第一篇：如何成為出色的程序員（本站推薦）

（一）充分利用MSDN，因為我個人覺得它勝過任何一本編程參考書；

MSDN是Microsoft當前提供的有關編程信息的最全面的資源，它包含微軟最新的技術數據庫，加上易學易用的全文檢索功能，讓您迅速找到任何您需要的技術參考數據，讓您隨時擁有與全世界菁英同步的技術，掌握最豐富的程序開發資源。我經常收到很多朋友的EMAILS，他們所提的問題往往都非常的簡單，MSDN完全可以解答這些問題，但他們好象不太喜歡用，這是讓我郁悶的地方，是因為英文不好呢，還是沒有學會充分利用各種資源來解決問題的方法呢？

（二）提高英文水平，養成多上英文網站多看英文資料多買老外原版英文書；

有關程序員與英文水平的討論已太多太多，我個人認為要成為程序員，高中的英語水平夠了，甚至不懂英語的一些人，也同樣可以成為較好的程序員，因為開發工具的發展將是越來越傻瓜，但如果你是僅僅滿足于能運用某種工具開發某個軟件模塊，那是沒話說了。真正熱衷技術肯乾鉆研樂于接受挑戰的程序員是不滿足于現狀的，他們總感覺有太多的未知，于是總在不停地學習，如今信息技術發展得太快，而大部分的技術最先出現的時候都是英文版本的，要幾個月或者幾年以后才有中文版本的書出來，因此要想跟上步伐，一定要努力提高自己的英文水平，這樣才能同步跟上信息技術。你可能擔心自己的英語水平不行，沒關系，剛開始多查字典，“萬事開頭難”，必須有持之以恒的精神，不久你就會發現計算機英語其實很容易的。何況很多英文技術站點確實比國內做得好啊！比如http：//www.tmdps.cn，http：//www.tmdps.cn，http：//www.tmdps.cn等等。

（三）加強自我管理，善于作自我總結，分析自已的優點及缺點。

中國境內百分之八十以上的領導人在百分之八十以上的場合的講話中都有類似的觀點，所以在這里我是不多說了，反正這一條用在什么行業什么地方都不會有錯的，人生最大的敵人不是就是自已嗎？管好自已認清自已，那還有什么搞不定的？

（四）養成良好的文檔習慣

程序員大多都不喜歡寫文檔，我以前也是特討厭，在我的思想里，所謂的文檔就是一些廢話，一句話硬是用十句話來代替的無聊透頂，就如同部分中文系男生的愛情表白，明明就是“我愛你”三個字，他硬是把月亮啊太陽啊大海啊高山啊石頭啊天使啊亂七八糟的都拉上關系了，盡管聽起來浪漫，但在我認為不實用，：），甚至太肉麻了，一個男子漢乾嘛這么羅里羅嗦的……良好的文檔是正規研發流程中非常重要的環節，一個好的程序是先寫好設計文檔再進行編程的，在設計文檔的指導下，才能寫出安全的代碼。如果你不寫文檔，一開始就寫程序，這樣你就不會按已設計好的路線走，而是想到哪寫到哪。小功能還好說，要是大功能，就容易混亂甚至失控。那么如何寫文檔呢？其實我認為沒有統一的標準，雖然國家及一些NB的人總結了很多的模板，但每個人的習慣不同，如果你不加以修改或創新，就套用某個標準，我相信寫起來會很吃力及說不清的難受，因此我覺得只要能將你的設計思想及實現算法或步驟描述清楚就是好的文檔，我強烈建議廣大程序員朋友們在寫文檔時要善于用圖表來說明你的思想，我們不是作家，也可能作文都經常性地不及格，寫出五官端正的文章對我們來說可能不容易啊！好好地利用VISIO，ROSE或別的工具來表達你的思想吧！

（五）代碼風格要規范，嚴謹，效率要高。

這個不用說了，所以一定要記住了！不過，這一點有時可能與人的性格有關，如果你是經常丟三落四經常胡子長長經常鈕扣扣錯經常吃個快餐要一個小時的人，那你在CODING的時候可千萬要注意了，CODING是CODING，生活是生活，不要寫出的程序也是那樣就不好了！

（六）掌握好跟蹤調試技巧。

跟蹤調試程序是一件繁瑣而又復雜的事情，所以掌握必要的調試策略及技巧卻可以使這些工作變得輕松起來。強烈建議你去看一下老美Everett N。McKay及Mike Wooding寫的書＜＜Debugging Windows Programs＞＞，你一不定受益匪淺。

