提示房客賓館里的注意事項。

7、OTA客源入住后，及時登記好財務(wù)提供的網(wǎng)站住客登記表。

7、根據(jù)客人需求，在電腦系統(tǒng)管理中或是交接班中，注意房客的代辦事項、請勿打擾、查無此人??等事項。

8、前臺要與樓層隨時核對房態(tài)，以免在租住過程中，出現(xiàn)失誤。

9、每天下午13：00為前一天（更久）房客的退房時間，如果需要退房的房客當(dāng)天13：00后，18：00前未退房者，按超時收取其半天房租；如超過18：00未退房者，再按全天收取房費。

10、距離退房時間半個小時的時間，從樓層服務(wù)員處了解或是電話詢問房客（X先生/小姐您好！這里是前臺，請問今天還要續(xù)住嗎??？），是否要退房，注意分類退房房客和續(xù)住房客。

11、客人辦理退房手續(xù)，需收回押金單（收據(jù)）、房卡。并通知所在樓層服務(wù)員查房（有償使用物品、家私配置是否有缺少或損壞），并根據(jù)電腦或是工作表單記錄，詳細(xì)核對房客應(yīng)付房租或其它服務(wù)費用。并向客人明列其消費明細(xì)，扣除消費費用，退還其房間押金。叮囑客人慢走，歡迎下次光臨。

12、客人辦理退房時需開發(fā)票按客人提供抬頭實開，如客人需要加開金額，需加收20%稅點，開好發(fā)票后登記好在發(fā)票登記表上。注意事項

1、當(dāng)天早晨為退房高峰期，客人較多時，接待工作應(yīng)忙而不亂：辦理第一位、詢問第二位、再招呼第三位。

2、辦理退房時，定要仔細(xì)核對客人的押金單以及房號，如有給過務(wù)必要向客人收回： A每間客單都要備注前臺所提供給客人的物品，因此房客的住房資料一定要詳細(xì)登記。B如若房客在住房過程中，遺失物品，此房卡賠償由客人負(fù)責(zé)。

C如若退房時，前臺末向客人收回所有給出物品，造成房卡遺失，則此賠有當(dāng)班辦理退房手續(xù)的員工負(fù)責(zé)。

D因此，早、晚、夜交接班人員要根據(jù)當(dāng)班的住房率，仔細(xì)核對房卡、房態(tài)。

3、電話通知客人退房時：對當(dāng)天還要續(xù)住的房客，則要順便通知房客：方便的時候要到前臺繳納當(dāng)天的房租或是押金。

5、每天早班將昨天財務(wù)需求的電子版報表發(fā)微信或者QQ。

6、每班次每天中午11點開始微信群報餐，11,30將報餐人員發(fā)給我廚師，下午17點開始，17.30報數(shù)廚師。

四、整理當(dāng)班賬目及備用金

1、每個班次已平的賬都需當(dāng)班結(jié)算，不可留到下個班次。

2、將統(tǒng)計好的當(dāng)班營業(yè)額，填好收入支出表格，備注等，投進(jìn)收入固定的保險柜。

3、當(dāng)班人員則統(tǒng)計為下一班值班人員的當(dāng)班營額，接班人員清點數(shù)目

五、解答客人疑問，處理客人的投訴、意建和要求

1、以積極的態(tài)度聽取和處理客人的投訴。

2、換位思考，能轉(zhuǎn)換角色，設(shè)身處地的為客人考慮。

3、在不違反規(guī)章制度的前提下，盡可能滿足客人的需求。

4、寬容、忍耐，無論任何原因不和客人爭辨，把理讓給客人。

5、盡量維護(hù)客人的自尊，哪怕錯在客人，也盡量“搭梯”讓客人下臺。

6、維護(hù)酒店的形象和聲譽，原則問題不放棄立場。但時刻注意語言的表達(dá)方式： A表情要自然、大方，不要驚慌失措，更不可心不在焉。

B語調(diào)要柔和，說話聲音不可過大，用商討或是詢問的口吻與客人交談。

C談話的體態(tài)，與客人商討時，動作不可過大，不要手舞足蹈，更不要用手指人，雙手不可交叉放在胸前。

7、對客人的任何意建和投訴，均應(yīng)給予明確合理的解釋或是交待。對于事態(tài)嚴(yán)重者，則要即刻報告給上級領(lǐng)導(dǎo)。

8、對客人提出合理建議、批評和投訴表示感謝，并向客人解釋：在部門條件成熟的情況下，我們會采納的。

注：理性的看待的客人的投訴和批評，則反應(yīng)酒店員工的最佳職業(yè)素養(yǎng)。

客房服務(wù)員崗位流程：

一、整理工作間及工作車

1、備好工作車，車上放每天準(zhǔn)備更換的棉織品和消耗品，工作車在工作時一律擋在所清掃房間的門口，車上物品碼放整齊，拿取方便，不臟不亂，保持窗簾和抹布袋干凈無破損。

二、記錄布草使用情況

1、每天早班登記洗滌公司送來布草的數(shù)量以及送洗的數(shù)量,未如數(shù)送來的布草要及時跟進(jìn)。

三、打掃客房衛(wèi)生，為客人提供服務(wù)

1、每天根據(jù)賓客起居情況對自己所負(fù)責(zé)區(qū)域及時進(jìn)行清理;

2、衛(wèi)生工作要嚴(yán)格按操作規(guī)程進(jìn)行，衛(wèi)生工具要注意保養(yǎng)，不得混用;

4、清理房間嚴(yán)禁擺弄賓客物品，必須移動時，要恢復(fù)原狀，清理后要注意鎖好門窗，確保賓客財務(wù)安全;

5、客房清掃的一般順序為：先打掃已退房間衛(wèi)生，再打掃續(xù)住賓客房間衛(wèi)生。

6、清理房間要按照操作程序進(jìn)行、具體做法是：

(1)敲門：把工作車放到所要打掃房間門口，站立的姿態(tài)要端正，用中指輕敲房門三下，報名自己的身份“服務(wù)員”，敲門的力度要適中，不能太輕也不能太重，輕了客人聽不見，重了讓人感覺不禮貌。三四秒如房內(nèi)沒有回答，再輕敲三下，用總卡把門打開，打開之后，將房門推開三分之一，再敲三下門(如發(fā)現(xiàn)客人在睡覺，就不用敲門通報，也不能進(jìn)房，而是將房門輕輕關(guān)上，如發(fā)現(xiàn)已驚擾即道歉，退出房間，關(guān)好房門;如客人在房，要立即禮貌的詢問是否可以進(jìn)行工作提供所需服務(wù))。

