第一篇：領導之間的八大競爭

領導之間的八大競爭

從領導班子建設的實際情況看，目前探討團結問題的多，而探討競爭問題的少，甚至有一種觀念，認為競爭就是不團結，起碼是不利于團結。因此，在班子建設問題上，競爭問題往往被有意地輕忽和回避了。領導班子成員之間的競爭是客觀和不可避免的，團結是良性競爭和競爭均衡態的結果，不可能禁止和抑制競爭求團結。因此，要客觀、坦然地看待領導班子成員的競爭問題，分析競爭的類型，預測競爭的可能影響，預防和避免不正當競爭和惡性競爭，保持競爭的適當頻度和烈度，以競爭激發班子的活力與戰斗力。領導班子成員之間的競爭有著或明或暗的多種表現形式，概括來講，主要有以下幾種。

一是政績競爭。領導意味著責任，政績是職責履行情況的重要指標，也是考核評價和提拔干部的重要依據。作為班子成員，盡管各自職權不同，但都會圍繞自己的職責目標進行工作競賽，不僅追求自己做得好，還會有一種強有力的動機追求比班子其他成員做得更好，以彰顯自己更高的素質、更強的能力、更優的作風和更突出的成績。

二是職權競爭。權力是履職的利器，是盡責的必備條件，是調配領導資源的合法依據。一方面，權力有其明確性和確定性，是上級組織和領導按照職責和期待配置的，對行使的范圍、類型、力度、程序等都有明確的規定;另方面，權力又有模糊性、流動性、變動性和擴張性，掌控得好、運用得當，權力形態會保持得完整，如果善于爭取，還會獲得衍生權力，甚至實際擁有其他領導的權力，而維護不好、使用不當，自己應該擁有的職權也會菱縮甚至流失。即使完全從完成工作目標的角度考慮，領導要取得驕人的業績，除了充分發揮權力的功能外，很自然地衍生自己的權力、擴展自己的權力，實際上會相互競爭、主動開發那些界限不夠明確的權力，甚至潛在地爭取那些已經明確規定的權力。

三是晉升競爭。晉升是履職的重要目標和動力，也是勝任職務的重要標志和酬勞。但是，晉升的機會是有限的，并且高度稀缺，周期性和隨機性都很強。加之職務晉升的條件具有不確定性，干部選任政策和標準在實際運用中都會隨著時間和形勢的變化而不斷調整，并對不同類型、特征、條件和年齡段的干部產生或有利或不利的影響，改變領導班子成員之間既定的職務晉升預期和優先次序，從而使領導班子成員在職務晉升問題上存在普遍的恐慌感和焦慮感，相應地造成他們把每一個時段、每一個工作環節、每一種相互關系的感受和狀態都會自覺不自覺地與職務晉升聯系起來或聯想起來。相對劣勢者想打破均勢、取得先機、脫穎而出，相對優勢者怕打破現有平衡、失去既有的優勢地位。這就刺激了彼此的心理敏感神經，為爭取職務晉升的機會、創造職務晉升的有利條件和態勢而展開有形與無形的競爭。

四是權威競爭。權威是擁有權力，運用權力所得到的肯定性、贊譽性評價與良好的社會聲望，是部屬對領導者的一種心理認同、行動追隨和感情尊重程度，決定著領導的實際影響力和領導地位，也是領導自信程度、尊嚴程度的一個重要標志。缺少權力，會使領導感到無力和無奈;缺少權威，會使領導感到無趣和無光。有權力是領導，有權威才更像一個領導。因此，追求權威，保持權威優勢，也是領導班子成員之間非常在意的一個競爭因素。

五是面子競爭。所謂面子指名義上和場面上所受到的禮遇和心理關注，有其實質上所受到尊重的一面，多數情況下卻屬表面文章和虛應故事。由于中國迄今為止都是個等級分明的社會，加上極度重視禮儀的文化傳統，講究不同的級別享受不同的待遇和禮數，強調“冠雖敝，必加于首;履雖新，必貫于足”，有面子是孜孜追求的一種榮耀，給面子是一種老到的做人藝術;如果丟了面子將會是一個極大的心理羞辱，因而寧肯死要面子活受罪。面子也有稀缺性和相對性，此有彼無、此消彼長、顧此失彼，領導班子成員之間也會潛意識地顧惜面子、爭取面子。

六是領導信任競爭。領導班子成員既有顯性權力，也有隱性權力。顯性權力是任職文件明確規定的，而隱性權力很大程度上則來自上級領導尤其是主要領導和分管領導的信任。對于顯性權力來說，領導信任是一塊磨刀石，會使權力的刀刃更顯鋒芒:如果缺少領導信任，掌權者再大的權力也會有名無實，處處受到掣肘，甚至會喪失權力。對于隱性權力來講，雖然常常含而不露，但實際工作中往往發揮著畫龍點睛、點石成金的神奇作用。領導信任不僅決定了領導隱性權力的大小，而且關乎領導者的實際地位和未來晉升可能性。因此.爭取上級領導的信任也是領導班子成員競爭的一項重要內容。