（七）養成自我測試的習慣

測試工作應由測試工程師來做，但在你寫完一個模塊或一個軟件時，還是要自已先測試一下，保證不要出現一些低級的錯誤，何況這些錯誤讓測試工程師看到了，狂扁你一頓，你很沒FACES的。

（八）善于交流善于溝通，特別是經常與一些高手交流一下學習的心得體會；

有人說，程序員的性格大多內向不喜歡說話，其實是有些誤會了，不是不喜歡而是話不投機，我的腦袋一天到晚都在不停地轉，函數，數據，算法啊充滿了我的世界，我那還有時間與你談一些無聊的話題，話要找對人了，才容易談下去，書上說過“聽君一席話，勝讀十年書”，你要找的就是這種豁然開朗！現在技術的論壇越來越來，這將成為程序員交流一個重要的地方，也有人說：“讀君一長貼，勝讀十年書”，：）

（九）階段性地做一下專題總結

知識要溫故而知新，因此我建議程序員要養成階段性地做專題總結的習慣，比如你這個月學習或在做與多線程有關的模塊或項目，那么在你做完后，你就可以好好地總結一下所有與多線程相關的技術，包括理論知識，實踐方法以及各種技巧及優秀文章等等，這對你各種能力的提高將有很大的幫助，你試過了嗎，如果沒有，那就快點行動吧！

（十）要有持之以恒的精神

這是廢話，因為我揍不齊十大，所以將它也算上，中國自古以來喜歡號召大眾學習某種精神，比如馬克思的，列寧的，毛澤東的，鄧小平的，雷峰的等，這些精神使社會更安定人民生活更美好，那么程序員要有什么樣的精神呢？我不是我說了就算了的，我只是想說明要學好任何一門技術，最好要有持之以恒精益求精的精神，特別是學一些比較抽象比較難的技術，比如VC＋＋，我想它應比別的開發語言都要難學些，或許你已經開始了兩年了，但感覺還是不爽仿佛也沒掌握什么，這個時候你除了思考一下你的學習方法以外，還必須堅定你的目標及信念！

以上是學好VC++的十大良好習慣，以獻給熱愛VC++以及想要學習VC++的朋友們

歡迎電驢的愛好者加入我的群:19358895

第二篇：如何成為一名程序員

苦逼中的戰斗雞：如何成為一名程序員

下面要說的是我在成為一名程序員的道路上做的幾件事情。寫在這里除了要讓自己銘記在心外，我還希望它能對別人有些用處。1.建立一個博客

這是我后來才認識到的事，其實應該很早就去做。如果你是跟我類似的情況，你應該盡早開通一個博客——盡管還不知道該寫什么。注冊一個域名，買一個 空間。你會驚奇的發現有很多可寫的東西。你可以記錄下你成為一名程序員的過程，或寫一下你感興趣的技術方面的東西。我一直以為沒什么好寫的，可當真正思考 這些問題時，卻發現有很多值得寫的。最重要的事情是開始去做。2.開發一些東西

開發什么并不重要。選一種編程語言，任何一種都行，開始干。你不必去花大量的時間來決定應該使用什么語言。直接開始學一種語言，事實上最重要的是學習編程語言的基礎知識，而不是勞神費力的去選擇一種“最好的編程語言”。我選擇的是PHP。因為它是一種被廣泛使用的語言，在網上有大量的學習范例，我已經通過搭建一個WordPress網站而熟練的掌握了它。沒有絲毫的遺憾。它使我學到了很多 基礎知識。我還學習了其它語言嗎？當然，我后來涉獵了很多腳本語言，我要在下一個項目上試試Ruby。編程語言不斷的在變化，不要只盯著一個不放。3.注冊你的GitHub帳戶

我已經在Bitbucket上有了一個代碼庫。我最初選擇注冊Bitbucket是因為它能提供5個免費的私有庫。后來我決定在GitHub上注冊。事實上，我絲毫沒有拖延，看看我的成果吧。4.向開源項目捐贈代碼

我早該如此做了。我起初低估了做這種事情的重要性，說老實話，我現在仍需要進一步重視。向開源項目捐贈代碼，這是一種很好的學習別人如何編程的方法，并且能把自己的代碼公開。我今晚的就要去列一個準備去參與的開源項目的清單。5.熱心參與

這也是我需要改進的方面。我應該到stackoverflow網站上去回答更多的問題，在一些博客，科技網站上分享自己的東西。去那些網站，讓大家看到你。不在網上露面，就相當于待在屋里不出門卻想找一份做巴黎導游的工作。重復做第2，4和5點 其它一些事情

