第一篇：管理方法與藝術(shù)主要問題

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管理方法與藝術(shù)主要問題

1、管理機(jī)制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些？答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。

2、試述梅奧試驗(yàn)。答：伊爾頓·梅奧（George Elton Mayo，1880—1949）原籍澳大利亞，出生于阿德雷德。他在阿德雷德大學(xué)讀哲學(xué)和心理學(xué)，于1899年獲得邏輯學(xué)和哲學(xué)學(xué)位，不久他應(yīng)聘到昆士蘭大學(xué)擔(dān)任哲學(xué)與心理學(xué)教師。哲學(xué)和心理學(xué)的學(xué)術(shù)訓(xùn)練，養(yǎng)成了他關(guān)注人類基本問題的研究興趣，后來他還在蘇格蘭的愛丁堡學(xué)習(xí)過醫(yī)學(xué)，這又使他能夠把哲學(xué)、心理學(xué)和醫(yī)學(xué)結(jié)合起來，并掌握了臨床診斷的方法。在第一次世界大戰(zhàn)期間，梅奧曾經(jīng)運(yùn)用心理治療來幫助被爆炸震傷的士兵早日康復(fù)，是澳大利亞心理療法的先驅(qū)。這些，都為他在管理學(xué)中提出自己的創(chuàng)見奠定了基礎(chǔ)。梅奧的管理學(xué)研究，是從他移居美國(guó)開始的。1922年，梅奧得到洛克菲勒基金會(huì)的資助，到賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院任教，開始研究工業(yè)心理學(xué)問題。1923年，梅奧主持了費(fèi)城紡織廠的工人流動(dòng)率調(diào)查，并進(jìn)行了改進(jìn)工間休息方法的實(shí)驗(yàn)，對(duì)工人的社會(huì)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)形成等問題有了一定的認(rèn)識(shí)。1926年，他來到哈佛商學(xué)院，擔(dān)任工業(yè)研究部副教授，主任。此后，他以參與霍桑實(shí)驗(yàn)而聞名世界，并當(dāng)選美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)院院士。他以霍桑實(shí)驗(yàn)為主要依據(jù)撰寫的兩部巨著《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會(huì)問題》，迄今仍是管理學(xué)界和社會(huì)學(xué)界的經(jīng)典著作

3、建立組織文化的方法。答：一是樹“英雄”。其目的在于促進(jìn)團(tuán)

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隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國(guó)旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”的企業(yè)理念。

4、企業(yè)再造的階段。答：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡(jiǎn)為繁，提高企業(yè)的效率與簡(jiǎn)化企業(yè)的層級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。依據(jù)美國(guó)管理學(xué)者詹姆士。錢辟（James Champy）在其《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營(yíng)環(huán)境遽變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。企業(yè)再造的目標(biāo)，在于重新設(shè)計(jì)企業(yè)作業(yè)流程，以增加績(jī)效。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關(guān)性的分工功能，以項(xiàng)目經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時(shí)提供多種流程方式，降低對(duì)內(nèi)部控制、檢驗(yàn)與協(xié)調(diào)活動(dòng)的需求，便利工作團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標(biāo)。

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5、影響組織結(jié)構(gòu)的因素。答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個(gè)方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實(shí)際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個(gè)方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。

6、分析直線——職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于

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培養(yǎng)上層管理者。現(xiàn)實(shí)不存在③直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織④直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征⑤、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨國(guó)的企業(yè)⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從。

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四、主要問題

1、目標(biāo)管理的特點(diǎn)及過程。答：特點(diǎn)：①重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。③重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。過程：①建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。②制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定

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出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。③組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。④檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。

2、編制計(jì)劃的方法。答：編制計(jì)劃的方法主要有： 經(jīng)濟(jì)分析法 首先分析基期國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本狀況，包括社會(huì)生產(chǎn)與需求、經(jīng)濟(jì)發(fā)

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展速度、主要比例關(guān)系、基本建設(shè)規(guī)模、科學(xué)教育發(fā)展?fàn)顩r等，并預(yù)計(jì)計(jì)劃完成情況，找出經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的矛盾和存在的問題，以及在計(jì)劃期必須繼續(xù)解決的問題。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)國(guó)家發(fā)展經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)、總路線、基本方針，提出計(jì)劃期的具體目標(biāo)、任務(wù)和需要采取的重大措施，并對(duì)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度、各種比例關(guān)系變動(dòng)趨勢(shì)、各種制約因素的變化、有利條件和不利條件、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中可能出現(xiàn)的新情況和問題等進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，為編制計(jì)劃提供依據(jù)。綜合平衡法 自覺協(xié)調(diào)比例關(guān)系的方法。將國(guó)民經(jīng)濟(jì)各種財(cái)力、物力、人力資源和需求的有關(guān)指標(biāo)，進(jìn)行定量分析，通過對(duì)照比較，不斷調(diào)整，克服經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)，控制過分突出的“長(zhǎng)線”，使其相互適應(yīng)，達(dá)到平衡。在具體運(yùn)用平衡法時(shí),要編制各種平衡表,如國(guó)民收入生產(chǎn)和使用平衡表，物資平衡表，生產(chǎn)和運(yùn)輸平衡表，財(cái)政、信貸、外匯平衡表，勞動(dòng)力、專門人才平衡表等。這是編制計(jì)劃的主要方法。專項(xiàng)規(guī)劃法 對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵性問題，組織有關(guān)部門和地區(qū)進(jìn)行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，進(jìn)行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技進(jìn)步，國(guó)民經(jīng)濟(jì)各部門之間、各地區(qū)之間以及部門與地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)日益加強(qiáng)，專項(xiàng)規(guī)劃法成為編制國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的重要方法。經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)法和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型 ??運(yùn)用經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法、經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型和電子計(jì)算機(jī)技術(shù)編制計(jì)劃的方法。運(yùn)用這種方法,可使經(jīng)濟(jì)關(guān)系定量化,提高計(jì)劃的精確性；減少計(jì)劃工作人員的瑣碎事務(wù)。利用數(shù)學(xué)模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)機(jī)制，可檢驗(yàn)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策。利用計(jì)算機(jī)的快速運(yùn)算，在短時(shí)期內(nèi)可得出各種

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方案，供領(lǐng)導(dǎo)決策。隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技的發(fā)展，這種方法的應(yīng)用將越來越普遍。比例法、指數(shù)法和定額法 在運(yùn)用上述各種方法的同時(shí)，還必須運(yùn)用：①比例法。參照一些指標(biāo)之間的比例關(guān)系進(jìn)行計(jì)算。如參照歷年煤炭運(yùn)輸量占產(chǎn)量的比例計(jì)算計(jì)劃期煤炭運(yùn)輸量等。由于各項(xiàng)指標(biāo)之間的比例不是固定不變的，因此，在具體運(yùn)用這一方法時(shí)，必須認(rèn)真分析各種因素的變化，不能機(jī)械套用。②指數(shù)法。用同一指標(biāo)在年度與年度之間、時(shí)期與時(shí)期之間進(jìn)行比較，分析各種因素的變化，確定計(jì)劃期指標(biāo)。③定額法。根據(jù)有關(guān)定額計(jì)算計(jì)劃指標(biāo)。這種方法，通常用于核算人、財(cái)、物的需要量，以及設(shè)備、資源的利用水平。任何一項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的,必須根據(jù)實(shí)際情況的變化,不斷修改定額

3、影響組織管理幅度的因素。答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動(dòng)環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng)，不需要上級(jí)督查，也可以增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對(duì)的是困難的問題或設(shè)計(jì)方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較小；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都得到提高時(shí)，精心收集

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可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。

4、各類職權(quán)的特點(diǎn)和作用。答：直線職權(quán)：是對(duì)下屬的直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督控制處理權(quán)，對(duì)所行使的權(quán)利負(fù)有最直接的、最后的責(zé)任。參謀職權(quán)：不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)和顧問的作用；參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)，參謀機(jī)構(gòu)從屬于直線機(jī)構(gòu)；參謀職權(quán)直接對(duì)上一級(jí)（而不是下一級(jí)）領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但他對(duì)頂頭上司下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀權(quán)利，不能超越職責(zé)范圍之外，同級(jí)的參謀職權(quán)是平級(jí)的、并列的。職能職權(quán)：①既可以授予參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員，也可以被授予下一級(jí)直線主管人員來行使；②只能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍以及一定的程序和規(guī)定來行使，否則將損壞直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性完整性；③介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，作為一種特殊的職權(quán)必須審慎地把握和界定。

5、掌握授權(quán)的步驟。答：①下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對(duì)授權(quán)效果、工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。

6、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技巧。答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)既是團(tuán)隊(duì)設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊(duì)成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐

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帶。②打造團(tuán)隊(duì)文化。共同的價(jià)值觀與文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂。③促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。④維持小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。⑤重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。⑥重新設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬理念與體系，采取一種以知識(shí)技能為中心的報(bào)酬系統(tǒng)，把團(tuán)隊(duì)績(jī)效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)酬掛鉤，利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。

主要問題

1、領(lǐng)導(dǎo)的職能。答：領(lǐng)導(dǎo)職能是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用組織賦予的權(quán)力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的職責(zé)和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵(lì)和思想政治工作等。具體為：旅行集團(tuán)的職能；維持和提高集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能力；構(gòu)建管框架體系，醞釀企業(yè)文化；協(xié)調(diào)外部管理；聯(lián)系上下級(jí)集團(tuán)。

2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。答：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別:（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系①領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的。②領(lǐng)導(dǎo)和管理在社會(huì)活動(dòng)的實(shí)踐以及社會(huì)科學(xué)的理論方面，都具有較強(qiáng)的相容性和交叉性。（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別①管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定詳細(xì)的步驟或時(shí)間表，及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達(dá)到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，激勵(lì)他們克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。②管理的計(jì)劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀方面，覆蓋的時(shí)間范圍約為幾個(gè)月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險(xiǎn)，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險(xiǎn)性的戰(zhàn)略。③管理行為的從

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業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)性，以有效地維持秩序?yàn)槟繕?biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對(duì)人、事的統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過與下屬的溝通和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)下屬的服從和組織控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)的整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)具體效益。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點(diǎn)的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動(dòng)。管理則必須投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細(xì)的工作實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

3、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對(duì)組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價(jià)還價(jià)能力分析；供方的討價(jià)還價(jià)能力分析。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力分析；經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。

4、波斯頓矩陣分析法的步驟。答：①高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問題

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業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對(duì)于“問題業(yè)務(wù)”的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。②高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有限大的市場(chǎng)份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資，為保護(hù)或擴(kuò)展“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。③低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。④低增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。波斯頓矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。

5、決策的程序。答：第一步，確定決策目標(biāo)，擬定備選方案——備選方案是指可供進(jìn)一步選擇的可能方案（概括性、典型性、代表性）。

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第二步，評(píng)價(jià)備選方案——依據(jù)：經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)、分析與研究；尺度：必須達(dá)成的目標(biāo)和希望達(dá)成的目標(biāo)。第三步，選擇方案。