(2)拉：清掃房間時，必須先拉開窗簾，打開窗戶，拉窗簾時要檢查窗簾是否有脫鉤或被損壞的現(xiàn)象，如房間有異味，可噴灑空氣清新劑。

(3)倒：倒煙缸和垃圾桶。倒煙缸時要注意煙缸內(nèi)的煙頭是否有熄滅，以便消除隱患，注意不要把煙頭倒進(jìn)馬桶里，另注意住客房報紙或其它紙上客人寫字不能仍。

(4)撤：撤出用過的臟杯子，及時更換或刷洗。撤床單、被罩、枕套放入布草袋里，并拿干凈的放回房間，如有損壞布草及時送回庫房。

清掃衛(wèi)生要注意的問題

1、不能用客用毛巾當(dāng)抹布用;

2、撒垃圾時，不要把客人的東西扔掉;

3、發(fā)現(xiàn)住客房少棉織品、口杯，要及時詢問客人，客人不在，交給下一班;

4、浴室發(fā)現(xiàn)任何工程問題，要及時報修工程部，來不及維修，一定要把壞的東西保存起來，以便及時修好，不能亂扔;衛(wèi)生間的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到：玻璃臺、面盆、恭桶三大件整潔光亮，無毛發(fā)、水銹、水堿，瓷磚墻面無塵土和水跡，燈具無塵土，口杯無水堿手印，地面無死角。

7、早班把大院、衛(wèi)生間、樓道打掃一遍。

8、淡季時期每個星期做大清衛(wèi)生。由店助負(fù)責(zé)帶隊監(jiān)督。

四、收集和記錄維修單

1、客房服務(wù)員在打掃房間衛(wèi)生時應(yīng)檢查房間設(shè)施設(shè)備是否能正常使用，如有問題記錄維修單及時送維修，并確保正獲得處理與跟進(jìn)。

第三篇：酒店前臺和客房服務(wù)組織重構(gòu)

酒店前臺和客房服務(wù)組織重構(gòu)

有價值的創(chuàng)新都圍繞三個方向：提升用戶體驗、降低酒店成本、提高酒店收益。

個人認(rèn)為酒店的人力組織演變的趨勢：從信息化-移動化-共享化-平臺化的過程。一切能信息化的業(yè)務(wù)都會信息化、一切能移動化的服務(wù)終將移動化、一切能共享的部門都可以共享，一切能平臺化的商業(yè)都會被平臺化。我們選擇國內(nèi)幾家中端酒店的人力組織架構(gòu)作為案例探討。

1、中端酒店人力配置

從表中各家人力資源配置可以看出不同經(jīng)營思路，在150間客房基準(zhǔn)線的人力配置上全季酒店格外顯眼，全季繼承漢庭極致人房比策略，能少一個絕不多一個，門店不單獨設(shè)置人事和財務(wù)，224間之內(nèi)的門店不設(shè)置銷售。在餐廳、PA、客房、前廳相比其他中端品牌也是最低的，應(yīng)該說人力配置已經(jīng)到極限。

我們發(fā)現(xiàn)有漢庭基因的亞朵管理團(tuán)隊在人力配置并沒有走全季的路子，而在餐廳、客房、前廳強體驗的三個部門重兵投入。與其他品牌“前臺”“總臺”“前廳”的崗位名稱不同，亞朵則以“客戶服務(wù)大使（初級、中級、高級）”、“客服服務(wù)經(jīng)理”、“高級服務(wù)經(jīng)理”來命名，從前廳服務(wù)職能向客戶體驗為中心職能轉(zhuǎn)變，其職責(zé)范圍除了前臺服務(wù)之外，酒店品牌推廣、餐廳監(jiān)督，以及代辦客戶的一切需求?！翱蛻舴?wù)大使”承擔(dān)酒店與用戶的連接點，有點類似管家服務(wù)。各品牌在客房人力配置差異不大，客房服務(wù)員除了客房清潔外，還有臨時清潔需求以及承擔(dān)部分送物的角色。但客房衛(wèi)生清潔都是標(biāo)準(zhǔn)化的工種，關(guān)聯(lián)最大的因素應(yīng)該是酒店的入住率。在餐飲方面，君亭延續(xù)高星酒店管理基因，注重菜品及選擇豐富性，人力投入相對豪華。而開元曼居最新餐廳人力配置在做瘦身。不管團(tuán)隊是高星級基因還是經(jīng)濟型基因，大家都在用戶體驗、酒店房價、餐飲收益方面選擇了不同的經(jīng)營策略。相對于酒店的位置條件、酒店硬件是固定因素，而用戶高感知的“前廳部”、“客房部”、“餐飲部”是可變因素，酒店70%人力集中在這三個部門，我們?nèi)绾蝺?yōu)化配置從而提升用戶體驗？人力配置多少跟用戶體驗之間存在哪些內(nèi)在關(guān)聯(lián)？我們的服務(wù)人力投入用戶到底買不買單？

2、人力配置 VS 用戶體驗我們需要從用戶端的數(shù)據(jù)上找到一些蛛絲馬跡。通過慧評的各家酒店2015全年的網(wǎng)評數(shù)據(jù)，我把各酒店在“餐廳”、“客房”、“前廳”部門的人力配置（人數(shù)）和用戶好評率（百分比）進(jìn)行一個交叉比對。綜合服務(wù)好評率：包含客房服務(wù)、前臺服務(wù)、迎賓服務(wù)、餐廳服務(wù)、服務(wù)宏觀根據(jù)圖表數(shù)據(jù)，按照從上到下順序進(jìn)行對比分析。用戶對餐飲的評價主要是餐飲環(huán)境、菜品、餐飲服務(wù)指標(biāo)。亞朵、君亭在餐飲人力配置上比全季、麗楓、曼居要多，從在用戶好評率上也相應(yīng)的體現(xiàn)出整體高了幾個百分點。比較意外是亞朵9人配置好評率是86%大于君亭13人配置的好評率80%，我在亞朵和君亭都體驗過早餐，應(yīng)該說君亭的從菜品數(shù)量上遠(yuǎn)大于亞朵，或許在餐飲服務(wù)方面與用戶群體訴求點是好評率的變量因素。