很明顯，每一個有志向的程序員都應該每天閱讀Hacker News和其它開發/科技/編程類的博客文章。

我打聽到了不少的技術討論會。這周末我準備去參加一個。我會把那里的情況寫出來。我在這里并沒有提讀書。我喜歡閱讀，但我們沒有買任何的關于web開發的書籍。這是我個人的做法。我相信很多人都會建議首先買一本書看看。

找一些能和你討論你的web開發/技術/編程想法的人和群體。如果我做了更多的第5項，我可能找到了更多的這樣的人。

好了，這就是我要說的。這些就是在過去的一年里我成為一個程序員的成長之路上做到事情。如果有人覺得在這個清單里我還應該加入什么，請給我留言。我永遠都希望聽到新的觀點。

第三篇：如何成為一名出色的主管

如何成為一名出色的主管

飯店業中的組織機構層次分明,員工主管部門經理各司其職,確保飯店日常的經營順利開展和工作目標的實現。而在這個組織架構中，主管承擔著承上啟下的作用，是飯店業務經營中的骨干力量。作為一名主管，肩負著監督屬下員工的工作，以確保飯店的經營要求，同時他還需要為員工提供工作指導，以實現部門的日常工作目標，并且在有且在有困難的時候發揮起領導作用。當你因為出色工作表現從一名普通員工被提拔成為一名主管時，你要開始扮演許多角色。對員工而言，你是員工的代表。因此你是具體工作人員和飯店決策者之間的聯系橋梁，在飯店日常經營活動和管理中發揮著重要的作用。主管是否稱職得力，將直接影響著一個業務部門的工作效率和服務質量那么，如何才能成為一名出色的主管呢？

一、確何顧客滿意度——履行對客人所承擔的責任

所有的服務性行業都把客人的滿意度放在每一位。只有滿意的客人才有可能成為回頭客，才能為飯店帶來源源不斷的收入和利潤。飯店所采取的所有對客服務措施都緊緊圍繞著“為客人提供優質的產品和服務”。當客人離店時，他所帶走的是“一次消費體驗”。這份體驗是否愉悅，將直接決定著客人能否成為回頭客，并把飯店推薦給其他朋友入住消費，從而為飯店帶來新的客源。

“優質的服務/產品行=達到客人的期望+超越客人的期望”。那么作為一名主管，你在提供優質服務，確保客人的滿意度的工作中承擔著什么樣的責任呢？

1、嚴格執行飯店對客服務的各類標準。飯店的各個服務程序都有明確的的可參照實行，因此作為主管，你要確保這些標準的貫徹執行，監督并指導員工嚴格遵守，特別是對新員工更要加強培訓，保證服務質量的穩定性和一致性。

2、與上司探討服務質量提高的衡量方式，并與屬下分享成功的喜悅。服務質量的追求是持續不斷，永無止境的。因此追求持續不斷的服務質量改進，是每個主管應承擔的責任。比如，如何提高辦理散客的入住手續的速度，如何提高送餐服務，如何提高員工對客服務的準確性。作為主管，你在日常工作中要更能發現問題所在，并為上司提供改進意見。當收到客人的認同和表揚時，請不要忘了和你的屬下員工分享，從而鼓舞士氣，為實現更高的目標而齊心協力的工作。

3、征求客人對服務質量的滿意程度。鼓勵員工與客人溝通，獲取更多的客人意見。作為主管，你是飯店的形象大使，你需要花時間和客人溝通，獲取客人對服務和產品的意見和建議，從而掌握客人需求，有的放矢地采取改進措施，提高客人滿意度。

4、及時將客人的意見和投訴反饋給員工并一起尋找解決方法。如果你迅速采取了員工的合理建議，將能極大鼓舞員工的工作熱情。

5、找出潛在的問題，防患于未然。當你成為一名主管時，你必須具備的是發現問題并解決問題的能力。

二、協助上司完成部門目標——成為上司的好助手 作為主管，要確何完成上司交代的任務并協助上司做好內部管理工作，成為上司的得力助手。因此，你需要在以下方面做好對上司暗 中摸索支持工作：

1、確何工作質量符合飯店的標準。主管是部門經理和員工的中間橋梁。飯店的操作標準和規章制度需要主管來監督執行，因此主管的執行力度將影響著工作質量的高低。

2、確保在預算范圍內營運。幫助上司控制成本，提供合理化建議，保證部門工作目標的實現。

3、保存日常工作記錄以備查。

4、及時完成各類報表、報告，為上司的決策提供準確信息。

三、良師益友——友好、公平、嚴格的對待下屬

員工對部門和企業的認同感很大的原因來自于直接上司——主管，主管對員工的態度和行為將直接影響著員工的工作滿意度，從而影響員工的工作態度及行為。在某些國際飯店管理集團員工滿意度調查表里，有多個關于員工對直接上司的評價的問題，如“我的主管對的過去12個月的工作表現有過正確的評估”，“我的主管經常表彰對我所做出的努力和貢獻”，“我的主管了解他/她的工作”，“我的主管聆聽和回應我的問題和意見”，“我的主管鼓勵我改進工作表現”，“我的主管以身作則，樹立良好榜樣”。因此作為主管，你需要在以下方面承擔起對你屬下員工的責任：

