第一篇：淺議中外企業采購管理制度的差異

采購師必看爆笑笑話(124/4)發帖人：老方

物資管理是企業管理活動的重要組成部分，物資管理的關鍵是物資采購的管理，淺議中外企業采購管理制度的差異。目前，物資采購中存在的諸多問題急需解決，本文就國外企業物資采購管理的內部控制和我們企業物資采購管理的內部控制進行對比分析，找出二者的優缺點，以便能夠揚長避短，更好地借鑒國外企業物資采購管理的先進經驗，建立一套具有中國特色的、科學合理的物資采購管理制度。

這里所要分析的物資采購管理制度，僅指物資采購管理工作的核心部分，即物資需求計劃的提出與確認，物資供貨渠道、采購價格的選擇與確認這兩點，其余的如簽訂采購合同、驗收、付款等業務暫不涉及。

物資采購計劃的確認階段

生產部門對物資的需求，是采購計劃制定的根本依據。物資采購計劃要從生產需求開始，這一點國內外企業沒有什么不同，但其后的審核批準程序，二者卻存在很大差異，因此產生了不同的控制效果。

國外企業物資采購管理制度規定：首先由生產部門根據生產計劃或即將簽發的生產通知提出請購單；第二步，將請購單交由倉儲部門保管人員審核，保管人員根據庫存情況核定采購數量，并經倉儲部門主管簽字后，傳遞到采購部門；第三步，采購部門接到請購單后，審查是否重復采購，以及是否存在其他不合理請購品種或數量等，審核同意后，根據已掌握的市場價格，對采購所需資金做出估算，并將請購單交資金預算管理部門；第四步，資金預算管理人員根據企業經營目標和資金預算審核請購物資是否在預算之內，審核后再交還采購部門，采購部門方可根據各部門審核過的請購單編制正式采購計劃。

相對而言，我們企業這方面的制度比較簡單：首先，也是由生產部門根據生產計劃編制用料申請表，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的品種和數量，并根據庫存情況審定采購數量；最后，編制正式采購計劃報主管領導審批。

兩種制度的差別在于：首先，業務流程不同。國外企業的制度相對復雜，要經過四個部門審核、批準，有四個控制點；而我們的企業只經過兩個部門，加上主管領導把關，有三個控制點，管理制度《淺議中外企業采購管理制度的差異》。其次，組織機構設置不同。對生產部門請購單或用料申請計劃的審核，國外企業增加了倉儲部門和資金預算管理部門的參與，而倉儲部門與采購部門是完全獨立的兩個部門；而我們企業的機構設置中，倉儲部門和采購部門同屬物資管理部門，是一個部門內的兩個相對獨立部門，倉儲部門一般不直接參與計劃的審核，明顯處于次要地位。盡管兩種制度的控制目的相同，但這些差異對內控制度的控制效果影響卻很大。其主要原因是，從內部控制理論分析，內部控制實質就是內部牽制，即一項業務由二個或二個以上的人或部門經手，其發生差錯和串謀舞弊的機率就會大大降低。因而，在管理機構設置上要求將不相容職務進行分離，將一項業務分由兩個或兩個以上部門控制。國外企業將請購單的審核分由倉儲部門、采購部門、資金預算部門負責，而我們企業對物資用料申情計劃僅由物資管理一個部門審核，其控制效果必然要弱。從另一個角度分析，雖然我們企業的物資管理部門內部，采購部門和存儲部門也是分開的，具有相對獨立性，但他們同由一個部門管理，接觸機會較多，有共同的部門利益，很難避免人際關系和部門利益等因素的影響。總之，由于機構設置上的差異，國外企業的內部控制效果明顯優于我們企業的內部控制。這一點在實際工作中已經非常明了。

另外，參與部門不同，對控制效果產生的影響也不相同。國外企業規定，生產部門的請購單首先經倉儲部門保管人員審核，相當于我們企業要求采購人員做的“庫平”工作。不同的是，國外企業是由倉儲部門保管人員來完成，而我們是由采購人員根據保管人員提供的庫存資料來完成。由倉儲部門保管人員直接負責和由采購人員間接負責，最終效果差別很大。如我們的企業庫存一般都存在令人頭痛積壓問題，對積壓物資的使用、處理，應是采購計劃中必須考慮的重要因素，但因物資積壓與保管人員關系不大，所以保管人員并不會積極主動地去清理，而國外企業要求倉儲部門保管人員參與采購計劃審核，對物資積壓就負有直接責任，因而會積極主動地去處理積壓物資。這種管理方式能夠更好地避免積壓物資的產生，這一點很值得我們借鑒。

二、選擇采購渠道，確定采購價格階段

采購渠道和采購價格的確認，是物資采購控制的重中之重。它直接影響到企業的經濟效益，因而無論中外企業都將其作為關鍵控制環節。

國外企業規定：采購部門應該根據市場情況和以往的業務往來，建立供應商資信情況信息庫，或通過中介機構查詢有關供貨商的資信情況，然后向兩家以上供應商索取采購物資的價格和質量指標，比較不同供應商所提供資料，選擇最有利于企業生產和價格最合理的供應商。對于評選供應商，多數企業還會成立一個專門委員會，集體研究決定。選定供應商和采購價格后，采購部門就可填制正式訂貨單或采購合同，但還須將定貨單副本交由請購部門(生產部門)，證實定單內容符合他們的要求，同時還要將定貨單副本送收貨部門，以便驗收時使用。而我們企業在采購渠道及價格確定方面，雖然一般也要求進行比價或招標，一些單位也設置了專門的崗位或部門負責監督，但實際上還是主要由采購人員和主管領導審定，比價或招標對多數單位來說還只是一種形式。

兩種制度相比，最大的不同之處就在于，國外企業強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，也更易避免決策中的個人行為。而我們企業選定采購渠道和價格的決策中，強調主管領導的作用。兩種制度體現了管理理念上的差別，反映出我們企業人治觀念重于法制觀念，而這種觀念更易產生個人行為。當然，這種觀念也有其客觀因素，就是我們的市場不規范，依賴采購人員和領導個人的經驗較多等。查看博客原文

