主題公園投資案例分析

洪浩

張?jiān)饺?/p>

主題公園是一種以游樂為目標(biāo)的模擬景觀的呈現(xiàn)，它的最大特點(diǎn)就是賦予游樂形式以某種主題，圍繞既定主題來營造游樂的內(nèi)容與形式。園內(nèi)所有的建筑色彩、造型、植被、游樂項(xiàng)目等都為主題服務(wù)，共同構(gòu)成游客容易辨認(rèn)的特征及游園線索。主題公園是一種人造旅游資源，它著重特別的構(gòu)想，圍繞著一個(gè)或幾個(gè)主題創(chuàng)造一系列有特別環(huán)境和氣氛的項(xiàng)目吸引游客。主題公園的一個(gè)最基本特征——?jiǎng)?chuàng)意性，具有啟示意義。主題公園是現(xiàn)代旅游業(yè)在旅游資源的開發(fā)過程中所孕育產(chǎn)生的新的旅游吸引物，是自然資源和人文資源的一個(gè)或多個(gè)特定的主題，采用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)和多層次空間活動(dòng)的設(shè)置方式，是集諸多娛樂內(nèi)容、休閑要素和服務(wù)接待設(shè)施于一體的現(xiàn)代旅游場所。

主題公園已經(jīng)有50多年的歷史。較普遍的說法是主題公園起源于荷蘭、興盛于美國。荷蘭的馬都拉丹主題公園，是荷蘭馬都拉家族的一對(duì)夫婦為紀(jì)念他們在二戰(zhàn)中犧牲的獨(dú)生子而創(chuàng)建的。它微縮了荷蘭各地120

處風(fēng)景名勝，1952

年開業(yè)即轟動(dòng)歐洲，開創(chuàng)了世界微縮景區(qū)的先河，是世界主題公園的鼻祖。

第一代主題公園發(fā)展以依托自然資源為主，第二代開始注重都市娛樂，第三代以模擬、微縮景觀為主，第四代則以三維、四維、動(dòng)漫、科技為主。目前我國要求的國內(nèi)主題公園最高限價(jià)是正式營業(yè)期間單次門票售價(jià)200

元。

從上世紀(jì)80年代末90年代初開始，全國各地共建成主題公園2500余座。據(jù)北京零點(diǎn)市場調(diào)查分析公司2002年的一份《新型娛樂設(shè)施市場潛力調(diào)查報(bào)告》表明，目前中國主題公園70%處于虧損狀態(tài)，真正盈利的只有10%左右，而國內(nèi)旅游人士進(jìn)一步估計(jì)，中國目前的2500個(gè)主題公園中，約有2/3景點(diǎn)難以收回投資。

現(xiàn)狀與建議

我國的主題公園主要面臨兩大收入性問題：1)收入自開園后呈明顯下降趨勢，2)收入來源單一。

如何提高主題公園的重游率，是現(xiàn)代主題公園發(fā)展亟需解決的問題之一，提高主題公園的重游率也是主題公園持續(xù)發(fā)展的主要途徑。有效客源半徑內(nèi)的潛在消費(fèi)者是最有條件和最有可能進(jìn)行再次游覽消費(fèi)的群體，有效客源市場半徑一般指在主題公園周邊200~300公里的范圍內(nèi)。主題公園發(fā)展商需要針對(duì)有效客源半徑市場采用靈活的營銷策略，可以通過以下三種途徑改變營銷策略。

第一，發(fā)展商必須將主題公園新的旅游內(nèi)容通過有效的傳播手段，及時(shí)傳遞給潛在消費(fèi)者，提高主題公園的曝光率，加深其在潛在消費(fèi)者心中的印象;或通過在主題公園內(nèi)拍攝影視作品的方法激發(fā)潛在消費(fèi)者的好奇心，通過影視拍攝等方式極大地?cái)U(kuò)展了其知名度，從而達(dá)到拉動(dòng)消費(fèi)的效果。

總之，發(fā)展商應(yīng)重視將主題公園的各種正面信息向市場傳送，以保持其對(duì)消費(fèi)者的持久魅力。

第二，發(fā)展商需要針對(duì)主題公園所在地的經(jīng)濟(jì)消費(fèi)水平和客流的淡旺季波動(dòng)情況，除了進(jìn)行靈活定價(jià)以外最重要的是園內(nèi)的游樂項(xiàng)目的設(shè)置，這些項(xiàng)目要讓游客流連忘返，以提高本地市場的重游率。

