在公司改革動員會上的講話

各位代表、同志們：

今天的講話主題主要是圍繞改革，行政工作不再重復。

有人說，老譚來了不是瞎折騰嗎？我們不是干得很好嗎？也有人說我來了搞文化大革命。我現在和大家講講為什么要改革。黨中央***把國有企業改革，作為未來一系列改革的重中之重。

去年6月13日，習近平總書記視察山東時指出：“國企一定要改革，抱殘守缺不行！”總書記指出了國有企業改革不徹底的問題，我確實是面對面感受到了。去年3月8日我在北京參加兩會，向總書記匯報工作，總書記指出，我們有的國有企業主業沒做好就去做房地產，去做金融，金融還違規。

抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題，中國重汽同樣存在。我到中國重汽后，收到上百封群眾來信，做了較為全面和深入的分析，主流還是認可的，有一些負面雜音也很正常，改革總是要觸動一部分人的利益。

一、為何要改革

優勝劣汰、適者生存是市場經濟的規律，任何企業都無法逃避。當前，全球商用車產業整合愈演愈烈，中國汽車工業全面開放的步伐越來越快。改革開放40年，中國汽車行業走了兩條路，乘用車走的是合資路線，重型汽車走的是引進消化吸收路線。乘用車起步定位就錯了，走急了，缺失高水平的動力總成技術，迎合了低價格消費水平的消費群體。

有一些和外國合資的企業掙了一大把錢讓外國人拿去一半，掙的另一半分到了中國的股東，自主乘用車沒有強大的市場競爭壓力，坐在功勞簿上，最核心的技術外國人不會給我們，他們到中國賣的車有些是國外淘汰技術。

什么是高端品牌？奔馳S、E、C三個系列，在中國只賣C系列，賣得很紅火，外國人連看都不看，歐洲E系列早就不生產了，我們就是處在這樣的消費階段。

反而是重型汽車，我們掌控或基本掌控了核心動力總成技術，走過了歐洲四、五十年的道路，得益于我們在開放中掌控了核心技術。現在干轎車的企業大都不掙錢或者虧損，也開始進入重型卡車，因為重型卡車資源的共享比較普及。

我們這個行業，必須要做全系列商用車，別人都來蠶食我們的市場，我們光做重型汽車不行，要做全系列商用車。只有否定自我，否定我們過去的“殘”和“缺”，準確把握我們的“殘”和“缺”，才能準確對癥下藥。

這些“殘”和“缺”突出體現在：

1、法人治理結構混亂，產權結構復雜

從這幾次集中工作匯報就看出來了，有的是公司，有的是部，都按二級單位管理，但實際上還有從屬關系。缺乏頂層設計，法人下面套事業部，事業部下面套法人，董事長作為法人代表不知道公司整體情況，無法對公司經營負全責，決策機制不健全。

董事長就是狗皮膏藥，在中國違法的成本太低，國外沒有人輕易愿意干法人代表，一旦出事就可能是家破人亡。公司層級過多，我聽說最多的都到了六級，下面還有參股企業。國外好多公司都有好幾級，但是要有信息化支持，在辦公桌前就能看到各級公司在干什么。問題是我們看不到，一級級匯報上來信息全部都失真了。

我們在香港搞了五六個公司，不知道是什么目的。香港就是個平臺，有個證券事務代表就行了。從法律層面看，存在大量的關聯交易，為公司帶來經營風險。最近我們做了一些調整，還要進一步調整。我估計在座的也沒有人能回答中國重汽到底有多少法人公司，這是很可怕的問題。

2、人員過多，人浮于事

我去了一趟一汽解放，一共21000人，包括總部、青島解放、錫柴、大柴、車橋、變速箱和各地合資企業。按照財務口徑，它們是800億元收入，我們是659億收入。我一聽就傻了，我們的效率肯定買不過人家，成本低所以價格低，去年他們也掙了40億元。一汽解放的人工成本比我們高一倍，無錫人均收入就20萬，我們最高的研發人員人均收入才14萬元。

截至去年底，中國重汽的用工總數是42151人，其中合同工31400人（其中濟南地區21182人），外地這些公司有很大問題，大量消耗，大量流血；派遣工11133人（其中勞務用工6078人，簡易外包5055人）；管理人員5235人，工程技術人員4415人，營銷人員1993人，一線工人1.47萬人，整體結構極不合理。濰柴發動機板塊1.7萬人，管理人員才1000人，去年銷售收入是600億元。