七是追隨競爭?，F代領導不是一種單向的支配關系，而是領導與下屬之間相互支持、相互合作、相互提升的一種互動關系。領導力除了領導自身所具備的勝任力之外，還取決于下屬的追隨力。對于不同的領導，下屬追隨的態度、程度是不同的，擁有領導的權力和地位，不一定能贏得下屬的真誠追隨，自己直接分管的下屬很可能對自己的領導地位不服從、不信從、不遵從，從而導致自己領導失效甚至失位。在一個領導體系內，追隨的下屬的多寡，決定了領導者實際地位的高低。尤其是在領導職務晉升日益民主化情境下，下屬的追隨更是以選票的形式表現出來，具有對領導更加重要的評價權與選擇權。下屬的追隨具有很強的排他性和相斥性，爭取下屬的追隨自然帶有很強的競爭性。

八是利益競爭。領導既是一項事業，也是一種職業。作為一項事業，應該全心全力地追求公共利益;作為一種職業，他也會在法定限度內、理性限度內和實際可能的限度內追求個人利益的最大化。除了公共利益與個人利益明顯沖突性質的腐敗行為以外，對領導班子成員來講，每一個領導職位都包含或隱含著某種明確的和約定俗成的職務利益，形成某種合法合規的職務補償收入，或者是司空見慣、民不告官不究類型的灰色收入。職責分工不同、個人運權風格不同、品性素養不同等因素會造成這些利益存在很大差異，出現所謂熱門崗位、冷門崗位、實權崗位和虛職崗位，很容易誘發領導班子成員在利益上的競爭。

第二篇：書店之間的競爭

書店之間的競爭

1、使用價值鏈模型和競爭作用力模型對兩個公司進行分析。

實際上，價值鏈模型和競爭作用力模型并不是用于對公司進行分析的，而是對一個行業進行分析。

波特五力模型：

1）行業競爭者：圖書銷售市場從本質上可以認為是一個完全競爭市場，但是實際上的情況來說，由于涉及到規模效應等方面的因素，圖書市場實際上通常是被幾家較大的公司所壟斷的。例如文中提到的Barnes的規模已經達到了全美圖書市場的1/4.所以當前的圖書銷售市場可以認為是一個寡頭壟斷的市場。因此在這樣一個行業中，用傳統的方式很難形成新的競爭則。

2）新的進入者：Amazon公司很明顯就是一個新的進入者，在這樣一個市場中Amazon使用了自己獨特的經營方式迎合了當前社會電子商務快速發展的要求，或者可以認為是搶先進入了傳統的那些寡頭所沒有注意到的市場。

3）供應商：圖書銷售公司的供應商就是出版社，或者是圖書的批發商，出版社的規模決定了他們的議價能力，實際上的情況好像比較簡單，基本上的就是規模折扣，因此銷售量大的銷售公司就能夠在與供應商的談判中獲得有力的價格。

4）顧客：由于新的網上銷售方式使得顧客更加容易獲得不同公司之間的價格差別，這樣子在某種程度上增強了顧客的議價能力。

5）替代平：書籍的替代平可以被認為是電子書，或者音像制品，但是實際上這兩種產品在圖書銷售公司也都有銷售。首先這樣的替代效應并不強，電子書與音像制品并不能替代書籍，同時及時這樣的替代性存在，也不會對圖書銷售公司帶來很大的打擊。

價值鏈模型不懂

2.比較并且評價。。。。。。？

Amazon公司的核心能力主要有以下幾點：

1）由于采取網上銷售加集中庫存的策略，能夠提供比實體銷售的競爭對手更多的圖書種類供客戶選擇。

2）由于網絡技術的優勢，能夠對每個客戶提供個性化的服務，例如新書推薦服務，寫讀書評語供其他讀者參考等。

3）員工人數少，運營成本，物流成本低，同時享有現金流的優勢。

Barnes公司的核心能力有以下幾點：

1）實體書店遍布全國，能夠使得讀者在購買前直接接觸到實體圖書。并且在付款之后能夠立刻得到圖書。

2）當前的顧客更加能夠習慣于傳統的購物方式，同時傳統的營銷方式成熟，成本較低。

3）Barnes公司的銷售量大，規模效應。百年老店的品牌效應。

從狹義上說，Internet在網上銷售中提供的主要功能就是把顧客與銷售商更好地

連接起來。從廣義上說，結合新軟件技術和新的經營理念的應用，通過與客戶互聯，Internet還提供了對于數據的處理，客戶服務等方面的其他功能，提供了更低的運營成本，更高效的通信，更快速的客戶響應，也正是應為Internet，Amazon的經營模式才有可能存在。

