第一篇：創業課認識[小編推薦]

對創業基礎課的認識

14應用2班楊宇

通過本學期創業基礎課程的學習，以及楊總的演講和園區的參觀，這讓我重新認識了創業。

現如今有不少大學生創業把握不住方向，很容易走入誤區。其實，在就業競爭如此激烈的時代，大學生應該首先樹立賺第一分錢，而不是一創業就必須挖到一桶金的觀念。以將課堂上學到的理論知識運用到實際中去，提高創業實踐能力。只有不斷的學習，才能不斷的進步；只有不斷的與時俱進，才能在同行業立于不敗之地

此外，在大學生制定的一部分創業計劃書中，許多人還試圖用一個自認為很新奇的創意來吸引投資。這樣的事以前在國外確實有過，但在今天這已經是幾乎不可能的了。現在的投資人看重的是你的創業計劃真正的技術含量有多高，在多大程度上是不可復制的，以及市場贏利的潛力有多大。而對于這些，你必須有一整套細致周密的可行性論證與實施計劃，決不是僅憑三言兩語的一個主意就能讓人家掏錢的。

就我個人觀點，我覺得提倡大學生自主創業無可厚非，但是要建立在不影響學習的基礎之上。很多的大學生創業后就整天只懂跑商家，荒廢了學業，這是十分不可取的。畢竟不是所有的人都是比爾蓋瓷。學習就像老鷹飛翔的練習，只有把翅膀練硬了才能飛得更高。用一個比喻:火焰與海水。火焰象征著熱情、激情和希望；海水象征著廣袤無邊、深邃而又冷酷。沒有火焰般激情的創業是不可想象的，而往往也會有被市場經濟大海吞沒的“犧牲品”。市場經濟不同情弱者，也不會給任何人實習的機會，大學生創業火焰般的熱情是否能夠融入市場經濟的大潮？當然僅靠熱情是遠遠不夠的，創業意味著冒險和付出，也意味著失敗和挫折。王選為此付出了十八年在實驗室里沒有節假日的艱辛，比爾·蓋茨苦熬了十七年才有今天的成就。大學生創業其中不乏成功者，但肯定經受了種種挫折和市場經濟大潮的考驗。在經歷了最初的創業沖動和付出之后，越來越多的大學生走向成熟和冷靜，對創業和成功有了更深的理解。

總而言之，創業就是要有堅持不懈的精神，為自己的夢想而不斷地努力。

第二篇：創業認識

創業認識

創業是人生過程中的一種需要，應該把握好創業的時機，做到有序推進，而不應該急躁冒進，有些客觀規律的東些是不可違背或逾越的。馬斯洛《人類動機論》的理論又稱需要層次論，闡述人類動機的發展與需要的滿足有著密切的關系。

馬斯洛需要理論源于他對人類活動本質的認識：第一他認為人是一種有欲求的動物，因此，人會不停地追求各種需要；其次他認為這些需要是有先后順序的，只有在某種需要獲得滿足之后，然后人再會去尋求另一種動機的滿足。因此，他認為生理需要，安全、愛與歸屬、尊重和自我實現是人類由低到高猶如金字塔一樣的5種基本需要。

當創業的熱潮隨著中國經濟快速發展的步伐再一次掀起的時候，立志與創業的話題將永遠成為中華民族這個偉大時代的主旋律。我認為馬斯洛的需要理論對創業時機的選擇有一定的借鑒意義。

首先，我們先來看看較低層次的三個方面需要，這應該是人生中最務實的階段：

1、生理需要：這是人類最原始也是最起碼的需要，包括衣、食、住、行和其它生理機能的需要，它是推動人們行為的最強大的動力。只有在生理需要基本滿足之后，高一層次需要才會相繼產生。

2、安全需要：在生理需要得到滿足后，每一個在現實中生活的人，都會產生安全感的欲望、自由的欲望、防御實力的欲望。人類這時就要求勞動安全、職業安全、生活穩定、希望免于災難、希望未來有保障等。

3、歸屬與愛的需要：這是一種社會需要，就是希望被團體與社會所接納，成為其中的一員，得到相互支持與關照，包括人之間往來，進行社會交際，建立伙伴、朋友之間的關系并且融洽相處或保持彼此之間的友誼和忠誠，在獲得別人的愛的同時，也有機會給予別人更多的愛。

除了得到以上滿足外，這一階段應該是知識、技能、社會關系、生活經驗等快速擴充和積累期，只有通過這個務實階段的厚積才能在創業期間游刃有余地薄發。如果一個人的初級階段的需要都未能得到滿足，或者說初級階段的需要都不能實現，那說明他的能力根本就無法去自主創業，即使硬著頭皮走下去，成功的可能性也微乎其微，畢竟現在這個知識經濟的時代，靠擺地攤、做搬運工是很難有機會在有身之年發展起來了。）

其次，我們再來看看較高層次的另外兩個方面需要，這應該是人生中選擇創業的時候：

4、尊重的需要：尊重的需要包括受人尊重與自我尊重兩方面：前者是希望得到別人的重視，獲得名譽、地位；后者希求個人有價值，希望個人的能力、成就得到社會的承認。

5、自我實現的需要：這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。

綜上所訴，我認為，立志和青年人創業的時間應該選擇在28—42歲之間比較合適，也就是人生當中第5-6個七年期間。第1-3個七年是成長和書本學習的階段，第4個七年是學習和社會實踐、積累、務實的階段；第7-8個七年適合掌舵和守業；第9個七年是尋找并培養接班人；以后就頤養天年，享受夕陽紅多彩的人生!

創業成敗的幾點問題

許多人都曾一度閃過創業的念頭，但實際付諸行動的卻不是很多，原因是創業要面對的不確定因素實在太多。在沒有充分準備下貿然創業，而導致失敗，其實也是一件相當不值得的事情。甚至對于因你創業而加入團隊的成員以及他們的家屬，還需要付出道義上的責任.事先充分準備與謹慎的創業評估是創業者在創業之初，至少應該盡到的職責。創業不應該只是被視為一種英雄的浪漫冒險，而應該是極其嚴肅的責任與承諾。因此，所有創業者在投入創業行為之前，都必須要深刻的自問，我是否已經準備好了？

以下針對攸關創業成敗的十個基本問題，提出一套可供有意創業者作為自我評估的架構。對于這十項問題，如果你能夠清楚回答，而且獲得的都是正面答案，那么就盡管大膽的啟動創業腳步。但如果這十個問題中有部份還不清楚或還未具備條件，則建議你對于創業決定還要再慎重的考慮。因為倉促創業，半途失敗的機率恐怕會很大。

一、你是否具有一個能夠振奮人心的愿望？這個愿望必須是遠大且清晰的，除了能使自己興奮，也能激發他人追隨你一起創業的意愿。

二、你是否具有強烈的創業企圖心？唯有強烈的企圖心才能化為持久的行動與堅持的毅力，沒有強烈企圖心的人恐怕是不太適合創業，這點創業者自己必須先要三思。

三、你是否勇于承諾愿意承擔風險與愿意吃苦耐勞？能夠勇敢的在公開場合向大眾做出承諾的創業者，他的決心與行動力就不會令人質疑。

四、你是否看到一個具有潛力的市場機會？必須是一個潛力夠大，且在可見的未來能夠被實現的市場機會，當然也需要能夠大略估計實現市場潛力所需要的時間與資源條件。

五、你是否提出一個明確可行且能夠結合市場機會的創業構想？這個創業構想也必須要具有一定程度的創新以及能帶來市場競爭優勢。

六、你是否發展出一個能夠創造利潤的創新經營模式？而且也需要能夠描述經營模式中顧客需求、核心策略、資源整合能力、價值鏈各要素的內涵及創造利潤的可能方式。

七、你是否擁有足以判斷產業相關技術與產品發展的專業能力？

八、你是否擁有足以經營管理一個新生企業發展的經驗與能力？

九、你是否擁有足以帶領團隊前進的領導與溝通能力？

十、你是否擁有能夠協助企業取得各項必要資源的網絡關系能力？

建議創業者在考慮是否離職創業前，可以用這十個問題作為檢測創業時機是否已經成熟的參考。許多創業失敗的案例，都是因為創業者事前倉促起軍，而創業成功的機率如此之低，恐怕也與未能在創業前做好準備有關。雖然也有人主張，創業可以在失敗中學習。

第三篇：YC創業課全集

Sam Altman：YC 創業第一課，你真的愿意創業嗎？

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丙丁 發布于2014-09-28 16:27:23

YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外，還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論，以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

第一節課由校長本人和 Facebook 的第三號員工 Dustin Moskovitz 上陣。正如 Sam Altman 所說，他們在 YC，給創業公司的建議都非常具體，但這么多的創業經驗之間存在著 30% 的共性。這是他們第一次嘗試記錄這些共性。

本文根據 How to Start a Startup Lecture 1 聽譯整理而成。

現今的媒體把創業描述成為一份非常光鮮、自由的工作，其中存在的誤解，讓不少人盲目地「為了創業而創業」。Dustin 根據自身經歷及經驗告訴我們，現實并非如此。邊開派對邊工作？

實際上 CEO 的大部分時間都是在辦公桌前度過的，他們或思考如何完善產品，或回復用戶反饋郵件，或幫助解決工程上的難題。創業面臨非常大的壓力。創業者的抑郁在最近甚至成為了一個話題，被《經濟學家》以漫畫的形式登上了雜志。所以這不是危言聳聽，是赤裸裸的現實。

創業者的壓力，一來自于自身承擔的責任。誠然各行各業的人都會害怕失敗，但創業者的失敗將牽連到跟隨自己的職員。有的職員以此謀生計，更多的人則是把自己的時間成本給了公司。創業者必然是希望能不要辜負這些信任的。創業者的壓力，二是來自于工作變成了一個全天候的事情。當你已經就寢，或正在渡假，或一個平常的周末，一但有狀況發生，手頭的事情必須全都放下，一切以工作為先。創業者的壓力，三來自于媒體的過分關注。適當的媒體曝光是件好事，但大部分人應該都不喜歡媒體連自己的隱私都暴露。

創業者的壓力，最后還有一點來自于，創業者是不可以輕易選擇放棄的。一個員工因為各種原因離開公司無可厚非，換做創業者這么做是會受人指摘的。他需要跟公司共同奮斗很長時間。如果公司發展順利，這個時間可能會是 10 年；如果不順利，也至少需要 5 年。前 3 年用來意識到公司的前景黯淡，后 2 兩年則是在收購公司度過。在這個時間點之前離開，不僅自己利益受損，員工的利益也會受到牽連。

曾經有人說過，一個 CEO 最主要的工作就是調節好自己的心理狀態。這句話其實是非常有道理的。

可以享受老板的權力？

當我們在工作的時候經常認為老板將時間和經歷花費在了不必要的事情上，自信自己不會犯同樣的錯誤。其實未必。Evernote 的 Phil Libon 說過：

創業公司的 CEO 并不如人們所想，是公司的頂層人物可以發號施令。實際上你需要對所有人匯報工作，你的員工，用戶，合作伙伴，媒體，他們反而更像你的老板，因為你需要照顧到所有人的想法。

員工會對公司的發展各執一詞；用戶對產品的需求不盡相同。因此，當你覺得你的老板是個傻瓜的時候，他其實只是在抉擇要如何平衡「老板們」的矛盾。

如果你當老板，或許周一來的時候還信心滿滿，胸中有雄心壯志，第二天就可能因為有個重要的員工要辭職而被迫分散心力優先處理緊急事件。工作時間靈活？

老板的工作時間很靈活，可以制定自己的行程。這聽起來的確很吸引人。可實際上，你需要 24 小時待命，工作與生活已經沒有界限。這個工作的推動力不僅來自于你自身對產品的熱愛，也來自于與你合作的伙伴和投資人的期待。

有些公司聲稱一周可以只工作 4 天，甚至 12 個小時。如果你只是想在一個很小的領域內做一個小生意，這也未嘗不可。可一旦你想要做些許擴展，即便只是招 2-3 個人，也需要全職工作才能應付得過來。金錢、影響力雙豐收？

創立自己的公司能賺更多錢，同時有更廣泛的影響力。可實際上，你在初創公司擔任重要職位賺得也并不少。

我們可以做個簡單的計算： Dropbox 和 Facebook 的估值分別是 100 億美金和 2 千億美金左右。如果你在早期加入（第一百名員工），獲得公司 10 個基點的股份，那就分別是 1 千萬美金和 2 億美金（當然你的職位應該是個很有經驗的工程師）。就算你在 2009 年加入 Facebook，成為他們的第 1000 位員工，那你也能獲得 2 千萬美金。這些數字已經非常高了。

那作為一個創業者你能獲得多少呢？ 我們假設一個照看動物的創業公司在創立后第四年，估值達到 1 億美金。通常來說創始人能獲得 10%，事實上的比例肯定有波動，但這個數據是較為平均和合理的。（如果創始人獲得的比例高于這個數字，或許你該考慮分更多利益給員工。）所以，作為創始人，你的身價能達到 1 千萬美金。再假設有個非常了不起的太空旅行項目，在第四年達到了 20 億美金，則創始人獲得 2 億。

至于影響力，我認為這是與公司的市值直接掛鉤的。到一個成熟的大公司，你的影響力會擴大，因為有更加廣泛的用戶基礎（例如 Facebook 和 Google 都有上億的用戶），完整的基礎設施，可以隨時組成一個有執行力的團隊。Brett taylor 作為 Google 的第 1500 名員工，開發了 Google Map。JR 在 Google 開發了 Gmail 內的 chat 對話框，并在 Facebook 的 hackthon 中領導小組開發出了「點贊」功能。這些都是影響力非常廣泛的產品，他們都是借助大公司的平臺成功。

只有「這個產品不得不做」的沖動，才是正經的創業理由。你應該能感受到這股沖動，并且認為世界上需要這么一款產品，它非得由你來完成不可。你的熱情能感染職員，你自己的潛意識里也能認識到，自己是不是真的熱愛這件事。

重新衡量過自己的創業動機后，接下來需要考慮的事情就是你的創業想法是否優秀，產品是否完美，團隊是否出色，執行是否到位。在第一課中，我們先來談談想法和產品。想法 想法重要嗎？

關于創業想法，最近很流行的一個說法是「想法并不重要」。這個理念叫做 pivot，他們認為無論創業想法是否有價值，未來是否有市場，都可以先付諸于行動，再在實踐中快速迭代，最終找到正確的定位。這種做事方式從某種程度來說是正確的，因為在實際上手之前，創業者想要準確預測未來每一步的動向是非常困難的。但是 YC 的經驗告訴我們，大多數成功的公司在創業初期就有一個明確的目標。即便是那些采用了 pivot 而獲得成功的公司，產品每一次的轉變依然是在創始人的控制之中，并非漫無目的。想法很重要。好想法能給為公司職員們亮起一盞綠燈。人們知道要向哪里前進，能給企業帶來極大的好處。

? ? 首先，如果沒有一個清晰的目標，你很難讓一群人專心、高效地工作。

再者，一家優秀的創業公司需要十年以上時間耕耘。創始人本身也需要一個奮斗的目標以使自己更加投入到事業中。如果創業者對這個想法缺乏足夠的認同感，很可能導致中途放棄。創立一家公司的痛苦，需要想法本身帶來的使命感抵御。

? 最后，公司外部的組織也會樂于幫助這樣有遠大目標的企業。

如果有很多創業想法在腦中徘徊，那就選擇出現頻率最高的那個。因為那往往是你最愛的一個創意。

一個好的主意一開始看起來可能非常不靠譜。Google 提供網絡搜索服務，Facebook 提供讓窮苦大學生上傳自己狀態的平臺，即便現在聽起來這些想法也貌不驚人。當然，當人家覺得這個想法很瘋狂時，你自己心里必須對你堅持這個創意的原因如數家珍。好的想法是什么樣的？

?

?