用戶對衛(wèi)生的評價主要以客房衛(wèi)生為核心，附帶大堂、走廊、餐廳、異味方面。其工作由客房服務(wù)員和PA共同完成。同樣配置13人客房服務(wù)員和3人PA，麗楓（82%）與亞朵（92%）相差相對比較大，除了酒店硬件新舊的因素外，說明酒店從人力效能管理方面應(yīng)該有提升的空間。

用戶對前臺評價主要圍繞check in、check out，預(yù)訂服務(wù)、總機服務(wù)、前臺其他服務(wù)。這是對酒店入住、退房、服務(wù)響應(yīng)時間及效率的考驗。15人重兵“客戶服務(wù)大使”把守亞朵以98%的好評率大幅領(lǐng)先。

在綜合服務(wù)方面，亞朵的98%服務(wù)整體好評率非常亮眼，似乎以 “客戶服務(wù)大使”的組織構(gòu)架在“客房服務(wù)、前臺服務(wù)、迎賓服務(wù)、餐廳服務(wù)、服務(wù)宏觀”的整體服務(wù)體驗得到用戶端的正面反饋。

補充：來自用戶點評樣本個數(shù)

通過慧評的數(shù)據(jù)，我們能初步意識到用戶體驗和人力配置及組織架構(gòu)是存在關(guān)聯(lián)的，在一定程度上講是成正比的關(guān)系。酒店面臨組織優(yōu)化的難點是如何用全季的人力配置能得到亞朵的好評率？也就是說，有沒有辦法在有限的人力配置下提高用戶體驗？本篇的重點講酒店客房和前廳部門組織優(yōu)化思路。

組織重構(gòu)的思路在文章開頭提到，落地到前廳和客房組織方面可以總結(jié)為把前臺和客房的業(yè)務(wù)信息化，把前臺和客房的服務(wù)移動化。從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的工作可視化，機械工作的自助化，解放出勞動力提供個性化服務(wù)。

3、前臺服務(wù)流程重組

這兩年我們感受比較深的是OTA和平臺讓“預(yù)訂酒店”和“支付方式”移動化滲透加速。前廳的原有的工作職責(zé)主要圍繞酒店入住流程、客房服務(wù)流程、退房流程，其實每個點都已經(jīng)在陸續(xù)移動化。我分別入住流程改造、退房流程、客房服務(wù)流程提出改造思路。微信前臺執(zhí)行方案（入住流程）：你可能會講我們需要考慮到不同的用戶，不同的場景需求。比如要考慮用戶手機沒電、不用微信，沒有微信支付、不想關(guān)注微信賬號等情況，還要考慮絕大多數(shù)酒店門鎖不具備移動化，這些都是客觀存在的。個人的建議就是結(jié)合酒店自身的情況，盡可能把服務(wù)移動化，剩下的讓用戶自己去選擇。從入住體驗來看用戶在乎check in、check out的效率，那么酒店要做的是讓用戶的動作足夠簡單。

非酒店微信的用戶需要的動作是：未付款：“出示身份證” + “出示付款二維碼”已付款：“出示身份證” + “掃碼關(guān)注酒店微信”

已經(jīng)是酒店微信的用戶需要的動作是： “出示身份證”

在非需要身份驗證的行業(yè)，比如餐飲行業(yè)，這樣服務(wù)場景已經(jīng)非常普遍。微信提供接口是掃碼支付成功自動關(guān)注酒店公眾賬號。那么對用前臺來說，核心的工作就是“驗證身份” + “掃碼”+ 教育用戶可以通過微信開門和提交服務(wù)請求。這時候，前廳的角色已經(jīng)從“辦理入住”向用戶提供住店期間“客戶服務(wù)”角色轉(zhuǎn)變。微信前臺執(zhí)行方案（退房流程）：

同樣在退房流程上，讓房卡移動化，就不存在實體交房卡。讓消費結(jié)算移動化，不用到前臺對賬單。讓開具發(fā)票需求提早準(zhǔn)備，讓用戶不用前臺排隊等待。用戶真正做到隨時自主離店。

前臺的工作主要三件事：“驗證身份” + “掃碼”+“準(zhǔn)備發(fā)票”。如果哪天驗證身份和發(fā)票在線實現(xiàn)移動化，理論上傳統(tǒng)意義上的前臺工作將不復(fù)存在。

4、客房服務(wù)流程重組有人會講，用戶打個電話就能解決，干嘛還要用微信來提交服務(wù)，確實簡單服送物的服務(wù)需求電話也是非常容易完成服務(wù)。但對于相對復(fù)雜的需求，電話的溝通效率并不高。舉一個大家點外賣的例子，你要通過電話叫餐的痛點在于“選擇什么菜”、“價格怎么樣”、“什么時候送到”、“是否有活動優(yōu)惠”，所以更多的時候你愿意用美團(tuán)或者淘點點來解決。

我總結(jié)下傳統(tǒng)模式存在的用戶痛點：

1、不知道酒店有哪些服務(wù)

2、復(fù)雜的需求溝通時間長

3、總機有可能占線

4、不知道要等多久，期間無法做其他事物（睡覺、出門等）

酒店管理方的痛點：

1、總機三班次的人力成本

2、需要二次通知相關(guān)服務(wù)員

3、服務(wù)員的服務(wù)效率/工作量/服務(wù)水平無法追蹤

4、服務(wù)如果涉及清潔/送物/送餐，物資消耗無法及時統(tǒng)計。

基于微信的服務(wù)中心流程的基本邏輯：第一步讓業(yè)務(wù)信息化：酒店服務(wù)的主要內(nèi)容是“送餐”、“送物”、“洗衣”、“清潔”（多數(shù)中端酒店沒有“送餐”，高星級酒店則是一個基本服務(wù)）。用戶在酒店微信號上能清晰知道服務(wù)內(nèi)容以及提交需求，這對酒店服務(wù)體系設(shè)計及微信端的交互邏輯要求非常高。現(xiàn)在簡單的服務(wù)訴需求甚至可以用機器人語音來完成請求，微信后端接收服務(wù)信息。