6、決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點(diǎn)：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來的，并未運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)。——確切知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。“最優(yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達(dá)到的。

主要問題

1、有效激勵(lì)的要求。答：①獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；④激勵(lì)時(shí)要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。

2、簡(jiǎn)要說明馬斯洛的需求層次。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對(duì)以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。這是人類要求對(duì)以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對(duì)以下事物的需求：友情、愛情、性親密。（4）尊重的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：自我尊重、精心收集

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信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人尊重。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力。

3、X理論和Y理論管理方法上的差異。答：X理論的人事管理模式：組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定； 組織文化為層級(jí)式文化，工作高度分工，有嚴(yán)格的規(guī)章制度；要求員工嚴(yán)格，盡職盡責(zé)，不鼓勵(lì)創(chuàng)新；激勵(lì)形式單一，主要靠薪酬激勵(lì)；員工招聘力求簡(jiǎn)單，培訓(xùn)費(fèi)用低，組織與員工是簡(jiǎn)單的直接利益交換關(guān)系。Y理論的人事管理模式：組織結(jié)構(gòu)分為權(quán)式；組織文化為家族式文化，鼓勵(lì)員工參與決策，重視員工歸屬感與忠誠(chéng)度的教育；有明確的詳細(xì)的工作說明，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新；培訓(xùn)重在培養(yǎng)溝通能力，注意人際關(guān)系創(chuàng)建，多采用集體獎(jiǎng)勵(lì)方式；薪資水平中等注意薪酬的內(nèi)部公平性，激勵(lì)方式多樣化。它們的差異是：X理論組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，而Y理論則是分權(quán)式；X理論組織文化是層級(jí)式文化，Y理論是家族式文化；X理論不鼓勵(lì)創(chuàng)新，Y理論則是“鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新”；X理論激勵(lì)形式單一，主要靠薪酬激勵(lì)，而Y理論則注重“培訓(xùn)重在培養(yǎng)溝通能力，注意人際關(guān)系創(chuàng)建，多采用集體獎(jiǎng)勵(lì)方式；薪資水平中等注意薪酬的內(nèi)部公平性，激勵(lì)方式多樣化”。

4、有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；⑤講究語言藝術(shù)；⑥了解溝通對(duì)象，增強(qiáng)溝通的針對(duì)性；⑦及時(shí)運(yùn)用反饋。

5、怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性

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溝通者自己首先要對(duì)溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動(dòng)，所以溝通之前應(yīng)對(duì)問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對(duì)組織成員的要求等做到心中有數(shù)。②溝通的內(nèi)容要確切溝通內(nèi)容要言之有物，有針對(duì)性，語意確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠(chéng)意，以取得對(duì)方的信任并與被溝通者建立感情

有人對(duì)經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時(shí)間約70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于聆聽45%。但一般經(jīng)理都不是一個(gè)好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠(chéng)意。缺乏誠(chéng)意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地去傾聽對(duì)方的意見，這樣對(duì)方也才能把真實(shí)想法說出來。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個(gè)層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)，而不是日常活動(dòng)的協(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵(lì)平級(jí)之間進(jìn)行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國(guó)曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請(qǐng)他們選擇良好的溝通方式，55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽口頭匯報(bào)最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會(huì)議，25%喜歡下面給寫匯報(bào)。另外一項(xiàng)調(diào)查是部門經(jīng)理們?cè)趥鬟_(dá)重要政策時(shí)認(rèn)為哪種溝

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通最有效，共51人（可多項(xiàng)選則），選擇召開會(huì)議口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公開會(huì)上宣布政策的有16人，在內(nèi)部備忘錄說明政策的有14人。這些都說明傾向于面對(duì)面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動(dòng)問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時(shí)、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系。某些工廠工人連車間主任和廠長(zhǎng)都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。⑥設(shè)計(jì)固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)這種方法的形式很多，如采取定期會(huì)議、報(bào)表、情況報(bào)告、相互交換信息的內(nèi)容等等。克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動(dòng)管理”，是基于尊重、了解實(shí)情、組成團(tuán)隊(duì)等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實(shí)現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價(jià)值觀的高度，妥善地加以處理。

6、預(yù)算的局限性。答：①容易導(dǎo)致控制過細(xì)。某些預(yù)算控制計(jì)劃非常全面和詳細(xì)，以致束縛了管理者在管理本部門時(shí)所必需的自主權(quán)，出現(xiàn)了預(yù)算工作過細(xì)過死的危險(xiǎn)。②容易導(dǎo)致本位主義。預(yù)算目標(biāo)有時(shí)會(huì)取代組織目標(biāo)，管理者只集中精力盡量使自己部門經(jīng)營(yíng)費(fèi)用不超過預(yù)算，而忘記了自己的職責(zé)首先是要千方百計(jì)的去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③容易掩蓋效能低下的缺點(diǎn)。管理者常常已過去的所花的費(fèi)用作為今

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天預(yù)算的依據(jù)，申請(qǐng)多半要被削減，因此，費(fèi)用的申請(qǐng)量總要大于實(shí)際需要數(shù)。④預(yù)算的最大缺陷是他缺乏靈活性。實(shí)際狀況常常不同與預(yù)算，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算很快過時(shí)。若管理者還受預(yù)算約束時(shí)，那么預(yù)算的有效性就會(huì)減弱。

7、現(xiàn)代預(yù)算的方法。答：①?gòu)椥灶A(yù)算。一是變動(dòng)預(yù)算，一是滾動(dòng)預(yù)算，它保持了較大的靈活性，能較好的適應(yīng)各種變化。②程序性預(yù)算。完全是以計(jì)劃為基礎(chǔ)的，按照計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)際需要來分配資源，使資源最有效地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③零基預(yù)算。即每次都是重新由零開始編制預(yù)算。零基預(yù)算的主要做法是：一是把每一項(xiàng)支援性活動(dòng)描述為一個(gè)決策的組件，每個(gè)組件都包含目標(biāo)、行動(dòng)及所需資源；二是對(duì)每一個(gè)組件或活動(dòng)用成本—效益分析的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)和安排順序；三是在上一步的基礎(chǔ)上，對(duì)擁有的資源按照每種職能對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行分配。

主要問題：

1、管理機(jī)制構(gòu)成的內(nèi)容有哪些？答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。

2、建立組織文化的方法。答：一是樹“英雄”。其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)

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法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國(guó)旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”的企業(yè)理念。

3、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個(gè)方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實(shí)際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個(gè)方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。

4、分析直線——職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令

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和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。現(xiàn)實(shí)不存在 ③直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織 ④直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征 ⑤、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨國(guó)的企業(yè)⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更

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好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。

缺點(diǎn)：小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目。

1、目標(biāo)管理的特點(diǎn)及其過程。答：特點(diǎn)：①重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。③重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。過程： ①建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上

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而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種 “目的——手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。②制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。③組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。④檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的精心收集

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方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程

2、影響組織管理幅度的因素。答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動(dòng)環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng)，不需要上級(jí)督查，也可以增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對(duì)的是困難的問題或設(shè)計(jì)方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較小；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都得到提高時(shí)，可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。

3、掌握授權(quán)的步驟。答：①下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用于組織

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目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對(duì)授權(quán)效果、工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。

4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技巧。答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)既是團(tuán)隊(duì)設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊(duì)成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。②打造團(tuán)隊(duì)文化。共同的價(jià)值觀與文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂。③促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。④維持小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。⑤重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。⑥重新設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬理念與體系，采取一種以知識(shí)技能為中心的報(bào)酬系統(tǒng)，把團(tuán)隊(duì)績(jī)效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)酬掛鉤，利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。

1、有效激勵(lì)的要求。答：①獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；④激勵(lì)時(shí)要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。

2、簡(jiǎn)要說明馬斯洛的需求層次。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對(duì)以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。這是人類要求對(duì)以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對(duì)以下事物的需求：友情、愛情、性親密。（4）尊重的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：自我尊重、精心收集

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信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人尊重。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力。

3、有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；⑤講究語言藝術(shù)；⑥了解溝通對(duì)象，增強(qiáng)溝通的針對(duì)性；⑦及時(shí)運(yùn)用反饋。

4怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性 溝通者自己首先要對(duì)溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動(dòng)，所以溝通之前應(yīng)對(duì)問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對(duì)組織成員的要求等做到心中有數(shù)。②溝通的內(nèi)容要確切

溝通內(nèi)容要言之有物，有針對(duì)性，語意確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠(chéng)意，以取得對(duì)方的信任并與被溝通者建立感情有人對(duì)經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時(shí)間約70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于聆聽45%。但一般經(jīng)理都不是一個(gè)好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠(chéng)意。缺乏誠(chéng)意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地去傾聽對(duì)方的意見，這樣對(duì)方也才能把真實(shí)想法說出來。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個(gè)層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整

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天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)，而不是日常活動(dòng)的協(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵(lì)平級(jí)之間進(jìn)行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國(guó)曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請(qǐng)他們選擇良好的溝通方式，55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽口頭匯報(bào)最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會(huì)議，25%喜歡下面給寫匯報(bào)。另外一項(xiàng)調(diào)查是部門經(jīng)理們?cè)趥鬟_(dá)重要政策時(shí)認(rèn)為哪種溝通最有效，共51人（可多項(xiàng)選則），選擇召開會(huì)議口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公開會(huì)上宣布政策的有16人，在內(nèi)部備忘錄說明政策的有14人。這些都說明傾向于面對(duì)面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動(dòng)問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時(shí)、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系某些工廠工人連車間主任和廠長(zhǎng)都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。⑥設(shè)計(jì)固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)這種方法的形式很多，如采取定期會(huì)議、報(bào)表、情況報(bào)告、相互交換信息的內(nèi)容等等。克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動(dòng)管理”，是基于尊重、了解實(shí)情、組成團(tuán)隊(duì)等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實(shí)現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管

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理理念和價(jià)值觀的高度，妥善地加以處理。

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第二篇：管理方法與藝術(shù)

第1題(已答).不會(huì)對(duì)同事和老板說“不”容易造成

A.拖延【參考答案】D 【答案解析】D B.恐懼

C.無趣

D.超負(fù)荷

第2題(已答).確定工作的優(yōu)先次序應(yīng)遵循先做重要且緊急的事，接著做

A.緊急但不重要的事情 C.重要但不緊急的事情【參考答案】C 【答案解析】C

B.不緊急也不重要的事情 D.自己的事

第3題(已答).在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)員工的第一福利是

A.高薪【參考答案】D 【答案解析】D B.高職位

C.豐富的經(jīng)驗(yàn)

D.培訓(xùn)