? ? ? ? 好的創意初始階段切入點要盡可能的小。好想法能用一句簡單的話解釋清楚。

與市場上現有產品有很大的不同，而不是只在設計或所涉及的領域微創新。從受眾的需求出發。

怎么獲得想法？

獲得一個杰出的創業想法是需要練習的。Paul Gram 會在下周的課程中分享這部分內容。關于市場

當產生一個創業想法，分析市場的重要性很容易遭到忽略。除了產品本身，產品面向的市場目前規模如何，未來有沒有拓展的潛力，以及公司將來的發展路線等等都必須考慮到。其中對未來市場的預測尤其重要。包括很多投資人都會犯一個錯誤，就是他們太關注產品本身和市場目前規模，但卻忽略了產品在十年內可能的發展。一個規模雖小但在迅速擴張中的市場要好過一個規模大卻發展緩慢的市場。發展市場中的顧客，面對自己的需求急需一個解決方案。他們會因此愿意容忍一個尚不完美的產品。產品和市場在這種情況下可以同步發展。作為學生有一個優勢，就是對這種有發展潛力的市場有較高的嗅覺敏感度。產品

有了一個自己熱愛并且有市場潛力的創業想法之后，下一步就是創造出一個優秀的產品。只要產品足夠優秀，滿足用戶的需求，融資、公關等后續操作就會水到渠成。如何創造出優秀的產品？ ? 在 YC 我們是這么做的：創始人每天除去吃飯睡覺、鍛煉身體，剩下的時間全都用來不斷重復「與用戶交流」，「根據反饋改進產品」這一循環。創業者需要這樣一個把用戶的反饋轉化成產品的機制。首先，不要試圖通過 Google Ad Words 尋找你的目標用戶。請在現實世界中找到一個對產品有認同感的人，將他招入公司。觀察他使用產品的習慣，詢問他是否喜歡，是否愿意為此支付費用，是否會向朋友推薦這款產品。分析用戶的需求后，改進產品。新產品再由用戶試用，提交新一輪的反饋。這個反饋循環應該存在產品的整個生命周期中。同時注意，這項工作必須由創業者親自完成，不可借由員工之手，因為這是了解自己目標用戶的絕佳途徑。

? 先讓一部分人愛上你的產品。當有一批初始用戶非常熱愛你的產品時，他們會主動向身邊的人推薦。這樣不斷發散開來，用戶數就會飛快地增長。可如果一開始只有一部分人對你的產品表示還行，那他們后續也很難從這份「還行」，發展到熱愛。若用戶數沒有自然增長，說明產品尚不夠優秀。不要忽視這個現象，并抱著僥幸心里，只顧坐等合作伙伴的援助。

? 產品要簡單點再簡單點。產品日后的設計可以非常龐大，但在初始階段一定要簡潔易用。想想只有一個輸入框，兩個按鈕的 Google，你就能明白。簡單的產品還有一個好處，開發者能在一個領域將一個性能做到機制。這在日后會成為用戶愛上產品的理由。

? CEO 的考核標準，就是公司未來的樣子。所以要用能衡量未來發展的指標，來評判公司的現狀，并對結果誠實。這些指標包括，活躍用戶數，活躍程度，用戶留存率，收入，凈推薦值等。

YC 創業第二課，團隊與執行

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丙丁 發布于2014-10-01 07:31:44

YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外，還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論，以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

本站將持續為大家整理課程的主要內容。

在第一節課中，Dustin Moskovitz 告訴我們創業者需要將全身心都投入公司，面臨很大的壓力，一定要再三考量自己的創業動機；Sam Altman 則談了想要獲得成功的四個要素中的前兩項，創意和產品，今天這節課就接下來聊聊后兩項，團隊與執行。本文根據 How to Start a Startup Lecture 2 聽譯整理而成。團隊

1.團隊--尋找合伙人

根據 YC 的經驗，導致企業在早期失敗的原因，第一位就是合伙人之間有矛盾。合伙人的重要性大家心中似乎都不言而喻，可到實際操作中，不知為何，謹慎程度常比招聘員工時還要低。尤其是學生，偶然遇到有類似想法的人，就看似一拍即合地開始創業。這對公司未來是個很大的隱患，因為你根本不熟悉自己的合伙人。YC 遇到過一些這樣的公司，比例大概是 75 家中有 9 家，這 9 家公司甚至都堅持不過一年時間。怎樣的合伙人是合格的

首先你必須熟悉他，了解他的做事風格。再者，這位朋友最好是像 007 一樣無所不能的存在。說這句話的意思是，合伙人最好像 007 一樣不屈不撓、足智多謀、明辨是非、勇敢果決、創造力非凡。這聽起來好像不現實，但重點其實在于，與綜合素質略勝一籌的人合伙要好過與只專注于某特定領域的專才合伙。兩個合伙人之間最好能優勢互補，例如如果你不了解技術，就找個技術合伙人。要到哪里去尋找這樣的人

做為學生一個很大的優勢，就是可以在學校里尋找到志同道合的伙伴。另外如果在類似 Google，Facebook 等大的科技公司實習過，里面認識的同事也是很不錯的選擇。找不到怎么辦？

你可以一個人創業，找不到合伙人比與一個不合適的人共同創業要好一些。不過在成功的創業公司中，擁有 2 人或以上的還是占大多數（YC 前 20 家最具價值的公司都是如此，他們認為最佳的人數是 2-3 人）。2.團隊--提防過度招聘

在創業初期只招需要的人，讓公司保持在一個較小的規模。在外人眼中，一個公司擁有多少員工能從某個側面反應出公司的狀況。所以擁有很多員工似乎是個令人驕傲的事情。這種「掙面子」的心情還是挺難以抵抗的。但要認識到，人員過多對創業公司初期來講并不是件好事。公司每月的支出會因此增加，員工之間的關系也會變得復雜，繼而決策的執行效率都會降低。如果因為草率行事而招到不合適的人員，也有招致毀滅性打擊的可能。當然這只是初期，后期可視公司需要繼續招聘。

Airbnb 花了 5 個月才招進第一個人，他們第一年只招了 2 人。在開始招聘前，Brian Chesky 和他的團隊列下了他們希望自己每一個員工都能具有的品質。第一條是，你必須認同 Airbnb。另外有一個瘋狂的問題是「如果你被診斷出只剩一年的生命，你還會加入 Airbnb 嗎？」。這個問題后來連他們自己都覺得太過分了，就改成了 10 年。公司招聘了員工，員工定義了公司，所以員工對公司的信心非常重要。如果有機會接觸 Airbnb 的前 15 位員工，你能感受到他們對公司的歸屬感。這個現象是非常難得的。但是通過放慢招聘速度，抬高準入門檻，其實所有公司都能做到這一點。3.團隊--招聘員工 只招最優秀的人

平庸的人無法締造偉大的事業。創業者總是認為自己的主意很優秀，會有很多人愿意加入。而實際上招人是一個非常漫長的過程，花 1 年時間招 1 個人也不足為奇（招聘占據的時間最好能保持在 25% 左右）。在此期間，不要因為挫折而降低招聘的門檻。若是前 5 個員工中有 1 個平庸的員工，很可能就會毀了公司。在大公司中，一個人的影響力沒有這么大；但在創業公司，每個人的動作都會直接影響到公司層面。到哪里尋找

同合伙人一樣，最好能招你了解，或其他員工了解的人。實際上在科技公司中，前 100 位員工通常都是通過內部推薦的方式獲取到聯系的。創始人們會帶頭詢問每一個他們認為優秀的人是否有加入公司的意愿，底下的員工也同樣會這么做。如果你加入 Google 或者 Facebook，那入職后的第一件事，就是被 HR「嚴刑逼供」，是否有適合加入公司的人選。還有一個方法是到其他地方去尋找。在本地工程師可能非常緊俏，但把眼光放寬到世界，就能增加很多選擇。

用什么標準衡量一個人是否優秀 a.聰明 b.有行動力

c.相信自己的直覺，判斷是夠愿意與之一起共事

d.有良好的溝通能力，一方面能清楚表達自己的想法，另一方面能傾聽他人的意見。e.愿意承擔風險。其實愿意選擇創業公司本身就是愿意承擔風險的表現，但創業是最近比較時髦的話題，難免有盲目從眾者混入其中，所以還是要確保對方的確有承擔風險的心理準備。

f.有狼性。努力在自己的領域內做到最好，沒有什么能夠阻擋。

g.Mark Zuckerberg 有兩條招聘原則，一，跟應聘者在私底下也合得來；二，如果自己是員工，愿意跟隨像應聘者這樣的上級。經驗重要嗎

工作經驗對那些掌管公司大部分業務的職位很重要，但對某些職位的影響卻并不大。所以在招聘過程中，應聘者在相關領域的經驗是否重要，需要具體問題具體分析。Sam Altman 的經驗是，創業公司早期的招聘中，態度比經驗更重要。他做下的最明智的幾次招聘決定，對方在相關領域都沒有經驗。面試

許多創業者不懂得面試技巧，所以最佳的選擇是，與候選人一起工作 1-2 天，完成一個小項目。這樣不僅面試者能做出準確評價，候選人自身也能感受到是否與公司合拍。如果不得不進行面試的話，就不要問一些所謂的「智力題」，而要詳細詢問應聘者之前做過的項目的具體情況。接著可以給應聘者之前的工作單位致電，問題不要太寬泛，可以顯得咄咄逼人一些。例如，「你覺得某某在你一起共事過的人之中能排前 5% 嗎」，「他在就職期間具體做了什么」，「如果有機會，你愿不愿意再次聘用他」。股權的分配

粗略估計，前 10 位員工理應獲得約 10% 的股份。創業者不需要在他們剛加入公司時就給出這么多股份，時間可分為 4 年。在此期間，他們一定會為公司創造出更加巨大的回報。在股權的分配問題上，不要對投資者太慷慨，而對員工太吝嗇。畢竟投資者給完錢后基本上就什么都不做，而員工將是與創業者一起締造公司歷史的人。

至于合伙人之間的股權分配，Sam 認為應該在初期就把這件事定下來，每個合伙人的股份應大致相等。4.團隊--留住人才

這個話題在之后的課程中會詳細講述，在此處先略帶一提。

留住人才的根本就是要讓員工工作得開心，并且感受到公司對他的重視。要做到這點，首先就是上文所說，要合理地分配股權。員工剛加入公司時的興奮感是會被時間消磨的，如果他們覺得自己在公司的貢獻沒有獲得公平的回報，完全可以一走了之。其次，要學會贊揚自己的員工。建議創始人們學習一些管理上的知識，有些我們認為自然的行為對于一個老板而言是不可取的。作為一個管理者，要勇于承擔責任，也要學會把成功的榮譽歸結于自己的團隊。5.團隊--果斷取舍

不合適的人要果斷放棄，不要花太長的時間等待他們去改變。那么怎樣的人是不可取的呢？1，屢次無法完成自己的本職工作；2，熱衷于辦公室政治；3，總是抱有悲觀的情緒。執行

CEO 需要做的事情很多，這邊重點提及的是，CEO 要保證公司向著既定的方向發展，確保所有已完成工作的質量符合公司標準。想做到這一點，有如下三個建議： 1.執行--創始者本人起到帶頭作用

創業者會將自身的做事風格帶到公司中，員工們會一切按照創業者的標準來。所以，如果你希望自己的員工能努力工作，注重細節，處理好與顧客之間的關系，首先自身就要起到帶頭作用，把這些事情做好。不要通過招聘 COO 解決這些問題。2.執行--專注于最重要的事

每天會有成千上萬個問題涌到創始人的面前，這時必須堅定舍棄一些不重要的任務，最后只留下 2-3 件必做事項。對于一個對各種事物都充滿好奇和興奮感的人來說，做出這種取舍很困難。但市場和時間是殘酷的。通常每天能完成的任務只有 2-3 個，如果太貪心，反而會一事無成；若對事情的優先級判斷錯誤，最后在錯誤的方向上努力，那就會被市場淘汰，沒有任何寬容。哪些事情是最重要的

那些有關維持公司成長的事情是最重要的。團隊經常會因為公司的公關活動興奮異常，其實這些活動對公司的貢獻可能微乎其微，不過是看上去很美而已。創業者需要怎么做

創業者需要設定出一個總體目標（例如增長率達到多少多少），并在團隊面前反復提及，讓所有人都銘記于心，在目標的驅動下工作。另外不建議團隊成員分布在不同的地方，遠程工作的效率非常低下。3.執行--保證工作強度

創業需要創業者全身心的投入，在工作之余放棄掉許多事情。所以對于想把握工作和生活的平衡的人來說，創業不是一個好選擇。但是一旦努力對了方向，每一份投入一定都會有所回報。假設你的產品是一個網站，只要平均每個用戶帶來 1.01 個新用戶，用戶數就能進入指數增長；而如果這個數字是 0.99，那網站就終將消亡。同樣的，創業者只需要比自己的對手優秀一點點，最終都能帶來巨大的差距。快速迭代

猶豫不決是創業公司的毒藥。平庸之人總是看上去有很多好想法，但是他們從來不會去實現。沒有行動力，只會止步不前。好的創業者是那些能夠快速把小事情做好的人。公司的產品是否在不斷發展是 YC 用來判斷成功最適用的一個標準。即便每次只進步一點點，一年之后也會有很大的不同。不要盼望一步登天的事情發生。如果項目太大太復雜，就分步分階段完成。保證產品更新速度的同時，也要保證質量。這就是創業的難點，單獨做到其中一項不是十分困難，若想兩點都能達到，必須團隊中的每一個成員都做到要求高，執行快。不要失掉前行的勢頭

初創企業只能不斷向前，一旦停滯或倒退，團隊很容易亂了陣腳，陷入失敗的惡性循環。如果這種情況真的發生，不要妄想給自己的團隊灌輸雞湯就能走出這個循環，此時需要打贏一些小仗（例如提升銷售量）來挽回團隊的信心。在失去勢頭之后，團隊內部會很迷茫，對公司的發展方向會出現各執一詞的情況。此時暫停爭論，聽從用戶的建議會是最好的選擇。如果在創業初期就定下新產品的發布節奏，對將來保持前行動力會有非常大的幫助。如果團隊中的慌亂是由競爭對手施予的壓力造成，創業者要承擔起穩住軍心的責任。告訴自己的團隊，只有專心做好自己的產品，才是獲得勝利的王道。

YC創業第三課，與直覺對抗

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丙丁 發布于2014-10-05 15:52:50

YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外，還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論，以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

本站將持續為大家整理課程的主要內容。

這節課，YC 創始人 Paul Graham 告誡我們創業像滑雪，不可靠直覺行事；創業亦如為人父母，20 多歲的我們真的準備好了嗎？

本文根據 How to Start a Startup Lecture 3 聽譯整理而成。創業如滑雪

本能反應在這里是行不通的。

滑雪時若想減速，身體的本能反應是向后仰，可實際上這樣會失去控制。所以對于滑雪來說第一課就是學會克制住這種本能的、但是錯誤的沖動。通過不斷的訓練，最終正確的滑雪姿勢會成為新的「本能」。

若去學習滑雪，教練會告誡「不要用腳，要用身體的力量控制速度」，「上半身微彎前傾可降低重心」等等，對于創業來說也存在這樣一個「須知列表」。這個「須知列表」我們在創業課程上能略知一二，但正如在真實世界中教練和運動員是兩個不同的角色，這門課程拿 A 不是成為優秀創業者的保證，因為首先創業者本身很難發現這種錯誤，再者這種犯錯的沖動是很難克制住的。只有在實戰課程「了解自己的用戶」上拿到 A 才是正道。YC 的作用，就像滑雪教練，憑借經驗更客觀、準確地指出錯誤。

實際上，Paul Graham 不擔心我們對創業的門道了解得太少，真正讓他擔心的反而是人們太懂得「怎么創業」了，也就是把時間都花費在尋找所謂的創業攻略上，比如「說服投資人的三百個談話技巧」，「高速成長秘訣」之類的所謂訣竅。可創業不是像打游戲，所有人重復同樣的流程就能成功。創業者需要找到的，是自己特有的對用戶的價值。創造出優秀的產品，其他的事情就會自然而然地發生。打個比方，國內有許多英語培訓班，老師分析大量的題目，揣摩出題套路，答題技巧，可偏偏對真實的英文能力提高不屑一顧。這些技巧或許對考試成績能起到短期的應急作用，但在現實世界的運用中對人的幫助就捉襟見肘。同樣的，這些小聰明在幫忙拉投資或者招聘時真的能起到一些作用，但如果產品不夠優秀，終究是要露餡兒的，而之前所做的努力就變成讓自己浪費更多的時間而已。所以要時刻記住，創業者唯一的任務就是創造出用戶喜歡、需要的產品，不要做自欺欺人，渾水摸魚的事。

在說過不要輕信自己的直覺后，可能會有讀者開始無所適從，感覺自己做的所有事情都是錯的。首先我們要接受犯錯是無可避免的；再者，在待人接物上直覺依然靠得住，因為這一點我們在平常生活中一直在練習。如果一個人從客觀條件看起來很不錯，但給人說不出的奇怪的感覺，那么這種看似太過主觀的感受并不應該被忽略。另外有工程背景的同學經常有個誤區，就是覺得商業一定是無趣的，所以當他們遇到一個聰明但不有趣的候選人時，就會對自己說「做生意就是這樣的」，以此為理由妥協。實際上正如前幾節課所說，必須按照找朋友的標準找合伙人，彼此要互相了解、尊重，合得來。創業如為人父母

小孩兒會使人生發生巨大的改變，而創業給人生帶來的改變不比為人父母小。

首先創業要求創業者投入所有的精力，并且這種狀態會持續很長時間（如果成功，說不定會直至退休）。所以決定前一定要再三確認，自己真的愿意把所有機會成本都獻給這個事業嗎？Larry Page 從 25 歲開始就沒有停止忙碌過，在 Google 帝國中，很多事情非他處理不可。他當然可以給自己的放假，只不過需要解決的事情會堆積如山，假期結束后將面對一個更加沉重的負擔。不僅無處可逃，還無處可抱怨。（一個千萬富翁抱怨工作繁忙難免給人裝逼的感覺。）尤其是公司成功，事情只會更多，不會更少。

關于結婚生小孩，大家似乎都腦袋很清醒，知道自己「還沒有準備好」，「小孩子會占去生活的很大一部分，有許多事情只有在生小孩之前才能做」。可一到創業，就腦子發熱，一個個都要退學去創業。Paul Graham 不建議在大學期間就去創業，如果真的成為了第二個 Mark Zuckerberg 那就再也沒有說走就走的旅行和一些只有年輕人有資本去做的事了。每當我們掌控一個事情，相反的，也必定會被這個事情掌控。如果還有許多事情想去嘗試，那就先不要創業。Facebook 的神話給人帶來很多誤區，覺得創業人都是 20 歲出頭，要是不趁著這個年紀創業就再也沒有機會了。實際上很多成功企業的創始人也并不年輕，LinkedIn 的創始人們創業時平均 36 歲，Workday 則是 52 歲。經歷更多，更成熟，能夠讓你成為更加合格的父母，也能讓你成為更加合格的創業者。