第二步服務(wù)移動化：當(dāng)用戶發(fā)送需求，系統(tǒng)匹配相應(yīng)部門的服務(wù)員，把他們準(zhǔn)備服務(wù)的流程信息化，讓用戶知道自己等待時間。通過建立與用戶的連接，酒店后期增加其他的個性化服務(wù)內(nèi)容。

第三步服務(wù)狀態(tài)及服務(wù)滿意度：每個服務(wù)員服務(wù)次數(shù)、工作量、服務(wù)滿意可追蹤。并激發(fā)用戶點對該服務(wù)員點評（類似滴滴打車），酒店通過服務(wù)的數(shù)據(jù)來優(yōu)化流程及制定員工的績效分配機制。

第四步人力分配機制：當(dāng)酒店業(yè)務(wù)信息化、服務(wù)移動化比例提高到一定層度，酒店人力資源可以根據(jù)入住率以及服務(wù)頻次來合理匹配崗位人力，實現(xiàn)全職+兼職+共享的方式彈性的解決方案。

從組織重構(gòu)的建議來說，當(dāng)前臺和客房服務(wù)移動化逐步完善，其原有的部門組織功能在不同層度上被解構(gòu)。與用戶高頻接觸的業(yè)務(wù)部門抽調(diào)成員成立“微信服務(wù)中心”，主要職能是優(yōu)化 “客房服務(wù)” + “前廳服務(wù)” + “餐飲服務(wù)”的移動化服務(wù)流程，根據(jù)用戶的需求和反饋來進(jìn)行針對性調(diào)整。

縱觀全行業(yè)移動互聯(lián)網(wǎng)最大機遇在于組織變革，以上是與實踐的酒店朋友溝通和自我的總結(jié)，希望有實踐經(jīng)驗的酒店朋友共同參與，進(jìn)一步交流探討酒店組織變革的方向和機會。討論區(qū)

Q：韓偉鋒 | 開元酒店集團(tuán)運營總監(jiān)：“首先非常認(rèn)同“把前臺和客房的業(yè)務(wù)信息化，把前臺和客房的服務(wù)移動化”的提法，從顧客體驗角度來看，經(jīng)濟或中檔酒店在信息化應(yīng)用方面的優(yōu)秀的案例有聽到，但是高星級酒店由于相對復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和顧客年齡層次等問題，通過信息化應(yīng)用受到大幅提升體驗感的案例聽到較少，對于如何更好的在高星級酒店做好應(yīng)用這問題島主有何建議？”A：陳熙慧 | 尋龍資本合伙人：“高星級酒店提供服務(wù)的內(nèi)容項目多，在業(yè)務(wù)邏輯上設(shè)計上會相對復(fù)雜。但高星級把業(yè)務(wù)信息化和服務(wù)移動化之后能夠給酒店服務(wù)優(yōu)化和人力匹配帶來更明顯的效果。從執(zhí)行層面，我個人建議可以可以選取部分最核心的業(yè)務(wù)，找到幾個核心服務(wù)需求做深度，把過去高星級酒店服務(wù)的頻次從高到低的順序，太低的可以砍掉先不做。對于有年紀(jì)的用戶，酒店要做的是做微信功能的體驗做到最優(yōu)，上加上適度引導(dǎo)和激勵，是一個轉(zhuǎn)化率的問題?！?/p>

Q：王偉 | 希爾頓歡朋CEO：“有成功案例了嗎？人房比變化如何？”A：陳熙慧 | 尋龍資本合伙人：“現(xiàn)在有邦友酒店正在都在做相關(guān)的開發(fā)工作，還未上線。剛才邦友也提到，現(xiàn)階段傳統(tǒng)流程和微信流程并存，在人房比上效果并不會明顯。更多是積累服務(wù)數(shù)據(jù)，讓流程優(yōu)化有跡可循，從而提升用戶體驗?！?/p>

Q：韓義 | 金房卡創(chuàng)始人：“有沒有測算一下有無微信植入并且不影響體驗的情況下，這幾家中端酒店能節(jié)約多少人下來。”A：陳熙慧 | 尋龍資本合伙人：“簡單的粗暴的調(diào)整辦法就是大家取值最小的，那么就是全季的26人。但多數(shù)酒店應(yīng)該會有不良反應(yīng)。如果沒有技術(shù)因素，單純部門縮減+部門重組，我想可減少的人非常有限。更多是服務(wù)的側(cè)重點轉(zhuǎn)變，在用戶滿意度上做提升?！?/p>

Q：Lilian | 微信支付運營總監(jiān)：“文中提到把前臺的業(yè)務(wù)流程移動化，把前臺的復(fù)雜的功能變成只有檢查身份證，因為查身份證是國家風(fēng)控的訴求不是酒店業(yè)務(wù)的訴求，所以也是前臺可能是變成服務(wù)的開始，用戶可以把酒店變成全自助的環(huán)境。前臺的功能的極簡化為后臺豐富創(chuàng)造可能性，當(dāng)我需要人的時候能夠給我提供管家式的人性化服務(wù)。我有一個問題，我們對行業(yè)提出了，也想了很久。到底極簡化前臺的功能，豐富用戶真正需要的服務(wù)功能，在成本上對酒店有多大的利好？酒店有多少驅(qū)動力去做這個事情？至少我沒有看到酒店有太大的動力，我也不知道是什么原因？”A：陳熙慧 | 尋龍資本合伙人：“你講的我也非常認(rèn)同，極簡化前臺是為了提供豐富的個性后端服務(wù)。至于你的問題，微信的應(yīng)用跟人力成本現(xiàn)在沒有明顯體現(xiàn)出效果，一個原因是用戶使用酒店提供的微信服務(wù)比例現(xiàn)在比較低，需要一個過程。另外一個因素是服務(wù)移動化是個技術(shù)活，其實酒店很多環(huán)節(jié)沒有完全完成（預(yù)訂、支付、門鎖、后端等），流暢的微信全流程體驗入住酒店還沒見到，多是缺胳膊少腿的，都還在完善中?！?/p>

申現(xiàn)波 | 書香酒店集團(tuán)IT總監(jiān)：微信的操作大部分還是在70，80，90后身上，商務(wù)酒店還有一定比例的客人不習(xí)慣微信的開門、支付等移動化操作，所以在一定時期同時存在傳統(tǒng)和微信雙套模式。這期間酒店的人員其實是雙份工作，節(jié)約人力有限。