第4題(已答).曾子曰“吾日三省吾身”，這指的是哪一種自我評(píng)估方法？

A.比較法【參考答案】B 【答案解析】B B.自省法

C.評(píng)價(jià)法

D.回顧法

第5題(已答).以下不屬于壓力管理技巧的是

A.減少不必要的壓力 C.學(xué)會(huì)接受，主動(dòng)面對(duì)【參考答案】B 【答案解析】B

B.對(duì)未來擔(dān)憂

D.管理好自己的時(shí)間

第6題(已答).對(duì)預(yù)防性壓力管理的理解，錯(cuò)誤的是

A.增加積極壓力的最有效方法是改變你的工作重點(diǎn)、工作環(huán)境及個(gè)人生活 B.預(yù)防性壓力管理的一個(gè)重要做法是增加積極壓力 C.預(yù)防性個(gè)人壓力管理的目標(biāo)是消除所有的壓力來源 D.預(yù)防性管理的方法應(yīng)該是壓力管理的最基本目標(biāo) 【參考答案】C 【答案解析】C 第7題(已答).以下不屬于非正式溝通的正確表述的是

A.非正式溝通中的信息傳遞不但速度快，而且內(nèi)容準(zhǔn)確，不會(huì)失真 B.非正式溝通往往會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)小圈子、小團(tuán)體的產(chǎn)生

C.非正式溝通是正式溝通的有益補(bǔ)充，省略了正式溝通的繁瑣程序 D.非正式溝通對(duì)組織的管理是有害的，應(yīng)當(dāng)禁絕 【參考答案】A 【答案解析】A 第8題(已答).溝通的過程是

A.雙向的過程【參考答案】A 【答案解析】A B.單向的過程

C.多向的過程

D.以上都不是

第9題(已答).會(huì)議的程序安排應(yīng)做到

A.議題要多【參考答案】D 【答案解析】D B.時(shí)間要長(zhǎng)

C.內(nèi)容要單一

D.議題要具體

第10題(已答).以下不屬于會(huì)議主持人職責(zé)的是

A.營(yíng)造和諧氣氛 D.做出最終決定 【參考答案】B 【答案解析】B

B.參與會(huì)議討論

C.引導(dǎo)與會(huì)者積極發(fā)言

第11題(已答).合作策略適宜的場(chǎng)合是

A.沖突雙方?jīng)]有一方能解決問題【參考答案】C 【答案解析】C

B.雙方各自獨(dú)立，互不信任

D.雙方實(shí)力相差懸殊 C.雙方有足夠時(shí)間溝通，存在很多共同利益第12題(已答).當(dāng)沖突產(chǎn)生后，管理者不應(yīng)該做的是

A.針對(duì)沖突方發(fā)難【參考答案】A 【答案解析】A

B.傾聽各方意見，讓沖突雙方交換想法

D.充分討論可能解決沖突的方案 C.挖掘潛在利益和共同目標(biāo)第13題(已答).系統(tǒng)的授權(quán)通常不包括

A.明確授權(quán)界定 C.反授權(quán)【參考答案】C 【答案解析】C

B.組織有效配合

D.傳授工作秘訣

第14題(已答).以下選項(xiàng)中，不能夠防止“反授權(quán)”的是

A.充分授權(quán)、充分溝通 C.授權(quán)要責(zé)、權(quán)、利對(duì)等【參考答案】B 【答案解析】B

B.簡(jiǎn)單放權(quán)、不予控制 D.量能授權(quán) 第15題(已答).對(duì)于一個(gè)以自我實(shí)現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的員工來說，最有效的激勵(lì)措施是

A.提高工資【參考答案】D 【答案解析】D B.改善工作環(huán)境

C.頒發(fā)獎(jiǎng)狀

D.委以重任

第16題(已答).下列選項(xiàng)不屬于雙因素理論中保健因素的是

A.工作內(nèi)容本身【參考答案】A 【答案解析】A

B.公司政策

C.工作環(huán)境

D.工資水平

第17題(已答).控制工作得以實(shí)施的前提條件是

A.明確的計(jì)劃和控制機(jī)構(gòu)【參考答案】A 【答案解析】A

B.群眾認(rèn)可

C.控制經(jīng)營(yíng)

D.控制對(duì)象

第18題(已答).餐館在門口豎起“地板滑”的提示牌，這種做法屬于

A.反饋控制【參考答案】B 【答案解析】B B.前饋控制

C.直接控制

D.間接控制

第19題(已答).滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)不包括

A.可保持計(jì)劃的長(zhǎng)期不變

B.可解決各階段計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問題，增加計(jì)劃的準(zhǔn)確性

C.可保證長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，使各期計(jì)劃基本保持一致 D.可保證計(jì)劃具有適度的彈性，靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化 【參考答案】A 【答案解析】A 第20題(已答).按照計(jì)劃的層次分類，可以分為

A.戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃【參考答案】A 【答案解析】A

B.高層計(jì)劃、中層計(jì)劃、基層計(jì)劃

D.長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃 C.指導(dǎo)性計(jì)劃、指令性計(jì)劃第21題(已答).下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正確的是

A.相關(guān)專家或人員發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不做評(píng)論 B.所發(fā)表的建議必須要深思熟慮 C.鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想【參考答案】B 【答案解析】B

D.可以補(bǔ)充完善已有的建議 第22題(已答).下列哪項(xiàng)是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄。

A.戰(zhàn)略決策【參考答案】C 【答案解析】C B.戰(zhàn)術(shù)決策

C.業(yè)務(wù)決策

D.管理決策

第23題(已答).團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素不包括

A.共同的目標(biāo)【參考答案】B 【答案解析】B B.個(gè)人依賴團(tuán)隊(duì)

C.成員的責(zé)任感

D.成員間的相互信任

第24題(已答).以下不屬于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建階段的環(huán)節(jié)是

A.確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)【參考答案】D 【答案解析】D

B.分析團(tuán)隊(duì)角色

C.配置團(tuán)隊(duì)人員

D.人員的身份融合

第25題(已答).組織計(jì)劃體系中，關(guān)于目標(biāo)的說法，錯(cuò)誤的是

A.目標(biāo)是對(duì)計(jì)劃使命的具體化增長(zhǎng)率等 【參考答案】B 【答案解析】B

B.目標(biāo)通常是不可量化的

D.目標(biāo)由一系列指標(biāo)體現(xiàn)，如利潤(rùn)、產(chǎn)量、C.組織行動(dòng)的制定都是圍繞目標(biāo)展開的第26題(已答).管理控制過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是

A.制定控制目標(biāo)【參考答案】D 【答案解析】D

B.建立控制標(biāo)準(zhǔn)

C.衡量實(shí)際工作成效

D.糾正偏差

第27題(已答).在下列權(quán)力中，屬于可以授予的權(quán)力是

A.重大財(cái)權(quán)【參考答案】B 【答案解析】B B.日常管理權(quán)

C.重要人事權(quán)

D.重大事項(xiàng)決策權(quán)

第28題(已答).向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)的基本態(tài)度應(yīng)該是

A.事事請(qǐng)示【參考答案】C 【答案解析】C B.尊重吹捧

C.敢于直言

D.積極越權(quán)

第29題(已答).以下不屬于會(huì)議開場(chǎng)白內(nèi)容的是

A.說明會(huì)議目的 C.開始會(huì)議討論【參考答案】C

B.介紹會(huì)議時(shí)間安排 D.介紹參會(huì)人員 【答案解析】C 第30題(已答).有害沖突指的是組織成員由于______而導(dǎo)致的對(duì)抗行為或情緒

A.目標(biāo)不一致【參考答案】A 【答案解析】A B.利益不一致

D.認(rèn)為問題的角度不一致 C.工作方式不一致

二、簡(jiǎn)答題（共4題，每題10分）

第31題(已答).怎樣合理確定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)？

【參考答案】生涯目標(biāo)的設(shè)定，是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。確定職業(yè)生涯目標(biāo)，首先要確定人生目標(biāo)，再確定中長(zhǎng)期職業(yè)目標(biāo)，最后確定具體的、現(xiàn)實(shí)的、可操作的短期職業(yè)目標(biāo)。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】8.0分

第32題(已答).請(qǐng)簡(jiǎn)述公平理論的內(nèi)容。如果員工感到不公平，他可能有哪些不同反應(yīng)？

【參考答案】該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，他一般有四種選擇。一是降低自己的投入，二是增加參照對(duì)象的投入，三是改變比較的標(biāo)準(zhǔn)，四是逃避。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】9.0分

第33題(已答).如何實(shí)現(xiàn)有效的溝通？

【參考答案】1.要形成形成有效的溝通信息。溝通發(fā)生之前，必須存在一個(gè)意圖，即溝通一定要有一個(gè)明確的目標(biāo)，否則就是閑聊。有了目標(biāo)，我們還需對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，采用SMART原則進(jìn)行語言組織，SMART原則是指目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)成的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間要求的。2.要有效的傳遞信息。傳遞信息時(shí)要注意4W1H問題，即選擇有效的信息傳送方式（how），何時(shí)發(fā)送信息（when)，確定信息內(nèi)容（what），誰接受信息（who），何處發(fā)送信息（where）。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】8.0分

第34題(已答).授權(quán)評(píng)估的手段有哪些？ 【參考答案】1.被授權(quán)者的狀態(tài)評(píng)估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時(shí)，授權(quán)就有可能是不成功的；不過，需要對(duì)其中原因進(jìn)行具體分析，斟情對(duì)待。2.授權(quán)的結(jié)果評(píng)估：主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，效率和業(yè)績(jī)。二者都上升時(shí)，授權(quán)是富有成效的，二者都沒有明顯改觀，甚至下降時(shí)，說明授權(quán)出了問題。3.授權(quán)者的自我評(píng)估：當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題時(shí)，授權(quán)就有非凡的意義，如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請(qǐng)示更多，處處需要滅火時(shí)，可以肯定的說，他還不懂如何有效的授權(quán)。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】9.0分

第1題(已答).不會(huì)對(duì)同事和老板說“不”容易造成

A.拖延【參考答案】D 【答案解析】D B.恐懼

C.無趣

D.超負(fù)荷

第4題(已答).在職業(yè)生涯分析中，自己的優(yōu)劣分析主要包括

A.價(jià)值【參考答案】B 【答案解析】B B.能力

C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

D.理想

第5題(已答).對(duì)預(yù)防性壓力管理的理解，錯(cuò)誤的是

A.增加積極壓力的最有效方法是改變你的工作重點(diǎn)、工作環(huán)境及個(gè)人生活 B.預(yù)防性壓力管理的一個(gè)重要做法是增加積極壓力 C.預(yù)防性個(gè)人壓力管理的目標(biāo)是消除所有的壓力來源 D.預(yù)防性管理的方法應(yīng)該是壓力管理的最基本目標(biāo) 【參考答案】C 【答案解析】C 第10題(已答).以下不屬于會(huì)議開場(chǎng)白內(nèi)容的是