3.各個業務模式的生命力怎么樣？。

如果用人來比喻的話，Amazon就像是一個青年人，而Barnes更像一個中年人。

青年人的增長看空間肯定是更大的，在這樣一個信息技術快速發展的情況下，越來越多的人習慣于在網上購買商品，例如Amazon在中國的公司卓越網收到越來越多人的歡迎，我們的許多圖書也是在Amazon上面購買的。

而中年人還是比較具有統治地位的，從材料中也可以看見，及時Amazon的快速崛起，但是他的銷售額依然僅僅相當于Barnes的十九分之一。我認為Amazon的成長本身并不是一種搶占市場份額，更多的我認為是一種創造出新的是市場。

從材料中也可見，Barnes在1998年同樣也在增長35%只不過相對于Amazon而言比較慢而已。

作為該行業中兩種營銷模式的老大，我相信Amazon必然會取得成功，但是這不意味著Barnes的失敗。

4.哪一個。。

正如我在前一個材料題中所論述的，兩個公司都將會在市場上存在。但是如果單從銷售量上來說，Barnes在相當長的時間里面應該還是會在圖書市場上面占有主導地位。

主要的論據來自于Barnes當前的銷售數量上面19倍于Amazon的規模，同時更加重要的一點在于，Barnes所具備的能力是Amazon所不可能具有的，例如廣泛的銷售網點以及實體銷售的經驗。但是Amazon的能力卻是相對容易學習的，并且正在被Barnes學習的，Barne也可以在網上建立網站，開發軟件，這是相對容易的。

同時我認為，將實體銷售與網上銷售結合起來的銷售模式才是最具有競爭力的，應為這樣子可以結合兩方面的優勢，Barnes可以做到，但是Amazon卻不容易做到。

第三篇：電信企業之間競爭加劇

隨著電信企業之間的競爭加劇，電信運營商不斷推出新的服務模式和業務，希望爭取到更多的市場份額。但同時也在很大程度上加大了客戶的不穩定性，使客戶離網現象頻繁發生。研究表明，一個公司如果將其顧客流失率降低 ５％，利潤就能增加 ２５％~８５％，可見大量的客戶流失讓運營商蒙受巨大損失。因此，如何防止客戶流失、做好客戶挽留工作，已成為運營商關注的焦點之一。

１客戶流失定義

客戶流失是指由于各種原因而導致的客戶中止合作的現象。中國聯通的客戶流失有兩方面的含義：一是指客戶從聯通運營商轉網到其他電信運營商，這是客戶流失分析的重點，也是本文研究的重點；二是指客戶ＡＲＰＵ（指每用戶平均消費量）降低，從高價值客戶成為低價值客戶。

２某聯通校園公司客戶流失現狀

某聯通校園公司成立于２００５年，位于三線濱海城市一個大學分部，校內約有大學生８ ０００人。目前該校園移動通信運營商有中國移動、中國聯通和中國電信。根據各移動運營商成立時間、競爭力的不同，在校區的客戶數量和市場占有率也有很大差別。目前該校園移動通信市場競爭激烈，聯通客戶流失嚴重，其２０１０年數據見表1。

從表1中看出，２０１０年月均新增用戶９９戶，月均離網用戶９７戶，月均離網／月均新增比例高達９７．９８％。即每月每新增１００個用戶，就有９７．９８個用戶離網，互抵后凈增用戶僅２．０２戶。可見該聯通校園公司網上用戶處于大進大出的不穩定狀態，聯通付出大量的人力、物力、財力成本用于新用戶的市場開發，結果卻是新增用戶堵住了流失用戶的缺口后所剩無幾，增幅僅為０．７１％。

３客戶流失原因分析

為反映客戶流失原因，筆者對離網用戶展開了調查，調查采用滾雪球方式并結合營業廳攔截訪問，共發放問卷２２０份，回收１８７份。剔除無效問卷２９份，最終得到有效問卷１５８份，問卷有效率為８４．５％。調查結論如下：

３．１導致客戶流失的外部原因

３．１.１競爭對手的促銷活動

調查顯示，有４５．６％的學生選擇了“其他運營商促銷活動”。目前該校區移動通信運營商主要有中國移動、中國聯通和中國電信。近年來為爭奪客戶，各通信運營商都開展了大量的促銷活動，其中最為突出的是中國移動。研究發現，有這樣一個循環：聯通降價—移動客戶離網加入聯通—移動反擊開展促銷活動—聯通客戶離網加入移動。聯通每次主動降價引起移動的反擊，最終導致聯通客戶的大量離網。