韓偉鋒 | 開元酒店集團(tuán)運營總監(jiān)：酒店的服務(wù)是要靠人來提供，但是酒店的人員設(shè)置很重要，是否把人放到了賓客體驗的關(guān)鍵點上，從文章數(shù)據(jù)來看，亞朵酒店在前廳部投入更多的人獲得了賓客的認(rèn)可，前廳部多放人也就意味著，創(chuàng)造了更多與賓客服務(wù)接觸的機會，一些崗位的和服務(wù)的提供在中檔酒店中具有獨特性，超預(yù)期的體驗往往會獲得好評。毛惠龍 | 格林悅?公寓CEO：格林悅+公寓目前的人員配比是（1店長+1管家）人:16間房。安保、工程、PA綠化、服務(wù)臺，全部崗位基于綠城物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)團(tuán)隊實現(xiàn)；格林悅+公寓，僅配備1名店長-負(fù)責(zé)所有對客服務(wù)工作，上班時間根據(jù)當(dāng)日客房出租情況靈活調(diào)劑；僅配備1名管家-負(fù)責(zé)所有客房的日常保潔工作。由于我們返租綠城物業(yè)進(jìn)行反租運營，因此我們本身就是物業(yè)公司服務(wù)對象，遇到特殊需要采購維修材料等有償付費。實際上我們采取的是“獵人式”的運營管理模式，客戶來時即工作時間，客人少則工作量少。并不是常規(guī)酒店“守株式”運營模式，把看店轉(zhuǎn)變成接客。我們通過店長減少房間管控數(shù)量，從而集“溝通互動-銷售推廣-貼身服務(wù)”于一身，實現(xiàn)“優(yōu)選客戶、優(yōu)化流程、優(yōu)待房客”，而不是大型酒店的做法，一個部門負(fù)責(zé)前臺接待，一個部門負(fù)責(zé)營銷推廣，往往內(nèi)部信息脫節(jié)、客戶很難直接面對銷售人員。目前回頭客的概率和比重還是取得明顯成效…… 孫銳 | 宜客宜家連鎖酒店總經(jīng)理：樓上的這個組織形式是值得研究的，我們商業(yè)模式中叫單邊平臺的業(yè)務(wù)自主體，在有些行業(yè)非常成功了，不過在酒店領(lǐng)域，還沒有想到好的拆分形式。但是規(guī)模經(jīng)營，用這個不容易。但是現(xiàn)在有了相當(dāng)強大的信息系統(tǒng)，技術(shù)手段，把組織打小，發(fā)揮人的能動性，變得可能。我們昆明的一個同學(xué)，11個人管1000+長租公寓房間，他自己啥事沒有，出租率95%以上，就是個例子。傅全勇 | 開元酒店集團(tuán)CIO：目測這幾戶人家，全季的信息化應(yīng)該是最到位的，所以帶來了最少的人員配置。但是門店人員配置少只是一個表象，實際上這些人家在總部的配置也是完全不一樣的，特別是在財務(wù)和銷售方面。同時人員配置和門店的信息化程度是密切相關(guān)的。從用戶體驗來講，服務(wù)肯定是由人來提供的，在相同規(guī)模和配置的情況下，人多必定是有優(yōu)勢的，盡管有些方面可以利用IT手段引導(dǎo)客人自助完成，但是在某些地方必須得靠人，例如餐廳客房清掃等。不管是前臺還是餐廳還是客房，微信只是一個開放的平臺，解決不了實際問題，還得靠在微信上的有針對性的具體應(yīng)用。

于洪巖 | 華住漫心副總經(jīng)理：用戶體驗和人力成本有時候相互矛盾的，大家都在尋找通過科技手段來提升用戶體驗和降低人力成本。如使用移動端來培訓(xùn)客戶并改變客戶的習(xí)慣需要一個過程，但這是一個趨勢。酒店減少管理人員，授權(quán)給基層員工這是降低人力成本提高客戶體驗的好的嘗試。如果增加前臺和餐廳的人力投入換來好的客戶體驗，從而達(dá)到提升收益，這也是一個好的嘗試。關(guān)鍵在于收益的數(shù)字來驗證模式的成功。也就是說文章中能夠提供一個收益數(shù)字的對比就更好了。

張迅 | 亞朵華西區(qū)域總經(jīng)理：授權(quán)服務(wù)是我們最大的亮點，酒店的所有員工，第一時間滿足客人的需要，解決客人的問題，無須請示，無須匯報?！拔覀冇袡?quán)讓客人滿意”?？腿诵枰魏卫щy和問題，酒店的任何一名員工，都需要竭盡所能，調(diào)動所有資源，讓客人滿意，驚喜和感動。

甘圣宏 | 君亭酒店集團(tuán)執(zhí)行總裁：個人的看法供你參考：

1、前臺及客房的組織變革是趨勢，但不能什么都往微信里面裝。這個和微信變革沒關(guān)系，其實是與出行的方式變化、交易方式的變化以及生活方式的變化 有關(guān)系。交易方式的變化與出行方式的變化，讓前臺從傳統(tǒng)的交易柜臺與服務(wù)柜臺變成客戶關(guān)系的交流場景。這讓傳統(tǒng)的銷售人員變成了客戶關(guān)系人員，三年前我的文章就有此觀點，哈哈，可以查閱。所以，亞朵的做法也是此類，把傳統(tǒng)的銷售與前廳的交易人員轉(zhuǎn)化為客戶關(guān)系人員，弱化傳統(tǒng)的交易與柜臺模式。這是前廳組織變革的一個重要改變。但這也是有限服務(wù)酒店模式，全服務(wù)酒店相對來講，變化沒有這么大。

2、傳統(tǒng)的星級酒店崗位分工過細(xì)，效能不足。通過組織變革，全部圍繞客戶重新進(jìn)行組織設(shè)計，提高效能，也是人工紅利消失的大時代背景下的一個重要方向。

3、客房服務(wù)也同樣面臨這樣的變化，客戶不在需要過于親近的貼身服務(wù)，而是希望借助信息化手段在有需求時，呼之即來，但在客房里面時，又能夠充分考慮到客戶的隱私，而不去打擾。客房的服務(wù)與架構(gòu)將變成整理、服務(wù)二大類，服務(wù)通過信息化平臺可以更加高效能。