——提供安全的工作環境；

——向上層管理部門反映員工的想法； ——為優秀員工提供職來發展機會；

——在做出與員工的關的一切決定時保持一致和公平； ——把你對員工的表現、建議和贊揚真誠地反饋給對方。為了更好帶領下屬員工為客人提供優質服務，作為主管，當你和下屬相處時，你需要：

1、多使用“我們”，而不是“你、你們”，讓員工覺得你和他們是一個團隊的，當他們遇到問題時，你總是能及時的提供幫助。

2、讓員工成為決策過程中的一員，發揮他們的積極性，體現他們的重要性。

3、學會根據每個員工的個性予以區別對待，把合適的人選放在合適的崗位上，對人力資源進行有效地整合，讓每個員工發揮各自的優勢和潛能。

4、及時表揚員工，讓員工覺得自己的付出和貢獻得到了及時的認可，保持高昂的士氣。

5、真誠、始終如一地對待員工，讓員工對你產生信任感，從而增加團隊的凝聚力。

6、記住“WHY”比“HOW”更能讓員工接受并按你的方式去完成任務，避免簡單粗暴的方式讓員工執行任務，同時解釋的過程也是一個培訓的過程、讓員工積累經驗的過程。

四、協同合作——橫向聯系其他主管

飯店作為24小時營運的部門，每個班次都需要主管的監督和指導。因此作為主管，你需要和部門的其他主管保持良好的溝通，做好交接班工作，并把自己的工作經驗和其他主管分享，取長補短，互相學習和幫助，提高整個團隊的服務質量。其次，飯店各部門之間經常 需要協同作戰，特別是碰到大型活動和重要任務時，主管要擔負起和其他部門主管之間的協調溝通作用，主動積極地合作，確保及時、保質保量完成任務。

主管往往是飯店的重要培養目標，當你在主管崗位上的各方面能力得到全面鍛煉后，你的職業生涯之路將通往更寬廣的彼岸，肩挑起更多的職責。

第四篇：“新經理”如何成為出色管理者

“新經理”如何成為出色管理者

--明陽天下拓展培訓

大部分新經理都管不好下屬，因為他們對經理人這個角色有誤解。即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個不斷學習和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因為這個轉型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業產生重大影響。

企業高管們獲得的第一份管理工作會對他們產生終身影響。數十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經歷塑造了自己的領導理念和風格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業生涯。如果某個員工因為出色的個人業績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業蒙受相當大的人力和財務損失。

考慮到轉型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當新經理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應付。而且，不論新職責是大是小，似乎都和領導力毫不相干。

某證券公司的一位新任分公司經理這樣說道：“你知道當一切都不受你控制時，當老板有多難嗎？我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識。”

考慮到領導力生涯中第一次考驗的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關注新經理的體驗和他們所面臨的挑戰。現在市面上有很多描述高效領導者和成功領導者的著作，卻很少有書談及學當領導遇到的挑戰，尤其是第一次當經理的人所面臨的挑戰。

在過去15年左右的時間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業轉型的人士，尤其關注那些由于個人業績優異而被提拔為經理的人。我起初是想為新經理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學習管理對他們來說意味著什么。首先，我追蹤調查了19位新經理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗：他們覺得最難的是什么？他們需要學些什么？他們如何著手學習？他們依靠哪些資源來幫助轉型、掌控新的任務？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，對自己最初的研究進行了描述。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經歷的個人轉型。我撰寫了有關各種職能和行業領域新經理的案例研究，為企業和非營利勝組織設計并指導了新經理領導力培養計劃。如今，企業變得越來越精簡，越來越具有動態性——不同業務部門攜手合作為客戶提供一體化產品和服務，企業與供應商、客戶以及競爭對手建立一系列戰略聯盟——新經理說現在的轉型比以往任何時候都要難。我必須強調的是，這些新經理所面對的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運轉不良的企業里工作，且無所適從的經理，而是面臨普通適應問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉型期，并學會扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們在轉型期不那么傷痕累累，他們的效率會提高多少。