３．１．２客戶趨眾心理

趨眾心理是大眾普遍存在的一種社會心理，尤其是對于校園這樣相對封閉的消費圈，信息的普及和傳播主要是靠同學間的口耳相傳，從眾性尤其明顯。調查顯示：有２１．５％的學生因為“周圍使用中國聯通的人少”而離網，他們認為與周圍的同學使用同一運營商的手機卡，能很大程度地減少自己的手機費用，同時還可以享受很多的優惠業務，如親情號業務、飛信免費發短信業務等。因此若某人周圍的同學圈子如同寢、同班都是移動的用戶，那么其最終也會由于趨眾心理更改為移動的用戶而使聯通產生客戶流失。

３．２導致客戶流失的內部原因

３．２．１網絡質量

電信服務的核心產品就是完成通信，而通信網絡質量及覆蓋程度是最重要的因素。調查顯示，有４２．４％的用戶是由于聯通通話質量差而離網。中國聯通的網絡質量是造成該地聯通公司學生客戶流失的主要原因之一。

３．２．２服務質量

調查結果顯示，４８．７％的學生認為“該聯通公司工作人員服務態度差”，其中有８５．４％的學生認為“聯通１００１０客服熱線服務響應速度慢、經常打不通”。此外，還有２８．５％的學生反映“投訴受理速度慢”?？梢?，營業廳人員服務質量差成為學生離網的一個重要原因。

３．２.３品牌

在品牌方面，中國聯通與競爭對手中國移動相比處于劣勢。調查顯示，有２３．３％的學生認為中國聯通“品牌形象知名度低”。作為剛剛起步的中國聯通“新勢力”品牌，有“動感地帶”成功的經驗可以借鑒，但是不能盲目復制，否則就會被個性張揚、我行我素的年輕人拋棄。

４客戶流失解決對策

面對有限的市場容量和不斷上升的客戶流失率，該聯通校園公司減少客戶流失的對策關鍵在于保持和維系現有用戶，而不是一味爭取新用戶。結合校園市場和學生消費行為的特點，筆者從以下幾個方面探討客戶流失解決對策。

４．１深入學生開展促銷活動

中國聯通校園的宣傳促銷活動要有別于其他群體，應以學生為中心，圍繞其學習、生活情況開展宣傳工作，根據校園市場周期規律，確定促銷思路。

４．１．１與學生組織合作

大學生活豐富多彩，課余活動更是多種多樣，如校園十佳歌手大賽、校園模特兒大賽等，這些活動在學生中有著巨大的影響力。該聯通校園公司可以與相關的學生組織合作，冠名贊助舉辦知名度高、影響力大的活動，如聯通杯校園歌唱組合大賽。借助校園活動在學生中的深遠影響，勢必會對聯通的知名度有很大提高。

４．１．２與校勤工助學組織合作

該聯通校園公司可以提供部分崗位作為勤工儉學崗位，在招募工作中可以制造新聞賣點，引起學校、社會、媒體和學生的關注。另外，在當前大學生就業過程中，不少企業需要有社會實踐的學生，在招募宣傳過程中可以以提供勤工儉學機會和社會實踐為賣點。從而體現聯通良好的企業文化及社會責任感，提高聯通的知名度和美譽度。

４．２加強學生渠道建設，創新校園營銷渠道新模式

學生推廣渠道已成為目前校園營銷渠道中的一股重要力量。通過學生進行業務推廣，可以發揮學生渠道的口碑效應，消除對專業推廣人員的抵觸感和抗拒感，因此要大力發展學生渠道建設?？紤]到在相對封閉的校園內拓展學生市場，不僅要建設銷售渠道，還應該將客戶維系、品牌推廣等職能結合起來，建設自成體系、具有品牌特色的校園營銷渠道。因此，應創新校園渠道模式，建議成立校園辦，全面負責校園市場營銷活動，采用“校園自有營業廳＋校園客戶經理”的營銷作業模式，建立以營業部為主，下設校園辦，統領校園客戶經理隊伍、校園自有營業廳的組織架構。學生經理不但負責校園卡的銷售和宣傳促銷，也負責學生平時信息的調查和反饋工作，引導營業廳與聯通公司一起將發展和維系同步考慮實施，通過這種組織架構來進行客戶維系和品牌宣傳工作，預防客戶流失。

第四篇：餐飲競爭的八大策略

餐飲競爭的八大策略

以餐飲店而一言，其顧客對象幾乎可以觸及每一個單一消費者，因此顧客層面非常廣泛，但也沒有任何一個餐飲店的顧客對象可以涵蓋所有的消費者。所以在競爭策略的運用上，“區隔”是最重要、也是最常用的。以下就各種競爭的策略及運用分別加以闡釋：