4、關(guān)于早餐，其實對客戶而言，滿意與評價其實是產(chǎn)品品質(zhì)+服務(wù)感知二個部分。從產(chǎn)品上來講，君亭確實不錯，但從服務(wù)而言，亞朵十分出色，所以會出現(xiàn)這樣的結(jié)果，是意料之中的。

5、同樣的產(chǎn)品與服務(wù)，不同的客戶，感知不同。也就是目標(biāo)客戶與定位。更深層次就是考慮品牌的一致性。產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)感知，是否與客戶定位相一致。這才能獲得更好的市場回饋。顯然，亞朵在這一領(lǐng)域做得是比較到位的。君亭在十年的發(fā)展過程中，產(chǎn)品的升級，迭代變化太大，品牌一致性與客戶定位的一致性沒有新興品牌在短的二三年時間內(nèi)這么集聚。也也讓君亭的服務(wù)與品牌建設(shè)，更加具有挑戰(zhàn)性。這場組織變革的大戲，將在近二年上演，而且會越來越關(guān)注。話題很好，值得深入探討。個人的建議是要專業(yè)加深入，看行業(yè)的本質(zhì)。陳熙慧 | 尋龍資本合伙人：國內(nèi)20年的酒店信息化，酒店服務(wù)移動化也就這兩年的時間。服務(wù)移動化是組織重構(gòu)的基礎(chǔ)條件，但確實微信只是組織重構(gòu)執(zhí)行的落地點，而不是組織重構(gòu)的出發(fā)點，圍繞酒店的目標(biāo)用戶設(shè)計組織架構(gòu)才是出發(fā)點。

像高星級酒店都有禮賓部，其職責(zé)也是以用戶服務(wù)為中心部門，但因用戶的需求與酒店的業(yè)務(wù)部門、服務(wù)部門存在信息不對稱。傳統(tǒng)跨部門協(xié)助機制很難有效的融合成一個體系?；谖⑿诺慕M織重組實際上建立用戶體驗的服務(wù)型中心，通過微信讓與用戶需求、業(yè)務(wù)部門、服務(wù)部門有效連接，讓用戶識別，服務(wù)響應(yīng)機制、服務(wù)狀態(tài)、用戶滿意度形成整體。我們講到如何提高前廳服務(wù)、客房衛(wèi)生、餐廳用戶滿意度的執(zhí)行方向，最好的反饋是即時反饋，當(dāng)用戶特征、服務(wù)者、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)滿意度形成一體的時候，就能清晰的知道問題哪里，再結(jié)合網(wǎng)絡(luò)評價，會更加全方位。將過去的用戶滿意度調(diào)查從紙質(zhì)化變成信息化，與用戶在實時服務(wù)場景中互動起來。通俗的講，只有解放人力，才有釋放服務(wù)，只有服務(wù)移動化，才有服務(wù)個性化。

第四篇：客房前臺工作計劃

客房前臺工作計劃

時光飛逝，伴隨著比較緊湊又略顯緊張的工作節(jié)奏，我們的工作又將告一段落了，我們又將接觸新的知識，學(xué)習(xí)新的技能，積累新的經(jīng)驗，該好好計劃一下接下來的工作了！好的工作計劃都具備一些什么特點呢？以下是小編幫大家整理的客房前臺工作計劃，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

⑴協(xié)助經(jīng)理做好前廳的整體運營工作，并對人員進(jìn)行合理的安排，安排好店員工的住宿問題；

⑵每天能按時做3次例會，并在例會中提出一天工作的不足，并及時采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，同時要對當(dāng)天的工作進(jìn)行總結(jié)，做好記錄；

⑶制定店內(nèi)工作表。讓前廳員工按照當(dāng)天的工作表進(jìn)行工作，并把重要事情標(biāo)注在工作表內(nèi)。制定店內(nèi)工作表是為了能更好的熟知當(dāng)天的工作任務(wù)，這樣也能體現(xiàn)工作的透明度和工作進(jìn)度；

⑷掌握每天的客流量和營業(yè)額，并對周客流量和月客流量進(jìn)行統(tǒng)計，制定相應(yīng)的營銷方案，同時根據(jù)周周之間、月月之間的營業(yè)額進(jìn)行對比，找出其中的不足，做出總結(jié)和相應(yīng)的應(yīng)對措施；

⑸做好本部門的消防安全的“三一”工作，做到每天一檢查，每周一培訓(xùn)，每月一演習(xí)，并做好相應(yīng)的記錄；

⑹督導(dǎo)迎送服務(wù)。貫徹執(zhí)行服務(wù)程序，滿足客人的合理要求；

⑺參加前廳的接待工作，并把在工作中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行記錄，同時做出相應(yīng)的改進(jìn)方案；⑻制定培訓(xùn)計劃。正確的對員工進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，對工作中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)一步的加強，避免以后工作中出現(xiàn)。協(xié)助員工樹立正確的價值觀和酒店道德；

⑼與前臺收銀的'緊密配合，要對每天的營業(yè)額進(jìn)行記錄。掌握當(dāng)天備用金的領(lǐng)用，合理安排零錢，保證收銀員的正常結(jié)賬；

⑽對客人投訴的處理?？屯吨饕譃椋骸爱?dāng)面投訴”“電話投訴”“書面投訴”三種，酒店主要以當(dāng)面投訴較多。無論哪種投訴，都要站在客人的立場，首先要在感情上獲得好感和信任，對于客人提出的要求，如果能當(dāng)面解決的就立即解決。如果解決不了，要通知上級領(lǐng)導(dǎo)，并與領(lǐng)導(dǎo)做出相應(yīng)的解決方案，在給客人解決。如果出現(xiàn)指定人員投訴的話，首先要和當(dāng)事人進(jìn)行了解情況，如果在自己的權(quán)限能解決的問題，就自己解決，如果超出了自己的工作能力，就應(yīng)立即請示上級領(lǐng)導(dǎo)，如實匯報情況，與領(lǐng)導(dǎo)商議解決方案，并提出自己的想法，在內(nèi)給客人解決，并告知客人對指定投訴人員的處理意見，然后給客人進(jìn)行道歉，不要讓客人帶走不滿意的情緒走。這樣的客訴一定要站在公司利益和客人利益雙贏的狀態(tài)處理。