A.說明會(huì)議目的 C.開始會(huì)議討論【參考答案】C 【答案解析】C

B.介紹會(huì)議時(shí)間安排 D.介紹參會(huì)人員

第11題(已答).有害沖突指的是組織成員由于______而導(dǎo)致的對(duì)抗行為或情緒

A.目標(biāo)不一致【參考答案】A 【答案解析】A B.利益不一致

D.認(rèn)為問題的角度不一致 C.工作方式不一致第12題(已答).合作策略適宜的場(chǎng)合是 A.沖突雙方?jīng)]有一方能解決問題【參考答案】C 【答案解析】C

B.雙方各自獨(dú)立，互不信任

D.雙方實(shí)力相差懸殊 C.雙方有足夠時(shí)間溝通，存在很多共同利益第15題(已答).下列關(guān)于激勵(lì)的敘述，正確的是

A.激勵(lì)就是通過一定的方法和手段使得他人提高工作效率的過程 B.激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)【參考答案】A 【答案解析】A

C.激勵(lì)就是加薪

D.員工受激勵(lì)程度越高，他們的績(jī)效就越好

第17題(已答).控制工作得以實(shí)施的前提條件是

A.明確的計(jì)劃和控制機(jī)構(gòu)【參考答案】A 【答案解析】A

B.群眾認(rèn)可

C.控制經(jīng)營(yíng)

D.控制對(duì)象

第19題(已答).滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)不包括

A.可保持計(jì)劃的長(zhǎng)期不變

B.可解決各階段計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問題，增加計(jì)劃的準(zhǔn)確性 C.可保證長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，使各期計(jì)劃基本保持一致 D.可保證計(jì)劃具有適度的彈性，靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化 【參考答案】A 【答案解析】A 第20題(已答).組織計(jì)劃體系中，關(guān)于目標(biāo)的說法，錯(cuò)誤的是

A.目標(biāo)是對(duì)計(jì)劃使命的具體化 B.目標(biāo)通常是不可量化的

C.組織行動(dòng)的制定都是圍繞目標(biāo)展開的

D.目標(biāo)由一系列指標(biāo)體現(xiàn)，如利潤(rùn)、產(chǎn)量、增長(zhǎng)率等 【參考答案】B 【答案解析】B 第21題(已答).下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正確的是

A.相關(guān)專家或人員發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不做評(píng)論 B.所發(fā)表的建議必須要深思熟慮 C.鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想 D.可以補(bǔ)充完善已有的建議 【參考答案】B 【答案解析】B 第22題(已答).下列哪項(xiàng)是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄。

A.戰(zhàn)略決策【參考答案】C 【答案解析】C B.戰(zhàn)術(shù)決策

C.業(yè)務(wù)決策

D.管理決策

第23題(已答).團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素不包括

A.共同的目標(biāo)【參考答案】B 【答案解析】B B.個(gè)人依賴團(tuán)隊(duì)

C.成員的責(zé)任感

D.成員間的相互信任

第24題(已答).以下不屬于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建階段的環(huán)節(jié)是

A.確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)【參考答案】D 【答案解析】D

B.分析團(tuán)隊(duì)角色

C.配置團(tuán)隊(duì)人員

D.人員的身份融合

第25題(已答).按照計(jì)劃的層次分類，可以分為

A.戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃【參考答案】A 【答案解析】A

B.高層計(jì)劃、中層計(jì)劃、基層計(jì)劃

D.長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃 C.指導(dǎo)性計(jì)劃、指令性計(jì)劃第26題(已答).快樂公式描述了期望與_____之間的關(guān)系

A.成就【參考答案】B 【答案解析】B B.所得

C.責(zé)任

D.現(xiàn)實(shí)

第27題(已答).以下不屬于非正式溝通的正確表述的是

A.非正式溝通中的信息傳遞不但速度快，而且內(nèi)容準(zhǔn)確，不會(huì)失真 B.非正式溝通往往會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)小圈子、小團(tuán)體的產(chǎn)生

C.非正式溝通是正式溝通的有益補(bǔ)充，省略了正式溝通的繁瑣程序 D.非正式溝通對(duì)組織的管理是有害的，應(yīng)當(dāng)禁絕 【參考答案】A 【答案解析】A 第28題(已答).會(huì)議的程序安排應(yīng)做到

A.議題要多【參考答案】D 【答案解析】D B.時(shí)間要長(zhǎng)

C.內(nèi)容要單一

D.議題要具體

第29題(已答).餐館在門口豎起“地板滑”的提示牌，這種做法屬于

A.反饋控制 B.前饋控制

C.直接控制

D.間接控制 【參考答案】B 【答案解析】B 第30題(已答).在與下級(jí)溝通時(shí)，給予一些建設(shè)性的反饋意見，既對(duì)下屬的優(yōu)點(diǎn)提出表揚(yáng)，又指出存在的不足，同時(shí)提出改進(jìn)的建議的要求，往往會(huì)產(chǎn)生較好的溝通效果。這種溝通遵循了_____原則

A.“漢堡包”【參考答案】A 【答案解析】A B.“帕累托”

C.“雙70”

D.以上都是

主觀題 共4題（滿分40分）

二、簡(jiǎn)答題（共4題，每題10分）

第31題(已答).什么是前饋控制？

【參考答案】前饋控制是一種預(yù)先控制的手段，它在工作進(jìn)行之前就開始了。管理者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和信息，對(duì)工作進(jìn)行過程中較常出現(xiàn)的問題預(yù)先采取行動(dòng)，避免問題的真正發(fā)生。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】9.0分

第32題(已答).什么是沖突管理的妥協(xié)策略？妥協(xié)策略的適用場(chǎng)合是什么？有哪些主要表現(xiàn)形式？

【參考答案】妥協(xié)策略是指沖突雙方都愿意放棄某些利益的策略。妥協(xié)策略實(shí)際上是一種處于合作和堅(jiān)持中間的狀態(tài)。妥協(xié)策略適用的場(chǎng)合是：沖突雙方?jīng)]有一方能保證勝利，從而決定按照各方所擁有的資源來分配最終的利益；雙方未來的利益有一定的相互依賴性，還有合作的余地；雙方實(shí)力相當(dāng)，任何一方都不能強(qiáng)迫或壓服對(duì)方；雙方各自獨(dú)立，互不信任，無法通過合作解決問題，但是問題的解決又能給雙方都帶來好處。妥協(xié)策略常見的表現(xiàn)形式有：談判；尋求交易；雙方各退一步，以求滿意方案。例如，雙方陷入僵局，最后通過討價(jià)還價(jià)滿足了雙方的要求。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】9.0分

第33題(已答).簡(jiǎn)述溝通過程的幾個(gè)環(huán)節(jié)。

【參考答案】溝通過程由發(fā)送者、形成信息、溝通內(nèi)容、溝通途徑、接收者、理解信息以及反饋七個(gè)要素組成。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】9.0分

第34題(已答).發(fā)生“反授權(quán)”的原因有哪些？ 【參考答案】一是授權(quán)不明確，導(dǎo)致被授權(quán)者一遇到問題就上交，讓領(lǐng)導(dǎo)來把關(guān)拍板；二是被授權(quán)者缺乏魄力或經(jīng)驗(yàn)，不敢大膽決斷，仍要請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)決策；三是領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)給下屬后，深怕大權(quán)旁落，很多事仍然“事必躬親”，導(dǎo)致被授權(quán)者的權(quán)力名存實(shí)亡；四是有些領(lǐng)導(dǎo)寧肯自己多干多做，也不愿意閑著不干或少干事。

【本題分?jǐn)?shù)】10分

第5題(已答).壓力產(chǎn)生的根本原因是_____得不到滿足

A.需求【參考答案】A 【答案解析】A B.安全

C.生活保障

D.情感

第9題(已答).以下不屬于會(huì)議主持人職責(zé)的是

A.營(yíng)造和諧氣氛【參考答案】B 【答案解析】B

B.參與會(huì)議討論

D.做出最終決定 C.引導(dǎo)與會(huì)者積極發(fā)言第10題(已答).以下不屬于會(huì)議開場(chǎng)白內(nèi)容的是

A.說明會(huì)議目的 C.開始會(huì)議討論【參考答案】C 【答案解析】C

B.介紹會(huì)議時(shí)間安排 D.介紹參會(huì)人員

第12題(已答).當(dāng)沖突產(chǎn)生后，管理者不應(yīng)該做的是

A.針對(duì)沖突方發(fā)難【參考答案】A 【答案解析】A

B.傾聽各方意見，讓沖突雙方交換想法

D.充分討論可能解決沖突的方案 C.挖掘潛在利益和共同目標(biāo)第13題(已答).在下列權(quán)力中，屬于可以授予的權(quán)力是

A.重大財(cái)權(quán)【參考答案】B 【答案解析】B B.日常管理權(quán)

C.重要人事權(quán)

D.重大事項(xiàng)決策權(quán)

第14題(已答).系統(tǒng)的授權(quán)通常不包括

A.明確授權(quán)界定【參考答案】C 【答案解析】C

B.組織有效配合 C.反授權(quán)

D.傳授工作秘訣

第15題(已答).下列選項(xiàng)不屬于雙因素理論中保健因素的是

A.工作內(nèi)容本身

B.公司政策

C.工作環(huán)境

D.工資水平【參考答案】A 【答案解析】A 第16題(已答).對(duì)于一個(gè)以自我實(shí)現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的員工來說，最有效的激勵(lì)措施是

A.提高工資【參考答案】D 【答案解析】D B.改善工作環(huán)境

C.頒發(fā)獎(jiǎng)狀

D.委以重任

第17題(已答).控制工作得以實(shí)施的前提條件是

A.明確的計(jì)劃和控制機(jī)構(gòu)【參考答案】A 【答案解析】A

B.群眾認(rèn)可

C.控制經(jīng)營(yíng)

D.控制對(duì)象

第19題(已答).按照計(jì)劃的層次分類，可以分為

A.戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃【參考答案】A 【答案解析】A

B.高層計(jì)劃、中層計(jì)劃、基層計(jì)劃

D.長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃 C.指導(dǎo)性計(jì)劃、指令性計(jì)劃第20題(已答).組織計(jì)劃體系中，關(guān)于目標(biāo)的說法，錯(cuò)誤的是

A.目標(biāo)是對(duì)計(jì)劃使命的具體化

B.目標(biāo)通常是不可量化的

C.組織行動(dòng)的制定都是圍繞目標(biāo)展開的

D.目標(biāo)由一系列指標(biāo)體現(xiàn)，如利潤(rùn)、產(chǎn)量、增長(zhǎng)率等 【參考答案】B 【答案解析】B 第22題(已答).下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正確的是