1.顧客群區隔策略

餐飲業的顧客對象非常廣泛，有年齡、職業、消費層次、消費習慣的差異等等。經營者必須先就顧客層次檔案進行了解，鎖定自己的顧客群，在顧客群上和競爭經營者作個區分。顧客群區隔后，經營者必須在餐飲店硬件及軟件上加以配合，才能讓不同的消費者區分選擇。硬件上包括：餐飲店的裝潢、隔間、外觀、餐飲店設立地點上的區分；軟件上包括：服務、菜品、氣氛營造、價位、媒體廣告、營業形態、營業時段等的區分。能夠對自己餐飲店的顧客有清楚的定位，明確自己的目標顧客。

2.服務指向區隔策略

餐飲業的主要功能是提供一個可以解決填飽肚子的地方，但也可以產生許多餐飲店機能上的差異性。如麥當勞為開車一族提供的特別服務，可以讓開車的消費者不必下車就可以點餐、購餐，增加開車者的方便性；又如達美樂比薩為了區隔與傳統比薩店的差異性，完全采用電話外送的方式，并且保證在30分鐘之內送到。

此外，有些餐飲店提供開會場地的服務，有些餐飲店則另外提供ktv的服務，有些主題餐飲店如東方新天地的熱帶雨林餐飲店，除提供餐飲外還出售紀念品。在國外還有些餐飲店是專門提供兒童生日餐會的場所，因此除了餐飲外，兒童游樂設施必不可少，這些都是在餐飲店功能上和競爭經營者區分的做法，凸顯自我的差異性。

3.廣告促銷競爭策略

對于競爭激烈的餐飲經營者而言，廣告是一種非常重要的競爭手段。除了一些有“目的地性的消費”外，大多數顧客都是在進入餐飲店的前3分鐘，才決定要到哪里去用餐，因此提醒性廣告非常重要。廣告強調自己餐飲店的獨特性，要強調餐飲店有哪些特點是競爭對手做不到的，或是競爭對手的廣告或促銷活動未曾使用的。

領導品牌應采用廣告一般戰略，不必去特別強調與競爭經營者的差異性，對于弱勢競爭經營者的廣告或促銷挑釁，大可不予理會，否則反而讓消費者誤以為弱勢競爭經營者與你旗鼓相當。所以領導品牌采用廣告一般戰略、品牌印象戰略和促銷活動廣告就已足夠了。

針對競爭對手所做的廣告或促銷活動，餐飲企業應考慮到競爭對手的最低抵抗，或競爭者的反擊可能性。在強調自己的主力產品時，除非有萬全把握，否則絕不要在廣告上提到競爭經營者的主力產品，因為這很可能替競爭經營者作了宣傳。廣告及促銷活動最忌諱盜用競爭經營者曾經使用過的廣告詞或舉辦過的活動，跟隨競爭經營者的腳步，常會讓消費者以為是次等品牌。

4.產品區隔策略

強勢經營者可以視情況，增加一些弱勢經營者的主要產品；反之，弱勢經營者則應提供差異性產品，不斷強調自己的主力產品是最具特色的，而千萬不要嘗試增加強勢經營者的主力產品。這是在競爭產品區隔的策略中非常重要的規律。

5.連鎖餐飲店策略

對于領導品牌的強勢連鎖餐飲店而言，要進入一個新的地區，應以地區中心為主要目標，只要是地區市場評估可行，可不必過于考慮來自直接競爭者的威脅。但在地區可行性評估時，也千萬不可疏忽來自間接競爭經營者的影響，因此在占有了中心地區以后，應再采取輪形漸進的擴散方法，逐漸由中心向郊外地區擴展市場。對于較弱勢的連鎖餐飲店而言，在進入一個新的地區時，不妨避開和強勢經營者在市中心的激烈競爭，而從郊外開始。由于弱勢品牌有開店成本較低的優勢，在強勢品牌無法進入的小城鎮或區域，開設較大型的賣場、逐漸發展成為地區領先品牌，然后再逐漸往市中心求發展，以在市中心開設較小型的賣場來和強勢品牌競爭。這種與強勢品牌經營者背道而馳的方式，是弱勢品牌開店策略的好主意。

共同經營也是弱勢品牌開店策略的另一種選擇，若能結合餐飲店以外的強勢零售經營者共同開店，往往可達到共同帶動集客的效果。但必須注意要找客源、營業時間、營業形態接近、產品能互相搭配的業種為最佳。

6.價位區隔策略

價格的制定是一種藝術，雖然基本上有了一定的規則可循，但也并非一成不變。不但對整體平均價格的掌握必須充分考慮，甚至各單項的單品價格也要仔細斟酌。在產品的價格上和競爭經營者有差異，也是“區隔”的一個重要方式。一般而言，雖然領導經營者在進貨成本上可能占盡便宜，在經濟規模上可能享盡優勢，但一般經營者只要用心，通常多少也能扳回一些成本競爭優勢。