一、加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)

前廳部作為酒店的門面，每個員工都要直接的面對客人，員工的工作態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量反映出一個酒店的服務(wù)水準(zhǔn)和管理水平，因此對員工的培訓(xùn)是我們的工作重點，只有通過培訓(xùn)才能讓員工在業(yè)務(wù)知識和服務(wù)技能上有進(jìn)一步的提高，才能更好的為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

二、給員工灌輸開源節(jié)流、增收節(jié)支意識，控制好成本

開源節(jié)流、增收節(jié)支是每個企業(yè)不矢的追求，開展節(jié)約、節(jié)支活動，控制好成本。為節(jié)約費用，比如，每次退房客人的卡套我們都統(tǒng)一回收；過期報表的重復(fù)使用；督促住宿的員工節(jié)約用水電；控制好辦公用品，用好每一張紙、每一支筆。通過這些控制，為酒店創(chuàng)收做出前廳部應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

三、加強員工的銷售意識和銷售技巧，提高入住率

前廳部根據(jù)市場情況，積極地推進(jìn)散客房銷售，在前臺的售價以及員工激勵方面我部計劃出臺了新的政策，高價房政策，接待員在了解酒店優(yōu)惠政策的同時根據(jù)市場行情和當(dāng)日的入住情況靈活掌握房價，強調(diào)接待員：只要到前臺的客人，我們都要想盡辦法讓客人住下來的宗旨，爭取更多的入住率。

四、注重各部門之間的協(xié)調(diào)工作

酒店就像一個大家庭，部門與部門之間在工作中難免會發(fā)生磨擦，協(xié)調(diào)的好壞在工作中將受到極大的影響。前廳部是整個酒店的中樞部門，它同餐飲、銷售、客房等部門都有著緊密的工作關(guān)系，如出現(xiàn)問題，我們都能主動地和該部門進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，避免事情的惡化，因為大家的共同目的都是為了酒店，不解決和處理好將對酒店帶來一定的負(fù)面影響。

五、加強各類報表及報關(guān)數(shù)據(jù)的管理

前臺按照公安局的規(guī)定對每個入住的客人進(jìn)行入住登記，并輸入電腦，境外客人的資料通過酒店的報關(guān)系統(tǒng)及時的向出入境管理科進(jìn)行報關(guān)，認(rèn)真執(zhí)行公安局下發(fā)的通知，對每位住客的貴重物品進(jìn)行提醒寄存。前廳部所有的報表和數(shù)據(jù)指定專人負(fù)責(zé)，對報表進(jìn)行分類存檔并每月統(tǒng)計上報。

酒店所存在的不足：

1、酒店系統(tǒng)的局限性

酒店所采用的系統(tǒng)由于模塊的限制，導(dǎo)致許多記帳，掛賬都通過手工完成，通過每個模板查出來的數(shù)據(jù)也不一致，導(dǎo)致數(shù)字量化的準(zhǔn)確度不高，這些通過手工操作結(jié)賬有許多的漏洞，加大管理上的難度。比如客人預(yù)存款我們都只能通過手工記賬，消費手工賬單再錄入，這些都會影響酒店員工的工作效率，也影響客人對酒店的印象。這關(guān)鍵酒店酒店的操作系統(tǒng)是否完善，系統(tǒng)是否有專業(yè)人士定期維護(hù)。

2、薪酬制度過于固定

前廳員工流動頻繁，很大程度上影響了服務(wù)質(zhì)量，一個新員工從入職后，要經(jīng)過一到三個月的試用，才能完全熟練掌握本崗位的各項工作，但是有些員工在剛熟練本職工作的后，便由于薪酬提出離職，造成了人員的流失。個人覺得酒店的薪酬體制不能激勵員工的積極性，員工每個月都是拿的固定工資，建議完善人事薪酬制度，酒店的工資應(yīng)該是呈階梯狀分布，員工試用期多少錢，工作半年表現(xiàn)優(yōu)秀升一級工資又多少錢，工作一年后又多少錢，酒店要讓員工看到希望，充滿*去工作，從而為酒店創(chuàng)造更多的營業(yè)收入。

第五篇：客房前臺工作總結(jié)

客房部2011年工作總結(jié)

緊張忙碌的2011年即將過去，酒店一年的工作也接近尾聲?；仡欉^去這一年的工作，有很多感受和體會，房務(wù)部是酒店的一個重要的部門，其工作質(zhì)量的好壞將直接影響酒店的外在形象和經(jīng)濟效益。在此我非常感謝酒店領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，讓我有幸擔(dān)任酒店房務(wù)部主管一職，在酒店領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)和房務(wù)部全體員工的共同努力下，我部門很好的完成了酒店客房和前臺2011年的工作，客房完成了4、5樓的裝修工作，完成了對房間空調(diào)的檢修和更換。而前臺也完成了對系統(tǒng)的升級和管理，提高了工作效率，大幅度縮小了開房以及退房的時間。確保了整個部門各項工作都能順利開展。但是在過去的一年里，我們的工作還存在很多不足，客房硬件設(shè)施大部分都需要進(jìn)一步進(jìn)行整改?；仡欉^去的一年，現(xiàn)將工作總結(jié)如下：

客房：

1、物品管理和成本控制方面，做好物品的回收，使得一些消耗品得到再次利用，強化員工節(jié)約意識，比如洗發(fā)水、沐浴露以及前臺使用的房卡帶等等。酒店已經(jīng)開業(yè)四年了，布草報廢率逐漸增高，在與洗滌方協(xié)調(diào)后，提高了洗滌質(zhì)量，加強對員工的思想教育以及規(guī)范的操作，減少了因為員工在實際操作中對布草的損壞情況，根據(jù)酒店客房的銷售情況和現(xiàn)有棉品情況，客房補充了部分棉品，保證客房棉品能夠正常的使用。加強對客房消費品的管理和調(diào)查，即時進(jìn)行整改與調(diào)整，主動詢問客人意見，詢問客人喜歡的客房用品，使得酒店迷你吧收入得到提高。