為了幫助新經理們通過第一次領導力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質，即管理他人究竟意味著什么。大多數新經理認為自己既是管理者也是領導者，他們說著領導者常說的話，他們肯定也感受到了領導工作的重負。但是，他們其實并沒有明白其中的真諦。

為何學習管理如此困難

新經理在上任后會有許多新發現，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。他們會很驚訝地發現，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領導實施。對于過去只顧把自己業績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經理邁克爾。瓊斯（Michael Jones）為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經做了13年經紀人，業績非常突出，是所在領域里最積極進取、最具創新力的專業人士之一。在他的公司，新任分公司經理一般都是依據個人能力和業績，被一層層提拔上來的，因此，當區域總監要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。

事實上，他曾經多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠將分公司打理得井井有條，并改善經營狀況。然而上任后一個月他時常感到非常恐慌，因為實施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經放棄了自己的“安全毯”（security blanket），沒有后路可退。

雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。學習當領導，是一個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由于新經理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大多數明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。這種學習是一個逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經理拋開賴以取得早期事業成功的思維方式和習慣，一種新的職業身份開始顯現。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發現新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費力。正如一位新經理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦。”

痛苦，而且壓力巨大。新經理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”

新經理的錯誤觀點

做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發現，由于新經理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。對于當經理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的。可是，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現實情況。如果新經理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。（關于各種錯誤觀點和現實情況的比較，參見副欄“為何新經理不明白”）

管理者掌握著重要權力

當要求他們描述自己的角色時，新經理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業最有益的活動。用一位新經理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經理們說，他們并沒有獲得新的權力，而是發現自己陷入各種互相依存的關系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一張關系網中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實是，一切都不受你控制，”一位新經理說，“只有當我關起門的時候，才能感覺到手里的控制權。但是，這時我又感到自己并沒有做我應該做的事——和我的員工在一起。”另一位新經理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。”

最有可能讓新經理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。薩莉。麥克唐納（sally McDonald）是某化學品公司里一顆冉冉升起的新星。當她接手某個產品開發經理的職位時，信心十足。她的個人業績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開發培訓課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當經理可不是當老板，其實是當人質。企業里有很多恐怖分子都想綁架我。”

只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現實時，他們才能成為有效的領導者。正如我們已經看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，并與之建立有效的關系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經理明白這些關系的重要性，他們也會經常忽視或忘記這些關系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下屬。當新經理最終接受自己作為關系網建立者的角色后，經常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業等級制度底層的新經理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關系會帶來巨大的回報。威諾納。芬奇（Winona Finch）在美國一家大型傳媒公司負責業務開發時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業務方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據20％拉美市場的地區分銷商達成協議——對一份尚未經過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣于銷售不同類型的產品。

盡管在建立新企業的過程中必須處理大堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關系。例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜志的交流，她發起了定期召開的拉美業務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區戰略。

盡管她以前有過一些經驗，芬奇仍然會面臨新經理都會遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。”她說道。不過，雜志新版本如期出版發行，超越了業務方案的預期。

權力源自管理者的職位 請不要誤解我：盡管各種依存關系會束縛新經理的手腳，但是他們確實握有一定權力。問題是，他們中的大多數人錯誤地認為，他們的權力基于自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設導致許多新經理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創造成績最有效的途徑。

然而，新經理很快會發現，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話）

有了幾次痛苦的經歷后，新經理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經理的話說，他們的權力絕對不是來自正式職權。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力”我跟蹤調查的一位經理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

許多新經理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業技能和業績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關注會讓新經理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。”

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經理最初都感到有必要證明自己的技術知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

當彼得。伊森伯格（Peter Isenberg）接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。

某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論。“當我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質疑也少多了。”伊森伯格說。

這位新經理因為急于展示自己的技術能力，一度損害了自己作為管理者兼領導者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產生了疑問，在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

最后一點，新經理需要展示自己的影響力——計劃并執行正確之事的能力。我研究過的一位新經理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更槽的了。”在企業內獲得并發揮影響力尤其困難，因為，正如我已經指出的，新經理只是企業內的“小老板”。“當我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里。”

我們又一次看到一位新經理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權。將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業內建立一張強大的互相依存的關系網，以此逐步確立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下屬

大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權，不論是通過正式職權還是經過一段時間贏得權威，他們取得的勝利只是一種假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動蕩不安的商業環境要求企業不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風險。

領導創立青少年雜志拉美版的威諾納。芬奇知道，她所面臨的商業挑戰，需要團隊的全力支持才能應對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。

她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發揮自己的影響力。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，并且負起實現公司愿景的責任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。

一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：”你告訴我甲，為什么現在在做乙？我有些搞不懂。‘“雖然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權，而非命令他們實現這些目標。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能讓員工充分發揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。管理者必須專注于建立良好的個人關系