今天我在大會上宣布，所有崗位流動一律凍結，人力資源部10天以內要報出每個單位管理崗位多少、領導干部多少、工人多少、外包多少。我給于瑞群同志今年定的一個KPI指標，就是要求把外包的1.1萬人歸零。我們有大量的員工能進不能出，人力資源部要把5000個管理崗位回答清楚，本科以上多少，工人轉管理的多少。濰柴所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉管理崗位。

現在提拔干部，凡是進入干部序列的，技校畢業的原則不提拔，只有極個別特別突出的會提拔。技校畢業的可以發展成高級技師、工匠。領導干部是有標準的，不能靠請客、送禮、找關系就當管理干部，這樣管理就上不去。大家都埋怨工資上不去，這是根本原因。

其實想做好很簡單，給每個公司和部門核定工資總額，你愿意用多少人就用多少，用的越少工資越高。勞務工的問題過去我在濰柴當廠長時也有，2000多個勞務工，各單位都有使用勞務工的權利，現在都沒有了。

我們是周期性很強的企業，如果在好的時候不下決心把“殘”和“缺”解決，一旦來一次金融危機就會完蛋。

3、干部職數過多，年齡結構不合理

沒有形成梯次化的干部隊伍，總體年齡偏大，而且我們最大的問題就是能上不能下，沒有給年輕人留下充分的上升空間。

員工晉升論資排輩，這個人不容易，輪也輪著他了。有的到外面去干了很多年，回來也要提拔一下，給個專務。這次為什么提出來男的滿

55歲、女的滿50歲自動進入內退范圍，除非是特別重要、業務崗位特別需要的可以繼續留下來。

不是說這些老同志不好，他們都曾為中國重汽做出了重要貢獻。但是隨著形勢的發展，隨著知識的老化，我們需要一批新的青年干部上來，需要一批70后、80后的干部上來接班。

4、考核制度形同虛設，干不好也感覺不到痛

我認為我們的很多政策措施，之所以執行不到位，工作成果在收入中得不到體現，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。沒有實行KPI，考核與企業經營目標沒有緊密掛鉤，工資能高不能低。考核兌現時搞平衡、大鍋飯。盡管也有考核、處罰，但是考核不強勢，部級干部收入基本都一樣，干不好也感覺不到痛。

與行業相比，我們的員工收入偏低，研發人員年平均收入14.2萬元，銷售人員年平均收入14.4萬元，一線工人年平均收入7.3萬元，這是當前影響重汽集團干部、技術、營銷全員積極性的最大問題。我覺得重汽每年都應該進行表彰，我昨天問劉培民一個優秀營銷團隊表彰多少，他說

20萬就不少，我說你怎么不想個100萬呢？如果有20個賣10000輛車的，獎勵1000萬不才花2個億嗎？

5、集團包袱沉重，隨時都有資金鏈風險

中國重汽在過去的發展擴張過程中，缺乏科學規劃，不講成本、不看效益、不注重提升核心競爭力，圍繞規模、數量和資產做文章，想辦法擴大，但是是否有這個管理能力。在外面投資的企業，除了杭發以外，基本不掙錢。

2018年集團總部貸款總額達到181億元，當年卷入齊魯銀行金融詐騙案，實際損失高達52億元，對中國重汽的社會聲譽和發展造成了很壞的影響。集團2018年兩金占用335億元，其中房地產占了112億元，房地產公司一旦出現問題，集團隨時都有資金鏈斷裂的危險。我和房地產公司一把手楊斌同志說，房地產我們干不了，自己的地種不好去種別人的地。你要重新給我做個方案，怎么有效退出，怎么調動現有人員積極性。只要敢想我就敢給你政策，關鍵怎么把現有的房子

賣出去，回籠變現。

6、主業不突出，總部人越多企業死得越快

中國重汽長期以來缺乏有效的產品規劃，我認為你們產品規劃部門非常弱，我有空會逐個部門給你們診斷。戰略路徑不清晰，產品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心競爭力的產業和產品，還存在房地產、物業、醫院、客運等大量非主營業務和企業辦社會職能，占用了大量資源和精力。這些都要剝離出去，在濰柴20年前就已經改完了。