第三，我國的主題公園客源市場定位一般比較廣泛，隨著市場競爭的加劇，一些發(fā)展商開始面對(duì)特定市場量身設(shè)計(jì)制作主題公園，在營銷上全力爭取細(xì)分市場客源。與此同時(shí)，一些大的主題公園發(fā)展商為防止新興建的主題公園分流客源，在新主題公園的主題選擇、旅游項(xiàng)目設(shè)計(jì)上也有意識(shí)地加強(qiáng)了客源市場針對(duì)性。

世界上成功的主題公園主要盈利點(diǎn)是娛樂、餐飲、住宿等設(shè)施項(xiàng)目，門票收入只作為日常維護(hù)費(fèi)用。主題公園的收入結(jié)構(gòu)中，門票收入只占20~30%，其他經(jīng)營收入占大頭，主要靠不斷提升品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時(shí)，通過出售具備知識(shí)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的旅游紀(jì)念品獲得二次盈利，又由于旅游紀(jì)念品的發(fā)售進(jìn)一步擴(kuò)大品牌的影響力，這一盈利模式具備一種頑強(qiáng)的生命力。因此重新規(guī)劃盈利模式才能成功轉(zhuǎn)型并獲得出路。

主題公園的另一個(gè)成功盈利模式是“主題公園產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”，即打造主題公園產(chǎn)業(yè)鏈，把主題旅游與主題房地產(chǎn)結(jié)合起來，再加上主題商業(yè)，突破了單一的旅游或房地產(chǎn)的概念，把關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)相聯(lián)合，互為依托，相互促進(jìn)。地產(chǎn)、商業(yè)和公園的景觀可以互為借用，三者的規(guī)劃互為呼應(yīng)，成為一個(gè)融居住、娛樂、商業(yè)等要素于一體的比較完善的人居系統(tǒng)。此外，還推動(dòng)了度假設(shè)施及旅行社、歌舞演藝、策劃設(shè)計(jì)、動(dòng)畫、網(wǎng)游、主題消費(fèi)品等與主題公園相關(guān)聯(lián)的其他產(chǎn)業(yè)的綜合發(fā)展，以發(fā)揮整體效益。

任何一種產(chǎn)品的問世，必定離不開營銷策劃，而樂園尤甚。迪斯尼樂園每一個(gè)新的主題產(chǎn)生，其廣告宣傳可謂鋪天蓋地，轟炸式地宣傳。而從國內(nèi)與國外主題公園方方面面的比較來看，國外經(jīng)營者傾向于利用已有的形成影響力的資源或是將情感需求與功能性利益結(jié)合，在確立定位的同時(shí)也借此進(jìn)行差異化，而國內(nèi)主題公園的定位多集中在單純的功能性定位上。

而就品牌的表現(xiàn)策略來看，國外主題公園重視多元信息傳達(dá)和情感性的表述方式，而國內(nèi)通常采用功能性的表述。在品牌傳播方面，國外對(duì)內(nèi)部品牌傳播的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi);在廣告?zhèn)鞑ド希瑖庵黝}公園品牌形象廣告投入多，廣告隱性品牌信息多，情感切入的方式受歡迎，而我國主題公園廣告宣傳則以產(chǎn)品廣告為主，功能性訴求明顯，廣告資源利用不足;公關(guān)傳播上，國外注重消費(fèi)者公關(guān)、媒介公關(guān)和政府公關(guān)，國內(nèi)則更多注重的是消費(fèi)者公關(guān)和媒介公關(guān)，但在公關(guān)活動(dòng)與品牌內(nèi)涵的一致性上還存在一定的問題。

案例分析

案例1

方特歡樂世界

安徽蕪湖方特歡樂世界共投資20億占地125萬平方米于2005年投入運(yùn)營。是由蕪湖方特歡樂世界經(jīng)營公司負(fù)責(zé)管理運(yùn)營，方特投資發(fā)展有限公司投資興建的第四代主題公園。方特投資發(fā)展有限公司是深圳華強(qiáng)文化科技集團(tuán)旗下的一家專門從事高科技旅游娛樂項(xiàng)目投資經(jīng)營的股份制企業(yè)。