為了管理各種互相依存的人際關系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權威，新經理需要與各式各樣的人建立信任關系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關系來實現的。然而，新經理最終必須學會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關系，將會對這個學習過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。

這些新經理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經理的人。新經理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這導致他們只能依據有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅杰。柯林斯（Roger Collins）是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經理。在他擔任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關系，于是說：“當然，為什么不可以？”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應該為這種事發愁。”不過他開始意識到，關于員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關系，他的整個團隊就會順利運作。現在他了解到，管理每一名成員與領導團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關系——但最終都會因該行為在團隊中產生意想不到的負面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經理來說，他們習慣于單打獨斗創造一番業績，要理解這個觀念尤其困難。

當新經理完全專注于一對一的關系時，他們就會忽視有效領導力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規范和價值觀，領導者可以激發團隊里各種人才解決問題的能力。

管理者必須確保一切運轉順利

與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導人。確保某項任務順利運行是一件超乎想象的艱巨任務，因為它要求管理者同時應付無數件事情。事實上，維持現狀是很復雜的事，可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。

但是，新經理同樣需要認識到，他們有責任提議和發起各種變革來提高團隊的績效。通常——而且讓大多數人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權范圍的企業流程或結構提出挑戰。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領導責任。（參見副欄“哦，還有一件事：為自己的成功創造條件”）

事實上，大部分新經理都將自己看做企業變革的執行者，根據上面的指示帶領團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老板后獲得的權威的依戀，使得他們對自己職責的界定過于狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統，以及對這些系統直接負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業內所扮演角色的一種根本性誤解。新經理既需要在自己的責任領域之內，也需要在這個領域之外發起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環境，對缺乏相關的正式職權不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業和新經理都能從中獲益。企業必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業必須具備有效的領導者，他們既能夠管理復雜現狀，又能夠發起變革，唯有如此企業才能應付這些挑戰。

新經理并不孤單

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經理可以通過學習識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責的多樣性和復雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤——不管犯錯誤對學習過程有多重要，始終都不是一件好事。當他們的職業身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

不幸的是，我的研究表明，新經理很少會尋求幫助。造成該現象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老板的應該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當然，身經百戰的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經驗中獲得的。而且，正如無數研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協助，你在工作中的學習就會更容易。

新經理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認為建立職業發展關系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業內同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風險。評估者和職業發展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經理在尋求支持時，需要發揮創造力。

例如，他們可以尋找在自己地區或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓不僅對新經理有益，而且對經驗豐富的老板也有益。新經理避免向直接上司尋求建議，因為他們認為直接上司是自己職業發展道路上的威脅，而非同盟。由于擔心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經理這樣說：

“我知道從某種意義上說，我應該多和自己的經理打交道，因為那就是他待在那個職位的原因。他有經驗，我或許應該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去信心，并認為出了狀況。他可能會認為你有點控制不了局面，這下你就麻煩了。因為他會馬上到你這兒來，問一大堆關于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人。”

這種恐懼常常是合情合理的。許多新經理都后悔嘗試與自己的老板建立指導關系。“我不敢問一個可能會被視為幼稚或愚蠢的問題。”一位新經理說，“有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學童。他的意思好像是說：這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？”

很可惜，這位新經理及其上司，以及整個企業都因此失去了一次機遇。這意味著新經理的老板失去了一次發揮影響力的機會，本來他可以借此機會改變新經理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經理則失去了利用其上司提供的組織資產的機會，其中包括從財務資源到與高管層優先事項有關的信息等各種資產。

如果一位新經理能與自己的老板建立良好關系，情況就會完全不同——不過未必與新經理所期望的一樣。根據我的研究，大約一半的新經理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。“他意識到我還處于學習期，因此非常愿意提供一切可能的幫助”一位新經理回憶說。

有時，那些經驗最豐富的導師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經理這樣描述她是如何向直接上司學習的：“她要求十分嚴格，但大家都知道她會培養人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這里。”

她的經歷生動地說明，為什么新經理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業的成功同樣至關重要。

「副欄」為何新經理不明白

剛剛踏上領導崗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是這樣，因為他們并不理解當老板意味著什么，而是持有一些錯誤的觀點。因為這些錯誤觀點太過簡單且不夠全面，新經理往往忽視一些關鍵的領導職責。