機關總部人越多企業就死得越快，有廟就要有神，有神就要有權。只有把這些解決了，企業才能輕松上陣，心無旁騖攻主業，一心一意謀發展；只有這樣，才能提高核心競爭力，始終保持行業領先地位。今年蔡東同志帶著團隊，集中抓產品走向一流；我集中抓改革，機制走向一流。

我這個人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上，這樣更出名，我既然來到重汽就做好了各種準備。

二、如何在改革中快速推進產業發展

1、客戶的要求不能過夜

企業發展的主體是產品，企業的興衰也是基于產品，必須依靠快速響應客戶需求、更新產品，才能不斷開拓市場，獲得發展。客戶的需求就是槍聲，客戶的要求到了每個部門都不能過夜。

2、客戶是我們共同的老板

決不能把“客戶滿意是我們的宗旨”當成一句口號，必須與日常行為統一起來，所有的工作都是圍繞客戶，一環扣一環，營造出企業發展的正能量。

技術研發系統要實現產品開發，也要向精準細化的客戶需求轉型，前兩天我給技術部門開了會，你們如果整天坐在辦公樓里辦公，想設計出好產品是絕對不可能的。

3、讓混日子的人騰出位子

我們過去是有預算、無考核、沒效果，典型的預算和執行兩張皮。現在我們要建立起以財務為中心的全面預算管理體系，推進薪酬市場化改革，導入績效考核辦法，強化考核結果應用，預算考核聯動，形成“人人擔指標、人人有壓力”的氛圍。他們說我到重汽要慢慢適應，慢慢適應我就退休了，關鍵是沒等我退休重汽可能就關門了。

一是要對全體領導干部全面導入KPI考核和360°素質體檢，今年開始所有干部都要競爭上崗，定期考核，根據考核結果進行實時動態調整，后面10%的就要撤職，很殘酷。

要讓那些能干事、干成事的人得到提拔重用，讓那些不愿干、不能干、混日子的人立即騰出位子，不斷優化調整我們的干部結構。

今天上午我們職代會都通過了，在職正部、副部級干部給予3次競聘機會，第二次競聘失敗的，降級使用；第三次競聘失敗的，降為一般管理人員。一般管理人員也不是都能干的，也要競爭。

二是要精準考核，區分各單位經營特點，突出導向性和針對性，有的要求上量、有的要求做利潤、有的要求做品牌，心肝脾肺膽各自發揮自己的功能，充分體現業績導向，收入要與企業經營業績、個人價值創造緊密結合。

不光是收入問題，我們還感受到為公司創造的價值，感受到別人的尊重，感受到領導對我的認可，不是混出來的。

三是要建立全員常態化的優勝劣汰機制，按比例每年都淘汰一批不勝任的領導干部、一批不勝任的管理干部、一批不勝任的員工，引入一批新鮮的血液，讓員工有危機感，不斷提升員工隊伍整體素質。

我們2018年招聘了400個大學生，黨委會專門聽了一次匯報，自己都覺得很沒面子，招來的都是排名300-400名以外的大學，好多都不知道是什么大學，我問人力資源部誰招的，他們說招的人內退了。什么人都可以來，沒有標準。我看了以后心情很沉重。我們定了一條，排名100名以外高校的原則上不要，來了也要辭退，不管誰打的招呼，不管給誰送禮了，都白送了，一切按照新標準、新章程，重新審查去年來的大學生。現在已經凍結了，今后凡是領導干部的孩子進入中國重汽，必須透明管理，上黨委會研究。濰柴一律不讓進，濰柴正部級孩子從國外回來后想

進濰柴，我一概不辦，六親不認。

4、聚焦世界一流，打造“中國制造”名片

中國重汽既然是中國重型汽車的搖籃，就應該是品牌、技術、質量被大家公認的中國最高端品牌，要成為與斯堪尼亞、戴姆勒、沃爾沃并駕齊驅的企業，這是我們的最高夢想。我們干什么事都要有點志氣，2002年我給濰柴提出我們要做“英特爾芯”，全世界都用我們的發動機，現在基本實現了。

卡特彼勒2004年想收購濰柴，我說你給我什么，我要產品你給我什么產品，他說產品是靠市場決定的，我說你什么時候把我想要的產品在濰坊落地了，我就交權。不是都吹捧和國外合資嗎，省領導親自過問要求我合資，我就是不辦。我去了卡特彼勒，他們不讓我看，（我心想）總有一天我會超越你。