在價位區隔上，并不一定就是愈便宜愈好，如果是營業規模不大的餐飲店采取低價位的策略，日久侵蝕到利潤，也不易存活。所以價位適當即可，最重要的是要能掌握住金字塔尖端的消費者或是產品較特殊的餐飲業。若是格調都不相符，貿然跟進，成功的幾率微乎其微。

7.區位策略

商圈區位對餐飲店營運的影響很重要，卻是最難憑經營者自身的努力加以改變的。在開店前，必須選擇該地區最適合本餐飲店形態的地點開店，但這并不表示其是全區最有價值或最熱鬧的地點，完全要看經營餐飲店的形態而定。想要在一個已經有競爭經營者營業的市場開店，在區位的選擇上，更必須注意以下幾個原則：

（1）要選擇較競爭店外露面大及目標更明顯的地點，以便在50～100米之外，就可以清晰看到。所以像三角地帶、路中的地點、道路轉彎處凹進去的一側、一單行道穿越的橫向道路面向單行道的一面等等，都是有利的條件。

（2）要選擇較競爭店更具便利性的地方。所謂便利性，包含了停車、進出餐飲店、到達餐飲店、找尋餐飲店店址方便等，凡靠近公共汽車站牌、餐飲店門口有紅綠燈、斑馬線或人行道，或是單行道的右側上下車較容易，或地下道出口處，都是極具便利性的地方。開在競爭店的緊鄰，也是一個選擇區位的重要原則。如果競爭店的營業量已達飽和，在這個大前提下，即使自己餐飲店的實力不如競爭店，也可以緊鄰競爭店開店。在開店策略中，“跟著第一品牌走”也是重要的定律，但是仍必須要注意上述的大前提。另外，如果自己餐飲店的實力超過競爭店，認為有戰勝的把握，那么也可以開在競爭店的緊鄰，這種做法對競爭對手極具沖擊，但要有十足把握。

（3）要選在較沒有“人為”或“天然”屏障的一側，像河溝、山丘等都是天然屏障，鐵路、高架橋、圍籬、欄桿甚至超過30米以上的道路，都是人為屏障，這些人為或天然屏障都會影響消費者穿越，所以開店應選擇競爭店沒有屏障的一側。

（4）要選擇較競爭店新的區域，如果競爭店所在的地點是該區域最佳的地點，這時不妨再研究一下當地有沒有新興起的區域，可避開與競爭店的正面直接競爭，而且該地區未來也有可能發展成較競爭店更具潛力的區域。

（5）要選在競爭經營者的上游開店。所謂上游的方向，如果是市中心區，要選擇在市中心與競爭者之間開店，而不要在競爭店之后開店；如果是在辦公區，早上在靠近住宅區或是大的公交車站的一方，就是上游方，下午則是靠近辦公區的一方是上游，所以如果是做早餐生意的餐飲店，就應選在靠近車站的上游，如果是以晚餐生意為主的，就應選在靠辦公區的上游方。而住宅區的情況正好相反。

8.弱勢餐飲店如何轉敗為勝

弱勢餐飲店要轉敗為勝，就要首先弄清自己的弱點、優點在哪里，結合實際情況，揚長避短，打一個漂亮的翻身仗。

（1）落實門市基礎管理。

（2）本店形象維護。

（3）調整菜品結構與物流體系。

（4）研發具差異化的新菜品。

（5）供應商整合共同配送。

（6）合理控制成本、費用與報廢。

（7）提高效率。

餐飲管理參數

餐飲店必須制定總利潤、總營業額、市場占據份額等目標。為此，餐飲店經營者應經常關注下面的管理參數：

1.資金周轉率

資金周轉率表示在一定時間內企業使用某項資產的次數。計算周轉率有助于判斷企業對存貨、流動資金和固定資產的使用情況和管理效率。例如，餐飲店應確定最適當的流動資金周轉率，并對實際周轉率進行比較。周轉率過低，流動資金不足，一旦遇到營業收入下降，餐飲企業就可能面臨資金不足的局面。

2.店面的利用率

每個經營單元如吧臺、餐飲店等合理占據的面積，是根據容納的人員及每個人員所需面積計算得出的，空間利用率是指包括吧臺、餐飲店、宴會廳等空間的利用面積占總面積的比率。另外，應充分注意營業的淡旺季節性，盡量開發淡季時的市場，如老年人市場、舉辦棋牌比賽會和各種訂貨會等，以提高空間利用率。