哦，還有一件事：為自己的成功創造條件

新經理經常到后來才發現，他們的工作并非只是確保自己的團隊今天運作順利這么簡單。他們還必須建議和發起能夠幫助企業改善未來績效的各種變革。

約翰-德爾霍尼（John Delhorne）是某電信公司的新任營銷經理。他發現，他的前任沒有進行關鍵投資，于是多次試圖說服他的直接上司增加營銷預算。他還遞交了一份提案要求購買新的信息系統幫助自己的團隊優化營銷活動。當他無法說服老板劃撥更多資金時，他便專心在團隊內實施變革，以求在目前的狀況下盡可能地提高團隊的工作成效。這似乎是一項明智之舉，尤其是因為他與老板的關系正變得越來越緊張。現在他的老板會拖越來越長的時間才回復他的電子郵件。

當公司業務未能達到某些目標時，CEO二話不說就解雇了德爾霍尼，理由是德爾霍尼不夠積極。CEO責備德爾霍尼為成功開辟某個關鍵新市場爭取所需資金時，“不采取行動，不去尋求他的幫助。”深感震驚和委屈的德爾霍尼則認為，CEO實在有欠公平。德爾霍尼爭辯說公司在戰略規劃和預算制定程序方面存在缺陷并不是他的錯。CEO的回答是：為自己的成功創造條件是德爾霍尼自己的貴任。

第五篇：如何成為一名出色的領導者？

竹葉青 耳機 水泵

如何成為一名出色的領導者？

這是一個大題目，前人之述多矣，泛泛而談可能毫無意義，僅就一個領導者需要何種能力和素質一項，恐怕就難以窮舉。再者，出色的領導者都是在實際工作中產生的，離開了具體的環境或單位，任何優秀的人都不可能成為領導者，更遑論出色?因此，這個問題沒有標準答案。

當然，我這樣回答對你而言等于沒有得到想要的答案。如何結合自身工作實際，加強個人修煉，制訂自我成長計劃，心得體會張國祥老師還是有的。那我就談幾點體會或建議供你參考。

一、熱愛你的企業、熱愛你的同事，和員工打成一片

記住一句話，領導者的地位是被領導者賦予的。如果不能融入你所在的團隊，不能適應你所處的環境，不熟悉你所在的行業，不了解企業生產的產品或提供的服務，你就和同事沒有共同語言。沒有共同語言，你就不能發揮影響力。假如你是一名管理者，只可以說企業給你提供了成為優秀管理者的便利，但還不能保證你成為一名領導者。企業只是賦予了你權力，但權力不可能給你帶來領導力。而且越是濫用權力的人越是離領導者越遠。和員工打成一片，是成為出色領導者不可或缺的前提。

二、善于發現同事或下屬的優點，以幫助他人成長為己任

管理是用人所長而不是揭人所短。那些整天盯著同事、下屬缺點的人，也許會在特定的企業成為一名稱職的管理者，但絕不可能成為一名優秀的領導者。領導者的責任更多體現在發現人才、培養人才。以幫助他人成長為己任可以說是領導者的特質，也是領導者的使命。領導能力的體現就是培養了眾多優秀的下屬，就是打造了強大的團隊。如果一個團隊只有管理者無所不能，并且離開了管理者，團隊就寸步難行，這樣的管理者一定是失敗的管理者。

三、善于發現問題，集思廣益解決問題，并將功勞歸于他人

優秀的管理者一定是善于發現問題的人，但絕不應該是制造麻煩的人。發現問題后，不是去找員工的麻煩，不是去推卸自己的責任，而是首先想到怎樣避免問題重復產生，尋找徹底的解決辦法。而且，他還是一個善于集思廣益的人，他會把員工召集在一起，引導大家開動腦筋，出主意想辦法，因為他懂得，只有大家認識到了問題的危害性，才會引起警惕;只有大家認可了的方法，執行起來才會全心全意。他會把好的想法植入員工大腦。當然取得成績之后，他會把功勞歸于員工。

四、善于分類和總結，不斷創新管理方法，提高工作效率

分類提高效率，歸納提高能力。一個好的管理者，不是你會干幾件具體的事，而是同類事情，你會分類;同樣的問題，你會總結。不讓同樣的錯誤重復發生;能把員工好的做法總結出來并且推而廣之，你個人成長了，你的團隊也進步了。一個好的管理者的主要任務就是在管理上創新。制度創新、流程創新、標準創新，通過創新提高工作效率，事半功倍都是創新的結果。你通過方式方法的創新，讓眾多的員工在同樣的時間創造更多的業績，不是比你一個人埋頭苦干更有效率?