現在我們在中國市場賣的產品比康明斯的價格高10%。

要有夢想，敢于挑戰。我們馬上做技術體系建設規劃，聚焦正向開發，把我們所有的能人集中起來，按照流程，找世界一流的技術咨詢公司，找世界一流的車型設計公司，三者結合起來。

在這里，我要提前給大家下個通知，原則上今年春節放假期間，全體領導干部要公開競聘上崗，上班前簽訂2019年KPI績效合約。大家對春節不放假可能理解不了，我在濰柴執政20年，大概只有2年放了假，生產供不應求的時候，都是大年初一領導班子迎接職工上班，濰柴20年從5億元干到了2400億元，就是這么干出來的。

5、必須有前沿技術，才能不受經濟形勢影響

要在未來激烈的競爭中取得優勢、奠定勝勢，引領行業發展，不受經濟形勢波動的影響，必須要有前沿的、顛覆性的技術，所以我提出一個新概念，就是要打造“工程技術+科學技術+基礎研究”三位一體的創新體系。我最近讓大家買了工業

4.0的書，干部不學習、科技人員不學習的話我們就完了。

我還是希望干部把晚上喝酒的時間改成研究工作，這樣的話我們的效率就提高好幾倍。從工程技術、到科學技術、再到基礎研究，越高層次的創新突破，越能夠建立不可逾越的競爭優勢和壁壘。

6、能者上庸者下，建立以結果論英雄的考核評價機制

人是創新的主體，要實現高效創新，就要有好的平臺、好的環境、好的機制，讓大家有激情、有干勁。濰柴的研發中心每晚十一點鐘都燈火通明，這就是創新生態。

一是徹底摒棄官本位思想。

領導干部和管理崗位分開，管理專家可以分多級，一級專家可以和正部級領導同樣的待遇，有的人不善于當領導，就善于當管理專家。暢通各類人員發展通道，建立以成果論英雄的考核評價機制，能者上庸者下。科學家就要有學術支撐、拿學術收入；有突出貢獻的科技人員、營銷人員、杰出工匠，就要多拿錢，你給公司帶來了多大收益，公司就給你多大報酬。如果你業績不達標，或者給公司造成損失，該下來就得下來。

二是創新激勵機制，每年拿出數千萬元，敢于重獎。

今天我們獎勵了營銷功臣，國際團隊獎勵稅后120萬元，國內團隊獎勵稅后100萬元，其中項目負責人拿30%，黨委會上是這么定的。

另外，集團黨委已經決定，以后每年召開一次科技獎勵大會。立即制定規則，敢于重獎，從今年開始，這樣的獎勵要形成制度，我們就是要大張旗鼓地獎勵科技人員和科技成果、獎勵營銷狀元、獎勵革新能手。

三是自上而下建立鼓勵創新、包容失敗的氛圍，大力倡導“不爭第一，就是在混”的激情文化、“一天當兩天半用”的效率文化，營造萬馬奔騰、萬眾創新的良好氛圍。

三、對領導干部提出幾點要求

改革工作能否走得穩，走得遠，關鍵是看各級領導干部能否砥柱中流、率先垂范。這個是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕，要沖擊固有利益，這些問題怎么辦？

1、增強大局意識，堅決打破各類圈子派系和利益團體

我來到中國重汽的目的，就是要跟大家一起,把我們的產業夢做好做實。我們今天提出的一系列改革措施，都是為了實現這個夢想。我們沒有私心，也沒有針對任何一名同志，95%以上的人我都不認識。我們對待每一個人都是一視同仁。

我們是一個整體、是一個團隊，只有上下一心才能無往不勝，決策過程中大家如果有問題、有意見、有疑議，我們可以關起門來敞開交流、暢所欲言，事越辨越明、理越辨越清，我們最終總能達成一個共識；但是對外，我們必須要用一個聲音說話。

特別是在改革的關鍵問題上，全體領導干部要站在大局考慮，一旦形成決議，必須堅決執行、嚴格遵守，做到理念一致、文化一致、言行一致,決不允許任何人搞小動作，當面一套背后一套，更不允許為了私利拉幫結派。

2、增強擔當意識，不做太平官，不怕得罪人

我提出了一個新概念，叫高質量的高速發展。國家提出新時代要實現高質量發展，實現兩個100年目標，成為世界強國，為此必須要有一批世界強企，我們就是要做那個世界強企。技術中心什么時候告訴我，你能做的事別人干不了，這樣我就服了。