既然如此，如果有朝一日有創業的可能，那現在在校的各位應該做些什么呢？正如 Sam Altman 在之前的課程中所述，在校期間是尋找創業想法和創業伙伴的最佳時刻。但此處的「尋找」不是說讓你絞盡腦汁地思索，而是去感受，去追尋自己感興趣的東西，投入其中，和志同道合者一起做出些成果，忘記關于創業的事。很多偉大的公司都是從一個小項目成長起來的，一開始創始人甚至沒想過要以此創業。就 Paul Graham 本人而言，他只愿意做自己認為有趣的事，一開始并沒有考慮太多但結果總是出人意料地有利。似乎冥冥之中有個羅盤會指引方向。科技是一棵茂盛的樹，它遍布社會的各個領域，一定有某一個尖端屬于你。

「反直覺創業」的六點

第一，創業不能憑直覺做決定。而與人交往時應該聽從直覺，不要招到一個各方面看起來很好但是你不喜歡的人。

第二，創業不要求你知道多少創業知識，而是有多了解用戶。馬克扎克伯格的成功不是因為他懂得創業，而是他非常了解自己的用戶和產品。

第三，創業不能走捷徑，不要試圖使用小伎倆，你的用戶只要知道你的產品好不好用。第四，創業會消耗比你想象多的精力，年輕人不要急著創業。

第五，創業者常常認為自己可以預測結果，但創業遇到的挑戰和他們以前遇到的完全不同。聰明與否是很容易看出來的，創業是看有多堅韌。

第六，努力、刻意想出的點子不是好的，乍看符合邏輯，但容易讓人誤入歧途。Q&A

Q：非技術人員如何最大程度發揮對公司的效益？

A： 如果你的產品有自己的所屬行業，那非技術人員對公司就非常重要。例如 Uber，對這個 App 來說，一個在租車行業有經驗的創始人比只需要開發出應用程序的技術人員對公司的作用更大。如果是純粹的技術性產品的話，非技術人員可以負責對外的活動。Q：有必要上商學院嗎？

A：沒有必要。商學院是教你如何管理公司的，一個創業公司尚且不需要太多的管理技巧。一開始招進來的人原本就不多，并且那幾個人應該當作共同的創始人來看待，而不是需要管理的員工。去商學院，不如去相關領域的公司實習。Q：你覺得我們現在身處科技泡沫中嗎? A：我認為現在提出科技泡沫純粹是媒體閑得無聊。估值高并不意味著就是泡沫。90 年代那會兒，人們是惡意炒高估值以從中謀利。現在的情況并不是這樣。Q：把小項目發展成創業公司的時機如何挑選？

A：你能夠感受到這個時機。通常這個時候項目會占據了你大部分時間，甚至你都忙得無法顧及到自己的學業。

Q：如果只找自己喜歡的人，公司的文化會不會太單一？

A：首先你要接受，創業不是完美的。跟所謂的公司文化單一比起來，還是找自己喜歡一起共事的人要重要得多。

Q：怎么找到那個「對」的領域？

A：嘗試接觸這個領域最前沿的觀念和產品，看看是否無論人家怎么認為，你都能為此感到激動萬分。

YC創業第四課，如何積累初期用戶

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丙丁 發布于2014-10-11 22:55:48

YC與斯坦福聯手開設的新課程「怎樣創立一家創業公司」第三課，由 Homejoy 創始人 Adora Cheung 開講如何積累初期用戶，以及她在數次創業經歷中的收獲和教訓，希望創業新人能引以為鑒。

本文由 How to Start a Startup Lecture 4 聽譯整理而成 謝謝 Sam 邀請我來給大家講講如何積累初期用戶。

我在 2010 年加入 YC，之后三年，Homejoy 的定位歷經數次修改，有進有退，也不乏全盤推翻再來的情況。有了這些年的經歷，如果重新創業，有許多錯誤我不會再犯。今天就是希望大家能以我為前車之鑒，知道什么該做，什么不該做。有一句老生常談的話希望大家能時刻記住，每個人，每次創業都是不同的，我只能給出一個大致的方向。

對于學生創業者，我想說，最好能像做項目一樣，每周抽出 1、2 天時間專門用于創業。這比每天抽出一兩個小時要高效，跟編代碼是一樣的道理。

有部分創業新人可能會覺得「這個主意很棒，但還是等開發得差不多了再拿出來讓其他人大吃一驚吧。初期只要少數幾個人知道就好了。等產品足夠好了就能上 TechCrunch 之類的媒體，然后就會有很多人來用了。」可實際上，因為你初期沒有大量地去獲取用戶反饋，就算靠媒體曝光后吸引了一部分用戶，也很容易流失。這時銀行里還有資金的人可能會想通過分發廣告獲取用戶，但是結果也好不到哪里去。這是個惡性循環。我自己就做過這種蠢事。我當時甚至沒有在 TechCrunch 上發布自己的產品，這在現在看來可能難以想像。在評估創業想法時你需要好好想想你的產品到底能解決什么問題。這個定位應該是一句話就能清晰地概括出來的。然后再問問自己「我自己有這個需求嗎？我對解決這個問題充滿熱情嗎？其他人是否跟我一樣也被這個問題所困擾？」對這些提問有了自己的答案之后，再出去找不同的人聊天，驗證自己的想法是否正確。

我跟我的合伙人，也就是我弟弟，在 09 年、10 年左右創建了 Pathjoy，當時的想法是創建一個能讓人開心并且有影響力的公司。要做到后者其實只要把公司做大就好，所以我們把重點放在了「能讓人開心」上。那有哪些人能做到「讓人開心」呢？「人生教練和心理咨詢師吧！」（人生教練即通過社會學、心理學等對他人進行指導，助人達成人生目標，國內尚未引進這個概念）我們拍腦袋想出了這個主意，然后就著手開始做尋找人生教練和心理咨詢師的網絡平臺。可我們做了一年之后才發現，即便是我們自己遭遇困境時也不會想要去尋求人生教練和心理咨詢師，這不是我們的熱情所在。所以起步前就好好考慮這個問題吧，這樣在接下來的發展道路上才不會覺得哪兒哪兒都不對。

當你權衡過自己的創業想法后，接下來可以去了解這個行業。怎么去了解呢？有幾個方法，一，成為行業里的一員。這或許與你們的直覺反應向違背，因為很多人會覺得如果你想破舊立新那就不要到既有的產業中去，因為呆上個 20 年、30 年你就會習慣產業中的各個環節，形成固定的做事套路，繼而再也不能像一個外來者一樣看到這個產業不合理、低效的地方。可其實你只需要在產業中呆上幾個月，在這幾個月中以外來者的身份重新思考每一個環節，這就是你發現這個行業可改造之處的機會。

Homejoy 創始之初，我們自己以清潔人員的身份進入到這個行業。當我們發現自己不擅長清潔工作后就買了很多相關書籍。這跟打籃球是一個道理，紙上談兵不會成為好球員。后來我們除了對清潔器具了解更多外別無所獲。于是我們決定加入一家家政公司，跟專業人員學習怎么做這一行。加入公司后，我最大的收獲就是了解到了一家傳統的家政公司是怎么運作的，并且看到在客戶預訂、清潔人員時間安排等等方面他們都是非常低效的。這也是他們無法做到 Homejoy 今天這么大體量的原因。

同樣的，要是做有關餐廳的產品可以試著做服務員，跟裝修有關就試著去做油漆工，總之就是站在目標客戶的角度去考慮方方面面的事情。

你最好能有點強迫癥，帶著強烈的好奇心去了解這個行業。搞清楚公司里每個人都在做什么，這個領域每個環節的每個人都在做什么。再列個所有可能潛在對手和類似公司的清單，把他們在 Google 上搜索結果的前 1000 個條目一一閱讀過去。我本人就是這么做的，并且如果遇到上市公司，我還會讀他們的 S-1 文件、每季度的財務報表，還會參加盈利電話會議。這種方式獲取有效信息的效率可能比較低，但有些干貨只能通過這種方式獲得。積累一定的干貨后你才能成為真正懂行的人，繼而獲得他人的信任。

二，確定產品面向的客戶群。一個產品最最理想的狀況當然是世界上每一個人都在使用，不過在現實中還是選取某一特定人群切入，根據他們的需求優化比較明智。因為這樣才能把力氣都使在一處。

三，在你著手打造產品之前先預設好用戶的使用場景。所謂使用場景不僅僅包括怎么使用網站，還有用戶會在什么場景下發現你的產品，是通過廣告阿還是他人推薦；他們登錄到網站后會看到什么文字；注冊時、購買服務時有什么訊息需要傳達；通過你的產品用戶能獲得什么幫助；在使用完產品后有沒有讓用戶留下反饋的機制等等等等。你需要把整個流程在腦中過一遍，在紙上記錄下來，最后再開始著手編程，用代碼還原這個設想。有了想法，找到了目標用戶，了解了行業細節，之后要做什么呢？現在可以開始創建產品了。當下最流行的說法是「精益創業」，也就是先做出未來產品最簡單可行的版本，其他留待日后再添加、改進。這里要注意的是，所謂「可行的」產品，不是只有孤零零的產品功能，用戶體驗同樣不能忽略。「做出最簡單可行的版本」其實并不難，只需再過一遍你腦中預設的用戶使用場景，跟用戶多溝通，看看現有產品的樣子，你的產品跟它們有什么不同，可以解決用戶哪些急需。

在把最小可行產品推廣給用戶之前還需要做最后一件事情—嘗試向陌生人介紹你的產品是做什么的，使用者能從中得到什么好處，這些也要簡短清晰地用一句話就能表述出來。Homejoy 的這句話就是「20 美元一小時的清潔服務」。

產品最初的用戶首先當然是你自己和你的合伙人拉，然后就是你們身邊的人，例如父母、朋友、同事。僅有這些人當然是不夠的，你需要更多的用戶反饋。所以根據產品類型不同可以去不同的地方宣傳，如果是開發工具可以選擇類似 Hacker News 的線上社區；如果是消費類產品，尤其是一些面向長輩的產品，可以選擇當地社區。

Homejoy 創立初期，因為我們的親朋好友都不在山景城，所以一開始就遇到了瓶頸。直到有一天，Castro Street 上在舉行夏日市集，那天特別潮濕悶熱，我們就在人群中免費發放冰水，同時邀請他們預約我們的清潔服務。雖然當時有很多人是覺得不好意思拿了冰水還拒絕才預約的，但他們大部分最后都沒有取消預約。所以我們才得到了把服務展現出去的機會。這么做轉化率是有點低，但初始階段總得做些不計付出的事。

對于這些初期開始關注產品的人需要做些什么呢？首先你要確保有讓他們反饋意見的渠道，比如網站上留有電話、郵箱等信息。當然也可以主動分發問卷。但是實際上除非用戶超愛/超恨你的產品，否則他們是不會回應的。所以最好的反饋渠道其實是你到線下找到他們，把他們約出來面對面聊一聊，這樣你可以最確切地知道產品有哪些功能是雞肋，又有哪些功能要添加。記住是「聊一聊」，不要弄得像做調研一樣咄咄逼人，讓人不自在。氣氛輕松用戶才會透露真實的想法。

另外建議記錄用戶的留存率，今天有多少新增用戶，他們中有多少人第二天仍在使用，第三天，第四天，不斷記錄下去。最常見的時間間隔是一個月。也就是今天新增的用戶，一個月后是否還在使用產品。一個好的創始人工作中很重要的一部分就是記錄這些用戶的反饋和對產品的評級，例如從 0-10 中選擇一個數字表示你會不會向朋友推薦這個產品。這些數據就是公司發展狀況的代表，創始人可以根據數據判斷下一步該如何行動。不過在收集數據時要注意到，有些反饋可能是不真實的。比如你媽媽，她可能為了鼓勵你就只說產品的好話，而一些隨機的用戶可能只是很隨意地回答問題；如果你的產品是付費的，那情況又會有所不同，此時能給出最真實反饋的就是那些付費用戶，他們會主動判斷思考，這個產品到底值不值得付出那么多錢。

當獲得了一定數量的用戶反饋后可以考慮產品下一個階段需要拓展哪些功能了。不需要考慮得太遙遠（在只有 10 個用戶的時候考慮有 1 千萬用戶時的功能是沒有意義的），你只要考慮用戶到達 100 人時需要提升什么就可以了。初期有很多事情都需要親力親為，不要忙著寫個程序替代自己看似重復的工作。Homejoy 面試清潔人員的時候就是先電話面試，再現場面試，最后還有個清潔測試。這樣一輪走下來，面試的通過率只剩 3%-5%。這樣經過幾次之后，我們就能發現合格的清潔人員之間一些共有的特質，這個時候可以根據之前的經驗編寫程序進行初步篩選了。

在產品迭代階段，先不要擔心一些極端情況發生，他們發生的概率很小，并且到下一代產品中這個問題可能就不存在了，所以一切以確保核心功能的完善為先。等產品發展到一定階段，一些極端狀況自然會變得更加重要，可到時再進行處理。

最后需要注意的是，不要盲目討好你的用戶。他們給的反饋只是在某種程度上反應了自己的需求，你需要自己分析他們到底需要什么。通常他們不會給出最好的意見，所以不要用戶說想要什么，就一股腦地全往產品上加。

產品初步完成后有些人可能因為害怕競爭對手抄襲而延緩發布時間，想要盡量讓產品更成熟一些。這有一定的道理，但是若因此錯過獲得大量用戶反饋的機會我覺得是得不償失的。其實不管你在什么階段發布產品，要抄的人還是會抄，只不過他們需要更拼命趕上你的進度。

獲得大量用戶增長有很多方法，我接下來馬上就會講。在此之前我想告訴各位，當公司還是個小團隊是，不需要特意額外成立推廣團隊。這件事由一個人來負責就夠了。一次專注嘗試一個渠道，一段時間后若其有效就繼續沿用，無效就放棄換下一個。不過一時的判斷適用時間并不長，你要不斷重復評價一個渠道是否適用。原本可行的可能因為政策變動效果打折，原本不可行的也可能因為產品本身的發展而更加契合。推廣其實就是在比拼創意，找到人家都注意不到的點，再發揮到極致你就能取勝。擴大用戶數的三種方法，第一是粘性增長，也就是讓現有的用戶在產品上花費更多時間，并且愿意付更多錢選擇更加高級的服務。這需要你的產品足夠優秀，優秀到讓用戶產生依賴。粘性增長情況可以從 CLV（用戶生命周期價值，即在一段時間內單個用戶帶來的利潤）和用戶留存率看出好壞。第二是口碑營銷，也就是通過現有用戶的推薦，一傳十，十傳百。這對產品的要求其實更高，你想一個人要是在自己的社交網絡上向家人朋友推薦一個東西，他自己首先肯定要對此非常狂熱。除此之外你要為用戶建立起推薦的入口。比如很多軟件在用戶剛開始使用時會有個對話框彈出詢問是否向朋友推薦（雖然不太友好）；有的是在使用一段時間后再彈出這個對話框。Homejoy 的做法是當清潔人打掃完畢后，留下一張傳單。總之就是找到用戶正在深度使用產品，并且對產品感覺良好的那個時間點。還有一種推薦機制是，如果你推薦給朋友，朋友注冊了，那你和朋友都能獲得 10 美金。具體金額可以根據自己的財務狀況和推廣效果調整。

第三是付費增長，也就是通過投入廣告獲得用戶增長，這個方法比較適合資金充足的階段。在這里你要分析通過每條廣告點進來的用戶轉化率，生命周期價值還有獲取單個用戶的成本。很明顯，單用戶成本低又能帶來高盈收的才是合適的廣告渠道。另外最好能夠劃分開不同的用戶群分析這些數據，比如你要是做一個鄉村音樂的產品，那田納西和納什維爾的單個用戶一定會創造更大的價值。還有一點是，一個用戶 12 個月的周期價值是 300 美金，但是他在最初的一個月只會拿出 100 美金，另外的 200 美金要等一年后你才能獲得。如果這個時候你前期在廣告上的投入過大，很有可能就撐不到收回資金的時刻。不過這實際上是個權衡風險的過程，一切看你們的個人選擇。比較安全的做法是把這個周期定在 3 個月左右。

Homejoy 實際上已經是我最初創業想法的第 13 個版本了。經常就會有人問我「你都是在什么階段知道自己的想法行不通了，然后換條路走的呢？」我認為最主要的就是你發現公司的發展不如你的預期。通常來說創業公司一旦成功啟動，用戶就能逐漸成指數增長，如果你覺得自己已經把所有該做的事情都完成了，還是沒有用戶來使用，那就該考慮產品在某些大方向上的調整。不過用戶的增長當然不會完全符合數學模型，期間有各種波動是正常的。在波動的低谷你要看清楚增長的趨勢，不要輕易放棄。最后回答一個網絡上的提問，Q：如果用戶已有慣用產品，什么辦法能讓他轉而使用你的產品？

A：找到對方產品的空檔。比如某用戶在派對后，一時無法預約到傳統清潔公司，這時 Homejoy 卻能夠提供服務，然后你的產品有非常鮮明的特點讓他印象深刻。最后在細節上的一點點優勢疊加起來，用戶就會開始傾向于使用你的產品。

YC創業第五課，失敗者才談競爭

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丙丁 發布于2014-10-13 13:04:51

YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第五課，由 Paypal 創始人 Peter Thiel 談談他認為最為人忽視的一個現象，「失敗者才談競爭，勝者只求壟斷」。本文由 How to Start a Startup Lecture 5 聽譯整理而成。