第二篇：淺析中外企業管理制度文化的差異

淺析中外企業管理制度文化的差異

馬克思主義學院王平2011030

21摘要: 企業制度文化是企業文化的基石，它的科學與否，在很大程度上決定著企業的興衰。文章對中外企業制度文化進行了比較分析，以期為我國民營企業制度文化建設提供借鑒與參考。

關鍵詞:民營企業；管理制度；企業文化

如果單從法律條文來看，包括中國在內的很多國家的法律制度不能說不健全，但關鍵是有法不依、有法不嚴、人治大于法治的情況普遍存在，所以使法制的權威大打折扣。一個企業也是這樣，制度往往并沒有本質的差異，但關鍵是執行起來就走了樣。這里的執行問題說到底還是一個公司的文化問題，也就是員工的凝聚力和企業精神問題。如果一個企業的員工與企業只是一種契約關系，那何談與企業同呼吸、共命運，所謂的凝聚力也成了一種空話。眾所周知，秦王朝依靠法家思想，建立了強大的軍隊，從而統一了六國；漢代景帝和武帝依靠儒家思想，歷經幾十年戰爭，終于徹底打敗了匈奴，維護了國家的統一。但是秦王朝建國僅僅十五年就滅亡了；漢武帝成就了不朽功業，但也耗盡了大漢的元氣。總的來說，嚴格的法律和制度只能讓一個國家保持一時的強盛，只有先進的文化和心理的歸屬才能成就一個持續的文明。日本經濟雖強，但文化狹隘，因此不能得到廣大亞洲國家的認同，注定無法成為亞洲的領袖；同樣，中國民營企業要想走向世界，必須擁有自己獨特的企業制度文化和管理模式，沒有自己的民族精神和企業精神就不可能真正地實現國際化。

一、決策制度文化的比較

美國文化在管理上注重授權。美國人信奉最接近過程的人最了解這個過程和問題，對問題最有發言權。美方的高層經理通常會給下屬制訂一個目標，然后由下屬按目標完成成果，高層經理只以成果衡量目標，至于中間用什么方式去做，他一般不干預。每個層次的部門經理都可以在部門范圍內作決策，如何做好工作，只要不違反公司商業道德即可。這種個人決策機制權力集中，責任明確，指揮靈敏，行動迅速，工作效率較高，也易于考核領導業績。但受個人能力、知識、精力限制較大，如果監督機制不完備或不得力，容易產生獨斷。

日本企業的決策方式是一種集體決策制度。企業的重大問題都拿到“經營會議”上解決，除極個別中小企業老板一人“說了算”外，大企業的決策過程通常采用“立案票議”

制度。日本企業的決策通常循著由下而上，然后再由上而下的順序進行，逐級向上反映匯報；同時，各有關部門也進行橫向交流和協商以取得一致同意。最后，由最高決策機構批準。由于決策由大家共同制訂，因此可以群策群力、集思廣益。而且，由于決策者本身就是決策執行人，所以一旦做出決策，就可以順利執行。

西歐各國的企業決策管理追求理性與民主性管理。西歐決策管理文化中，決策管理工作力求做到制度化、程序化，以此作為高效率的保證。歐洲人尤其是最富理性的德國人善于邏輯思維，考慮問題嚴謹周密，辦事嚴肅認真，穩健謹慎，決策管理追求經濟科學化、風險最小化、決策民主化。

有專家研究認為，中國企業的決策是“環鏈式”決策。由于中國企業實行廠長（經理）負責制，為與這種體制相適應，保證企業重大決策不出現或少出現失誤，大多數企業采取廠長（經理）在集體討論的基礎上進行綜合決斷的方式。有些專家針對這種決策方式在程序上的特點，將其稱之為“環鏈式決策”。中國企業家協會的調查報告表明，實行“環鏈式決策”方式的企業占絕大多數。但是，在市場化程度越來越明顯的情況下，隨著現代企業制度的完善，中國企業決策模式逐步向美國模式發展，或者說具有國際化特點。

二、用人育人制度文化比較

美國企業在過去很長時間里，只把人當作一種生產要素，僅僅看作是可供使用的客體。其短期雇傭制有利于勞動力之間形成競爭，有助于企業選擇最佳勞動力，也為職工們選擇工作提供更多機會，從而達到整個社會勞動力的最佳配置。在聘任制和合同制方面，應聘人員與企業簽訂合同。建立在契約主義基礎上的聘任制，一方面明確了企業與職工之間的利益關系，另一方面也為職工流動提供了更多機會。美國企業從20世紀80年代開始，在重視物質激勵的同時，開始建設具有自身特色的企業文化，促進價值認同，借以增強企業內聚力和向心力，使全體員工協調一致共同努力，為實現企業的共同目標而奮斗。

日本企業用人機制強調對人的尊重。終身雇傭制是其典型特點，享受終身雇傭制的職工占職工隊伍人數的35%，職工對企業“忠誠”、“盡忠”、“報德”，反對跳糟是一種文化規范。由于終身雇用制受到現代用工制度的強烈沖擊，日本企業不得不在一定程度上適應時代潮流，即除了保留一部分終身雇傭工外，大量雇傭臨時工，以彌補人才短缺。日本企業家認為，企業用在對職工教育上投入產出系數最大，職工素質的提高與企業利潤的增長呈幾何級數的關系。所以，日本企業重視職工教育與培訓，認為通過職工培訓可以提高企業競爭力。

歐洲企業的用人育人制度文化，與美國大體類似，注重員工培養。歐洲各國企業一般都很注重培養和提升員工綜合素質，強調建立員工的工作責任感和職業道德感，在實踐中[1]

有一種將企業建立成一種“學習型組織”的愿望和傾向。人力資源上信奉能力主義，企業人事管理部門在進行人力資源開發時所重視的硬件就是學歷和能力。

中國企業一直采取行政命令的管理模式，對企業內外環境因素的變化反應遲鈍，管理模式和管理人才隊伍無法適應市場競爭需要。近幾年來在市場競爭壓力下，通過實行公司制改革，引進和培養人才，雖然得到了一定改善，但與公司制相配套的各種體制還不健全。目前中國企業的用人育人制度正在走向國際化的道路。用人制度上，一是契約關系，二是根據績效表現用人。在育人制度上，開始重視對人的潛力的挖掘，注重員工培訓，尤其是短期培訓和教育。在國內出現的培訓熱，就是典型表現。