改革，就是要破舊立新，意味著“動奶酪”“分蛋糕”，大家不要覺得改革離自己很遠，在座的所有人的個人利益都有可能在改革中受到沖擊。改革勢必觸及一些人的利益，遭遇一些曲折和挑戰。對此，全體領導干部要做好充分的思想準備，頂住壓力、扛起責任，不做太平官，不怕得罪人。2014年-2015年，我在西安進行了一系列改革，我的感受就是，改革工作沒有做不成的；不成功核心就是領導干部思想不一致，包括高層班子、也包括中層干部。

各級領導干部要牢記守土有責，在改革問題上不能往外推，不能等靠要，更不能推諉扯皮置身事外。在這里我特別強調一點，凡是推、躲、讓，轉移矛盾的領導干部要就地免職，不換思想就換人,不負責就問責,不擔當就挪位,不作為就撤職。

3、增強憂患意識，多看未來的變化，少講過去的成績

改革是中國重汽的唯一出路，不改革，我們只有死路一條。在座的每一位同志，都要有坐不住、等不起的緊迫感，都要有生于憂患、死于安樂的危機感，都要有發展企業、造福企業的使命感。只有不斷改革、持續創新，重汽這個中國重型汽車工業的搖籃，才能在我們這代人手中，煥發出新的激情，孕育出更大的輝煌。

我們要大力提倡三多三少，多看未來的變化，少講過去的成績；多看對手的長處，少挑別人的毛病；多看自己的問題，少找外界的理由。希望大家牢牢記住。中國重汽的品牌到底好不好，我們說了不算，最終還是要讓客戶、合作伙伴和社會各界來評價。

4、增強底線意識，不該你拿的想都不要想

清正廉潔是領導干部的底線。從中央到地方，對國有企業的黨風廉政建設都有明文規定，大家一定要牢記于心。你收別人的不行，你給別人送也不行。

在這里，我向全體干部員工承諾，我絕不做損害中國重汽的一件事，絕不拿中國重汽的一分錢，絕不給中國重汽介紹一家供應商，請全體干部員工對我進行監督。

我之前做過承諾：我來之后肯定讓大家都有滿意的收入。但是我說的滿意的收入，就是市場標準的收入、考核的收入。該給你的，一分不少；但是不該你拿的，大家連想都不要想。

5、增強文化意識，做企業改革的自覺踐行者

當一個企業停滯不前的時候，最需要的是整合提升企業文化；當一個企業處于轉型發展關鍵期的時候，最需要的是文化的變革與創新。

在這里我重申一下，希望大家不斷融入“客戶滿意是我們的宗旨”這一核心價值觀、“不爭第一就是在混”的激情文化，“一天當兩天半用”的效率文化，以及“約法三章”、領導干部“八不用”等團隊文化，這些理念大家要牢記，過兩天要組織考試測試一下。要讓這些文化理念真正成為各級領導干部的座右銘，內化于心、外化于行，打造一支價值觀高度一致、具有強大執行力的鋼鐵團隊、虎狼之師。

四、尾聲

“周雖舊邦，其命維新”。周雖然是舊的邦國，但其使命在于革新。不論什么時代，創新始終是引領發展的第一動力。在激烈的市場競爭中，惟創新者進，惟創新者強，惟創新者勝。我們要打造成為中國重汽百年老店，唯有不斷創新，不斷進步，堅定不移走在全球科技領域最前沿！

“治世不一道，便國不法古”。在舊方法已經失效的情況下，治理天下，不能按照死板的方法去做，要根據實際情況靈活變通。中國重汽是一個傳統老國有企業，面對新形勢、新問題、新挑戰，我們必須以壯士斷腕的精神深化改革、大膽創新，不斷打破制約企業發展的“殘”和“缺”。

“事者，生于慮，成于務，失于傲”。縱觀古今中外，深謀遠慮能創造事業，務實精神能成就事業，驕傲自滿必然會導致事業失敗。我們正在進行一項偉大的事業，既要有仰望星空的大胸懷、大格局，更要有腳踏實地的堅實行動。

登頂奪冠的征程中，我們還將面臨許多困難和挑戰，必須永葆危機意識，永不滿足、永不懈怠，永遠在路上。

謝謝大家。