A.相關(guān)專家或人員發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不做評(píng)論 B.所發(fā)表的建議必須要深思熟慮 C.鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想 D.可以補(bǔ)充完善已有的建議 【參考答案】B 【答案解析】B 第23題(已答).團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素不包括

A.共同的目標(biāo)【參考答案】B 【答案解析】B B.個(gè)人依賴團(tuán)隊(duì)

C.成員的責(zé)任感

D.成員間的相互信任

第24題(已答).以下不屬于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建階段的環(huán)節(jié)是

A.確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

B.分析團(tuán)隊(duì)角色

C.配置團(tuán)隊(duì)人員

D.人員的身份融合 【參考答案】D 【答案解析】D 第25題(已答).對(duì)預(yù)防性壓力管理的理解，錯(cuò)誤的是

A.增加積極壓力的最有效方法是改變你的工作重點(diǎn)、工作環(huán)境及個(gè)人生活 B.預(yù)防性壓力管理的一個(gè)重要做法是增加積極壓力 C.預(yù)防性個(gè)人壓力管理的目標(biāo)是消除所有的壓力來源 D.預(yù)防性管理的方法應(yīng)該是壓力管理的最基本目標(biāo) 【參考答案】C 【答案解析】C 第27題(已答).會(huì)議的程序安排應(yīng)做到

A.議題要多【參考答案】D 【答案解析】D B.時(shí)間要長(zhǎng)

C.內(nèi)容要單一

D.議題要具體

主觀題 共4題（滿分40分）

二、簡(jiǎn)答題（共4題，每題10分）

第31題(已答).什么是平衡計(jì)分卡？

【參考答案】平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。它也是一種管理控制工具，它不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】8.5分

第32題(已答).壓力的主要來源有哪些？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，簡(jiǎn)要談?wù)勅绾斡行У毓芾韷毫Α?/p>

【參考答案】常見的壓力主要來源于個(gè)體自身、家庭、愛情、工作壓力、職業(yè)發(fā)展和社會(huì)環(huán)境壓力。管理壓力可以根據(jù)書本知識(shí)，從面對(duì)壓力態(tài)度、處理壓力源、修正非理性信念、壓力管理的策略等方面自由作答。

【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】9.0分

第33題(已答).常見的壓力管理策略有哪些？

【參考答案】1.改善思維方式。2.管理好情緒。3.建立良好的社會(huì)支持圈。4.保持平衡的生活方式。【本題分?jǐn)?shù)】10分 【本題得分】9.0分

第34題(已答).滾動(dòng)計(jì)劃法是優(yōu)點(diǎn)有哪些？

【參考答案】（1）解決了各階段計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問題，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性；（2）保證了長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，使各期計(jì)劃基本上保持一致；（3）保證了計(jì)劃具有適度的彈性，可以靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。

【本題分?jǐn)?shù)】10分

第三篇：管理方法與藝術(shù)多選

1、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的要素有（ABCDE）A、領(lǐng)導(dǎo)者B、追隨者C、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)D、領(lǐng)導(dǎo)手段E、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

2、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的兩重性是（BD）B、社會(huì)屬性D、自然屬性

3、中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)行為的三因素是（ABC）A、工作績(jī)效B、團(tuán)體維系C、個(gè)人品質(zhì)

4、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有五大品質(zhì)，分別是應(yīng)變、智能、（ACD）。A、愉悅C、調(diào)整D、盡責(zé)

5、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力影響力的要素有（ABD）。A、資歷 B、職位D、傳統(tǒng)

1、在中國(guó)古代人們尤其是把（A）視為官員道德養(yǎng)成的一個(gè)極為重要方面。A、修身

2、下列哪個(gè)因素不是影響領(lǐng)導(dǎo)者道德素質(zhì)的因素（C）。C、個(gè)人才能

3、當(dāng)下屬已經(jīng)成熟，既有能力又愿意承擔(dān)責(zé)任時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可采用哪種風(fēng)格進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)（D）。D、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

4、哪一類追隨者是典型的與他人保持密切聯(lián)系的自我領(lǐng)導(dǎo)者和合作者（D）。D、榜樣型

5、服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的概念是由誰提出的（A）。A、格林利夫

1、有效追隨者團(tuán)隊(duì)判斷標(biāo)準(zhǔn)是（ABC）。A、團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出要達(dá)到或超出質(zhì)量和數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)；B、團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人需求得到滿足；C、團(tuán)隊(duì)是可持續(xù)的，并在將來再次取得成功；

2、比較流行的培訓(xùn)形式是（ACD）。A、定向培訓(xùn)C、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)D、多樣化培訓(xùn)

3、史密斯擬定的公司理念口號(hào)是（ACD）。A、員工C、服務(wù)D、利潤(rùn)

4、領(lǐng)導(dǎo)倫理的五大原則是（ABCDE）。A、尊重B、服務(wù)C、公正D、誠(chéng)實(shí)E、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

5、需求激勵(lì)理論主要包括哪些（ABD）。A、需求層次理論B、EGR理論D、雙因素理論

1、組織文化的類型有（ABCD）。A、學(xué)院型B、俱樂部型C、棒球隊(duì)型D、堡壘型

2、企業(yè)愿景對(duì)企業(yè)的作用有（BCDE）B 整合企業(yè)理念 C改善企業(yè)內(nèi)部關(guān)系 D提升企業(yè)價(jià)值 E提高企業(yè)核心竟?fàn)幜?/p>

3、影響愿景的因素有（ABC）。A、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格B、職位層次C、情境的其它因素

4、解決沖突的方法有（ABCDE）。A、竟?fàn)嶣、忍讓C、協(xié)作D、合作E、回避

5、按照組織系統(tǒng)，溝通可分為（CD）。C、正式溝通D、非正式溝通

1、現(xiàn)代的柔性化領(lǐng)導(dǎo)主要表現(xiàn)在：（ABD）。

A、更加注重非權(quán)力的影響力B、更加注重溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)D、更加注重個(gè)性化指導(dǎo)

2、領(lǐng)導(dǎo)歸因理論認(rèn)為歸因依賴于三種信息（ABC）。A、一致性B、統(tǒng)一性C、區(qū)別性

3、領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的變革主要從以下哪些方面（ABCD）進(jìn)行。

A、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的變革B、技術(shù)的變革C、產(chǎn)品和服務(wù)的變革D、文化的變革

4、圣吉在《五項(xiàng)修煉》中提出了學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”模型是（ABCD E）。

A、建立共同愿景B、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)C、改變心智模式D、自我超越E、系統(tǒng)思考

5、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展分別始于（BD）時(shí)期。B、20世紀(jì)50年代D、20世紀(jì)70年代末

1、管理的對(duì)象包括（ABCDE）A.人力資源B.物力資源C.財(cái)力資源 D.信息資源 E.技術(shù)資源

2.組織的能力一般體現(xiàn)在（ADE）A.生產(chǎn)能力D.技術(shù)開發(fā)能力E.經(jīng)營(yíng)管理能力

3.學(xué)習(xí)型組織理論的觀點(diǎn)有（ABCD）A.組織需要不斷學(xué)習(xí)B.要改變?nèi)说乃季S方式C.組織要著眼于潛在和未來的需要D.組織要進(jìn)行系統(tǒng)思考

4.組織文化的功能包括（ABCDE）。A.凝聚功能B.激勵(lì)功能C.導(dǎo)向功能

C.獎(jiǎng)酬激勵(lì)D.處罰 E.股權(quán)期權(quán)激勵(lì)

1、市場(chǎng)包含三個(gè)主要因素，分別為（ABC）。A、人口B、購(gòu)買力C、購(gòu)買欲望

2、消費(fèi)品市場(chǎng)一般按（ABCD）變量進(jìn)行細(xì)分。A、地理變量 B、人口變量 C、心理變量 D、行為變量

3、人力資源與其他資源相比具有(ABCD)特點(diǎn)。A．資本性B．能動(dòng)性C．再生性D．高增值性

4、崗位分析最終要形成兩個(gè)書面文件是(CD)。C．工作說明書D．工作規(guī)范

5、我國(guó)目前實(shí)行的工資制度主要有三類，包括(ABC)。A．結(jié)構(gòu)工資制B．崗位技能工資制 C．談判工資制 D.輻射功能 E.約束功能 5.從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，通過對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)員工工作積極性的激勵(lì)方法有（CDE）。

1．管理的職能包括有（ABCD）A．計(jì)劃 B．組織 C．領(lǐng)導(dǎo) D．控制

2．按照是否與就業(yè)活動(dòng)相關(guān)來界定，技能可以分為（AB）A．生活技能B．職業(yè)技能

3．從組織管理的角度分析，溝通一般可以分為三個(gè)層次：（ABC）A．技術(shù)層次 B．心理層次 C．管理層次

4．語言溝通一般包括：（BC）B．口頭溝通C．書面溝通

5．非語言行為在溝通中的作用包括：A．加強(qiáng)言語B．配合語言C．實(shí)現(xiàn)反饋D．傳達(dá)感情

第四篇：管理方法與藝術(shù)1

二.單選.弗魯姆提出的激勵(lì)理論認(rèn)為(A)

A.員工認(rèn)為經(jīng)過努力達(dá)到的績(jī)效具有吸引力，他就會(huì)努力工作B.人是社會(huì)人

C.對(duì)一主管人員來說，最重要的需求是成就需求D.激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系

2.____D___的目的在于更合理地組織管理人員的能力，提高管理勞動(dòng)的效率。

A.制度創(chuàng)新B.目標(biāo)創(chuàng)新C.技術(shù)創(chuàng)新 D.組織創(chuàng)新.7.組織規(guī)模一定時(shí)，管理寬度和組織層次呈（C）

A.正比關(guān)系B.指數(shù)關(guān)C.反比關(guān)系D.相關(guān)關(guān)系.標(biāo)桿管理的不足之處在于（B）

A.標(biāo)桿管理的推行過程時(shí)間比較長(zhǎng)B.引起與目標(biāo)企業(yè)全面趨同，失去本企業(yè)的特色。

C.標(biāo)桿管理中目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不容易確定D.在某些方面標(biāo)桿管理的實(shí)施受到限制.管理信息系統(tǒng)的開發(fā)一般包括如下幾個(gè)階段（A）

A.系統(tǒng)調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、維護(hù)B.系統(tǒng)設(shè)計(jì)、調(diào)查、分析、實(shí)施、維護(hù)

C.系統(tǒng)實(shí)施、設(shè)計(jì)、分析、維護(hù)、實(shí)施D.系統(tǒng)實(shí)施、分析、設(shè)計(jì)、調(diào)查、維護(hù).卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出了(C)這一新的綜合性的企業(yè)績(jī)效評(píng)估方法。

A.標(biāo)桿管理B.目標(biāo)管理C.平衡積分卡D.成本管理.成本控制的基礎(chǔ)主要是（C）

A.成本構(gòu)成B.成本標(biāo)準(zhǔn)C.成本對(duì)象與成本分配D.產(chǎn)品生產(chǎn)過程德魯克歸納的誘發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的七種創(chuàng)新來源中，主要從企業(yè)內(nèi)部的工作考慮的是__C__。