對于商業我有個偏執的想法，那就是，失敗者才談競爭，勝者只求壟斷。

公司能掙多少錢，一個要看創造了多大價值，即營收；另一個是扣除各項成本支出后剩余的價值，即利潤。這兩個概念我們都明白，但有時候我們會忘記，這兩項價值的高低是沒有必然聯系的。一個營收額巨大的公司，其獲取的利潤率可能很小；同樣，一個公司即便營收額規模中等，只要利率高，也能成為大公司。所以在我們看到一個市場很大時，也要考慮到我們能從中獲得多高的利潤。舉個例子，在人們的第一反應中，美國航空行業的整體規模和重要性肯定都是要高于 Google 的。的確，到 2012 年，所有美國航空公司的總營收將近1950 億美金（美國范圍內），而 Google 只有 500 億美金。可實際上，在航空行業發展的幾百年里，累計利潤是趨近于零的。2012 年時這個數字是 0.2%，Google 卻能達到 21%。這也就是為什么 Google 的市值（3938 億美金）要遠高于美國航空行業市值（1124 億美金）。

在我看來這個世界上只有兩種公司，處于完全競爭市場中的公司，和壟斷公司。現實世界中這兩者的區別看起來并不明顯，因為壟斷公司為了避免觸及法律總是對外宣稱自己所處行業競爭非常激烈；而市場競爭激烈的公司則喜歡通過強調自己在市場中的獨一無二來彰顯個性或吸引眼球。我再舉兩個例子來說明這兩種公司具體是如何偽裝自己的。Google 作為一家搜索公司，占領了市場 66.4% 的份額，這個數字比微軟在 90 年代的市占率還高，明顯 Google 是搜索領域的壟斷企業。但他們不會說自己是一家搜索引擎公司，他們時而說自己是廣告公司，要和全世界廣告行業里的公司競爭；時而又說自己是科技公司，在無人車領域要和傳統汽車公司競爭，在智能手機領域要和蘋果競爭，在社交網絡領域則需要跟 Facebook 競爭，聽上去真的是前有狼后有虎。至于處于弱勢的公司，我愛舉餐廳的例子：假設在 Palo Alto 有一家英國餐廳，他們經營不善，但是對外他們會信誓旦旦宣稱自己是 Palo Alto 唯一的英國餐廳。這句話沒錯，但他們所做的，只不過是用 Palo Alto 和英國菜兩個屬性把定位限定在一個很小的市場中以抬高自己。可實際上呢，吃英國菜的人很少，并且山景城等周邊區域也有英國餐廳，它并不是這個區域里人們唯一的選擇。下面來講講怎么締造一個壟斷型公司。

其中最重要的一點就是，不要試圖一步登天，創立初期切入的市場要小。壟斷企業即意味著占領大量的市場份額，在一個人人都來爭搶的熱門市場里，做到這點太難了，在一個不被人注意的細分市場中做到這一點就相對容易，初步站穩腳后，就可以圍繞初期業務向外擴張。在硅谷，靠這種模式成功的企業太多了。Amazon 初期就是線上書店，逐漸才發展成擁有各種產品的大型電商；Ebay 從拍賣糖果盒子拍賣絨毛玩具，一路發展到今天的規模；Paypal 開始時只服務于 Ebay 上大約兩千個超級賣家，我們有一段時間覺得人們在網上賣的都是破玩意兒，這個市場太小太糟糕了，非常沮喪。可我們的確方便了市場雙方的交易，有存在的價值，最終市占率在頭 3 個月就達到了將近30%，品牌形象也得到了認可；Facebook 初期的市場定位只限于哈佛大學的 1 萬個學生，即便在 10 天之內就有超過六成的哈佛學生開始使用 Facebook，在外人看來，它還是不可能發展成一個大公司。這些企業在初期的切入點都很小，小到大家都不覺得會成功，當時商學院的人都覺得 Facebook 是不現實的，可他們卻因為快速搶占了一個新生市場，后期逐漸發展成為壟斷型公司。《安娜卡列妮娜》里那句著名的臺詞「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」在商業世界里要反過來說，「不幸的企業都是相似的，幸福的企業卻各有各的不同」。如何成為下一個壟斷型公司？

1.科技的發展亦如歷史的長河，所有事件只會發生一次。下一個 Bill Gates 不會再去做操作系統，下一個 Mark Zuckerberg 不會再去做社交網絡，下一個 Larry Page 也不會再去做搜索引擎，你需要去探索一個前人沒有做過的全新領域，改善人類的生活。例如 Amazon 能夠比傳統書店更高效、大量地賣出書；Paypal 讓交易更加便捷；iPhone 提升了智能機給人的體驗。

2.有成為壟斷型企業潛力的公司往往能引發連鎖反應。不過走出第一步永遠是最困難的。3.能形成規模經濟。如果一個項目固定成本高，邊際成本低，那也是有成為壟斷型公司的潛質。

4.還有就是產生品牌效應。我本人對品牌效應的產生還是不太能理解，所以從未投資過這類公司，但是我認為品牌效應的確也能產生實際價值。

軟件公司其實很符合這幾個特點，尤其是形成規模經濟這點，因為軟件公司的邊際成本是零。如果一個商業模式在互聯網上行得通的話，那它往往會比現有的解決方案要高效，這就帶來很廣闊的成長空間。即便現階段市場很小，公司正好可以跟市場一起成長，一直保持住壟斷的地位。不過這點是很難做到的。在硅谷，大家都想做第一個實踐新想法的人，但我覺得更好的愿景是長盛不衰，成為這個行業里最后一家公司。就像 Microsoft 在很長的一段時間里是操作系統領域的最后一家公司，Google 是最后一家搜索公司，或許 Facebook 會成為最后一家社交網絡公司。這些公司之所以能做到這些，是因為他們還在不斷地發展，給人類未來的生活繼續創造著價值。在給 AirBnB，Facebook 等科技公司做貼現現金流的分析后可以發現，他們的估值中有 85% 來自于大家對他們 2024 年以后創造價值的估計。

現在我們再看回到壟斷型公司的四個特質，全新領域，連鎖反應，低邊際成本，品牌效應，這四個要素其實都要再加上一個時間維度。在 80 年代時，磁盤驅動器制造是個不段有新事物產生，但是沒有人從中掙到大錢的領域。就是因為今天你造出了全世界最好的磁盤驅動器，兩年后就被新技術給取代掉了，沒有人能夠長時間地保持住壟斷的地位。你可以把創業想像成下象棋，執白先行的人能夠獲得 1/3 子的優勢，但并不能保證就獲得游戲的勝利。就像象棋大師 Capablanca 說的，「在起手時就要預想好結尾」，這也是企業的運行之道，你要對未來的發展有所構思。

最后我想講點題外話。今天我們所講的主題「失敗者才談競爭，勝者只求壟斷」這一套東西是我看待創業的一個主要觀點。在我們 300 多年的科技發展歷史中，還有很多其他有趣的觀點來看待這個世界。就像我們上文說的，一個產品創造的價值，和創造人從中能取得的回報是兩件完全不相關的事。科學界也是這樣的。許多科學家做出偉大的發明，可他們的回報率是趨近于零的。愛因斯坦創造出相對論，他沒有成為百萬富翁；鐵路公司因為競爭太激烈而紛紛破產，卻對社會產生巨大的價值；懷特兄弟也并沒有因為制造出第一架飛機而賺到錢。在過去的 250 年間，我認為只有在兩件事情上，創造出新事物的人們是能夠獲得相應的財務回報的。第一個，就是在第二次工業革命時對垂直領域進行整合的那些大集團，例如福特、標準石油等。他們把產業的各個環節協調地組合在一起后，就形成了自己巨大的優勢。這件事情現在已經很少有人在做了，可能是因為我們的文化中就不喜歡太龐雜的東西，但我認為這是很值得去做的。我大學時的好友，Elon Musk，我覺得他所創建的 Tesla 和 SpaceX 就具有這種垂直整合壟斷型企業的潛質。因為你看在 Tesla 和 SpaceX 項目中沒有任何技術上的歷史性突破，Tesla 他們勝過對手的，就是比人家整合度高。第二個，就是現在的科技企業。他們邊際成本低所以能形成規模經濟，并且市場對其的接受度非常高，所以才出現了硅谷一大批的歷史性的科技企業。同樣的，回報率高并不說明互聯網公司對世界貢獻大，回報率高只不過是因為我們處在一個良好的工業機制中。提問環節

Q：怎么判斷一個創業想法未來是不是會成為一個壟斷型的公司？

A：不要對方給你文字上的描述，因為人們很會玩文字游戲，你要分析出來他實際上面對的市場是怎樣的。

Q：你對精益創業怎么看？

A：我個人對精益創業的方式還是持保留意見，因為我覺得偉大的公司所做的事與其他人一定是天差地別，他們不會做大規模的用戶調查，有的人甚至有輕微的自閉，不輕易被人家的觀點影響。我覺得精益創業太依賴于通過迭代和反饋來修改自己，輕視了通過自己的感官和思考去解決問題。當你花費大量時間去考慮別人到底要什么的時候，可能機會就已經過去了。

Q：成為最后一家公司是不是意味著我在開始時就已經面臨著很多競爭？ A：話是這么說沒錯，但是那些有潛質的公司從某種角度來說仍然是行業里的第一個人。在 Google 之前也有搜索引擎存在，但那些引擎沒有在任何一個角度上與他們的競爭對手拉出一個數量級的差距。Google 是第一個自動進行網頁排名的搜索引擎。再說 Facebook，我有個朋友在 Facebook 之前就提出了社交網絡的概念，但他們的設想是人們以匿名的方式溝通，Facebook 是第一個讓人在網絡上有了一個身份的社交網絡。

Q：如果一個人在畢業后到高盛工作了半年，現在又到 Stanford 學習CS，你覺得他的競爭優勢在哪里？

A：我只能說我對心理治療了解得不多幫不上忙了。我們總覺得競爭越激烈的地方，就是越有意義越有價值的地方。人們用 90 年代追逐 Mike Milken 的心態，05、07 年追逐房地產的心態，現在轉而用來追逐互聯網了。我只能說，不要以為一樣東西會永遠和自己無關，全體人類都是連結的。就像廣告，你可能覺得自己不會被影響，可實際上它們的確影響了一部分人，并且擴散到了所有人的生活中。

YC創業第六課，沒有留存率不要談推廣

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丙丁 發布于2014-10-17 09:32:03

YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第六課，由 Facebook 負責用戶增長的 VP，Alex Schultz，談談他理解的「黑客式增長」。本文由 How to Start a Startup Lecture 6 聽譯整理而成。引入

我在大學學習的是物理專業。物理是一門適用范圍很廣的學科，許多知識在其他領域也可套用。在劍橋大學的學費我就是通過做線上推廣賺來的。那還是 90 年代的時候，我創建了一個紙飛機網站，也算是在那個領域成為了一個「壟斷型」網站。那時候的搜索引擎還是 AltaVista，在一個白色背景的網頁上胡亂寫上點關鍵字，SEO 就算做好了。在頁面上提到「飛機」這個單詞超過 20 次，在 Alta Vista 上的排名就能靠前了。

等到了大學，我又做了一個雞尾酒網站。這個時候已經開始需要做針對 Google 的 SEO 了。要關心網頁排名，還有網址被引用的次數。彼時若是在雅虎上能找到你的網站，那基本上就能進入 Google 的排名前列。不過同樣也有很多隱藏文字阿鏈接阿等作弊的小手段可以使用。等到 Google 推出 Adwords，我的推廣行為才開始變得有模有樣，也就是你們現在稱之為「增長黑客」的早期形態，真正從一個物理學家墮落成了營銷人員（笑）。什么對產品發展最重要？

Alex：在上了這么多課之后，你們自己腦海里大概對什么因素會影響產品的發展有想法嗎？ 學生：產品是否優秀

Alex：對，一個優秀的產品能帶來什么？ 學生：用戶

Alex：沒錯，你們希望用戶能做些什么？ 學生：繼續使用產品，并且向他人推薦。大家都講到點上了，「繼續使用產品」就是我們常說的留存率（retention），這是產品發展最重要的指標。一個普通的留存率曲線看起來是這樣的

橫軸是時間，豎軸是月活躍用戶百分比。Facebook 的推廣團隊很給力主要是產品太好用了，基本上只要用戶上來就會持續使用。普通公司通常隨著時間的推移，月活用戶的百分比會不斷下降，最后趨近于一個和橫軸平行的直線。這說明產品是可行的，你已經抓住了一部分目標用戶。還有更多公司，即便是經過市場包裝美化、病毒營銷等等獲得短期的增長，最后月活百分比還是會止不住地下降，最后甚至與橫軸相交。不要跟我說產品初期人數太少沒法做用戶留存率分析，我加入 Facebook 的時候這個產品才誕生 3 天，產品發布 90 天后我們就通過分析用戶留存率預測到一個廣告商一年能給我們帶來的價值，最后準確率達到 97%。只要有一萬個用戶，你就能分析出產品用戶留存率曲線的大致走向。如果曲線最后沒有趨于平緩，那就不要談什么病毒營銷、推廣策略，首先調整好自己的產品，確保擁有一定的市場再進行下一步行動。產品不夠好，使用再精妙的營銷戰術也無力回天。在我接觸創業公司的經驗中，一個公司最嚴重的問題就是自以為自己的產品足夠好了。我們要用事實的數據說話。

說到這里有同學會好奇，留存率達到多少才算是優秀的初創公司？

首先，那些已經成功的互聯網公司的留存率曲線，我們完全可以根據公開的數據繪制出大致的走向。例如，全球除去中國大約有 20 億網民，Facebook 大約有 13 億活躍用戶，兩個數字相除就能知道個大概；WhatsApp 有 6 億活躍用戶，全球智能手機的用戶又有多少呢？這些數據都可以自行獲取計算。

其次，不同類型的公司對留存率的要求也不盡相同。對電商來說 20%-30% 已足夠優秀，但對社交網站來說，第一批用戶的留存率不達到 80% 是不會成氣候的。所以看看與你處在相同行業的競爭對手吧，看看你與這個行業里頂尖的公司還有多少差距。用戶留存率達標后，網站會需要擴張，此時可以引入推廣團隊了。

實際上我并不贊成另設一個推廣團隊，我覺得整個公司由 CEO 領導推廣效果最好。公司需要 CEO 決斷，把發展的關注點放在什么數據上，就像北極星一樣給內部人員以發展方向的指引。關于這點，Mark Zukerberg 是個絕佳的例子。在 Facebook 剛起步的那段時間，各個網站都喜歡將注冊用戶數當作網站發展好壞的衡量標準。是 Mark 提出要將月活躍用戶作為內部發展指標，這個指標才成為 Facebook 員工做所有事情的衡量標準；WhatsApp 則是拿信息的發送數量作為衡量標準，以此確保自己是用戶的主要通訊工具。試想一個用戶每天登錄卻只發送一條信息的通訊工具，它是沒有任何影響力的；eBay 則是把關注重點放在商品交易總額上，而不是收入。

在我的經驗中，需要管理的人員超過 100 個我就會失去控制。每個人都會有自己的一套想法，如果 CEO 不把大家共同的前進方向一再強調的話，很容易就亂了陣腳。

04 年我在 eBay 的時候，我們還有加盟機制，也就是會支付費用給為我們帶來流量的渠道商。起初我們是根據注冊用戶數付費，后來我們改成以激活的用戶數付費（即購買或拍賣過一件商品）。這個規則一更改，當天就少了 20% 的注冊用戶，但是激活用戶數只下降了 5%。激活用戶數在注冊用戶中的比例增加，整體數字大幅上升。這個指標關注點的不同給產品也帶來了不同。關注激活用戶數，產品就會在用戶搜索、瀏覽產品后再要求游客用戶注冊，不至于破壞購物體驗。

這就帶出來下一個話題，一個產品讓人怦然心動的那一刻。

大家覺得注冊了 Facebook 后，這個產品讓你怦然心動的時刻是什么時候？ 學生：看到朋友的動態時 沒錯就是看到朋友的動態這么簡單。需要的就是這種當人們看到時能恍然大悟「原來這個網站是這么玩的！」的時刻。在社交領域人跟人之間的連結是最重要的。所以無論是 Twitter，LinkdedIn 還是 WhatsApp，都會在你注冊后的第一時間推薦你可能想要關注的用戶，或者引導你導入聯系人。在 eBay 上找到一直搜尋的限量物品能給人帶來怦然心動的感覺；在 Airbnb 上找到心儀的房子踏進房門的那一刻也能給人帶來怦然心動的感覺。你要找到屬于自己產品的心動時刻。

做推廣還有一個常見的錯誤，就是從自己的需求出發做優化和推廣。什么意思呢？舉個例子，在我接觸過的眾多公司中，每次聊到有關發送給用戶的郵件通知、彈出通知的話題時，大家都會說「我覺得我們推送通知太頻繁了，這一點需要優化」。可實際上，核心用戶并不會因為你推送過多就離開你。就算他們真的受不了網站不斷的推送，只要用一下郵箱的過濾器不就可以解決了嗎？在優化產品時，我們的確要從核心用戶的角度出發考慮他們的需求，但做推廣時，我們要從邊緣用戶的角度出發。為什么他們不再上 Facebook 了？是朋友之間的連接太少了嗎？怎樣才能幫助他們找到自己的圈子？ 推廣技巧