三、薪酬與晉升制度文化比較

美國公司制企業具有靈活自主的分配制度，各有各的特色，其主導性的薪酬制度是以崗位工資為主，獎金、津貼為輔的模式，部分公司還實行員工持股計劃。一般藍領生產工人實行崗位等級工資制度，工資等級按各工種技術水平的高低劃分。在每個等級中，又根據工種不同分出幾個級差。藍領工人的工資形式主要是計時工資，其工資標準一般每年調整一次。公司通過有計劃地組織員工以各種形式購買本公司股份，使員工能分享企業一定比例的財產所有權，獲得一定的經濟收益。美國企業重視考評，通過考評決定晉升體現了能力主義原則，以能力取人，把能力的高低作為職工是否晉升的依據。

日本從20世紀70年代開始，有相當多的企業采用職能工資。職能工資是由職工完成職務能力決定的工資。80年代后期起，日本企業界就開始關心能力主義人事管理制度的引入。所謂能力主義人事制度是指以職能資格制度、人事考查制度、職能報酬制度和能力開發制度四個主要內容為支柱，包括:晉升制度、目標管理面談制度、自薦制度、適應性調查制度等具體操作環節的一整套嶄新的人事管理方式。雇傭的流動化、合同雇員的擴大化傾向進一步加強[2]。

歐洲企業的模式與美國相似，薪酬分配上也信奉能力主義。德國企業在管理中堅持責、權、利相統一原則，擔任什么職務，從事什么工作，就按雇傭契約領取什么報酬。另一方面，盡管德國企業中等級觀念很強，且晉升機會較少，但個人只要是真正較長時間為企業服務，有足夠的學歷和閱歷，就會獲得晉升機會。在法國企業管理過程中也尊重人，同時給員工創造良好環境，積極調動人的主觀性，發揮他們的創造性。

對當前中國企業薪酬制度存在的突出問題，主要有以下幾方面:首先是資歷而非能力和績效導向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機制的重點是核心員工和關鍵員工。能力導向是中國企業面臨的突出問題。其次是結構而非水平問題突出。薪酬設計水平線有五種模型:匹配型、領先型、落后型、浮動型、權變型。在國有企業，低

級職位是領先型，如有個公司的司機年薪竟然有10萬元。其實月薪二三千元就能聘到一個很好的司機。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內部公平性和外部競爭力基礎之上。再次是幾乎沒有工資制度。制度內工資等級差別很小，不能體現職位價值和工作績效差別。差距只在單位與單位之間，行業與行業之間。有單位工資、行業工資，而沒有職位工資。沒有科學考核制度，薪酬與考核結果和晉升缺乏聯系。這些問題是轉軌經濟時期的必然現象，究竟如何來解決，需要時間，也需要行業內部盡快建立行業薪資確定規則。

【參考文獻】

[1] 李大軍.中外企業文化知識500問[M].企業管理出版社,2007:152.[2] 付立紅.中美日三國企業領導方式比較[J].中外企業文化,2008,(3):33

第三篇：企業采購管理制度

企業采購管理制度

一、目的規范采購操作步驟和方法，確保采購的質量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規定要求。

二、適用范圍

本規范適用于公司的設備、工具、成型軟件和固定資產（不含公司長期代理產品）等采購的控制。

三、定義

1．供應商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務的法人或其他組織。

2．合格供應商：是指經過公司一定程序評審確定可以與公司合作的供應商。

3．購物申請單：是需求部門根據需要采購的項目所填寫并提交給采購中心的單據，此單據須有部門經理和其他審核權限必須簽批。

4．供應商選擇考察表：是確立為公司供應商前對供應商進行評估的表格，一般由采購主管對供應商進行考察并填寫此表，填寫完畢后交商務經理與運作中心總監時行審批。

5．供應商考核表：是每財對供應商交貨準時率、品質和售前售后服務等進行考察的的表格，根據考核決定是否與該供應商繼續合作。

6．終止供應商的報告：是指供應商發生惡劣服務、嚴重品質情況或考核不合等提出與其終止合作的報告，此報告由相關權責部門向采購中心提出，由采購主管填寫逐級上報審批。

7．抽貨檢驗標準：此標準是對采購物品進行檢驗的參照標準，由技術部門或其他相關權責部門編寫交采購中心匯總成冊。

8．貨物檢驗報告：是貨物驗收部門和人員對貨物進行驗收后對所采購貨物給出驗收報告和處理意見。

四、采購管理制度

1．嚴潔自律，嚴守工作紀律。不接受供應商禮金、禮品和宴請；

2．嚴格遵守采購規范流程，按流程辦事；

3．能及時按質按量地采購到所需物品；

4．嚴格供應商選擇、評價、甑選以保證供應商供貨質量；

5．加強采購的事前管理，建立完善的設備價格信息檔案，以有效地控制和降低采購成本并保證采購質量；

6．科學、客觀、認真地進行收貨質量檢查；

7．處理好與供應商的關系，幫助供應商解決一定的問題；

8．認真分析采購工作，改進流程、規范和采購標準，提出有助改進公司和供應商服務水平的建議；

9．做好采購相關文檔的存檔、備份工作；

10．在滿足公司需求的基礎上最大限度降低采購成本；

11．所有采購,必須事前獲得批準。

未經計劃并報審核和批準,，除急購外不得采購，急購需在申請單上注時“急購”，并由總經理補批；

12．凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計劃辦理采購，可以核定物品項目，通知各請購部門依計劃提出請購，然后集中辦理采購；

13．采購物品在條件相同的前提下應在正在發生業務或已確認的供應商處購買，不得隨意變更供應商；

五、供應商選擇標準

1．具有良好的市信用和良好的售前、售后服務能力和服務意識；

2．注冊資金達到___萬以上的一般納稅人；

3．健全的商務管理流程和制度；

4．良好的財務狀況，至少可以給予___天以上帳期；

5．具有優勢的產品資源；

6．相對有利于我公司的供配貨地理區位；

7．積極的合作態度；

六、供應商選擇、評價和終止辦法

供應商的資質水平直接關系到供貨的質量、售后服務水平和重大產品問題的處理等儲多問題，更有重大品質、售后事件等的處理態度、反應的及時性都與供應商本身的資質、能力有關。因此有必要嚴格地篩選、考核供應商，對不合格供應商制訂相關終止辦法。