A.意外的成功或失敗B.產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的改變C.過程改進(jìn)的需要D.人口結(jié)構(gòu)的變化 9.下列屬于財(cái)務(wù)比率的是（A）

A.流動(dòng)比率B.銷售收入與銷售費(fèi)用的比率

C.庫存周轉(zhuǎn)率D.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率.（B）又稱為基線預(yù)算法。

A.零基預(yù)算B.增量預(yù)算C.部門預(yù)算D.彈性預(yù)算

11（D）是按照預(yù)算期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。

A.零基預(yù)算B.部門預(yù)算C.收入預(yù)算D.彈性預(yù)算.常見的決策支持系統(tǒng)包括群體決策支持系統(tǒng)和（C）。

A.經(jīng)理信息決策系統(tǒng)B.數(shù)字模擬決策系統(tǒng)C.智能決策支持系統(tǒng)D.模糊控制決策系統(tǒng) 13.控制工作的基礎(chǔ)是(B)

A.制定計(jì)劃B.擬定標(biāo)準(zhǔn)C.衡量成就D.糾正偏差.（B）不受前一的限制，每次預(yù)算均從零開始。

A.彈性預(yù)算B.零基預(yù)算C.收入預(yù)算D.增量預(yù)算.前饋控制發(fā)生在實(shí)際變化過程（A）。

A.之前B.之后C.之中D.之前、之后和之中

三.多選.根據(jù)預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算可以分為（A B）

A 收入預(yù)算B 支出預(yù)算C 零基預(yù)算D 增量預(yù)算.根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目標(biāo)的不同，控制可劃分為（A C）

A 預(yù)先控制B 成本控制C 現(xiàn)場(chǎng)控制D 適度控制.就系統(tǒng)外部來說，有可能成為創(chuàng)新契機(jī)的變化有（A B C D）

A 技術(shù)的變化B 人口的變化C 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化D 文化與價(jià)值觀念的變化.在糾正偏差的過程中必須注意以下幾點(diǎn)（A B C）

A 找出偏差產(chǎn)生的原因B 確定糾偏實(shí)施對(duì)象C 選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施D 進(jìn)行糾偏評(píng)價(jià) 20.系統(tǒng)的管理者如何組織下屬創(chuàng)新（A B D）

A 創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的氛圍。B 建立合理的獎(jiǎng)酬制度。

C 把每個(gè)員工的工作日安排的非常緊湊。D 正確的對(duì)待失敗。.管理信息系統(tǒng)分析的主要步驟（A B C）

A 考察和分析目前使用的系統(tǒng)B 評(píng)估組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件以及用戶需求

C 對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行必要的功能進(jìn)行描述D 確定所需要的硬件和軟件等的來源.就系統(tǒng)內(nèi)部來說，有可能成為創(chuàng)新契機(jī)的變化有（B C D）

A 市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化B 派生產(chǎn)品的銷售超過主營(yíng)產(chǎn)品的銷售

C 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的瓶頸D 老產(chǎn)品經(jīng)過精心整頓后，未得到預(yù)期數(shù)量的訂單.創(chuàng)新與維持的關(guān)系（A B C D）

A 創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展B 維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)

C 維持為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果D 創(chuàng)新在更高層次的維持提供了依托和框架.避免組織的沖突包括以下（A C）方法。

A 強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性。B 加強(qiáng)組織成員之間的競(jìng)爭(zhēng)。

C 加強(qiáng)團(tuán)體之間的溝通聯(lián)系。D 加強(qiáng)組織文化建設(shè)。.決策支持系統(tǒng)具有的主要特點(diǎn)（A B C D）

A 系統(tǒng)的使用面向決策者B 系統(tǒng)解決的是針對(duì)半結(jié)構(gòu)化的問題

C 系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是支持的概念D 強(qiáng)調(diào)交互式的處理方式.控制過程中，控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是（A B C D）

A 獲利能力B 生產(chǎn)率C 市場(chǎng)地位D 公共責(zé)任.預(yù)算的作用體現(xiàn)在（A B C D）幾個(gè)方面。

A 不同時(shí)期、不同部門經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性B 方便控制過程中衡量績(jī)效的工作

C 為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)D 測(cè)量實(shí)際活動(dòng)對(duì)預(yù)期效果的偏離程度.網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織所具有的特點(diǎn)（B C D）

A 層次性與管理寬度的統(tǒng)一B 集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一

C 穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一D 一元性與多元性的統(tǒng)一.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新可以通過以下（C D）方式進(jìn)行選擇

A 買斷專利B 委托開發(fā)C 獨(dú)自開發(fā)D 聯(lián)合開發(fā).管理信息通常具有以下特征（A B C）

A 價(jià)值的不確定性B 內(nèi)容的可干擾性

C 形式和內(nèi)容的更替性D 信息的可開發(fā)性

四.判斷

31.管理人員必須堅(jiān)決的阻止、消滅非正式溝通。否

32.促進(jìn)創(chuàng)新最好的方法就是不斷提高員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，提高其技能。否

33.要素組合方法創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程的時(shí)空組織兩個(gè)方面。是

34.激勵(lì)力是某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)與期望值的乘積。是

35.程序控制的特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對(duì)象所跟蹤的先行量的函數(shù)。否

36.預(yù)先控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)活動(dòng)的人和事進(jìn)行的控制。否

37.中庸之道型領(lǐng)導(dǎo)方式中，對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。否

38.損益控制就是根據(jù)企業(yè)中的獨(dú)立核算部門的損益表，對(duì)其管理活動(dòng)及其成效進(jìn)行綜合控制的方法 是39.民主型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣作，完全自由。否

40.創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇需要解決在何種層次上組織創(chuàng)新的問題是

41.組織價(jià)值觀是整個(gè)組織文化的核心。否

42.從創(chuàng)新的組織程度上看，創(chuàng)新可分為局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。否

43.組織中的規(guī)章制度屬于組織文化的潛層次的精神層。否

44.組織變革阻力的原因可能是傳統(tǒng)的價(jià)值觀念和組織慣性。是

45.按照功能劃分，溝通可以劃分為工具式溝通和感情式溝通 是

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的變革，以適應(yīng)未來組織的變化。否

糾正偏差最理想的方法是在偏差未產(chǎn)生前，注意到偏差產(chǎn)生的可能，采取必要的防范措施，防止偏差的產(chǎn)生。是

48.彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)。否

49.管理過程中，控制過多或不足都會(huì)影響控制的有效性。是

50.書面溝通適宜傳遞敏感和秘密的信息。否

二.單選.領(lǐng)導(dǎo)方格理論是由(A)提出的A.布萊克和穆頓B.費(fèi)德勒C.坦南鮑D.施密特.(C)是組織文化最直觀的部分

A.潛層次的精神層B.表層的制度系統(tǒng)C.顯現(xiàn)層的組織文化載體D.組織價(jià)值觀.下列不能作為管理人員考評(píng)的目的是（D）

A.確定薪酬的依據(jù)B.人事調(diào)整提供依據(jù)C.為管理人員培訓(xùn)提供依據(jù)D.進(jìn)行懲罰的標(biāo)準(zhǔn).組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度較大、管理層次較少的組織形態(tài)為（A）。

A.扁平結(jié)構(gòu)B.直線型結(jié)構(gòu)C.矩陣結(jié)構(gòu)D.錐形結(jié)構(gòu).（C）是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。(2 分)

A.矩陣組織B.產(chǎn)品部門化C.職能部門化D.區(qū)域部門化.一些大公司喜歡采取內(nèi)部提升的選拔制度。你認(rèn)為以下哪些是它的弊病（A）

A.可能造成“近親繁殖” 的現(xiàn)象B.有利于保證選聘工作的正確性。C.有利于吸引人才D.有利于鼓舞士氣7.下行溝通是指(A)

A.組織中的上層領(lǐng)導(dǎo)按指揮系統(tǒng)從上而下的情報(bào)溝通B.下級(jí)的意見、信息向上級(jí)反映

C.下級(jí)之間的意見交流D.通過上級(jí)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞.對(duì)于組織的看法，你認(rèn)為哪種正確（B）

A.正式組織中不存在非正式組織。B.正式組織中也存在非正式組織

C.非正式組織中通常會(huì)傳遞小道消息，因此應(yīng)盡量消除非正式組織。

D.非正式組織是由企業(yè)管理者用非正式的方式建立的。.一般說來，管理層次所擁有的能夠確定集權(quán)或分權(quán)程度的是(D)。

A.審批權(quán)B.計(jì)劃?rùn)?quán)C.組織權(quán)D.決策權(quán).組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，劃分管理層次的主要原因是(D)

A.組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好B.法律的規(guī)定C.組織規(guī)模D.管理幅度.不利于分權(quán)的因素主要有（D）。

A.組織規(guī)模的擴(kuò)大B.組織活動(dòng)的分散C.較多受過良好訓(xùn)練的管理人員D.政策的統(tǒng)一性.距陣式組織的主要缺點(diǎn)是（B）。

A.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高D.組織穩(wěn)定性差.下列不是組織分權(quán)的標(biāo)志（D）(2 分)

A.決策的頻度B.決策的幅度C.決策的重要性D.組織的規(guī)模.下列不屬于委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)的是（A）

a.責(zé)任明確B.集體決策C.可以產(chǎn)生更多的方案D.集思廣益.關(guān)于溝通，下列說法正確的是（D）。

A.鼓勵(lì)組織中的正式溝通渠道，消除非正式溝通渠道

B.小道消息也是一種溝通的形式，管理者應(yīng)學(xué)會(huì)利用其為組織目標(biāo)服務(wù)。

C.全通道是溝通網(wǎng)絡(luò)可以是每個(gè)人都充分溝通，應(yīng)該予以提倡

D.各種溝通方式只是形式上的不同，其溝通的效率都是差不多的。

三.多選.影響集權(quán)與分權(quán)的因素有（C D）

A 人員素質(zhì)B 市場(chǎng)狀況C 技術(shù)特點(diǎn)D 企業(yè)規(guī)模.按產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)有(A B C D)(2 分)

A 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來B 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向

C 有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)D 有利于高層管理人員的培養(yǎng)佛魯姆的期望理論認(rèn)為人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)(A B C)聯(lián)系的判斷。

A.努力B 績(jī)效C.獎(jiǎng)賞D 關(guān)懷.委員會(huì)的局限性表現(xiàn)在（B C）。

A 時(shí)間上的延續(xù)B 決策的折中性C 權(quán)利和責(zé)任的分離D 降低決策的正確性.組織文化的功能（A B C D）。

A 整合功能B 持續(xù)功能C 導(dǎo)向功能D 適應(yīng)功能.領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)技能主要有(A B C D)。