作為一個物理學學生我曾經認為市場推廣沒什么了不起的，只要產品做得足夠好自然會有用戶上門。相信在座很多理工科學生抱有跟我當年同樣的想法。但我現在不那么想了。Pinterest 的 CEO Ben Silbermann 曾經在采訪中說過，Pinterest 的成長首先要歸功于市場推廣，而非產品，你們可以在課后看看這篇文章。1.國際化

Facebook 從一所大學推廣到全美高校，再從高校推廣到中學，再走出學校推廣到個人，這個時候已經積累到 5 千萬用戶了。當時我們很懷疑是否能達到一億用戶。這在現在聽來可笑，不過在當時還沒有產品能突破一億用戶的關卡。也就是在這個時候，Chamath 組建了推廣團隊。我們首先做的是想盡辦法讓用戶與自己的朋友在短時間內連結上，體驗到使用 Facebook 的怦然心動的感覺，接下來就是使 Facebook 國際化。我們內部一直都承認，Facebook 國際化做得太晚了。當 Facebook 還只把眼光專注在美國本地市場時，在很多國家已經崛起了山寨產品，他們的源代碼里甚至還有 Facebook 的 CSS 文件。雖然那個時候壓力很大，但是我們還是冷靜下來沒有急于求成。當時除了英語，世界上使用最廣泛的四種語言是意大利語、法語、德語、西班牙語。我們希望我們的產品能夠適應未來的發展，所以沒有只針對這四種語言優化，而是成立了社區翻譯平臺，由用戶來產生翻譯內容。現今 Facebook 支持的 104 個語言中，有 70 個是由翻譯社區完成的。再回過頭來看，當年廣泛使用的意大利語已經掉出了排行榜，德語和法語也正在式微，海地使用 Facebook 的人數卻翻了四番。要預測世界的走勢是很困難，我們只是通過做出一個能靈活調整的產品來應對。2.病毒式營銷

一個產品的傳播性可以從三個維度來分析：覆蓋面，轉換率，宣傳頻率。我們可以試著用這種方法來分析幾個產品。

第一個是 Hotmail。大家知道，之前個人郵箱都是要和網絡服務商綁定的，但 Hotmail 卻做到了無論你在什么地方都可以登錄郵箱。他們也不像其他公司那樣在招貼上大肆廣告，而是在用戶發送的郵件底下加上一行小字「發自 Hotmail，點此獲得你的免費郵箱」當作宣傳。這種宣傳方法的覆蓋面是很窄的，因為用戶每次只給一個人發郵件，但他的宣傳頻率和轉化率都非常高。前者是因為朋友之間往來郵件較多，后者是因為產品本身給人帶來便捷。綜合三個因素，Hotmail 實現了瘋狂地增長。

第二個是 Paypal 的例子。Paypal 是通過 eBay 來做推廣的，比如你跟賣家說希望能通過 Paypal 付款，賣家基本上沒有理由會拒絕。所以他們雖然覆蓋面和宣傳頻率都不高，但是我沒有見過比他們轉化率更高的產品了。

如果我們細化一個產品被用戶推廣出去的過程，會是這樣的：

用戶注冊后有一定比例的人會導入聯系人，他們會給其中一部分聯系人發送邀請信息，被邀請人中又有一部分人會點開鏈接，點開鏈接的人中間又有一部分人會注冊。這樣就形成了一個循環。通過疊加每一個環節的比例，可以得出一個與傳播程度相關的系數 K。假設已注冊用戶給 100 個朋友發送了推薦，10% 點擊了鏈接，50% 注冊了，10% 到 20% 注冊后導入了聯系人，那這個系數就是 0.5-1。

再強調一遍，我所說的這一切都是建立在已經有足夠的用戶留存率的基礎上。如果產品留不住用戶，那再多推廣都是徒勞無功。3.SEO

做 SEO 有三件事最重要。

首先是關鍵字。你要調查用戶習慣用什么關鍵字搜索跟你網站相關的內容，有多少人在使用這個關鍵字，有多少其他對手網站也在使用這個關鍵字。

接下來是鏈接。在權威站點上有網站鏈接能提升 Google 排名，另外站點本身每一個頁面的路徑設置也要做得便于 Google 收錄。07 年的時候，Facebook 上那些公開的個人主頁沒有給我們導入過流量，就是因為我們把頁面藏得太深了，以致 Google 的算法以為這些頁面并不重要。重新創建目錄優化后，通過 SEO 導入的流量翻了 100 倍。

最后，當然就是 html 文件中 header 的設置等等，這個具體的操作方法你們可以自行在網絡上尋找。4.Email，SMS

我認為郵件在 25 歲以下的人群中已經不起作用了。另外 Email，SMS 都要考慮送達率的問題。如果你經常發送垃圾郵件，或者跟人家共用服務器，共用的人經常發出垃圾郵件，那你發的郵件就會被丟入垃圾文件夾。SMS 和推送通知也是同樣的，發送垃圾信息一旦被用戶屏蔽，就很難再回頭了。在信息送達的基礎上，我們才可以繼續談有多少人打開了郵件，多少人點擊了鏈接。可現在有太多人做的推廣，在我看來只是垃圾郵件。就說那些通過郵件發送的網站簡訊吧，明顯一個新注冊用戶和老用戶希望看到的東西肯定是不同的。一個用戶剛注冊 Facebook 時，如果他看到有人贊了他發布的內容，那一刻很有可能成為他的心動時刻。可對于我這樣的老用戶來說，通過郵件提醒我有人贊了我的內容就變得有點煩人。

我們的時間差不多了，我想用我最喜歡的一句巴頓將軍的話來結束今天的課程。「一個今天就實施的不錯計劃，要好過明天才實施的完美計劃。」 我知道這有點濫俗，但我相信，如果你真的能比對手多做一次實驗，獲得更多數據，對產品成長有更大的渴望，想盡辦法獲得每一個用戶，瘋狂地工作，快速執行決策，那你就能比其他人成長得更快，沒有什么特殊的技巧。

YC創業第七課，與你的用戶談戀愛

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丙丁 發布于2014-10-22 11:22:50

YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第七課，由 YC 合伙人、Wufoo 創始人 Kevin Hale 拋開數據，從感性的角度聊聊，如何與自己的用戶「談戀愛」。本文由 How to Start a Startup Lecture 7 聽譯整理而成。

上周大家聽了很多關于增長的事，在我看來，產品用戶的增長就是兩個變量相互作用的結果：轉化率和流失率。兩者之間的一進一出，就能體現出產品是否能快速獲得大量用戶。通常我們習慣從數據分析問題，今天我希望能換個角度，講得感性一點。

我是先創建了 Wufoo，再在此機緣上成為了 YC 的合伙人。Wufoo 做的是在線表單生成，例如你的網站需要收集用戶反饋，可以通過 Wufoo 生成表單，嵌入到網站中，或者導出發送給用戶，若有需求返回的數據 Wufoo 也可提供分析服務。因為使用方便，Wufoo 的用戶遍布各個領域，不乏許多 500 強企業。我們在加州獲得了 YC 的投資，但創始人其實都是在佛羅里達各自家里工作，連辦公室都沒有。2011 年，我們被 Survey Monkey 收購，當時公司只有 10 個人。平均來說，被收購或上市的創業公司估值能達到 2500 萬，給投資者帶來 676% 的收益率；Wufoo 雖然只獲得 11.8 萬投資，但回報率卻高達 29，561%。很多人問我 Wufoo 有什么特別之處，我常說「想要賺 1 億，要先把心力投入到能讓你賺到第一塊錢的產品價值上」。我們希望用戶不僅把我們的產品當做一個工具，更能愛上這個產品，與產品談戀愛。所以團隊內部常常自問，「一段感情在現實生活中是怎么建立起來的，這些經驗我們可以應用到創造產品上嗎？」

有了這個理念后，我們就像追求妹子一樣追求新用戶，像伺候老婆一樣伺候老用戶。先來談談怎么「追妹子」。

我們回想一下在自己的感情中，經常拿出來回憶的小故事是什么？一定是初次見面，初次親吻，求婚等場景。人類是很感性的動物，所以我們也想跟用戶創造一些浪漫的、特殊的回憶，讓他們能樂于與別人談起。

其中第一印象非常重要。就像在現實生活中，我們會通過對方穿什么衣服，開什么車，用什么軟件來下意識地給一個陌生人定性，用戶也會通過獲取的第一封郵件、登錄界面、網站廣告、交互體驗等細節默默給產品定性。不像經歷過時間考驗的感情，陌生人之間的第一印象是很脆弱的。明明之前聊得好好的，突然有一天妹子就不樂意搭理了的情況并不罕見。所以不要再隨便浪費跟用戶互動的機會，想辦法創造出讓用戶難忘的場景。下面給大家看幾個例子。

這是 Wufoo 的登錄頁，右上角是我們的恐龍吉祥物，鼠標懸停在上面，原本應該出現的幫助文字被我們改成了「吼吼吼吼吼」。這個小改動通常能讓用戶會心一笑。

這是 Vimeo 的啟動頁，我覺得特別美，一看就覺得這個產品能帶來不錯的體驗。還有一個產品人員腦洞大開的地方，就是如果你搜索「放屁」，鼠標滾動的時候真的會發出屁聲。在公共場合使用時各位要當心了。Vimeo 的這個小設定，現在有多少人覺得自己之后會分享給朋友？ 也不是都要在設計上做文章。比如 Cork’d 的注冊頁，名字輸入框的注釋上寫著「你媽媽怎么叫你」，姓氏輸入框的注釋上是「你兄弟怎么叫你」，密碼欄是「寫點你記得住又不容易猜的東西」，密碼確認欄是「就當作是測試，再輸入一遍你的密碼吧」。這些對話的語氣都能使產品顯得非常人性化，有特點。

這是一個叫 Chocolat 的代碼編輯器，如果產品試用期結束，用戶能享受到的功能不會有減少，但是所有代碼的字體會變成 comic sans！各位能夠感受到產品經理滿滿的惡意了嗎？但于此同時，是不是也覺得很親切，因為這個產品團隊很了解自己面向的用戶群。

這是 Mail Chimp，他們優化了自己的幫助手冊，把它們做成一本本雜志的樣子。然后這些手冊的閱讀率一夜之間就上升了，相對應的，客戶服務的工作量大大減少。

Wufoo 開始開放 API 的時候，我們希望也能把這件事情做得帶有我們自己的特色，而不是像其他公司那樣，發起一個競賽送幾臺 iPhone 了事。我們公司的幾個創始人都是中世紀腦殘粉，每到公司成立紀念日就帶著團隊去中世紀嘉年華。所以我們找到鐵匠，給我們定制了一把中世紀風格的戰斗斧，以此作為應用開發大賽的獎品。這個設置獲得了很好的反響，想想看你要是告訴別人你為了獲得一把武器而編程是不是很酷。最后我們收獲了 25 個應用，這些應用的質量和數量原本都是我們在這個階段不可能得到的。妹子追到手之后，我們再來看看要怎么好生伺候著。

你們聽過 John Gottman 嗎? 他是一個婚姻研究者，只要給他看 15 分鐘一對夫婦吵架的視頻，他就能預測這對夫婦在 4 年內會不會離婚，準確率高達 85%。如果視頻播放的時間能延長到 1 個小時，并且讓男女雙方分別談談自己對未來的期望和夢想，準確率可以提升到 94%。這個故事告訴我們，關系的走向從相處片段中就能看出。成功的婚姻并不是沒有爭吵，大家基本上都會為那么幾件事吵架，錢拉，孩子拉，夫妻生活拉之類之類的。這些生活瑣事在產品中則對應著要價、性能、競爭對手等等。從用戶瀏覽網站，注冊帳號試用產品，到成為活躍用戶、付費用戶，每一步之間若沒有完善的用戶支持，就會流失用戶。可現在很多公司的狀況是工程師與產品反饋是割裂的。有個詞叫做「反饋驅動開發（SDD）」，即通過用戶的反饋改進產品，每一個開發人員都是客服人員。Paul English 在這一點上做得很絕。他在工程師們的辦公室里放了一臺專用于接聽用戶反饋的紅色電話。有人問他「你付給工程師們每年 12 萬美金就讓他們接接電話？」可實際上，這個方法對提高開發的效率非常見效。試想一個工程師如果三番兩次接到關于某個問題的投訴電話，趕緊修改產品是不是最快速的解決方法？

讓我們再回到 John Gottman 的研究上來。他發現當人們之間的關系出現如下四種現象的時候，最可能破裂。首先是指責，不是針對某一個具體事情指責，而是大而化之地說「你從來沒有考慮過用戶」或者「你根本就沒有考慮過我們的未來」；再來是鄙視，某一方特意羞辱另一方；還有防衛，不愿負責任，為自己的行為找借口；最后是疏遠，有意與對方保持距離。John Gottman 認為彼此疏遠又是這四點中最糟糕的一個。再拿產品來說，用戶的指責和鄙視是正常的，毋須害怕，可以解決；防衛心理更是無所不在，公司發展到一定的規模后在員工身上更容易看到；與用戶疏遠，接到用戶的反饋卻認為不重要，這樣的心態才是直接導致流失率升高的罪魁禍首。

Wufoo 一直只有 10 個人做用戶支持。當時在網站上注冊的人數已經達到 50 萬，再加上在其他網站使用 Wufoo 表格的人，總計能達到 500 萬。每周我們有 400 個問題、800 封郵件要處理。公司規定下，工作時間的早 9 點到晚 9 點，對每個反饋的處理時間要低于 12 分鐘，其他時間段低于 1 個小時，周末時則可以延長到 1 天。我們一直遵循這個規則，直至發展到今天的規模。

大家都知道，Airbnb 找了職業攝影師給用戶的房間照相，以求達到更好的效果的故事。不過你們可能不知道，在創業初期，創始人 Joe 每天帶著藍牙耳機，不間斷地做用戶反饋處理。在 Wufoo 我們也很樂于做關于用戶支持的實驗。有這么一種說法，因為在線上無法即時掌握到用戶的表情，所以其實用戶的需求和我們提供的幫助之間有一定的落差。為了在一定程度上了解用戶的心態，我們在反饋欄里增加了一項，「你此刻的心情」。我們本不認為有人會填寫這一欄，做好了失敗的打算。但是萬萬沒想到，這一欄的填寫率高達 75.8%，接近「瀏覽器類型」的填寫率 78.1%。另外我們還發現，單純使用文字的反饋，用戶只能通過感嘆號，臟話，大小寫來表達自己強烈的立場。因為添加了心情這一欄，我們獲得的用戶反饋更加友善，也更加理性了。

除此之外，Wufoo 的工程師每周和用戶有 4 到 8 個小時的直接交流時間。與用戶直接接觸時間的長短和產品的優秀程度是成正比的。注意這里必須是「直接接觸」，通過第三方的調查讀幾張表格是不算的。我們看下面這張圖片：

假設線段的最左端意味著用戶對如何使用產品一無所知，最右端意味著他們了解產品所有的特性。中間的兩條線分別代表著用戶現有的知識程度，和你希望他們掌握的知識程度。這兩條線之間的差距，代表了產品的易上手程度。想要縮小差距，只能增加用戶的了解或者降低產品的復雜度。團隊很喜歡給自己的產品增加新特性，可實際上這意味著增大了用戶使用產品的難度。

為此我們對用戶幫助文檔做了一次又一次的修改，力求在網站內部適時地給用戶以準確的幫助，而不是一點「幫助」按鈕，就帶用戶去龐大的幫助目錄，讓他們自行尋找問題的解答。做出改動之后，用戶咨詢數往下掉了 30%，你要知道，這也意味著整個團隊的工作量少了 30%。

我在開頭講過，用戶數增長是流失率和留存率共同作用的結果。大家都把眼光放在提升留存率上，忘記了降低 1% 的流失率和提升 1% 的留存率其實有同樣的效果，而前者往往更加容易達成，也不需要耗費大量金錢。現實生活中有一些人共同生活了 10 年，15 年，但是突然之間，沒有征兆的，他們就離婚了。當人們好奇為什么會發生這種事情時，他們會說「我們之間已經沒有激情了」。人類之間的感情是遵循熱力學第二定律的，它會自然消散，必須不斷注入新鮮的活力才能保持在原地。為了讓用戶知道我們在不斷地完善，不斷地有新功能出來，我們做了一個 Wufoo 提醒系統。它會告訴用戶「你不再的時候，Wufoo 已經有了這些改變拉！」這會讓用戶覺得他的花費值回票價，因為付同樣的錢，能享受到的產品性能卻在不斷提升。

Wufoo 初期的時候，我們在圣誕節附近有想過要以怎樣的方式感謝用戶。Chris 說，「小時候我媽非得讓我在圣誕節的時候給親戚們寫感謝信，我不喜歡做這件事，可結果來年他們給我的禮物都棒呆了，不然我們也給用戶寫感謝信吧。」Wufoo 給用戶手寫感謝信的傳統就是這么來的。

每封信都是團隊人員手寫，并且貼上我們的恐龍標志。

今天講了很多感性的東西，希望大家能在商業數據之外，從另外一個角度考慮如何獲得用戶的喜愛。提問環節

Q：如果你的產品面對的用戶類型很多，你要怎么讓他們所有人都喜歡你的產品？ A：產品的初期一定是先針對某一類人群優化的，就像 Pinterest 一開始針對的是做設計的博主。然后你要先保證自己功能上的完善再來增添那些能讓用戶「會心一笑」的小聰明，否則用戶根本笑不出來。