對供應商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見《供應商考核辦法及考核表》。

中國是全球制造業的加工廠，國際供應鏈體系的重要環節，近幾年來國際采購巨頭紛紛將中國地區作為自己跨國采購業的基地。采購人才是中國地區最缺行業之

一。國家采購、企業采購、政府采購這三大需求，已經快速催生采購管理隊的迅猛成長，并由原來的區域性向全球性采購邁進。一方面，大批外資、合資企業涌入，它們對具有專業知識、技能的采購人員的需求量與日俱增；另一方面，眾多國內企業也必須迅速提高自身采購人員的素質和技能，以更好地應對挑戰和沖擊。因此，對專業采購人員的爭奪成為企業競爭的戰略之一。那些既具有專業理論知識，又具有豐富實踐經驗的專業采購人員，已成為我國目前非常緊缺的人才。

很多跨國公司在加速擴張的同時，也在拼命 “挖人 ”，從高級管理者到普通采購人員，無不成為被挖的對象，整個行業的人才需求都呈直線上升趨勢。依據國家權威媒體的報道：未來 3-5 年，我國專業采購人才需求量約為 100-150 萬，而目前該領域正規的國家職業資格認證和高等教育尚屬空白。在人們的傳統觀念里，只有生產和銷售才是利潤中心，而采購是當然的 “消費中心 ”，但如果由專業人才，采用科學的采購方法，就會少花錢，就成了 “利潤中心 ”，而且少花的錢都是純利潤，有權威機構研究表明，成本每降低 1%，銷售收入就會增加 16%，從而使采購成為撬動利潤的白金杠桿。

在國內，目前采購從業者的薪金水平呈現 “水漲船高 ”的趨勢。某招聘網提供的今年第一季度薪酬報告顯示，東莞地區采購人員每月平均薪資在 4000 ～

10000 左右，國內在 3200 元左右。外企人才交流機構的統計數據顯示，目前在大城市的職業采購經理的平均月薪都在 7000 元以上，在外企工作的職采購經理年薪在 15 － 20 萬。（以上數據可能略有出入）

至于采購人員未來的職業生涯發展，有多條職業通道可供選擇：一，走管理之路，做一個職業的采購經理人，現在的職業采購經理人的報酬不菲；二，升級采購到做供應鏈管理，供應鏈管理在制造企業中也是一個很重要的地位，也會有豐厚的報酬；三，自主創業，采購工作最大的優勢就在于接觸的人多，了解的信息多，如果你能把握和利用好這些資源，自主創業并非難事。

二采購的心得

在這幾個月中從事采購這方面，讓我收獲不少，與吸取了不少經驗，時間總是在悄無聲息中流逝。真的很感謝公司給我提供了一個磨練自已的機會，現在我將過去幾個月工作中的心得體會作一個匯報。

眾所周知采購部是公司很敏感的部門，也是關系到公司整個銷售利益的重要環節，所以我很感謝公司和領導對我的信任，讓我在一個如此重要的崗位上，給我一個實習的機會，讓我從原來對采購的一無所知到認識了更多的人和事，接觸了更多新鮮的事物，學到一些新的知識，增長了更多見識。在公司各位領導的關心支持下，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經驗，同時也明白了采購和優秀采購之間的分別和差距。了解到一個采購員所具備的最基本素質就是要在具備良好的職業道德基礎上，要保持對企業的忠誠；不帶個人偏見，在考慮全部因素的基礎上，從提供最佳價格的供應商處采購；堅持以誠信作為工作和行為的基礎；不斷努力提高自已在采購工作的作業流程上的知識；在交易中采用和堅持良好的商業準則等，相信這些我都已經做到了。在剛開始接觸采購這個行業時，在對與供貨商的認識上有一些錯誤的觀念。在采購部延部長的提醒下，及時的調整好了對供貨商的態度和觀念，改變了過去的錯誤意識，我們和供貨商的關系應該是友好的，而不是我們是買家就要比賣家高人一頭，我們和供貨商應該一起來實現公司的貨品需求，雙方培養長期伙伴關系，配合我公司降低成本，提高質量的供應商，才是我們最后的選擇。

在這里我想說作為一個采購員，并不像常規所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。在采購部延部長的領導下我們要做到：（1）需要掌握各種物資的市場供應情況；（2）選擇三家以上的供應商進行詢價、比價，最終以最低的價格采購到質優價廉的商品；（3）嚴格審核合同款項，簽訂采購合同后，注意采購進度的跟蹤。注意交貨日期、產品驗收、催收發票和辦款等；（4）嚴格把好質量關；（5）努力學習業務知識，提高業務水平，接待來訪業務要熱情有禮，外出采購時要注意維護企業的禮儀，利益和

聲譽。在采購部工作的這三年來，在公司各個部門的配合和采購部的多方努力下，我公司與供應商建立了非常良好的合作關系，從原來的訂貨必須支付預付款發展到月結款和不定期的結款方式，大大方便了公司的資金轉周。從原來的采購商品需要到超市采購發展到由經銷商、代理商和廠家送貨，不僅降低了采購成本也加快了采購周期。

采購的時候要多比較聯系幾家 ,多聽聽報價.要多了解市場的情況 ,而讓自己保持適度的神秘感 , 不要讓你聯系的工廠或者供應方看出你有多急 ,多需要他們的材料 , 這樣他們就吃定你了 ,價格也是高的離奇.對不懂的產品，咱們要會騙，會蒙，會裝。經常會碰到此類產品，我會把產品或零件先基本了解下，有了 2，3點東西，就去找專業的工廠。再在交流時候，少說話，偶爾插下話，故意透露你懂行，那些銷售的或者老板會把很多有用的信息透露給你，這時候就可以記下來。多問幾家。到最后信息越累越多，可以變成專家了。哈哈

做采購的，不要把自己的姿態抬的很高。自以為了不起，我最看不起這些人了。以為沒有他，工廠的東西就賣不出去了。其實他們都有感覺的。工廠有求于你，會低聲下氣的來迎合你，但不要被表面給迷惑，其實他們心理對你是有距離的，大家都知道，每個人對 4眼朝天看的人都會套要，除非別人有求于你。如果工廠不怎么缺活，但你姿態還是高的話，這樣肯定要吃閉門羹，搞的自己灰頭灰臉。所以咱們采購要放低姿態，態度謙虛點，總會有意想不到的結果的。做什么事情都要學做人，面對各式各樣的人，能采取不同的對待方式，而且能和平的相處，是做人的最高境界。即使你看不慣的人，也不要表現出來，俗話說：多一個朋友，多一。什么來著，反正樹敵越少，在社會上立足的越好。