3.餐飲的需求量

確定餐飲需求量，要求考慮原料的供應，廚房生產能力及客人等情況，注意各種菜式的銷售結構，避免有的菜供不應求，有的卻無人問津。

4.員工人均服務量

人均服務量是指餐飲店服務人員每人負責的餐飲店座位數，它是對該餐飲店服務人員的工作能力與效率的反映。人均服務的座位數愈多，說明工作能力愈強、效率愈高，而經營者就愈應注意服務工作的質量，以免出現人均負責的座位過多，出現應接不暇而服務不周的情況。人均服務的座位數少，服務人員的工作效率不高，就會使勞動成本開支過大，技術水平不高。當然，不同的餐飲店服務類型，不同的營業時間，對于人均服務的座位數的需求也不同，經營者應根據餐飲店本身的服務特點與要求，制定出合理的人員配額，以便最大限度地挖掘潛力，減少人力開支，提高效益。

5.毛利率與成本率

毛利率是指產品銷售毛利與產品銷售金額的比例，它是反映產品銷售盈利程度的指標。成本率是產品的原材料成本對產品的銷售額的比例，是反映原材料成本占銷售額比重的指標。如果實際成本率高于標準成本率，說明原材料進價過高，或消費過大，應及時采取措施，使實際成本率降下來。如果實際成本率低于標準成本率，說明銷售價格與實際價值不符，或者其他方面有問題，應當找出原因。毛利率從另一側面反映了成本與收入的關系，其計算方法可用1減成本率得出。

6.顧客流動速度

顧客流動速度關系到客人停留時間的長短，如果不影響服務質量，顧客流動速度偏高為好。經營者要注意分析怎樣的顧客流動速度是合適的。若發現顧客流動速度下降，很可能是由于季節性緣故或服務質量降低、價格偏高或食品質量低劣而引起的。

7.客人的消費水平

客人的消費水平是掌握市場狀況的重要數據。在不降低總銷售量、不減少客人的前提下，餐飲店要努力提高人均消費水平。由于漲價因素，最高消費額逐年增加，但餐飲店也可以通過調整菜單、合理采購、創造新的服務項目等措施，盡量控制最高消費額的增加。這樣可以穩定價格水平，保證“?？汀钡纳?。

8.營業時間長短

營業時間是企業服務能力的一個反映，餐飲店要按照客人的需求，確定每天的開業、結束時間，以及專門的用餐時間，如有的冷餐會是從下午3點鐘到6點鐘，夜宵可以從晚上9點鐘以后開始。另外，還要設法縮短開門營業前的預備工作時間，因為這段時間雖然不影響營業額，但與管理費用有關，哪怕縮短一分鐘，也可使成本降低。

9.人均創收額

人均銷售額是指餐飲總收入除以全體出勤人員數的比值，它反映的是各個餐飲網點的勞動效率水平。人均創收高，說明該餐飲店的勞動效率高，勞動成本低；反之，則說明勞動效率不理想，勞動成本高。人均銷售額可以幫助管理人員對各個餐飲店的實際經營效益作對比，從中發現效益差、人均創收少的部門，并查找原因，找出解決問題的辦法。

第五篇：高新技術產業與傳統產業之間競爭關系

。高新技術產業與傳統產業之間競爭關系，一方面體現為對資金與人才的爭奪，更明顯的表現為產品之間的競爭。在高技術產業中，一部分產業是完全的新興技術，它的發展不會與其它傳統產業爭市場、或構成對傳統產業的威脅，如：航天業的發展在相當長的時間內都無法認定其對傳統產業的沖擊。有一些高新技術產業可以成為傳統產業的挑戰者，或者成為某些傳統產業的終結者。高新技術產業瓜分傳統產業市場或完全替代其產品。以電信領域為例，光纖技術的廣泛應用形成了對傳統電信產業的挑戰。電子圖書業對傳統出版業市場進行了殘酷的分割。再如：石油在目前仍屬于采掘

高新技術產業對傳統產業的發展帶來沖擊與壓力。另一方面，傳統產業也在生產競爭的壓力下不斷提高其技術水平，努力保護其市場分額。如：回歸自然的理念與生活方式的產生，傳統產業產品的不斷完善在一定意義上對高新技術產品造成沖擊。但是從趨勢上，高新技術產業市場份額仍將進一步擴大。

高新技術產業與傳統產業存在相互依存與相互促進關系

高新技術產業的崛起并不意味著傳統產業的消亡。正如工業社會中工業的主導地位并不意味著農業的消亡一樣。進入知識經濟時代也是物質生產與精神生產并存的經濟結構。只是知識經濟時代，高新技術產業自身的發展水平以及它向農業、制造業、第三產業的滲透直接決定著經濟發展的水平

和速度。

高新技術產業生產出的大量知識產品成為傳統產業發展的雄厚基礎。為傳統產業的發展提供了有利的技術支持。從英國哲學家弗蘭西斯〃培根提出“知識就是力量”這句名言，到熊彼特的創新學說，人們逐漸對知識在經濟中的作用有了更為深刻的認識。物質資源貧瘠的日本、以色利的經濟發展在一定程度上向人們顯示了知識和智慧已經成為財富的重要來源。美國經濟學家羅默提出在計算經濟增長時必須把信息和知識作為推動經濟增長的內生變量。羅默認為技術要素的投入產出體現為收益遞增規律。知識經濟中的“知識”作為一種經濟增長的內在要素，它的作用體現為擁有智能資源的人力資本、以高科技為代表的現代科學技術、以科技為核心構造的生產力體系成為經濟發展的中堅力量。