而華強(qiáng)文化科技集團(tuán)股份有限公司是深圳華強(qiáng)集團(tuán)下屬二級(jí)企業(yè)集團(tuán)，是國內(nèi)唯一一家具有大型主題公園設(shè)計(jì)，研發(fā)，主題公園大型成套設(shè)備生產(chǎn)，安裝和運(yùn)營能力的公司。集團(tuán)在國內(nèi)已投資三個(gè)大型第四代主題公園(重慶，汕頭，蕪湖)。

蕪湖方特歡樂世界是我國首個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，集文化科技旅游為一體的大型主題公園。2007年10月試營業(yè)以來，接待游客量已超過200萬人次，營業(yè)收入超過2億。同時(shí)，總量接近50家的園內(nèi)配套商業(yè)為方特歡樂世界帶來了超過三千萬元的收入，這些二次消費(fèi)占到門票收入的15%。

與此同時(shí)，在國內(nèi)，深圳華強(qiáng)集團(tuán)準(zhǔn)備投資20億在泰安修建40萬平方米的“泰山方特歡樂世界”。在國外，華強(qiáng)集團(tuán)在伊朗投資7000萬歐元興建60萬平方米的主題公園已于2008年底正式開工。最近，集團(tuán)又投資2.5億美元在南非興建第四代主題公園。

案例2

歡樂谷連鎖主題公園

華僑城集團(tuán)是從事房地產(chǎn)及酒店開發(fā)經(jīng)營，旅游及相關(guān)文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，電子及配套包裝產(chǎn)品制造等行業(yè)的中國中央企業(yè)。深圳華僑城控股股份有限公司是由華僑城集團(tuán)公司獨(dú)家發(fā)起募集設(shè)立的上市公司，公司從事旅游及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的投資經(jīng)營，是控股型集團(tuán)公司。投資控股和參股了深圳華僑城歡樂谷旅游公司，深圳錦繡中華發(fā)展有限公司，深圳世界之窗有限公司。目前華僑城集團(tuán)持有深圳華僑城控股股份有限公司44.7%的股份。深圳華僑城集團(tuán)共有四大主題公園品牌，分別是錦繡中華，中國民俗文化村，(已于2003年合并)世界之窗和歡樂谷。其中歡樂谷被認(rèn)為是全國首個(gè)連鎖景區(qū)。

從投資回報(bào)上看，‘錦繡中華’投資1億元人民幣，1年時(shí)間收回投資;‘民俗文化村’投資1.1億元，1年半時(shí)間收回投資;‘世界之窗’投資6億元，3年半時(shí)間就收回投資。

而歡樂谷連鎖主體公園以旅游+文化+地產(chǎn)+生態(tài)的盈利模式，其投資回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它三個(gè)主題公園。

案例3

迪士尼主題公園

目前為止，全球已建成迪士尼樂園五個(gè)，分布在洛杉磯，奧蘭多，巴黎，東京和香港。上海正在建設(shè)并計(jì)劃于2014

年對(duì)外開放的是全球第六個(gè)迪士尼樂園。

其中，東京迪士尼樂園的成功經(jīng)驗(yàn)主要有以下兩點(diǎn)：

①“一切都是動(dòng)態(tài)的”。東京迪斯尼樂園有五個(gè)主題樂園：維多利亞王朝時(shí)代式街景的世界市集、冒險(xiǎn)和傳奇的探險(xiǎn)樂園、西部開拓時(shí)代的西部樂園、夢境和童話的夢幻樂園、未來、科學(xué)和宇宙的未來樂園。這五大主題樂園中共有35

項(xiàng)精彩的表演，其共同特征是一切都是活動(dòng)的，有聲有色的。

奇怪、新穎、驚險(xiǎn)、激烈的情景和人物，會(huì)使游客忘掉現(xiàn)實(shí)，進(jìn)入另一個(gè)世界。而使之成為可能的，是日本自己研制出來的“電子音響動(dòng)作裝置”。在這種裝置的驅(qū)動(dòng)下，全園總數(shù)在2000個(gè)以上的人偶和動(dòng)物個(gè)個(gè)惟妙惟肖，達(dá)到以假亂真的程度，使人如身臨其境。