對于那些經常來推銷的各式人等，對有用的，咱們可以跟他們了解下，這樣對大家都有好處。沒用的，或者煩人的，可以禮貌點拒絕。

三采購的原則、采購作業要非常小心，因工作上的失誤而造成公司重大的經濟損失，采購是要負擔全部責任的，所以做任何事情都不能有 “隨便 ”兩字。、與供應商的任何業務往來一定要在事情發生前溝通清楚，并將相關信息及時同業務溝通，嚴禁單方面進行操作。、采購在接待供貨商時，說話要有禮貌，要有好的形象，同對方交談時，頭腦要靈活，不知道盡量告訴對方，等清楚后再回復，公司其它的事情盡量少談，找主題重點談，會客時間盡量在十分至十五分鐘之內，談話時間長，會延誤自己的工作，白天的時間是很忙碌的，要懂得善用時間。

4、采購工作是有一定的誘惑的，一定不要迷失自我，不要收供貨商回扣或禮品(如有都交給上級做處理)這樣對你對公司都不好，到時會害了自己。、同供貨商相處，要平等對待，不要認為自己是客戶就了不起，這樣是沒有辦法同供貨商建立好關系的。、采購不能以公司名私自開采購單購買自己所需的材料，或幫其它人采購材料，這樣做是違法的，任何采購單一定要有客戶的正式訂單方可作業。、所有的供貨商都要有《供貨商調查表》傳真來后，采購自填寫《供貨商評定表》給上級批合格后，方可采購原料。然后再登記《合格供貨商記錄》、倉庫每月應對倉存進行一次盤點，并交一份給采購部，采購負責盤虧、盤盈進行分析，并追蹤材料的去向。、后勤在發給《供貨商進料不良通知》時，采購了解情況后，(如有挑選所 所耗工時及損壞的材料都要寫清楚由供貨商承擔一切費用)。傳真給供貨商并追蹤回復結果，并出具扣款資料給財務扣除貨款。、采購在作業時遇到困難，要立即告訴上級處理，不要等到沒辦法處理了再告訴上級，這樣會影響貨期，給公司造成損失。、供貨商提供的樣品，采購員要先記錄在《樣品登記明細表》上，然后再給業務部門確認，結果回復供貨商，讓供應商做相關記錄并存檔以備用。、供貨商傳來的報價單，采購要了解市場原料的最低價，才知道怎樣降價，采購員要多同其它公司采購員和公司業務員多交流。才了解材料最低價。、采購過程是一個很緊張的過程，有時會一邊執行一邊做文件，因為這是對外工作，切記要將文件做得清楚，否則會損壞公司的利益。、對于利潤過低的銷售報價，采購員一定要給上司審核方可報給業務，以保持公司的利潤。

四采購人員如何談判

一個成功的談判應做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進行談判準備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時進行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點，推動談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準備包括了解對方的意圖，確立你和對手的地位，確定關鍵問題之所在，制定談判戰略和戰術，以及合理地組織。

第一部分：談判過程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。

成功談判的阻礙。（1）個人風格與談判抵觸（2）以前和對方有過矛盾（3）認為談判是輸和贏的關系（4）為了 “贏 ”將談判延續得太長（5）談判方權限不足以達成協議（6）將復雜的問題簡單歸結為 “輸贏 ”問題。

成功談判者的特點。包括計劃能力、清晰而敏捷的思路、有強烈成功干、對他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經過不斷的訓練和實踐以及團隊人員的互相補充。

推動談判的技巧。第一個是吸取以往的教訓，對剛完成的談判進行小結，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。第二是小組會議，它可用以解決談判小組內的分歧，對戰略戰術修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時間有限，晚點再答復。

第二部分：談判的準備 這里要指出的是與對方以往的接觸以及將來的合作前景都是重要的考慮因素。另外，如果沒有充分地準備，即使口齒伶俐、能說會道也只能收效甚微。下面列出談判準備的八個步驟。

1.分析對方的方案。評估價格、運送、規格、付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對方的方案往往是對他們有利的。

2.確立自己的目標。具體定下你的價格、質量、服務、運送、規格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說 “你盡量 …..”。

3.定下方案。對每個問題要定出最佳方案、目標方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應策略。

4.分析對方的地位。你同樣可估計一下對方可能的地位，這易于預測其談判策略。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。

5.確定和組織問題。現在可以組織問題，并列出雙方在各個問題上的相同和不同之處。要記住每個爭論點都要有可靠的資料加以支持。

第四篇：企業采購管理制度

企業采購管理制度

一、采購原則：具備條件，方能進行采購。

1、有符合流程及規定銷售訂單支持。

2、依據市場分析和預測，確能保障銷路。

3、依據總公司任務或者月季預算。

二、采購審批規定。

1、商品購入一律實行訂單管理制，凡是采購商品（無論是主營商品或外購商品或公司內部進貨還是當地采購）均需要填寫采購定單。

2、各分公司采購商務根據本公司庫存、銷售情況，以及隨時收集的儲運和銷售人員提出采購建議，及時填寫請購通知單，并上報至主管業務部門經理。

3、主管業務部門經理根據市場及經營情況審批合理采購計劃，并簽字認可后，報業務副總經理或總經理審批。

4、經總經理審批后采購訂單由采購商務員統一執行。

（1）集團內部統一購貨，由采購商務人員統一向集團內各分公司訂購，確認采購訂單生效。

（2）集團外部購入，由采購商務員或指定專人統一購貨，并在確認采購訂單生效后向商務統計崗申請外購商品編號。

5、分公司采購商務員確認采購訂單生效后，應于當日將單據其他聯次傳送給儲運、統計、財務主管。

6、財務人員根據采購訂單對到貨后入庫金額進行復核、監控。儲運商務根據采購訂單對庫房貨物存放地點做好接貨準備，對貨物到貨周轉情況提供信息。財務主管對資金作出合理安排。