A 較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力B 決策能力C 組織、指揮和控制能力D 創(chuàng)新能力.組織設(shè)計(jì)的原則有（A B C）。

A 因事設(shè)職與因人設(shè)職B 權(quán)責(zé)對(duì)等C 命令統(tǒng)一D 管理寬度.組織文化的特征：（A B C D）

A 超個(gè)體的獨(dú)特性B 相對(duì)穩(wěn)定性C 融合繼承性D 發(fā)展性.組織變革的外部環(huán)境因素包括（A B C D）。

A 旯凵緇嶧肪車謀浠? B 科技進(jìn)步的影響C 資源的變化D 競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變.口頭溝通具有的優(yōu)點(diǎn)是（B C D）。

A 持久有形B 快速傳遞C 快速反饋D 信息量很大.集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因有（A B）。

A 組織的歷史B 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性C 組織的規(guī)模D 組織的分布.優(yōu)秀的管理者通常談判策略（A B C D）。

A 理性分析談判的事件B 理解談判對(duì)手C 談判要有誠(chéng)意D 堅(jiān)定與靈活相結(jié)合.組織文化的主要特征（A B C D）。

A 超個(gè)體的獨(dú)特性B 發(fā)展性C 融合繼承性D 相對(duì)穩(wěn)定性.領(lǐng)導(dǎo)的作用主要表現(xiàn)在（A B C）

A 指揮作用B 協(xié)調(diào)作用C 激勵(lì)作用D 促進(jìn)作用.領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有（A C D）類型

A 放任型B 以任務(wù)為中心C 民主型D 專權(quán)型

四.判斷

31.非語言溝通不能進(jìn)行反饋。是

32.外部招聘比內(nèi)部招聘的選擇范圍更大，所以總能夠找到更優(yōu)秀的人才。是

33.領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)和技能。是

34.領(lǐng)導(dǎo)的目的就是影響下屬達(dá)到企業(yè)的目的。是

35.組織中層次多了，更利于上下間的溝通。否

36.職能部門化更適合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。是

37.在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不能及的層次，這種現(xiàn)象被稱為彼得現(xiàn)象。是38.強(qiáng)化理論是基于這樣的假設(shè)：受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為會(huì)重復(fù)進(jìn)行，而招致懲罰后果的行為會(huì)更加趨向于重復(fù)發(fā)生 否

39.外聘干部的最大局限性是對(duì)內(nèi)部員工的打擊 是

40.一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道否

41.按照溝通是否進(jìn)行反饋，溝通可分為上行溝通和下行溝通。否

42.馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為人的需要沒有輕重之分。否

43.組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)的程度越低 否

44.錐形結(jié)構(gòu)的管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài) 是

45.當(dāng)組織處于不穩(wěn)定的環(huán)境之中，較寬的管理幅度能確保更有效的管理 是

46.對(duì)于規(guī)模較小或者必須時(shí)刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。否

47.在公司組織內(nèi)部，非正式溝通渠道與正式溝通渠道平行存在。在公司組織內(nèi)部，非正式溝通渠道與正式溝通渠道同時(shí)存在是

48.讓管理人員擔(dān)任較高職務(wù)前，在較低層次的部門工作，積累不同部門的經(jīng)驗(yàn)，了解各個(gè)管理部門在整個(gè)公司中的地位、地位及其相互關(guān)系。這就是工作輪換的培訓(xùn)方法。是

49.大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，適于采用分權(quán)式組織形式.是

50.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。否

二.單選.馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為人的最高層次的需要是（D）。

A.生理的需要B.安全的需要C.社會(huì)需要D.自我實(shí)現(xiàn)的需要.個(gè)人試圖在組織和社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則是處于道德發(fā)展的（C）階段。

A.前慣例層次B.后慣例層次C.原則層次D.慣例層次.麥格雷戈提出的理論是（C）。

A.雙因素理論B.超Y理論C.X理論與Y理論D.Z理論.管理人員通過一系列基本管理職能來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),不屬于管理職能范疇的是（B）。

A.組織B.經(jīng)營(yíng)C.控制D.領(lǐng)導(dǎo).管理的二重性是指（B）。

A.藝術(shù)性與科學(xué)性B.自然屬性與社會(huì)屬性C.基礎(chǔ)性與邊緣性D.普遍性與重要性.“５Ｗ１Ｈ”所描述的是哪個(gè)管理職能的內(nèi)容（A）。

A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制.（A）是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。

A.管理B.組織C.戰(zhàn)略計(jì)劃D.激勵(lì)（D）是組織管理理論的代表人物。

A.泰羅 B.孔茨C.韋伯D.法約爾.計(jì)劃編制過程通常包括：(1)預(yù)算數(shù)字化；(2)認(rèn)清現(xiàn)在；(3)研究過去；(4)預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件；(5)確定目標(biāo)；(6)擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃；(7)制訂主要計(jì)劃；(8)制訂派生計(jì)劃等。你認(rèn)為正確的計(jì)劃步驟 B

A.(5)(3)(1)(4)(2)(6)(7)(8)B.(5)(2)(3)(4)(6)(7)(8)(1)C.(4)(3)(2)(1)(5)(8)(7)(6)D.(2)(3)(5)(1)(4)(7)(8)(6).系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，是管理（B）。

A.動(dòng)態(tài)性原理B.整體性原理C.開放性原理D.綜合性原理.下列哪一項(xiàng)也被稱為數(shù)字化的計(jì)劃。（B）

A.政策B.預(yù)算C.規(guī)則D.目標(biāo).“身教重于言教”是教育方法的（B）特點(diǎn)。

A.強(qiáng)制性B.示范性C.群體性D.自主性.從決策的主體看，可以把決策分為（A）。

A.集體決策和個(gè)人決策B.程序化決策和非程序化決策

C.初始決策和追蹤決策D.長(zhǎng)期決策和短期決策.（B）是法約爾的代表作.A.《科學(xué)管理原理》B.《一般管理和工業(yè)管理》

C.《社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織理論》D.《車間管理》.業(yè)務(wù)流程再造最早是由（D)提出的，又稱為業(yè)務(wù)流程重組

A.彼得?德魯克B.馬斯洛C.法約爾D.哈默和錢皮

三.多選.根據(jù)環(huán)境的可控因素，決策可分為（A D）

A 確定型決策B 個(gè)人決策C 集體決策D 風(fēng)險(xiǎn)型決策.不確定型決策方法包括：（A B C）

A 小中取大法B 大中取大法C 最小最大后悔值法D 線性規(guī)劃法.影響管理道德的因素（A B C D）(2 分)

A 道德發(fā)展階段B 個(gè)人特性C 組織文化D 問題強(qiáng)度.下面屬于麥格雷戈X理論中關(guān)于人的特征是：（A B）

A 好逸惡勞B 胸?zé)o大志C 愿意承擔(dān)責(zé)任D 熱衷于發(fā)揮才能和創(chuàng)造性.道德方面幾種相關(guān)的道德觀包括：（A B C D）

A 道德的功利觀B 道德的權(quán)力觀C 公平理論道德觀D 綜合社會(huì)契約理論觀.德爾菲法的要點(diǎn)是(A B D)

A 請(qǐng)專家單獨(dú)發(fā)表意見B 對(duì)專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納C 專家人數(shù)越多越好D 溝通反饋意見22.明茨伯格認(rèn)為管理者扮演著十種角色,這十種角色可被歸入三大類:（A B C）

A 人際角色B 信息角色C 決策角色D 管理角色.企業(yè)社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)在（A B C D）

A 社區(qū)福利投資B 社會(huì)慈善事業(yè)C 保護(hù)環(huán)境D 一切行為符合道德規(guī)范.法約爾認(rèn)為企業(yè)六種基本職能是（A C D）

A 管理職能B 商業(yè)職能C 會(huì)計(jì)職能D 財(cái)務(wù)職能.改善企業(yè)道德行為的途徑（A B C D）

A 建立道德守則和決策規(guī)則B 設(shè)定工作目標(biāo)C 對(duì)績(jī)效進(jìn)行道德教育D 進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)26.赫茨伯格的雙因素理論包括（A D）

A 保健因素B 工作因素C 成長(zhǎng)因素D 激勵(lì)因素.從決策的重要性看，可把決策分為（B C D）

A 集體決策B 業(yè)務(wù)決策C 戰(zhàn)略決策D 戰(zhàn)術(shù)決策.馬斯洛將人的需要分為五級(jí)：分別為（A B C D）

A 生理的需要B 自我實(shí)現(xiàn)的需要C 尊重的需要D 安全的需要.系統(tǒng)的特征（A B C）(2 分)

A 集合性B 層次性C 相關(guān)性D 統(tǒng)一性.目標(biāo)管理的基本思想在于（A B C D）

A 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)B 目標(biāo)管理是一種程序

C 員工通過目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)自我管理D 對(duì)下級(jí)人員的考核和獎(jiǎng)懲依據(jù)目標(biāo)

四.判斷

31.道德發(fā)展階段的最低層次是慣例層次。（否）

32.能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大的利益的行為才是善的，這是社會(huì)契約道德觀。否 33.決策不僅包括了計(jì)劃，而且包容了整個(gè)管理，甚至就是管理本身。是

34.滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。（是）

35.業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為標(biāo)準(zhǔn)。是 36.在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。（否）

37.“金牛”經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高。（否）

38.德爾菲技術(shù)的創(chuàng)始人是英國(guó)心理學(xué)家奧斯本。（是）

39.規(guī)劃是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。（）是

40.問題強(qiáng)度是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度.是

41.梅奧通過“霍桑試驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人”。（否）

42.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。（是）

43.目標(biāo)管理是以單純“作業(yè)為中心”的管理。（否）

44.管理文化是關(guān)于管理的世界觀和方法論，管理主客體矛盾運(yùn)動(dòng)的規(guī)律的科學(xué)。否 45.管理哲學(xué)是管理精神世界中最核心、最本質(zhì)的成分。（否）

46.層次性是系統(tǒng)的最基本的特征（否）

47.麥格雷戈的X理論認(rèn)為在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任。（否）

48.決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，這一過程是由多個(gè)步驟組成的。（是）

49.運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，在制定目標(biāo)體系是，主管人員應(yīng)該與下級(jí)一起行動(dòng)，而不應(yīng)該不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)制下級(jí)制定各種目標(biāo)是

50.決策遵循的原則是最優(yōu)原則。（否）

第五篇：管理方法與藝術(shù)11.15

形成性考核作業(yè)一

一、單項(xiàng)選擇 AACAD

二、多項(xiàng)選擇 ABCD ABCE CDE ABC ABC

三、簡(jiǎn)答題

1、答：管理的科學(xué)性是管理藝術(shù)的前提與基礎(chǔ)，管理的藝術(shù)性又是管理科學(xué)性的重要補(bǔ)充與提高。

2、答：計(jì)劃含義：計(jì)劃具有兩重含義，其一是計(jì)劃工作，是指根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計(jì)劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。