2、衛(wèi)生檢查方面，嚴(yán)格執(zhí)行查房制度，實行員工自查，領(lǐng)班復(fù)查，主管抽查的三級查房制度，保證房間清潔衛(wèi)生能夠達(dá)到酒店的衛(wèi)生要求標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范房間的物品擺放位置，是客房物品擺放從不規(guī)范到規(guī)范，讓客人能很明確的找到自己所需要的東西。

3、在酒店硬件質(zhì)量方面，在客房空調(diào)未更換之前，客房投訴較多，主要投訴體現(xiàn)在房間的硬件設(shè)施上，由于我們酒店是商務(wù)型酒店，對客房硬件要求沒有星級酒店那么高，這就導(dǎo)致大部分硬件設(shè)施在使用過幾年后出現(xiàn)老化褪色等問題，特別是空調(diào)。后來客房部根據(jù)客人的要求以及現(xiàn)在酒店發(fā)展的需要，將房間部分老化的空調(diào)全部更換。在解決這一問題過后，客房在夏天的入住率提高了30%左右，保證了酒店的利益，留住了大部分老客戶。減少了客人的投訴。

4、在服務(wù)質(zhì)量方面，由于客房部的特殊性，從事客房工作的的大多數(shù)都是40歲左右的老大姐，她們沒有接受過較高的學(xué)校教育。因此在服務(wù)方面出現(xiàn)較大的偏差，年初的時候客人對這方面的投訴居多，主要體現(xiàn)在對客服務(wù)的效率以及態(tài)度上。后面我針對這一情況，與客房領(lǐng)班一起對客房大姐進(jìn)行了一些對客方面的培訓(xùn)，提高了客房對客的工作效率，減少了投訴。

5、在工程維修面，酒店由于已經(jīng)走過了4個年頭了，房間出現(xiàn)了很多工程方面的問題，主要體現(xiàn)在房間門鎖，客房的電話線路以及網(wǎng)絡(luò)等問題。后面經(jīng)郭總同意，在工程部的配合下，對房間的電話線路和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了調(diào)試及檢查，改善了房間的網(wǎng)絡(luò)情況。房間門鎖由于使用時間較長，大部門門鎖都不能正常的打開，客人對此意見很大，后面通過檢查維修，解決了這一問題，客人反映良好，客房住房率明顯提高。同時對4、5F客房過道和客房進(jìn)行重新裝修，更換了過道地毯和房間墻紙，客房品質(zhì)得到提升，增加了酒店收入，減少了客源流失。

6、人員管理方面，堅持公平公正原則，關(guān)愛員工，拉近與員工之間的距離，使得客房部員工能夠穩(wěn)定的工作，客房成為酒店員工流失最少的部門，同時在根據(jù)酒店的實際情況和酒店減員增效的政策，客房一共減少三名員工，降低了部門的營運成本，同時提高了員工的收入，與酒店達(dá)到雙贏。提高了員工對酒店的忠誠度。當(dāng)然，客房還有很多需要改進(jìn)的地方，房間的設(shè)施設(shè)備急需完善，而我們客房的人員的素質(zhì)仍然需要提高，對客服務(wù)方面仍需要加強，我在新的一年里，將完善客房管理制度，加強員工與自身的培訓(xùn)，與員工共同學(xué)習(xí)共同進(jìn)步。

前臺：

前臺是酒店的門面崗位，是客人咨詢問題，提出建議，投訴問題比較集中的地方。每一位員工都要直接面對客人，員工的工作態(tài)度與工作質(zhì)量直接反應(yīng)酒店的服務(wù)水平與管理水平。

1、處理好客人的投訴，我作為客房部主管，同時兼任酒店的值班經(jīng)理，每天都要處理很多大大小小的投訴，讓客人滿意，讓酒店不受損失。在不斷的處理投訴的過程中，不斷的積累，不斷的學(xué)習(xí)，慢慢的變得成熟起來，能夠妥善的處理各種各樣的問題。減少酒店的損失和增加客人的滿意度。

2、做好各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，前臺是酒店的樞紐，與各個部門之間有著非常密切的關(guān)系，在實際的工作中，部門與部門之間工作上難免會出現(xiàn)各種各樣的摩擦，我能夠及時的與該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交流，最終使問題得到解決，避免事情和部門關(guān)系惡化。

3、人員管理方面，前臺員工大多數(shù)年紀(jì)都很年輕。存在工作責(zé)任心不強，粗心大意，馬虎等情況。針對這種情況，我對員工進(jìn)行思想上的培訓(xùn)，同時在工作中隨時提

醒，使得員工在工作中得到更好的鍛煉。

4、加強員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，前臺在前期員工流動頻繁，新員工居多，在工作上存在很大的問題，經(jīng)常出現(xiàn)賬務(wù)不清楚，交接班不清楚等情況。針對這種情況，我對前臺員工進(jìn)行了有針對性的培訓(xùn)，并在實際的工作中注重員工的實際操作與思想的培訓(xùn)。同時與財務(wù)部進(jìn)行溝通，提高了員工對日常賬務(wù)的處理能力，使得工作效率得到提高，規(guī)范前臺的操作流程。

相對客房來說，我接管前臺的時間還比較短，還需要加強學(xué)習(xí)，在不斷的學(xué)習(xí)過程中進(jìn)行總結(jié)，規(guī)范自己的言行舉止，以身作則，使得前臺能夠真正成為酒店的窗口，成為酒店一道靚麗的風(fēng)景線。

2012年工作計劃：

1、配合銷售部完成部門的經(jīng)營指標(biāo)，做好管理工作。

2、加強部門內(nèi)部質(zhì)檢，提高工作效率以及工作質(zhì)量，確保客房清潔衛(wèi)生達(dá)到酒店的標(biāo)準(zhǔn)。

3、對1、2、3F客房進(jìn)行裝修整改，提高客房品質(zhì)。

4、通過培訓(xùn)提高員工的素質(zhì)，提高工作效率，加強員工思想教育，提高對酒店的忠誠度。

以上是我對2011年客房前臺工作的總結(jié)與計劃，我堅信酒店總經(jīng)理郭總的帶領(lǐng)下，在我部全體員工的共同努力下，我們一定能夠很好的完成2012年的工作。作為房務(wù)部主管，我將在新的一年里，繼續(xù)學(xué)習(xí)，努力提高自身能力，加強對員工的思想素質(zhì)教育，為酒店奉獻(xiàn)自己的力量。

房務(wù)部：張圣

2011-12-23