7、對未按定單方式進行管理的商務及負責人進行經濟處罰。

8、定單按月分類單獨歸檔、備查。

三、接受采購訂單流程。

1、采購商務接受由銷售業務部門經理所下采購訂單。

2、采購商務審核銷售業務部門采購訂單，不合格采購訂單返回銷售業務部門，發出合格采購訂單。

3、采購商務將采購訂單發給儲運商務，由儲運商務做接貨準備。

4、采購商務負責將采購訂單替換成通用格式發給供應商。

四、進口商品付稅、付匯流程。

1、銷售業務部門發出付稅或付匯通知。

2、資金商務填寫支票借款單，到財務部審批備案。

3、資金商務傳遞數據，通知財務部當日用款。

4、資金商務持簽字后借款單到財務部借支票。

5、資金商務將支票送到海關或銷售業務部門。

6、每周由資金商務報給財務部資金計劃，每季報銷售業務部門作資金盤點。

五、聯系供應商和貨運公司、進口商品報關、在途商品監控管理。

1、目的。

（1）開展在途商品管理，監控各分公司、供貨商各方面執行貨物計劃情況，明確各自責任和關系。

（2）監控集團公司總部至外地分公司物資流通過程和貨物在各個環節中狀態。

（3）在途商品管理工作側重于對貨物在途時間、在途數量、在途金額及供應商發運能力控制。

（4）跟蹤集團公司和供應商及分公司之間調撥商品在途時間、數量和金額，為相關部門提供真實和準確在途信息。

2、國內在途意義。

（1）為貫徹集團公司物資管理目標，在各個物資流通環節監控到每一件貨物，商務部開展了國內在途業務。國內在途：主要指分公司之間因內部銷售而產生在途商品。

（2）在途商品定義：貨款已經支付或雖未付款但已取得所有權，正在運輸途中或已運達企業但未驗收入庫商品。

3、國內在途目的。

（1）監控分公司在途商品管理，明確銷售業務部門、運輸公司、分公司各方面責任。

（2）對分公司在運輸途中產生在途商品數量、金額以及狀況進行監控，縮短運輸時間，加快物資流通速度，提高資金周轉速度。

（3）收集、匯總、加工、整理在途數據，掌握物流信息，根據在途數據進行分析，發現問題促使銷售部盡快解決。

4、在途商品確認。集團公司財務部傳遞銷售給分公司發票清單及銷售數據和商務部向地區分公司發送的發貨信息及時傳送到相應分公司商務統計崗并經對方確認生效后，即視為在途商品。

5、在途商品管理。分公司商務統計人員每日接收發貨信息后，根據實際到貨數量統計本公司在途情況，并逐日向集團公司商務部傳送在途數據。對超出正常期限在途商品標注、說明，便于供應商及時協調與解決。對未按規定進行監管或雖已監管但未及時準確提交在途信息而造成損失分公司，其損失由分公司分擔，同時責任人應寫出書面報告上報總經理。

6、國內操作流程。

（1）集團公司商務部采購商務員將到貨清單遞交商務統計。

（2）商務統計根據《到貨登記單》和《商品入庫單》及發貨清單核減在途商品數量、金額和計算在途時間。

（3）商務統計將到貨清單上商品與實際到達商品差異表傳遞財務部。

（4）財務部依據商務統計傳遞《到貨登記單》和《商品入庫單》辦理付款手續。

（5）商務統計將在途商品差異信息傳遞相關部門。

（6）對在途時間監控：掌握商品貨運周期。同時，注重發現長期未到，滯留途中貨物情況，促使銷售業務部門盡快解決提高物流周轉速度，加快資金周轉，搶占市場。

（7）對商品在途數量、在途金額監控：使分公司掌握在途商品規模及占用資金量大小，促使銷售業務部門加緊運輸力度，加速資金周轉。

（8）對供應商監控：體現在運輸貨物能力和返款速度，供應商發運能力高低直接影響貨物周轉速度，周轉速度越快越有助于分公司降低貨物風險系數，返款速度快慢，影響分公司資金周轉及利潤取得

（9）生成結果：對分公司在途商品管理，側重于從商品在途數量、在途金額；在途時間，供貨商運作能力方面提供在途信息。

7、國內在途程序所需數據：財務數量+以銷未提=統計結存。

（1）銷售數據：資金商務收款臺銷售庫數據（已銷數）和庫房提貨數據（已提數）進行核對后，生成已銷已提商品數據庫，包括銷售單號、銷售日期、發票號、商品編號、代理編號、數量、單價、金額等內容。

（2）入庫數據：各分公司商品入庫數據包括入庫單號、入庫日期、發票號、商品編號、數量、單價、金額等內容。

8、核對依據：以銷售方發票號作為核對依據，依據每張發票發票號、商品編號，同分公司入庫單上發票號和商品編號自動進行核減生成各地在途商品信息。

9、國外在途商品管理。

（1）定義。

〈1〉在途存貨：包括運入在途存貨和運出在途存貨是指貨款已經支付或雖未付款但已取得所有權正在運輸途中或已運達公司尚未驗收各種存貨。

〈2〉商務部在途商品：進口商對集團公司進行銷售并開制發票，貨物尚未運抵各目的地商品。商務部對在途商品管理主要通過核對進口商發票和分公司入庫單據，監控公司在途物資狀況，多角度、多側面反映物資流通狀況。

（2）意義。

〈1〉開展進出口商在途管理，跟蹤進出口商、分公司各方面執行貨物計劃情況，明確各自責任和關系。

〈2〉監控進出口商至集團公司或分公司物資流通過程，對貨物在各環節中狀態進行實時監控、過程監控，檢查進、出口商運作能力，降低風險系數。對在途商品管理工作，側重于對長期在途商品及進出口商發運能力控制。

10、具體物控工作流程。

（1）工作內容：依據進口商發貨資料核對公司入庫信息，獲取在途數據。

（2）進口商發貨，商務部采購商務接收各種發貨資料流程。

〈1〉商務部采購商務每日接收進口商和銷售業務部門各種發貨資料。進口商涉及單據有：發貨通知書、裝箱單、發票、進口發貨單、訂單。銷售業務部門單據：貨物清單。

〈2〉商務部采購商務整理各種單據，并分別在登記本中詳細記錄。

〈3〉核對裝箱單與發票中商品品名、型號、數量、金額，保證單據配套性、一致性。

〈4〉核對裝箱單與銷售業務部門貨物清單。檢驗單據中發票號、發運編號、發貨日期、品名規格、數量等信息是否一致，還有貨物清單、銷售業務部門制定分貨計劃，還提供貨物運抵不同目的地、運輸方式、預計到貨時間。