特征：目的性；綱領(lǐng)性；普遍性；效率性。

四、材料分析題

海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏，成功主要是其謀求中國(guó)品牌的決心，以獨(dú)特的企業(yè)文化激活企業(yè)，用創(chuàng)新瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，最重要的是追求產(chǎn)品零缺陷，主要體現(xiàn)就是海爾砸冰箱。娃哈哈的宗慶后，其成功主要是因?yàn)橥薰亩嘣瘧?zhàn)略，以及對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的注重。用自己的企業(yè)實(shí)際情況與借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合是每個(gè)管理人員重要素質(zhì)。海爾可以說是中國(guó)企業(yè)界的一面旗幟，它的管理經(jīng)驗(yàn)被無數(shù)專家探討過、研究過，褒貶不一。很多專家也曾發(fā)表文章談“海爾的成功經(jīng)驗(yàn)”，主要觀點(diǎn)不外乎這么幾種：

一、海爾的成功是品牌戰(zhàn)略的成功；

二、海爾的成功是張瑞敏先生個(gè)人的成功；

三、海爾的成功是服務(wù)戰(zhàn)略的成功；

四、海爾的成功是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。

五、海爾的成功是海爾狠抓基礎(chǔ)管理，實(shí)施OEC的結(jié)果；以上觀點(diǎn)都有道理，但我認(rèn)為都沒有談到問題的實(shí)質(zhì)。根據(jù)我在海爾的經(jīng)歷，以及對(duì)它的了解和感悟，我認(rèn)為海爾的成功關(guān)鍵是人力資源開發(fā)和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合的成功。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決“物”的問題，是物質(zhì)方面的事情；而文化主要解決“人”的問題，是精神、追求和創(chuàng)造力方面的事情。當(dāng)二者結(jié)合到一快的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，一般的情況是資本比較匱乏，當(dāng)企業(yè)完成一定的資本積累后，社會(huì)各方面的資源都會(huì)向企業(yè)集中，資本不再是企業(yè)的稀缺資源。這時(shí)，企業(yè)最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業(yè)文化。管理不是萬能的，它可以不讓員工出錯(cuò)誤，但它同時(shí)也能扼殺員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)新也就是一句空話。如何讓員工在“遵紀(jì)守法”的前提下進(jìn)行創(chuàng)造，一直是經(jīng)營(yíng)者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理要力圖達(dá)到的目標(biāo)。在這樣一個(gè)無形勝有形的時(shí)代，對(duì)一個(gè)初步完成資本積累的企業(yè)來說，文化的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過資本的力量。很多企業(yè)之所以不能形成健康、積極向上的企業(yè)文化是因?yàn)樗鼈儧]有很好的企業(yè)文化體系，更沒有保證企業(yè)文化體系得以落實(shí)的人力資源系統(tǒng)。企業(yè)是一個(gè)完整的價(jià)值體系，一個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)至少應(yīng)包括四方面的內(nèi)容：企業(yè)使命，它是企業(yè)存在的價(jià)值和意義，是凝聚員工的力量，是企業(yè)的價(jià)值源泉；企業(yè)的愿景目標(biāo)，它是企業(yè)的發(fā)展方向和未來目標(biāo)，是員工發(fā)自內(nèi)心的渴望；企業(yè)的核心價(jià)值觀，它是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中，堅(jiān)持的最基本的原則，是所有行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，它決定了企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的原則、途徑、方式和方法；企業(yè)核心口號(hào)，它是指企業(yè)如何把自己的價(jià)值同社會(huì)實(shí)現(xiàn)良好溝通，是對(duì)社會(huì)（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關(guān)系到社會(huì)對(duì)企業(yè)的識(shí)別，以同其它同行相區(qū)別。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章里，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價(jià)值、追求的目標(biāo)和企業(yè)要堅(jiān)持的價(jià)值觀，并給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個(gè)員工真正看到了自己存在的價(jià)值，并且深知自己的價(jià)值如何同企業(yè)的價(jià)值、社會(huì)的價(jià)值融為一體，這是激勵(lì)海爾每個(gè)員工前進(jìn)的根本動(dòng)力，是克服一切艱難險(xiǎn)阻的力量源泉。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)重用什么人往往最直接體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀。可以說企業(yè)文化對(duì)人力資源管理具有指導(dǎo)意義。人力資源需要解決三方面的問題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個(gè)人目標(biāo)如何與企業(yè)目標(biāo)一致；

三、員工個(gè)人價(jià)值如何與企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一。而員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一最重要、最關(guān)鍵，它很大程度上反映了企業(yè)文化和人力資源管理的有機(jī)結(jié)合、統(tǒng)一。很多高層員工同企業(yè)分道揚(yáng)鑣往往是價(jià)值追求不一致造成的。在哈佛管理學(xué)院，張瑞敏的講話也證實(shí)了這一點(diǎn)，他說，“在中國(guó)給每個(gè)員工充分發(fā)揮的空間很重要”。或許這也正是海爾為什么堅(jiān)持“賽馬不相馬”用人之道，實(shí)行“員工競(jìng)聘上崗”的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業(yè)績(jī)說話。在海爾，業(yè)績(jī)突出，被破格提拔和重獎(jiǎng)的的員工不勝枚舉。唐海北，海爾集團(tuán)制冷本部員工。由于技術(shù)突出，由普通產(chǎn)品工藝員被提拔為廠長(zhǎng)助理。他以極大的工作干勁和知識(shí)解決了國(guó)際技術(shù)難題，又被破格提拔為制冷產(chǎn)品本部技術(shù)部部長(zhǎng)，成為海爾集團(tuán)年輕技術(shù)骨干。李子全，海爾洗衣機(jī)事業(yè)部的一名普通農(nóng)民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來，贏得父母對(duì)自己的認(rèn)可和同事的尊重。他勤學(xué)苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得“山東省首屆十佳農(nóng)民工”、“富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆保⒓又袊?guó)電視臺(tái)舉辦的“狀元360”總決賽，進(jìn)入全國(guó)十二強(qiáng)，成為優(yōu)秀勞動(dòng)者的代表。在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，是海爾文化的滋養(yǎng)給予他們追求卓越的精神，是海爾對(duì)人才的尊重，對(duì)員工價(jià)值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創(chuàng)新的激情。是海爾的人力資源管理為企業(yè)的文化落實(shí)提供了保障，保證了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而海爾的品牌美譽(yù)、服務(wù)口碑、創(chuàng)新速度都是結(jié)果，而不是原因。如果沒有企業(yè)文化系統(tǒng)和人力資源管理有機(jī)的結(jié)合，海爾的發(fā)展速度不會(huì)這樣快。企業(yè)和企業(yè)的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬?jīng)深情地對(duì)記者說：“在海爾，最讓我感動(dòng)的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)就肯定員工的價(jià)值，這就是管理的核心。”另外，我們應(yīng)該正確評(píng)價(jià)張瑞敏在海爾的作用。對(duì)這個(gè)問題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業(yè)之所以成功不在于它多做對(duì)了幾件事，而是在于它少做錯(cuò)了幾件事，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)更是這樣。張瑞敏先生做到了一個(gè)首席執(zhí)行長(zhǎng)官應(yīng)該做到的事情，并且做的比別人好。我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于員工素質(zhì)比較高的企業(yè)，企業(yè)的一把手應(yīng)努力做好三件事情：一是戰(zhàn)略的制定與監(jiān)控；二是人才的培養(yǎng)與使用；三是培育良好的企業(yè)文化。這些都需要奉獻(xiàn)愛心的工作。可以毫不夸張地講，中國(guó)一流的企業(yè)家都具備如下特征：以政治家的遠(yuǎn)見來發(fā)展公司，以軍事家的膽略來做市場(chǎng)；以詩人般的胸懷來培養(yǎng)人才；以哲學(xué)家的深邃來做企業(yè)文化；以刺刀見紅的精神來落實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國(guó)企業(yè)家來學(xué)習(xí)。當(dāng)然張瑞敏先生是榜樣。“要想提高中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，首先要提高中國(guó)企業(yè)家的素質(zhì)，為企業(yè)家創(chuàng)造環(huán)境”這已是大家的共識(shí)，每位企業(yè)家更要有這樣的歷史使命感、社會(huì)責(zé)任感和時(shí)代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業(yè)，更為了社會(huì)。

形成性考核作業(yè)二

一、單項(xiàng)選擇 BADAA

二、多項(xiàng)選擇 ADE ABCD BCD CD BDE

三、簡(jiǎn)答題

1、答：A無差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略。可以減少生產(chǎn)與儲(chǔ)運(yùn)成本；無差異的廣告宣傳和其他促銷活動(dòng)可以節(jié)省促銷費(fèi)用；不搞市場(chǎng)細(xì)分可以減少企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、制定各種營(yíng)銷組合方案等發(fā)面的營(yíng)銷投入。這種策略對(duì)于需求廣泛、市場(chǎng)同性質(zhì)高且能大量生產(chǎn)、大量銷售的產(chǎn)品比較合適。對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品，無差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略并不一定合適。B有差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略。小批量、多品種，生產(chǎn)機(jī)動(dòng)靈活、針對(duì)性強(qiáng)，是消費(fèi)者需求更好地得到滿足。不足：增加營(yíng)銷成本；可能使企業(yè)的資源配置不能有效地集中，顧此失彼，甚至在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)彼此爭(zhēng)奪資源的現(xiàn)象，使拳頭產(chǎn)品難以形成優(yōu)勢(shì)。C集中性市場(chǎng)營(yíng)銷策略。適合于資源力量有限的中小企業(yè)。

2、答：人力資源是主體性資源或能動(dòng)性資源；人力資源是特殊的資本性資源；人力資源是高增值性資源；人力資源是再生性資源。

四、材料分析題

形成性考核作業(yè)三

一、單項(xiàng)選擇 ABDCA

二、多項(xiàng)選擇ABD ABC ABCD BE ABD

三、簡(jiǎn)答題

1、答：質(zhì)量文化是指組織在質(zhì)量管理實(shí)踐中逐步形成的質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量?jī)r(jià)值觀、質(zhì)量規(guī)范、質(zhì)量行為、質(zhì)量條件以及組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量等方面的總和。

2、答:貨幣時(shí)間價(jià)值是貨幣擁有者因放棄對(duì)貨幣的使用而根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短所獲得的報(bào)酬。通常情況下，它相當(dāng)于沒有風(fēng)險(xiǎn)和沒有通貨膨脹條件下的社會(huì)平均資金利潤(rùn)率。

風(fēng)險(xiǎn)收益均衡是指冒多大的風(fēng)險(xiǎn)就期望取得一種相對(duì)應(yīng)得額外收益。

四、材料分析題

形成性考核作業(yè)四