我們可以認為，與傳統產業相比，高新技術產業近年來規模迅速擴大，在經濟結構中的重要地位被廣泛認可。隨著經濟中心由制造業向服務業轉移，在產業結構上反映為第三產業作為滿足人們物質生活以外的需求的產業迅速發展。有些學者提出，服務型產品將取代實物產品成為市場的主體。工業經濟時代，經濟的核心是圍繞自然資源的使用為市場提供有形的物質產品，并結合產品進行技術服務，以方便用戶購買使用的售后服務。知識經濟時代知識的生產是經濟的中心。無形的知識或物化的知識是企業產出的主要價值所在。

圍繞知識生產、使用，大批以提供知識服務為主要內容的產業日益壯大。這部分高新技術產業將可以直接為傳統產業提供技術服務。

高新技術產業往往涉及多種知識、多門學科和多種人才，當它向其他領域及傳統產業部門融合滲透時，會形成一些新的高新技術產業群體，影響到社會生產和生活的各個方面，如產業結構、就業結構、社會結構、生活方式、思維方式甚至觀念意識等。新的產業產生新的生產方式、新的產品，引導新的生活方式和消費方式。邁克爾·波特甚至提出，國家競爭力并不決定于該國自然資源等生產要素的比較優勢，而是決定于該國家高新技術產業的競爭優勢。如果能夠為發展高新技術產業提供有效的支持環境，能夠在全球發揮這種競爭優勢那么這個國家就會獲得經濟發展。

傳統產業作為成熟的產業，穩定的投入產出關系，是國民經濟穩定、持續發展的基礎。許多高新技術產業，是初生的、不完善的、具有潛力但又不能確定能否迅速成為當今經濟生活中的主導，過度依靠高新產業的發展，可能會引發社會政治經濟的不穩定。以網絡技術為例，越來越多的經濟學者認為，它的根本出路在于與傳統的經濟融為一體，用新的技術服務于傳統經濟并在這個過程中來發展自己。網絡技術如果與傳統工業的有效融合，必將為實現經濟的穩定、持續發展創造條件，這恰恰也是網絡行業自身的出路所在。

尊重產業發展規律，保證高新技術產業與傳統產業的和諧發展

正確處理高新技術產業與傳統產業的關系，保證中國產業結構的優化。

鼓勵高新技術產業與傳統產業的合作發展

改造傳統產業，提高產品科技含量，提高產品質量、優

化產業結構是高新技術產業的歷史使命。隨著高新產業群成為重要的支柱產業，鼓勵高新技術產業研究傳統產業中存在的問題，為傳統產業的發展提供技術與管理的支持。政府應加大協調力度，加強企業、大學、公共研究機構間的合作，鼓勵科研成果以最快的速度轉化為生產力，促進科技產業化進程。日本在80年代著力應用高新技術改造和提升傳統產業，在紡織、鋼鐵、造船、家電、汽車等制造領域，很快超過了美國。巴西的《信息產業法》規定，凡是用于科技創新的投資達到當年產值5% 的企業，可減免50% 所得稅并免繳工業產品稅。另外，政府還規定，由科研機構牽頭、至少有兩家企業參與的聯合開發項目可得到國家50% 經費的扶持。巴西全國工業聯合會對全國科研院所在生物、新材料和信息技術三大領域開發出來的新技術進行登記列冊，向全國生產部門推薦，使企業更好了解、利用這些新技術。

絕大多數高新技術產業并不占據競爭優勢。即使中國政府加大投入，短期內高新技術產業也不可能有明顯的變化。更何況我國這一產業內運行機制還有待完善。由“中國制造”、到“中國設計”、再到“中國芯”需要一個很長的過程。中國的傳統產業中一些具有市場競爭優勢的產品，如：帶有明顯民族特色的產品、紡織品、玩具、鞋等急需提升產品的技術含量，或通過工藝改造進一步降低成本。集中力量通過各種形式的合作進行技術攻關效果會非常明顯。

加強高新技術產業與傳統產業的人才流動是實現產業融合的重要手段。目前我國高新技術產業技術人才中基礎研究型人才很多，傳統產業中應用研究型人才較多；高新技術產業管理人才中善于管理知識資本的人員多，傳統產業中善于管理人力資本的人才多。人才流動可以有效提高人員的素質，實現人力資源的優化配置，還可以通過交流，提升產業的競爭力。