〈5〉依據進口商發貨單核查每周進口商發貨規模。

〈6〉單據核對過程中，針對有問題單據向有關各方（進口商、銷售業務部門）進行必要信息反饋，補充、更正單據信息，最終進行存檔、備查。

〈7〉各種單據審核無誤后，將進口商系統發票錄入程序中。

（3）貨物抵庫，商務部商務統計核減在途流程。

〈1〉貨物抵庫，采購商務人員填寫到貨登記單和入庫單。

實物運抵集團公司，采購商務按到貨、入庫流程，依據實到貨數量填寫相應國外到貨登記單和入庫單實物運抵各分公司，銷售商務開制銷售小票和內容相對應國外到貨登記單和入庫單辦理入庫。對于實物入庫和小票入庫，采購商務在途崗可以通過單據上庫別欄信息加以區分。

〈2〉每日采購商務在途崗接收商務統計審核后到貨登記單和入庫單，在單據傳遞交接過程中要有相應交接手續，記錄在冊。采購商務在途崗將對國外到貨登記單和入庫單進行再次審核重點。國外到貨登記單和入庫單中有效訂單號和裝箱單號、發運編號等于在途統計息息相關內容，檢驗單據中各項填制內容是否一致。

〈3〉審核過程中注重進口商系統發票、貨物清單、到貨登記單、入庫單之間對應關系（一張發票針對一張貨物清單一張發票對應一張或多張到貨登記單；一張發票對應一張入庫單；一張到貨登記單可對應多張入庫單），將審核無誤到貨登記單錄入在途程序中。

〈4〉錄入到貨登記單后，程序自動核減發票信息，通過報表顯示在途變化情況。

（4）單據查詢流程。

（5）報表預覽、打印流程。

（6）在途數據傳輸流程。

（7）分析流程。

〈1〉分析主要分月中、月末兩次論述在途商品情況。

〈2〉分析角度：在途時間、在途數量、金額、進出口商運作能力。

〈3〉分析重點：統計長期在途商品（在途時間超過一個月），定期向銷售業務部門反饋，促使銷售業務部門盡快解決。

11、損失調賬：貨物在運輸過程中，因丟失、損壞而產生差異情況，在途崗與銷售業務部門協商后，進行賬面調整。

（1）屬于進出口商責任，造成貨物丟失調賬方法。

〈1〉貨物丟失，銷售業務部門查清責任，落實賠償事宜。

〈2〉銷售業務部門開制銷售小票，將丟失貨物進行銷售，即視同銷售給索賠責任人。

〈3〉以銷售小票、國外到貨登記單、入庫單入庫，采購商務在途崗核減在途商品。

（2）屬于運輸公司責任，致使貨物丟失調賬方法。

〈1〉銷售業務部門在確認貨物丟失的同時通知商務部。

〈2〉銷售業務部門落實賠償、獲得索賠款后，將填制索賠通知單，并傳真給商務部（要求通知單有銷售業務部門經理簽章，附有賠償款的證明資料）

第五篇：淺談中外企業的管理差異跨文化論文

淺談中美企業的管理差異

----基于霍夫斯泰德（Hofstede）的文化維度理論的研究

摘要： 本文從霍夫斯泰德的文化維度理論出發，對中美企業的管理方式進行比較。企業的管理差異可以用這四個維度來進行描述：個人主義/集體主義、權利距離、不確定性規避、、長期取向/短期取向。

關鍵詞：中國 美國 Hofstede 文化維度 企業管理

一、引言：如今，世界多極化和經濟全球化日益深入，國與國之間的聯系日益緊密，尤其是各國之間的貿易往來更是增多。各國企業交往頻繁，人們逐漸認識到了這之間存在的諸多差異。不同的國家，不同的文化。受不同文化的影響，各國企業就會有不同的管理體制。

二、霍夫斯泰德的文化理論

文化維度理論是跨文化理論中具有影響力的理論之一。根據霍夫斯泰德的理論，文化差異可以用個人主義/集體主義、權利距離、不確定性規避、男性主義/女性主義、長期取向/短期取向這五個維度來比較和分析。現在，世界各國企業聯系密切，貿易往來頻繁，了解企業各自的文化差異，可以更好地服務對方。

（一）個人主義/集體主義

在個人主義社會里，人與人之間的聯系比較松散，人們只關心自己或直系親屬的利益。并把對自己的利益的關心維護置于他人利益之上。個人的行為主要由個體的態度、個性等內在因素決定的。人們強調獨立而不是相互依賴。人與人之間的交流一般是直言不諱，開門見山。以美國為代表的西方國家就是以個人主義為取向，鼓勵個性發展，和個人成就的取得。在集體主義的社會里，人們歸屬于某個群，在這個群里，成員們對集體利益的關心一定大于對個人利益的關心，一切從集體利益出發。同時，人們的身份是以其歸屬的集體特征為基礎，個人的行為受群體規范、社會規則等影響，人們的交流方式更加婉轉含蓄。其中中國就是典型的強調集體主義的國家，主要受儒家文化的影響較深。

（二）權利距離

它分為高權利距離和低權利距離。權利距離指的是在一個社會中，弱勢成員對權利分配不均等的接受程度。其中該維度測定的是不平等在一個社會中的接受程度。在高權利距離的社會里，人們認為權利和權威是生活的一部分，成員認為世界本就不平等，每個人該守本分。社會呈現明顯的等級階層。中國就是高權利距離國家，等級分明。然而在低權利距離社會中，人們將不平等降低導致最低，上下級沒有明顯的差別。有權人士也會盡量低調。在美國這個低權利距離的國家里，人人平等，不過分宣揚等級差別。