②“永遠(yuǎn)建不完的迪斯尼樂園”。從開園到現(xiàn)在，東京迪斯尼樂園就實(shí)行了以不斷添增新的游樂場所和器具及服務(wù)方式來吸引游客和讓來過的游客重新再來的經(jīng)營策略。該樂園原建設(shè)投資為1500億日元(約10億美元)。18年來，該樂園為建設(shè)超級(jí)音響設(shè)備和35個(gè)游樂場所又先后投資了1200億日元。據(jù)悉，今后五年內(nèi)為建設(shè)新項(xiàng)目，該樂園再準(zhǔn)備投資650億日元。這樣，就可以使游客不斷有新的樂趣和新的體驗(yàn)，從而使迪斯尼樂園不斷保持巨大的魅力。

對(duì)于香港迪士尼樂園，則由華特迪士尼公司與香港特區(qū)政府合伙成立香港國際主題公園有限公司，其中華特迪士尼公司和香港特區(qū)政府各擁有43%和57%的股份。香港政府投入90%的資金，只拿到了57%的股權(quán)，而迪斯尼只投了10%的資金，就拿到了43%的股份。所以即使香港迪斯尼營業(yè)以來整體上是虧損的，但迪斯尼總部卻是從香港迪斯尼掙錢的!因?yàn)槌?3%的股份，華特迪士尼還要向香港政府另收迪士尼的運(yùn)營管理費(fèi)和特許權(quán)費(fèi)。

而將在上海修建的迪士尼樂園，一期項(xiàng)目占地約1.5平方公里，將包括一個(gè)主題公園，一家酒店及購物中心，投資244.8億，工期為六年。其運(yùn)營模式為上海迪士尼樂園擁有43%股份;上海市政府所有的一家合資控股企業(yè)將持有另57%股份。政府將提供土地和絕大部分的建設(shè)資金并控股，日常管理交給美方團(tuán)隊(duì)，同時(shí)每年向迪士尼公司支付品牌費(fèi)和經(jīng)營收入提成。這種運(yùn)營模式像東京迪士尼的運(yùn)營模式，迪士尼公司只是用其品牌費(fèi)和一定的經(jīng)營收入提成拿到43%的股份。不像香港迪士尼那樣，用10%的資金就拿到43%的股份，而運(yùn)營管理費(fèi)還另算。

案例4

環(huán)球嘉年華主題公園

“環(huán)球嘉年華”是世界上最大型的巡回移動(dòng)式游樂場。經(jīng)營模式的特點(diǎn)就是：巡回性、多元性、自主性、互動(dòng)性。環(huán)球嘉年華的場地一般是向當(dāng)?shù)卣饨枋褂茫褂闷谙藜礊榛顒?dòng)時(shí)間，大致在一個(gè)月到兩個(gè)月之間，而不是在固定場地上長期進(jìn)行。另外，環(huán)球嘉年華中的大型游藝機(jī)也是向歐洲各大家族租借，以保證其機(jī)械的更新?lián)Q代和安全性能。嘉年華的流動(dòng)性和設(shè)備租賃模式保證了游藝設(shè)備的新奇感。與固定式游樂場游樂設(shè)施從購買到報(bào)廢“從一而終”不同的是，“環(huán)球嘉年華”大部分機(jī)器是租賃來的，這里的機(jī)器來自13個(gè)國家，設(shè)備提供商與“環(huán)球嘉年華”最后進(jìn)行營業(yè)額分成。

作為一家移動(dòng)“游樂場”，嘉年華帶來全新的經(jīng)營理念，游樂場在空間上是移動(dòng)的。對(duì)于固定游樂場來說，旅游的淡旺季投資回報(bào)相差很大，淡季里設(shè)施空置，維護(hù)成本很高，投入大產(chǎn)出少，造成資源浪費(fèi)。而移動(dòng)游樂場經(jīng)營場所是在全球范圍內(nèi)選擇。以巡回的方式，主動(dòng)出擊，制造了持續(xù)的旺季，避開了淡季主辦方單方面出資維護(hù)設(shè)備，資金只出不進(jìn)的命運(yùn)，使得一年四季設(shè)備都能得到充分利用，并因此而獲得投資回報(bào)。

嘉年華的這種模式成功避免了風(fēng)景旅游區(qū)的先天不足，即受節(jié)假日的影響有淡旺季之分。用移動(dòng)制造持續(xù)旺季，不為淡季付費(fèi)。