Q：要怎么平衡好做產品和做市場做營銷的比重？

A：我始終認為「口碑」是最好的營銷。通過與用戶的直接接觸，我們的工程師對市場都有了一定的敏感度，當他們通過「反饋驅動開發」創造出了用戶愿意傳播的產品，那那些滿意的用戶就是你的營銷人員。Q：如果團隊內部對產品發展方向有不同的見解要怎么處理？

A：首先我們收集到用戶的反饋，再通過反饋分析出用戶真正的需求進行產品的更新。另外一些不同的意見完全可以做出一個試驗版本，實際測試看看是否可行。

Q：我知道 Wufoo 內部有「當一天國王」的規矩，可以告訴我們它是怎么運行的嗎？ A：我本人不喜歡 Hackathons，因為通過 Hackathons 出來的項目，99% 不會落實到實際的產品上，這就很浪費時間和精力。我們做的是「當一天國王」，即從公司內部隨機抽取一個人，讓他根據自己對產品的不滿，指揮全體公司人員依照他的想法對產品進行改動。當人們在做一項他認為很有意義，能給產品帶來很大不同的項目時，往往是充滿干勁的。我們會在周末進行這項活動，一年進行 1 到 2 次。

Q：團隊遠程工作通常聽起來都非常可怕，你們是怎么做到的？

A：我們團隊成員雖然都在家里辦公，但是大家都住在同一片區域。我們規定每周五下午都是雷打不動的團隊會議時間，然后每周有一天是用戶支持時間，所以大家埋頭做自己事情的時間每周也只有三天。在這三天的辦公時間里，大家都極其自律，任何工作以外的事情都不會做超過 15 分鐘。

遠程協作有利有弊，有時反而需要花費團隊額外的精力，所以并不是每一個團隊都適合遠程協作。

Q：作為一個管理人員，你是怎么做到讓員工為自己的工作負責，不推卸責任？ A：我們有一個共享的 To-do list，每個人會把這周他會做什么寫到列表上，下周的會議上大家會一起看看列表上的事項是否都已完成。

YC 創業第八課，創業要學會吃力不討好

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丙丁 發布于2014-10-30 19:42:11

YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第八課。本次 Sam 邀請到了兩個 YC 孵化項目的創始人來談談企業的擴張問題。Stanley 認為創業初期不應關注擴張，反而應該多做些吃力不討好的事情。

本文由 How to Start a Startup Lecture 8 聽譯整理而成。創業要學會做「吃力不討好」的事情

大家好，我是 Doordash 的創始人，Stanley，前不久我還跟你們一樣坐在學校的教室里面，手里拿著我的作業。但因為創建了 Doordash，我手里馬上又多了一些東西：一張超速罰單，一張繳稅單，還有一份從 Sequoia 獲得的 1500 萬美金投資。今天我要講的就是這段對我來說很奇妙的旅程。

Doordash 做的是即時本地投遞服務，可實際上我們一開始只是對如何創造對小店鋪有幫助的科技產品感興趣。一年放秋季的時候，我們采訪了一家馬卡龍店的老板娘 Chloe，想了解一下她的需求，讓她對我們制作的產品原型提出點建議。就是在這一次采訪中 Chloe 提出送貨是她最大的難題。她有一大本本子，里面記錄著店里的訂單，其中有很多就是因為沒有司機，沒有時間送貨而必須拒絕掉。在接下來的幾個禮拜中，我們又先后采訪了 200 家店鋪，他們也都表示出自己對送貨問題無能為力。可即便如此，我們對送貨這個主意仍然不太有信心。因為這個需求實在是太基本了，之前難道沒有公司對此做出過努力嗎？如果已經有人嘗試過了，那他們為什么會失敗呢？我們決定就這個想法做一個簡單的實驗：在網上搜集 Palo Alto 地區一些餐館的菜單，把他們整理到網頁上，加上我們自己的電話，看是不是會有人下單。結果訂單就這么來了。我們的第一單是個學者，出過一本書叫《Weed the People》，他那天訂的是一家泰國餐廳。直到那一刻，我們才終于有了一絲現實感，這的確是一個可行的主意。

再接下來，訂單數源源不斷地增加。要知道我們網站的用戶體驗非常糟糕，你需要打開一個 pdf 文件才能看到菜單，才能看到我們的電話號碼，可大家還是如此熱情，這只能說明用戶需求強烈到愿意忍受產品的缺點。

再回過頭來想想，就是因為把這個產品當作是一次實驗，所以我們沒有糾結在什么華麗的算法、復雜的調度系統上，這個產品花了我們一個小時的時間就上線了。

在 YC 我們常說，要學會做一些吃力不討好的事。Doordash 初期，下課后我們自己當司機送貨，課堂上一有電話就出去接聽當客服，在大學街道上分發傳單當宣傳。我們利用現有的產品拼湊出自己的一整套服務，Square 用于支付，Google Doc 來記錄訂單，Find My Friends 來追蹤所有司機的動向。搞笑的是，就因為我們不斷地有一些 15 刀，20 刀的訂單進賬，Square 一度懷疑我們是在洗錢把賬戶停掉了。

做這些「吃力不討好」的事情其實還是非常「討好」的，就因為我們參與了每個流程，所以對各個細節都有最直接的思考，不會紙上談兵。我們借著自己送貨的機會與餐廳和訂餐人雙方都有過交流，也靠著人工派遣司機的經驗設計出了一套合適的派遣算法。有一天我和朋友們正商量著去吃新開張的冰淇淋店，在路上突然一通電話說有一大波訂單正在靠近。我們糾結了一下最后還是跑去送餐了。直到那一天我們才開始考慮，或許是時候不再完全依靠人工解決問題，拓展公司的規模了。Q：第一個客人是怎么知道你們的？

A：其實這個問題我們自己到現在也都不知道，有可能他正好在搜索引擎里打入了 Palo Alto Delivery，然后就搜索到我們了。

Q：現在回過頭來看，你們覺得自己和其他同類公司有什么不同？

A：可能是移動化。我們沒有長期雇傭的司機，也沒有買運輸工具，所有的訂單信息都是通過手機即時傳達給有空的人。

Q：你們從什么時候開始擴張公司規模，把它當作一項事業來發展？ A：我們在 13 年 1 月創建，那年夏天就決定加入 YC。Q：除了送餐外，你們對公司的未來還有什么打算？

A：我們還是報有原來的想法，希望能做更多符合小店鋪需求的科技產品。如何做公關

大家好我是 Kiko 和 Twitch 的創始人，Justin Kan，今天我要根據我之前幾次創業的經驗來談談如何做公關。

首先做公關不要盲目，要帶著一定的目的。Socialcam 是一款類似于視頻版 Instagram 的應用，當我們打算拉投資的時候，就會找一些科技媒體的曝光，讓投資人知道我們是非常火熱的社交應用；Exec 是一款針對本地清潔服務的應用，當我們想增加在目標用戶中的知名度，就會尋找一些本地人會閱讀的媒體；Twitch 做的是游戲直播，我們想覆蓋到游戲行業的所有人員，就針對一些游戲開發博客和行業動態網站投放了廣告。在你尋找到媒體前，你要先預備好公司的「故事」。比如你們融到了多少錢，一周營收一百萬刀，或曾把美金凍在冰塊里面倒在 Paypal 總部門口（WePay 抗議 Paypal 凍結開發者的帳號），招聘到了什么重量級的人物等等等等這些能吸引到讀者眼球的內容。然后以局外人，而非創始者的角度，縱觀整個故事，看它是不是真的很有趣。如果我是讀者，我會通篇閱讀嗎？讓故事變得更加有閱讀性的一個技巧就是找到一個獨特的角度，不要做「Kickstarter 上第二個融到 500 萬刀的人」，要做「第一個在 Kickstarter 上融到 1000 萬的游戲主機」。

有了故事之后就需要聯系媒體人了。不要發郵箱聯系，最好的辦法是找到之前也在這家媒體曝光過的創業公司，讓他們把你介紹給采訪過他們的記者。如果你作為記者，是不是會覺得一個自己原本采訪過的有趣對象推薦的公司，可挖掘性會比某個郵箱中不知名公司要高？

與媒體的約期要盡量提前，不可能你明天要發布產品了，他們還能專門在今天的雜志上為你寫篇文章。

同樣，與媒體的約談最好能做到面對面交流。一個記者在你身上花下的時間成本越大，他對你的重視程度也會越高。

在談話時，不要被對方牽著鼻子走。自己在心里先擬好提綱，有什么重要的事情是需要講的，按照自己的節奏講出來，控制住場面，讓記者跟著你的思路走。

最后要做的就是在文章發布的前幾天再次發郵件確認細節。比如產品名字，創始人名字的拼寫，一些想要強調的信息等等。

有些人問我，找公關公司來做這些事情可以嗎？答案是不可以。公關公司通常只會給你一個名單，上面列著所有相關媒體的聯系方式。他們會幫你聯系媒體，處理一些瑣事，但他們不懂產品的核心，沒法寫出你想告訴受眾的那些公司的「故事」，繼而就無法打動讀者。再者，公關公司要價不菲，一個月需要 5 千到 2 萬刀不等。這筆錢對創業公司來說通常都是無法負擔的，并且價值不大。

采訪結束后要與工作人員繼續保持良好的聯系，因為隨著產品的發展，你很可能還需要第二次，第三次曝光。這個曝光的頻率要掌握好，如果產品沒有什么新鮮事卻天天出現在讀者眼前是會引起厭煩的。另外，一旦產品出現負面的報道，熟識的媒體朋友還能為你們提供正名的發聲渠道。

最后我想說，在媒體上曝光看起來非常光鮮，不要因此而得意忘形，覺得自己已經成功了。一個產品真正的成功看的不是團隊的公關手段高明與否，而是用戶數、用戶使用頻率，以及大家的喜愛程度。

YC 創業第九課，投資是極端的游戲

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丙丁 發布于2014-11-10 00:52:19

YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第九課。本次 Sam 邀請到了 Google 天使輪投資人 Ron Conway，網景創始人、Facebook 董事會成員 Marc Andreessen，還有 Zenefits 聯合創始人 Parker Conrad 一起從投資人和創業者的角度聊聊關于投資那些事兒。

本文由 How to Start a Startup Lecture 9 聽譯整理而成。

Sam Altman：我想問問 Ron 和 Marc，是否投資一家公司，你們主要看什么？

Ron Conway：我從 94 年開始做投資，大概投資過 700 家公司，約見過的創業人員估計能達到上千人，每家公司吸引人的地方都不盡相同，所以決定我們投資與否的因素有很多。一定要說的話，那就是我在見到創業者時第一個閃過的念頭會是，「他是個出色的領導者嗎？」，「他對自己的產品足夠迷戀嗎？」在我看來，一個產品是否出自創始人自身的需求很重要；再接下來，我會評估對方的溝通能力，因為創始人每天避免不了和員工、資方等各種各樣的人溝通，他需要引領整個團隊；其次在交流中，我希望創業者可以精煉地概括出產品的核心所在，讓投資方對產品能夠有個快速的定位；最后，我希望創業者沒有拖延癥，創業有許多需要當機立斷的時刻，產品和公司每天都處于變動和進步之中，沒有執行力就沒有一切。

Marc Andreessen：我們對各種類型、各個周期的企業都有投資，這個問題可以根據行業和周期講得非常細致。若要籠統地來說，我認為有兩點。一是，你一定要成為行業里的佼佼者。投資是一個很極端的游戲，在每年 4000 家尋求投資的企業當中，大概只有 200 家能獲得第一梯隊的風投，這其中又只有 15 家最后能創造出上億美金的收入。風投公司 95% 的收入就由這些企業貢獻。所以，所投資的企業要么就回報豐厚，要么就顆粒無收。我們只想找那前 15 位，前 200 位佼佼者。

另外，在優勢鮮明和沒有短板之間，我們更樂意選擇前者。投資界有評判優秀企業的清單，例如創始人如何、創意如何、產品如何、初始用戶如何，等等等等。可那些看似都滿足這些條件的企業，最后都表現平平。究其原因，就是因為他們沒有自己獨特的優勢，無法把自己與其他公司區分開來。反之，有些公司雖然既有過人的長處，也有重大的弱點，但我們愿意容忍弱點、承擔風險，因為這些公司往往是最后的大贏家。

Sam Altman：Parker，可以跟我們談談你天使輪的融資經歷嗎？如果再來一次，對哪些事情你會有不同的做法？

Parker Conrad：Zenefits 的融資過程還算順利，我想講講在此之前我創建過的一個公司。當時，我和合伙人找遍了硅谷所有的風投公司，都收不到一個肯定的回答。毫不夸張，一共約有 60 家，他們全都拒絕了我們。我們一直在反思是不是計劃書寫得不好，企業的故事還能怎樣講得更精彩一些。直到有一天，因為沒有提供某個詳細的數據，一位投資人對我們說「你們又不是 Twitter，光靠嘴皮子是無法打動我們的，要把所有材料都準備好呈現在我們面前才對」。跟這位投資人想讓我去做的恰恰相反，這句話讓我開始思考「怎樣才能變得像 Twitter 一樣」。

那兩年的融資受挫經歷讓我很受傷，也讓我知道不能把期望都寄托在風投身上。如今我對 Zenefits 很自豪的一點就是它有自己的商業模式，有足夠的現金流自給自足，不依賴于風投。

然后我才發現，這就是風投喜歡的公司。與創業的其他流程相比較，我并不擅長融資。但我知道一旦產品找的自己的立足點，「變得像 Twitter 一樣」，那其他事情就會水到渠成。Marc Andreessen：我認為 Parker 講的這一點非常重要，就像喜劇演員 Steve Martin 說的，成功的關鍵就是「優秀到讓人無法忽視」。做到這一點其實比融資難多了。融資是我認為創業中最簡單的一個環節。除此之外，你還需要招聘工程師，獲得用戶增長，得到廣告收入，這些都比融資困難百倍，融資成功不是什么公司成功的里程碑，它只是給了你去進行更艱難的挑戰的機會。

Sam Altman：在你們與創業者接觸的經驗當中，你們覺得有哪些行為是他們需要改善的？ Marc Andreessen：我認為創業者們沒有處理好金錢和風險的關系，無論是籌錢還是花錢。Andy Rachleff 曾告訴我一個有關風險的洋蔥理論。它具體是這樣的：一個剛創建的團隊面臨著一系列的風險，團隊能否組成，創始人們能否一起共事；產品能否順利完成；還有技術難題，可能你需要設備性能的突破才能完成產品；發布會也可能會出岔；還有市場接受度，銷售等等一系列風險。一個公司的逐步發展，就是一層層地剝除這些風險。為了組建團隊，創造產品，獲得初步的關注需要進行天使輪融資；為了產品迭代，組建工程師團隊，獲得初始用戶需要進行 A 輪融資。依此類推，去除風險就是達成一個里程，公司憑此獲得發展，這也是你需要不斷融資的理由。

所以如果你要進行 B 輪融資，對我們團隊來說，對付我們最好的辦法就是告訴我們在天使輪的時候你面臨了哪些風險，達成了哪些成就，A 輪的時候面臨了什么，達成了什么。現在到 B 輪了，我面臨著哪些問題，我會怎么去解決他們，在我進行 C 輪融資之前我的產品會處在什么階段。講完后，再拿出之前融資的數據，告訴我們你過去融到了多少錢，有多少花在了去除風險上。這是一套非常系統性的分析方法。

Ron Conway：我認為創始人常做錯的一點是，沒有把重要的內容以書面形式確認下來。VC 很容易忘記與你的交談的細節，所以當你們面對面達成某一共識之后，要再寫封郵件確認重要信息。

Sam Altman：我想詢問更多細節和流程上的問題，如果在座的學生需要融資，他們可以直接給你們發郵件嗎？還是需要有人引薦？你們在做出一個決定之前需要多少會議商討？什么時候是創始人可以開口問你們要錢的好時機？

Ron Conway：我來談談天使輪。現在的公司，天使輪大約能融到一兩百萬美金。所以如果我們只投了 25 萬，說明同時還有 5，6 個投資人也參與了這個項目。在 SV Angel，我們大約會在 30 個公司中挑選一個投資，每周一個，由一個專門的小組來做這件事情。你可以發給我們一份簡短精煉的執行概要，如果大家覺得不錯，就在小組內部投票決定是否進行電話約談。通過投票，就會有該領域內有經驗的人士給你們團隊致電。如果電話上談得不錯，就能進一步面談，到達這一步獲得投資的機會就很高了。面談也進行順利的話就會進行最后的背景調查，包括市場前景、公司背景等等。

Marc Andreessen：對于 A 輪投資來說，我們會衡量該公司天使輪的融資如何。就像 Ron 說的差不多，我們一年能收到 2000 多個來自相識的天使投資的推薦，所以要想獲得 A 輪，先做好天使輪，或者加入像 YC 這樣的孵化器。

Sam Altman：你們認為創業者在天使輪、A 輪融資時可以出售的股權的上限是多少？ Parker Conrad：據我所知，行業內天使輪會出售 10% 到 15%，A 輪會出售 20% 到 30%。大部分投資人看重股權比例高過收購價格，所以他們有時候會說，「我不能接受占有股份低于 20%，但是我可以支付更多的錢」。