五、計劃周詳，善于安排時間，做時間的主人

一個好的管理者有無能力往往體現在做計劃上面。一個組織有無效率首先取決于你的計劃。計劃不合理，全員受累;計劃不周密，瓶頸產生;計劃有錯誤，勞而無功。許多平庸的管理者，完全認識不到計劃的重要性，往往走極端，一是不訂計劃，過了今天再說明天的事，一點前瞻性安排都沒有，往往工作被動、效率低下。另一個極端就是計劃超過能力，從來達不到實現目標計劃的目的，讓大家對計劃失去信任，計劃也成了擺設。

時間重要，時間就是金錢、時間就是生命，這類口號大家耳熟能詳。真正重視時間的高手就是會做計劃。會做計劃的人才能成為時間的主人。成為時間的主人，才會成為團隊的主人。成為團隊的主人就有資格成為出色的領導者。

總而言之，一個出色的領導者必須有能力有魅力還要有行動力。把握自身優勢、克服自己的短處，融入所處的團隊，以寬廣包容的心胸待人處事，朝著既定的目標努力奮斗，假以時日，就一定可以成為一名出色的領導者。

管理者如何保持優秀員工的工作積極性？

廣仁醫院 男裝代理 洗地機

竹葉青 耳機 水泵

其實這也是一個非常個性化的問題，對不同的員工可能采取的方法不盡相同。有人可能“不用揚鞭自奮蹄”，有人則需要經常正面激勵，有人可能需要反面敲打，有人需要物質獎勵，需要因人而異、因時而異。管理者的重點在于激發團隊的工作熱情，讓優秀員工起到模范帶頭作用，帶領團隊成員一起積極向上共同進步是大前提。在這個前提之下，讓優秀員工做得更好才是王道。如果因一人作用的發揮而導致大多數人的激情下降，就會得不償失。

回到本題，管理者如何保持優秀員工的工作積極性，我個人建議如下：

一、激發他的自尊

激發優秀員工的自尊，讓他愛護自己已經取得的成績和榮譽，讓其自覺保持工作積極性是最好的做法。

二、挖掘他的潛力

從幫助員工成長的角度，挖掘優秀員工的潛力，讓其樹立更高目標，并為其實現目標提供支持和幫助，如給予學習的機會，給予培訓的機會，給予嘗試創新的機會。

三、多聽他的建議

在自己管轄的范圍內多聽優秀員工的建議，多和優秀員工交流工作、交換想法，讓其思維保持在活躍狀態，其工作狀態自然差不到哪里去。

四、給他更多的責任

如果優秀員工除了專業技能之外，還有管理能力，可以考慮發揮其帶頭作用，給予其更多的責任，讓他在更大范圍施展才能。在這點上，要防止彼得原理現象出現，即不要把技能型人才不適當地放到管理崗位上，以至于讓企業少了一名優秀員工，多了一名平庸的官僚。

五、讓他幫助其他人

對于技能型人才，讓他幫助更多同事，成為他擅長專業的師傅，或者叫兼職培訓師，把他的經驗傳授給更多同事。注意，不能讓他做義務勞動，要對他的付出給予經濟補償。

六、為他申請獎勵

如果企業在制度設計上對優秀員工的超額付出已經做了安排，凡表現出色的都能在工資獎金上得到體現，恐怕管理者要輕松很多。如果沒有這么理想，對優秀員工的超額付出，管理者一定要為他申請特別獎勵。在企業不能讓“雷鋒”吃虧。如果做好事有報酬，相信企業“雷鋒式”的員工會成批涌現。

七、為他排除障礙

如果企業沒有良好的企業文化，沒有保護優秀員工成長的土壤，優秀員工往往成為被“孤立”的對象，因為他的優秀，讓多數人顯得不優秀，甚至會挨批評。管理者一定要成為優秀員工的保護神。

管理者讓優秀員工持續保持積極性的方式方法一定還有很多，不可能窮舉，也沒有必要窮舉。管理者的首要任務就是創造一個人人積極向上，個個超越自我、挑戰自我的制度環境和文化氛圍，讓優秀員工愿意保持積極性，其他員工愿意向優秀員工學習，并隨時有機會超越優秀員工，整個團隊的積極性上來了，人人都成為優秀員工，你的企業就所向無敵了。

最后強調一點，千萬不要鞭打快牛，如果他是一名員工，就絕對不要提出過高的要求，他的業績超越同事應該鼓勵，他的業績與眾人一樣也應該接受。在同一起跑線上，誰付出的多誰就可以得到更多的回報。不要把優秀員工多出業績視為理所當然。其他員工趕上或超過也是正常現象，更是可喜現象。不要讓優秀員工背負“英雄不倒”的包袱，病了不敢請假，家里有事不敢處理，久而久之，優秀員工就會“眾叛親離”、鶴立雞群，這對優秀員工本人，對其家庭，對整個團隊都是不利的。

文章版權所有： 男裝代理 洗地機