（三）不確定性規避

它指的是，在一個社會里，人們規避不確定、模糊的因素的程度。在高不確定性規避的社會里，人們通過制定規章制度來確保穩定性，他們不能容忍不確定或標新立異的行為，不追求變化，強調一致性。中國，這一低不確定性規避的國家，任何行為都以穩定為基礎。在低不確定規避的社會里，人們能夠欣然接受生活中存在的不確定性，可以容忍不尋常的事務，同時認為想法不同的人并不會威脅到自己。他們喜歡冒險，不喜歡被規則限制，喜歡靈活生活和工作。其中美國就是如此。他們喜歡變化，追求刺激，有較強的冒險精神。

（四）男性主義/女性主義

在男性主義社會里，主流價值觀強調事業成功，重視地位和物質。男性被期望表現為富有決斷和競爭力，女性則養兒育女，照顧家庭生活。在女性社會里，她們要求男女平等。

希望在政治、受教育等方面享有同樣的權利。

（五）長期取向/短期取向

在長期取向的社會里，人們強調堅持不懈來達到最終目標。主張用務實、長遠的角度看待問題。中國人看待問題，不論是制度目標還是選擇職業，往往會有長遠考慮。相反，在短期取向的社會里，人們不強調地位，關注的是短期利益。美國，這個強調變化的國家，往往會考慮眼前的情況作出決定。

三、霍氏理論在企業經營管理中的體現

（一）人事管理

1.基于長期取向和短期取向理論下的員工招聘

在中國，很多企業在招聘時偏愛于那些有經驗的的人才。這樣一來，企業就不需要花費很多時間來培訓，省錢省時省力，因進入公司，就可以為公司謀福利。在招聘銷售員或業務員時，希望潛在員工可以同時帶去洽談的項目或客戶群，增加公司業績。對于那些沒有經驗的應屆畢業生來說，畢業還真意味著失業。很多企業根本不考慮這些剛入社會的菜鳥人物。同時也傾向于招收較強職業道德，不會越級的員工。

在很多面試中，HR經歷普遍會問求職者的長遠打算或者職業規劃。通過這一提問，可以窺視初求職者是否愿意在該公司謀求長遠發展。因為企業培養一個人才需要花費很多心血。如果跳槽，影響公司發展，有甚者，可能會泄露企業內部資料，帶走客戶群。這很明顯的體現了中國偏向于長期取向。

在美國，企業的招聘主要通過市場運作，比較注重高水平的人才。他們在面試時，一般不會詢問對方的長遠目標，因為美國人工作變動一向很大。雇主只希望找尋到可以在短期內迅速為企業創造財富的人才。

2.基于權力距離理論下的員工的薪酬和績效評估

在中國，這個高權利差距的文化背景下，我國企業受平均主義思潮的影響，企業幾乎不重視員工因能力不同而產生的貢獻大小不同的差別，利潤和獎金也是平均分配。雇主與雇員之間是“合作性”勞資關系，簽訂長久的勞動合同，使員工有歸屬感，培養凝聚力，這也算是集體主義的一個很好表現。同時給予少量的彈性工資和物質獎勵其次，因為上下級之間有著很大的等級差別和權力差別，很多會有上級的主觀判斷，缺乏不定量分析。同時，員工工資一般取決于年限、教育水平和工齡等。很多時候，并不會因為一次或幾次的突出貢獻就增加薪酬。

在美國，在這個低權力差距的社會，上級與下級是 “對抗型”的勞資關系，充分調動員工的創造性，發揮其潛能。大多企業采用外部獎勵和按小時支付報酬的方法。美國企業績效考核注重雇員的個人利益，突出個人成就。雇員之間是競爭關系，沒有很大的不平等性。他們重視個人業績，不是很強調團隊精神。

（二）基于權力距離理論下的領導方式

1.在中國，由于受儒家文化影響很深，中國企業里上下級之間存在著很大的權力距離這種大的權力距離表現在管理者中等級制度非常嚴格。在企業中，下級對上級有很強的依附心理。權大者更是站在頂端。企業強調人們在確保集體和諧的同時，公司的每個人都要各司其職，不要越級。等級差距極大，上級是上級，下級是下級。在這里，主要權力一般掌握在上級人物手中。上級人物理所應當獲得尊重。他們是企業的中心，在企業管理中扮演中主要的角色。

2．在美國，在這樣一個開放的大環境下，個人主義勝過集體主義，低權力距離大于高權力距離。管理者一般會因員工的個人成就而獎勵他們，盡量減小等級差別。在管理過程中，管理者會盡可能的降低姿態，給員工一種平易近人的感覺，不會高高在上。

（三）基于權力距離、個人主義和集體主義理論下的決策過程

中國和美國有著極為不同的文化底蘊，這種差異就體現在了管理者的決策行為中。

1.在中國，“和為貴”的思想根深蒂固，中國的管理者通常群眾觀念非常強，形成了群體決策。企業管理者往往在宣布一個重大決策時，傾向于說這是一致同意才做出的決定，而不愿意說，“這是我做的決定，我會負責。”企業強調團隊工作，是集體主義的很好象征。公司的決策過程冗長，公司一般遵循“先自下而上，后自上而下、再自下而上”的決策原則。這會導致行動緩慢，效率低下。不過這一步驟安排緊密，考慮到各種利弊和風險。因為中國是個高不確定規避性國家，他們不喜歡潛在的巨大風險，這會帶來極大的威脅，不穩定。他們覺得這種方式可以提高決策質量，防止個人獨斷專行，從而起到維護企業集體利益的目的。

2.美國是個資本主義國家，追求平等，強調個體的特點也體現在了決策過程上。在美國，企業上下級之間有較小的權力距離，下級一般認為上下級之間沒有差別。同時，任何部門經理都可以在自己管理的部門內作決策。同時，美國文化強調個體，所以在決策中一般會有較強的主觀性，個人意志比較明顯。整個決策過程迅速，采用 “自上而下”的決策原則。管理者一般會獨自做決定，并不需要復雜的討論過程，行動非常迅速，效率高。這也是美國強調個人主義，追求變化和敢于迎接挑戰和潛在風險的很好體現。

四、總結

本文通過分析霍氏理論的具體內容，及其在企業管理的各個環節中（員工招聘、薪酬和績效評估、領導方式、決策過程）的體現。一定的文化影響一定的公司管理模式。在這個全球化日益深入的世界，了解各國企業管理模式的差異性可以更好地推動跨國企業的發展。

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