Ron Conway：我認同 Park 的說法。但創始人也不可以售出過多的股份，否則會讓自己和團隊都失去動力。

Marc Andreessen：對我們來說經常是想投資都無法投資，因為其他投資人已經占據了過高的比重。曾經有一家尚年輕的公司在我們想加入時已經出售了 80% 的股份，我們對這樣的股權結構對員工和創始人的影響也很擔憂。

Sam Altman：Ron, Marc，你們能談談投資過最成功的一家公司嗎？

Ron Conway：對我來說，當然是 99 年對 Google 的投資。我們基金內部有個規定，就是每個投資人都要談談自己遇見的有趣公司。當時你們 Stanford 工程學院的教授 David Cheriton 也在其中。在一次派對上我詢問他 Stanford 有沒有什么有趣的項目，他告訴我有個叫 backrub 的項目，是通過網頁排名和關聯做搜索引擎。這在現在聽來很理所當然，但在 98 年，他們還只是一個簡單的算法。我想要投資他們，但他們因為產品還沒有完成所以拒不見面。連續五個月，我每個月都會給他們致電，終于他們提出要求說，如果我能讓紅杉也加入投資，他們就同意我的注資（因為紅杉是 Yahoo 的投資方）。

Marc Andreessen：我要說的是 Airbnb。在他們首輪融資的時候我們實際上是錯過了，因為這些「你住在我的房子里」，「我住在你的房子里」的主意看起來太不靠譜了。可實際上市場和用戶證明了我們的判斷是錯誤的。所以我們在 Airbnb 的擴張期，2011 年，才以 10 億美元的價格加入其中。我相信這個公司還有很大的成長空間，其中很重要的一點是，他們的創始人并沒有隨著公司規模的擴大就自我膨脹，反而更加謙卑、成熟，對事物的判斷也越來越精準。這讓我們對他們非常有信心。提問環節

Q：資金密集型公司應該怎么融資？

A：Marc Andreessen：把我剛才說的洋蔥理論貫徹得更加徹底。準確分析每一次行動希望達到哪些目的，可能會有哪些風險，要怎么執行以達成這個目標。不要急于融一大筆錢，因為資金密集，所以一旦出錯代價也很大。只尋求自己需要的資金數量。另外，如果你的項目需要大量的資金投入，并且需要長期的部署和發展，那團隊的優秀程度和執行力將起到關鍵作用，在尋求投資時一定要證明這一點。Q：不該和某個投資人合作的標志是什么？

A：Ron Conway：要看你的潛在投資人是否有相關領域的專業知識，在業界人脈如何，能否有助于公司發展，或者利于 A 輪融資。

Marc Andreessen：這個問題提得很好。如果你對創業這個想法是認真的話，那你與投資人相處的時光會比美國人的平均婚姻時間還長。所以毫不夸張地說，要像選配偶一樣地挑選投資人。通常如果公司發展順利，那所有投資人都沒什么差別。可即便是像 Facebook 這樣的公司，也會跌跌撞撞、歷盡艱險。在一些緊張的深夜會議上，你的投資人還能否跟你站在同一戰線上，抱著同樣的期望共同努力，互相理解，共度難關？挑選今后和自己同舟共濟的適合的人，比當下支票金額的大小重要太多了。

Ron Conway：的確如此，在 SV Angel，我們不僅看項目，更看創業者，一旦我們選定一個創業者，那他的項目我們都會投資。把這比作婚姻一點都不為過。

Q：是什么限制了你們投資公司的數量？時間，金錢，還是沒有足夠多的好公司？ A：Marc Andreessen：這個問題我們在公司內部經常討論。我們稀缺的其實是機會成本。我們公司內部有個不成文的規定就是不會投資兩個對立的項目。例如如果我們投了 MySpace，那就不會再投 Facebook。所以每次投資都意味著我們在某一領域的立場。這個立場是很難選擇的，因為真正優秀的公司可能在我們投資之時還沒有成立。另外稀缺的，就是人才資源，一個合伙人馬力全開也只能參與 10 到 12 個項目。一旦大家都全負荷工作，就無法再加入新項目。

Q：如果一個團隊沒有產品，你們會投資嗎？

A：Ron Conway：這種情況我們會根據團隊的表現來決定。就像我之前說的，我們投資的是靠譜的創業者。

Marc Andreessen：如果發生這種情況那通常就是我們已經跟創始人有過合作的經驗，或者創始人本身已經很有名氣。

YC 創業第十課，企業文化決定命運

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丙丁 發布于2014-11-11 17:04:56

YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第十課。本次由紅杉資本合伙人 Alfred Lin 對話 Airbnb 創始人Brian Chesky，談談企業文化在創業中的重要性。本文由 How to Start a Startup Lecture 10 聽譯整理而成。

Alfred Lin：我先做個暖場，籠統地與大家聊聊企業文化，稍后 Brian 會講講 Airbnb 是怎么建立起自己公司文化的。

在之前的創業課程中，你們已經知道了如何評價一個創業想法，然后找到自己的合伙人，開發出產品，讓用戶愛上它，并向大眾推廣，接下來要做些什么呢？這中間漏提的一點，就是打造企業文化。

什么是企業文化？我認為企業文化就是團隊中每一個人每天落實在實踐中的價值觀。企業文化之所以重要，是因為它是企業做決策時的首要原則；抱有同樣價值觀的團隊更容易建立起信任；團隊成員們平日做決策也有所依據；公司選擇人才時也有了標準。

建立價值體系，明確企業文化要從創始人做起。創始人要問問自己，自身最重要的價值觀是什么？其中哪些對企業最重要？你喜歡和什么類型的人一起工作，他們的價值觀是什么？相反的，你不喜歡怎樣的人具有怎樣的品行？這些問題的答案就可以組成企業的價值觀。Zappos 當年詢問了所有員工他們最重視的價值觀是什么，大家一共列出了 37 點，我們精減到了 10 點。做這件事我們花了一年時間，因為這十點并不是泛泛而談「誠實」，「服務」，「團隊合作」，我們將它們具體化了。例如關于「團隊合作」，所有人都達成共識：團隊里有許多比自己更有經驗更智慧的人，當大家產生分歧時不要糾結個人的對錯，要把為公司找到最合適的解決方案做為目標。Patrick Lencioni 曾提出過一個金字塔模型來討論他認為一個團隊土崩瓦解的原因，其中最底層的是團隊成員之間的信任。在不缺乏信任的基礎上，團隊成員才可能就事論事展開討論，才會對團隊產生歸屬感。再接下來才是責任感和成就感。

公司在招聘人員時做技術測試是很常見的事情，但是大家都不重視做公司文化、價值觀吻合度的測試。我認為這是不可取的。你或許可以得到最優秀的工程師，但是如果他們不認同企業的使命，就不會全心全意付出。在 Zappos，上至工程師下至接線員在入職前都要接受為期 2 周的客服培訓（為客戶提供超出預期的服務是我們的核心價值觀）。培訓結束后，如果員工覺得這個公司并不適合他們，Zappos 會為之支付 2000 美金以支持離職。最后我想說，打造企業文化就像健身，大家都想去實踐，但總不能持之以恒。如果你真的開始考慮企業文化，那么從面試過程到績效評估，都要確保使文化成為一種日常的習慣，這樣才能走的更遠。

Alfred Lin：Brian 你能談論一下你開始明白文化對 Airbnb 至關重要并建立一個企業的過程么？

Brian Chesky：我簡要說一下 Airbnb 開創的故事，它開始并不是我們想要創辦的企業。當時我開車去舊金山找我大學的朋友 Joe Gebbia，那周末國際設計會議在舊金山召開，所有的酒店都售完了我們才決定將房子變成簡易的旅館。

早期有三個合伙人 Joe，Nate 和我，我想我們成功的一個原因就是我真的很幸運能夠找到兩個我很欽佩，也很優秀的人一起開辦企業。這就是我想說的第一件事，建立一個優秀的團隊。2008 年我們就開始一起工作，我們就像一個大家庭，凝聚成一個整體。現在人們更多的談論是在怎樣構建產品以及如何使產品適應市場，但是如果不能構建一個良好的企業，不管最初的產品理念有多好，都不會持久，我們意識到我們要打造一個長久的企業。為了做到這些，我們開始關注一些企業的共同之處，能夠經營長久的企業，例如 Amazon，Nike，Apple 都有一個明確的使命，明晰的價值意識，他們都在以一種非常獨特的方式做事。喬布斯的核心價值觀就是他相信有熱情的人可以改變這個世界，產品可更迭但價值觀永不變。至此我們開始意識到我們需要有目標，需要設計企業文化。Alfred Lin：你招聘到第一個員工花了多久的時間？

Brian Chesky：我們的第一個員工是我們的第一個工程師，我們花了 4-5 個月的時間。我大概看了上千的人，然后面試了好幾百人。Alfred Lin：你什么時候雇傭的他？

Brian Chesky：我們在 2009 年 1 月開始準備，花費了 6-7 個月的時間，有人問為什么要花費這么久的時間招聘第一位工程師，我認為將第一位工程師帶進企業就像是將一個 DNA 芯片帶入企業，如果成功了，就會有更多像他這樣的人加入企業，并且認同企業的價值觀。

Alfred Lin：這些價值觀是什么呢？

Brian Chesky：第一個我們希望員工來到企業是因為認同企業的目標。很多人只當 Airbnb 是一種預訂房間的渠道，可我們自己定位的目標是給旅行者在世界各地提供歸屬感。大家也都知道我們在面試時曾經有個很瘋狂的問題，就是「如果你只剩一年的生命，你會加入 Airbnb 嗎？」

第二，我們希望團隊成員能不言棄，有斗志。Marc Andreessen 在上節課有提到過，初期沒人看好 Airbnb，投資者都拒絕對這樣一家企業投資。公司一度只能靠信用卡運作下去。2008 年的秋天，我們為民主黨和共和黨全國大會提供住宿，開始的情況很糟糕的，所以除了提供住宿，我們同時推出了奧巴馬麥片和麥凱恩麥片，通過賣谷物早餐我們賺到了 4 萬美元。我講這個是因為我希望我們的團隊能夠永遠充滿斗志，能承受住低谷的打擊。Alfred Lin：擁有鮮明的公司文化是否有助于做出重要的、艱難的決定？

Brian Chesky：關于企業文化有三個問題。第一個問題是沒有人告訴我們關于文化的任何事情，有很多關于打造優良產品、成長和適應性的文章，但卻沒有關于文化的。第二個問題是文化很難衡量，難以衡量的東西常常會大打折扣。第三個問題也是最大的一個問題是文化在短時間內不能得到收益。

所以你要清楚的知道什么對你是獨一無二，要確保招聘和解雇都要基于這個價值觀。如果你是一個工程師，那么核心價值觀的面試官一定不是工程師，因為我們不想他們有偏心。我們可能會拒絕一些很優秀的人，因為他們不認同企業文化，更不會長久的呆在企業里。一個具體的事例是：有一家企業叫做 Samwer brothers，他們基本上通過山寨其他互聯網企業，再將企業出售盈利。11 年年中，Airbnb 還只拓展了美國市場，但他們在 30 天內就復制了我們的產品，并招了 400 個人。當時公司內部在討論要不要收購這個公司，因為它會阻礙我們全球化的進程。最后我們的決定是不收購，一個主要的原因，就是那家企業掙快錢的基因與我們文化不合。

Alfred Lin：在 Zappos 有一種觀點是文化和品牌是一個問題的兩個方面。Airbnb 擁有很棒的文化和品牌，你能談論一下品牌的問題么？

Brian Chesky：文化是企業內部的原則和信條，是員工要長期遵守的。品牌是每個人都認同的企業外部的承諾。品牌是人們認識了解你和你的企業的途徑，通常由企業的品牌宣傳人員決定的，如果企業的文化比較弱，那么招聘充滿熱情的員工也能夠打造出一個顧客也很鐘愛的企業，這就是擁有強勢品牌的企業，Zappos 就是一個強勢品牌。所以我認為品牌也是極其重要的，它是聯系企業和顧客之間的橋梁。如果企業擁有強文化，那么品牌也會獲得成功。

很多談論到品牌的人說品牌是他們所售賣的東西，那么對于蘋果公司，他們的品牌就是一臺臺高性能的電腦。可喬布斯在 1997 年談到，不要談性能，要談價值觀。他們相信有熱情的人可以改變這個世界，他們打造了「不同凡響」這樣的口號，這就是他們所信仰的，如果你買了蘋果的產品，你同樣是支持這樣的文化的。Alfred Lin：如何向外界傳達企業的文化和核心價值觀？

Brian Chesky：早期我們向外界傳達的是 Airbnb 是一種可以代替酒店的更加便宜的選擇，我們的標語就是放棄酒店，通過 Airbnb 來省錢。時間一長我們發現這個定位限制太大。隨后我們發現，在旅行中你會感覺孤單，異鄉的一切能消除平時你在生活中感受到的成功的假象。所以我們想讓旅行者找到歸屬感。前兩天有人問我 CEO 的工作是什么？一個 CEO 要做的工作有很多，但是最重要的是描述清晰的愿景，為此必須要制定戰略，招聘適合企業文化的員工，如果能做到這三件事情，企業就有很大希望能夠成功。如果企業有正確的愿景，良好的戰略，優秀的員工，你要做的就是反復的描述愿景，不管是在招聘、與投資者的談判、籌集資金、公關采訪任何方面，要不斷加強這個價值觀，就會發生改變，每一次都會有所進步。學生：如何確保房東的價值觀與企業相同？

Brian Chesky：初期房東的確都與我們價值觀相同，但后期就有很多人是為了賺錢才出租自己的房屋。早期我們并沒有意識到這個問題，但現在我們通過評級來解決，優秀的房東可以獲得徽章和一些特權。時不時也會召集房東大會，重申我們的價值觀。

學生：Airbnb 在 Github 上開源了 web 服務自動化管理工具 SmartStack，你覺得這也對打造公司文化起到積極作用了嗎？

Brian Chesky：我們做這件事主要有兩個原因。第一就是，我們覺得 Airbnb 應對對手競爭的壁壘不在于技術，而是帶給用戶的體驗；第二是，公司本身有一種開放的氛圍，我們認同開源社區的價值觀，也覺得我們需要做出些回報。

YC 創業第11課，企業文化需培育

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丙丁 發布于2014-11-16 09:18:44

YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第11課。本次由 Pinterest 創始人 Ben Silbermann 與 Stripe 兩位創始人接著上講繼續聊聊如何建立企業文化以及如何組建團隊。

本文由 How to Start a Startup Lecture 11 聽譯整理而成。

Sam Altman：我想從一個很寬泛的問題開始，各位覺得在發展過程中最重要的企業文化是什么？

Ben Silbermann：我覺得企業文化可以從幾個方面來看，第一，我們招聘什么樣的員工，這些員工有著怎樣的價值觀；第二，我們每天都在做什么，為什么要做這些事情；第三，團隊之間在互相交流什么；第四，發生什么事情對團隊來說是值得慶祝的。

John Collison：Stripe 比其他公司更重視透明度，因為我們認為對公司大局有宏觀了解有助于團隊成員之間的高效協作。

Patrick Collison：隨著公司的壯大，創始人不可能再經手處理每一個問題。當實際參與程度越來越低的時候，企業文化就是解決之道，因為它會成為團隊成員做事的標準。例如在雇人的時候，決定最初的十個人是非常重要的，因為每個人都會帶來另外十個人，要考慮到你想要他們帶來的 100 個人是什么樣的。

Sam Altman：「找到最初那十個正確的人」是我們演講者在這里經常涉及的話題，你們在找這十個人的時候有什么標準？ Ben Silbermann：有人說公司文化是像建筑一樣去搭建的，我覺得形成一種公司文化更像是培育花園。播種、澆灌、除草，花園才會長勢喜人。我們在招初期員工的時候，會招與自己性格相似的人—工作勤勉，恪守信用，不傲慢自大。這些初期員工大多有創造力、好奇心，興趣廣泛。例如我們一位愛好魔術的工程師，不僅開發了一款魔法棒 APP，還自己拍攝了產品視頻。我們希望團隊成員能有創造偉大產品的野心。

John Collison：我們早期的團隊成員都是通過朋友，或者朋友的朋友這種人際網絡獲得的。因為初期招聘實在太困難了。公司沒有名氣，沒有產品，沒有好的薪水和辦公環境，不僅求職者自身會猶豫，他身邊的朋友通常也會極力勸阻。我們愿意找那些在自己領域剛起步，但顯然非常具有天賦的人。例如我們的第一位設計師，加入時才 18 歲，還在瑞典上高中，但我們能看出他的才華。

Patrick Collison：我們希望初期員工是個真誠的人，能夠與人相處，也值得信任；他要有能完整地把一件事情做好的行動力。比起做過很多不同的事，我更欣賞能潛心鉆研一類問題的人；最后他要在乎細節的完美，例如我們公司內部 API 接口一旦有錯誤所有人都會收到郵件和電話，對外的郵件不可以有語法和拼寫錯誤等等。

Ben Silbermann：我想再補充一點，任何場合都可能成為招聘初期員工的契機。一次線下科技活動拉，某次烤肉聚餐上的閑聊拉之類之類的。要主動去尋找那些優秀的人，尤其是當你的公司還默默無名的時候。

Patrick Collison：如果創業的方向過于小眾，也可能會造成招聘上的困難。Sam Altman：你們具體會做些什么來判斷候選人的確具備你們所需要的這些品質？ Ben Silbermann：其實沒有完全準確的判斷，只有真正共事后才知道雙方到底合不合適。如果發現有不合適，首先要通過交流看能否改進；互相無法磨合的，創始人就要果斷放棄。不過這里還有一個問題，就是有的領域創始人本身有所涉獵，自己心里有評判標準，而有的領域，比如財務、市場等等，創始人無所判斷對面的候選人是否有足夠的實力。面對這種情況我會去尋求現實中在該領域有所成就的朋友的幫助，詢問他們從事該行業的人所應具有的品質，如何面試，有什么尋找人才的渠道，有沒有推薦的人選等等。招聘是個很花費自己心力，也很花費別人心力的事情，所以一定要慎重對待。

至于具體的招聘流程，Pinterest 有一套問題，我們會根據每次招聘不斷更新改進。另外要告訴面試者他們進來后面對的是怎樣的工作。有才干的人喜歡具有挑戰性的工作。我聽說 Paypal 曾經告訴應聘者，「Mastercard 跟我們杠上了，你所做的工作可能會變成非法行為，但是一旦成功我們將重新定義支付」；iPhone 項目招募人員時，許多人甚至不知道自己要去做什么，但 Apple 會告訴他們，「你們可能會三年見不到自己的家人，但你孩子的孩子會永遠記得你創造出的產品」。我覺得這也不失為一個不錯的篩選方法。

John Collison：我們當時是花了一個周末的時間，試著和 Stripe 現任的工程師一起工作，從旁觀察他編代碼，了解他的工作方式；公司拓展方面，我們也是和相關人員一起分析了 Stripe 現有的項目，再展望了一下未來可能的發展。

Ben Silbermann：還有一個面試時的小技巧。我們不會去驗證應聘者簡歷的真實程度，但我們在面試的時候會問他類似這樣的問題「你跟 Jonathan 是朋友吧，我們在私底下關系也不錯，你覺得如果讓他來評價你的話他會怎么說？」。這種問題能加強應聘者的社會意識，給出的答案會更加可靠。

John Collison：尋求第三者的意見的確很有用。但是一般人在評價他人是都會想盡可能地顯得友善，所以你在詢問第三者意見時要問得具體一些，例如「你覺得他是你曾共事的人中間最優秀的那 1% 嗎？」，或者「John 說他很擅長這些事情，你覺得他在這些領域表現如何，有什么具體的例子嗎？」

Sam Altman：你們會做些什么讓新加入的成員適應公司的文化，讓他們在陌生的環境高效而愉快地工作？

Ben Silbermann：當我們還是一個小團隊，在一個很小的辦公環境中工作時，這些問題其實是不需要考慮的，人跟人之間很自然地就會建立起關系。我們唯一需要做的，就是時不時地提醒新員工公司未來的發展計劃，不要讓他一直被一些瑣碎的任務纏繞。

公司有了一定的發展后，這個流程就漸漸正式起來。我們會追蹤新人入職的每一個時間節點，從他們面試起到他們入職 30 天后，他們是否已與同事熟絡，是否了解公司的架構，是否知道自己的上級是誰，公司現階段主要的目標是什么等等。培訓流程為期一周，我們希望新員工在此之后能對自己未來在公司的發展有個打算。如果新員工無法很好地適應，首先這個團隊暫時不會再增加新人，其次我們的培訓流程也需要改進。總之，要從個人層面上了解他們的期望、工作方式，例如是否喜歡在安靜的環境工作，是愛早起干活還是深夜趕工等等等等。

John Collison：有的公司喜歡循序漸進，逐漸引導員工，我們是比較直接的類型，會讓新員工盡快接受他們之后要面對的工作。還有就是快速地對其所做的工作做出反饋。Sam Altman：隨著公司的壯大，你們招聘新人和管理團隊的方法有什么不同嗎？ Ben Silbermann：改變的地方有很多。其中有一點是，我們希望在公司的大框架下，內部的小團隊還能保持自主和靈活。這有點像一家公司架構下有許多的創業團隊。這說起來容易做起來難，因為這需要小團隊自身有控制力，他們要知道怎么獲取自己所需的資源，能辨別什么是團隊最重要的指標。我們就是通過這種方式管理一個較大的團隊。要是不能把大團隊拆分成小單位，那管理的難度就會呈幾何式上升。對 Pinterest 來說，我們希望每個團隊里都能有個強勢的設計師，或者強勢的工程師來領導。這雖然很難做到，但合乎我們的公司文化，即讓不同領域的人互相碰撞，合力做同一件事。

至于招聘，我覺得我很幸運，在招聘大約第 14 號員工時，找到一個非常有經驗的人事經理。她在創業公司和像 Apple 這樣的大公司都工作過，知道尋找人才的渠道，也知道怎么辨別既有專業能力，又能適應我們公司文化的人。

Patrick Collison：公司初期會比較考慮眼前的事情，比如一個月后我們要做什么；壯大后布局也會更加宏大，會開始考慮一年后，四年后公司需要做的事情。招聘也一樣，初期因為用人的需求強烈，所以不適宜招個潛力股慢慢培養，更需要能馬上上手的專業人士。學生：你們初期招聘的人有最后成為管理層的嗎？

Ben Silbermann：有的有，有的沒有。在創業公司工作的一個好處就是能獲得在普通公司不會有的機會，例如讓你帶領一個團隊，或者負責一個項目。我們有很多程序員，工程師出身的員工，表示自己愿意嘗試帶領一個團隊。有的人就此發展，有的人也借此機會發現自己并不喜歡管理層的工作。對于后者，我們同樣有適合他的位置，讓他就以程序員，工程師的身份繼續發展。

學生：你們對產品的設想從創業到現在有發生改變嗎？

Ben Silbermann：我們起初只是因為自己喜歡收集東西，覺得其他人也會有這個需求才設計了 Pinterest。我們沒想到它會發展成為去看他人的收藏，變成了一個探索信息的新方式。當然現在基于已有的條目，我們開始傾注大量資源提升推薦、搜索、訂閱的質量（產品挑選和分類由人工完成）。

學生：你們會根據自己的用戶類型招人嗎？

Ben Silbermann：會。通常來說，我們只招產品的活躍用戶。但我們不要求這個人永遠對產品滿意，他可能會在某個節點拋棄使用產品。這種人我們很歡迎，因為我們可以根據他的反饋改善產品。

YC 創業第12課，來開發企業級產品吧

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丙丁 發布于2014-11-23 16:07:33

第四篇：創業課心得體會

創業課心得體會

財會1401班 2014111658 潘盼

通過半個學期創業課程的學習，深受教育，倍受鼓舞。在看過很多的創業教科書和聽過很多老師的創業教堂中，這一學期的創業課程給我的感觸最深，啟發最多。通過在書本中精彩的內容，睿智的思維邏輯和在課堂上老師精辟周到的講解中，我很大程度上增長了自己的見識，消除了對創業的神秘感，找到了些創業的靈感，也激發了些市場經濟的感覺。編者人士對創業本質驚人的洞察力和睿智的邏輯思維，讓我學到了很多。他們在創業的核心問題中能夠一針見血的分析和各種應對策略，讓我能站在一個更高的層次上看問題。

在新時代下，創業是不少人的心愿，然而作為青年時期的我是具有相當的優勢。一是我有激情和理想。我對未來充滿希望，有蓬勃的朝氣，并勇于為理想努力。盡管受到失敗的挫折，仍會朝理想的目標再次奮斗。二是成就動機和自我實現。我要提高自己的能力。證明自己價值方面行動的堅決，取得成功的自我實現的愿望強烈。三是知識與技術優勢。在新經濟時代的創業，知識和技術的重要性不言而喻，用智力換資本是年輕人的特色。四是學習和創新精神，我有良好的學習能力，有對傳統觀念和行業挑戰的信心和欲望，這些都會成為我成功創業的精神基礎。當然，也面臨種種的不足，我現在工作經驗不足，社會閱歷少。況且我現在的社會關系和人脈不足于我創業需求。所以我也會時常感覺到創業苦，創業累的感覺。但我相信創業是一個從無到有，積少成多的歷程，再偉大的事業，都是由無數細小的事情所組成的。而在創業的歷程中，我學習了，體會了，思考了，從而就變得更加智慧。

在二十一世紀的社會對一個創業者的素質要求是多方面的，它不僅僅是要求我們擁有足夠的文化水平、綜合技能，還有配備一定的創作力，創新能力，觀察能力，組織能力，領導能力等等，未能意料的場合、適合的時機還可能要加上情商和智商的完美的搭配。但我堅信這些還不足夠，強好的身體素質在創業過程中也是不可或缺的角色。身體是革命的本錢，只有擁有強壯的體魄，才能有足夠的力量支撐你的奮斗。因此，革命尚未成功，身體素質還須努力。

創業中創業者的創意策劃、執行能力和組織能力在創業中的作用非常明顯。創業過程中創業者會肩負著很大的責任和壓力。貝弗里奇說“人們最出色的工作往往在處于逆境的情況下做出。思想上的壓力，甚至肉體上的痛苦都可能成為精神上的興奮劑”，在承擔所有的責任和壓力下，創業者該主動鍛煉自己的抗壓能力，在逆境中能迎風而上，使創業渡過難關，取得成功。因此在以后的創業中我會勇于接受各種風險的挑戰，在逆境中不斷地成長自己，強大自己！

創業戰略的制定所有的好處都會很明顯地作用在每個創業實戰中，所以以后作為創業者的我也會根據自己的市場策略制定出自己的營銷戰略。什么是市場營銷戰略呢？第一步：找到目標客戶，第二步：目標客戶的需求是什么，第三步：如何實現目標客戶的需求。“凡事預則立，不預則廢”，營銷戰略確定了“做正確的事”。正確的戰略需要有效的執行，創業過程中最終會成功，固然體現了很好的戰略意圖，但創業戰略執行中有效的執行力，更為創業成功提供了強有力的保障。軍隊之所以保家衛國，應該歸功于“軍令如山倒”的執行力。

從世界范疇看，每個創業者的成功都是善于發現和挖掘創業的機會。因為機會是屬于有準備的人。比爾蓋茨十九歲輟學后，著手實踐他那富有預見性的夢想，創立微軟。史蒂夫喬布斯在車庫里辦起了蘋果公司等等。所以在創業前，我們要懂得積累自己的內涵，隨時隨地觀察市場，學會舉一反三。創業過程中也更應該去借鑒別人失敗的案例，馬云曾說“創業者應該多去看別人失敗的經歷，成功的原因千千萬萬，失敗的原因就這么幾個，看別人失敗的經驗，不會讓你膽子更小，反而會讓你膽子更壯！”，多去看別人失敗的經歷，以后在創業過程中遇到這類問題，我便會懂得該如何繞過去，就不會重前人之蹈，覆前人之轍！也會更加地提升我思維拓散的發展。這樣我就可以更好地把握好創業機會。還有是多交朋友，多和朋友交流，在交流中識別創業的機遇。只有時刻的準備，才會逐步逐步的接近成功。

創業的路也許很長，但創業的路上，猶如一場甘雨的洗禮，轟轟烈烈，瀟瀟灑灑。酣淋我們血液，帶動我們每一脈神經，激情高昂。我們的青春是一首天籟的歌，越來越仿于清泉，汩汩流動，像生命里的每個細胞那么執著，永不止步，直到奔赴大海。創業路上的挫折就如泥土，鋪在腳底下，失敗是拌腳石，在路上我們也許會摔倒無數次，但無所謂，拍拍身，我們重新站起。青春的我們永不言敗！

第五篇：創業課心得

創業課心得

在時代高速的今天，大學生已經遍地都是了，已經不再像當年一樣炙手可熱了，如何在這種艱難的困境中生存下去便是我們大學生面對的首要問題。所以，我們要從現在開始著手，為兩年后的畢業做一個規劃。大學生創業已經不再是什么新鮮的話題了，但如何創好業，怎樣才能做到成功確實是我們更應該思考的我問題。

一、大學生就業現狀

下面讓我們來看一下教育部近年統計的大學生就業現狀：2001年共有普通高校畢業生115萬，6月的初次就業率為70%。從2002年開始，高校擴招的大學生陸續畢業。當年全國普通高校畢業生145萬人，較上年增加了27.1萬人，增幅達23.1%。6月的初次就業率為64.7%，比上年下降約5個百分點。到2002年底，又有約22萬人實現就業，就業人數達到116萬人，就業率上升到80%。2002年大學畢業生就業的結構性矛盾十分突出。從地區看，北京、上海等東部發達地區需求較旺，需求總量大于當地的生源數。

中西部不少省區雖然有較大的用人需求，面臨的問題是工作和生活條件艱苦，往往招不到合格的人才，出現了“有地方沒人去，有人沒地方去”的現象。一些西部經濟不發達地區，當前就業崗位相當有限，難以吸納本地畢業生。從院校類別看，教育部直屬高校畢業生就業情況較好，初次就業率為85%，部門高校次之，地方院校較差。從學歷看，用人單位對學歷高的畢業生需求高于對學歷低的畢業生需求。研究生供需比約為1：2.6，本科生約為1：1.3，專科(高職)生約為1：0.4。從專業看，一些緊缺專業如計算機、通訊、電子、土建、自動化、機械、醫藥和師范等科類的畢業生需求旺盛，畢業生供不應求，而一些長線專業如哲學、社會學、經濟學、法學等科類的畢業生需求較少。今后幾年大學畢業生數量增長快，就業壓力將進一步加大。根據前幾年招生數據推算，今后幾年，普通高校畢業生將保持大幅度的增長。2003年為212萬人，較上年增加了67萬，增幅達到46.2%的高峰。2004年畢業生為280萬人，較上年增加68萬人，增幅達到32.1%；2005年為340萬人，較上年增加60萬人，增幅達到21.4%。屆時，畢業生總量為擴招前的2.9倍。

由以上數據我們可以清晰的認識到，幾年社會對高校畢業生的需求增加幅度不會有大的變化，在未來一段時間內，大學生就業現狀不會很樂觀，大學生就業競爭將更加激烈。如何讓我們在這種艱難的就業環境下生存便是我們面對的首要問題。對于不好就業的問題，我們解決的辦法之一便是“創業”.二、對未來創業的想法

記得一部電影中的臺詞這樣說到：“21世紀什么最貴？答：人才”。在大學擴招后的現在，邁進大學校門已經不再是一件困難的事情了，這種大學近似普及的現狀中讓大學生的就業變得困難至極。于是，便有一些“人才”想到了創業。創業對我們而言并不是遙不可及的事情，作為大學生的我們，已經擁有了良好的知識儲備，我們的思想應該敢于超前，敢于創新。創業精神是一種理念，在這幾節創業指導課中，我們逐漸的接受了創業的理念，也在逐步培養創業意識。我相信在未來的一段時間內的培養，一定會讓我們變被動接受就業指導變為自主創業。要想使未來創業變的順暢些，我們應該盡量做到以下幾點：

1.要有樹立的良好創業目標

做事情之前，我們都應該有一個長遠的打算，而不是一時興起，混沌的去做某件事，這就意味著我們要樹立一個目標，這樣我們就可以按照設定的目標進行創業，避免盲目創業。我們創立的目標應該是積極向上的，只有按照良好的創業目標創業才可以使我們的企業向著一種健康的態勢發展。

2.要有獨立創業的自信心

有學者認為，從“學會學習”、“學會生存”到“學會關心”主題的轉換，意味著當代教育的一種轉型。顯然，這里所謂“生存”，不是指一個人自然生命的存在與延續，而是指具有主體意識的人獨立開辟生活道路、并自主創造人生價值的能力。傳統人格對國家、對社會、對家庭具有較強的人身依附性，“在家靠父母、出門靠朋友”，“工作靠國家、發展靠關系”等等就是這種依附心理的體現。作為大學生的我們要摒棄這種依附心理，我們要有獨立創業的自信心。要時刻的對自己說：相信自己，我可以做得更好。

3.要有廣泛關懷的責任心

具有獨立創業精神的人，不應當是信奉個人主義的自私自利者，相反，他應當具有廣泛的人文關懷，充分表現出個人對社會、對國家、對他人的道義責任和法律責任，自覺履行這種責任，在社會生活中自覺把握和促進人與自然、人與社會的和諧發展。即使是在市場經濟時代，真正接受過高等教育和大學文化熏陶的人，也應當超越現實功利，樹立崇高的人生目標，不僅知道“何以為生”，掌握生存的知識和技能，而且更要理解“為何而生”，認識生存的意義和價值，始終堅持真、善、美的價值原則。

4.要對創業環境具有較強的適應力

“物競天擇，適者生存”。具有獨立創業精神的現代人，必然具有較強的環境適應能力，在人與環境的互動過程中，個體能夠以前瞻性的思維與眼光做出預測與判斷，并及時調整自己的人生目標和行動方案，以保持與變化著的環境的協調統一，而不是消極被動地等待和忍耐。我們要更快更好地適應當前創業環境，而且要做到“與時俱進”。

5.要有創新創業精神 創新這個詞一直是我們社會所提倡的，但創新是要有一定理論依據的創新，而不是胡亂的猜想與假設。我們要積極創新，勇于創新，敢于去開辟自己的新大陸。將創新的積極方面引入到我們的良好創業當中去。為我們的創業添上加速的翅膀。

三、結語

新世紀下成長的我們，要對生活有新的追求，我們要勇于探索新的生活方式，我們要追求一種理性的創業理念。對自己的未來有一個良好的打算，還要有前人不怕苦，不怕累的創業精神。在社會創業的新式舞臺下，盡情的展示自己的才華，讓我們成為社會的創業優秀新人而努力吧！

明秋香

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