第一篇：商道模擬軟件個人心得

“企業經營管理綜合模擬”個人心得

工商81班

陳靜

學號08041115

第一輪商戰模擬

進行了1輪預實驗之后，商道模擬比賽正式開始。雖然在預實驗中，我們小組取得了第一名的好成績，但是對于商道軟件所涉及企業經營的各個方面并不十分了解，一切也只能在摸索中前行。我們給公司取名D2，股票編碼D119，希望公司力爭上游，在行業的比拼中至少取得第二的排名。

戰略定位

坦白說，在第一輪游戲中，我們并沒有一個十分清晰的戰略。我們把產品定位于中低端市場，希望通過專業化的低價產品贏得廣大消費者。我們認為價格對消費者的吸引力比較大，也適合E-go商品的特點，因此我們必須在生產的過程中注意成本的控制。此外，我們看到了貼牌市場的巨大潛力，希望能夠通過貼牌生產獲得大量利潤。

戰術分析

11年

第一年的戰略制定是在競爭對手完全未知的狀態下進行的，所以小組成員都很迷茫。由于未來的不確定性，大家提出意見時也非常謹慎，甚至有些保守，對于貼牌市場也暫時沒有進入。我們在嘗試著在西部建立一個中型工廠以擴大產能，在自有品牌和網絡市場都給出了一個相對低廉的價格。

12年

上一年的結果出來了，我們小組排名第4，處于行業的中游。低廉的價格吸引了大量消費者，我們的產品在各個地區都有著不錯的銷量，甚至在環渤海和珠三角地區出現了缺貨，影響了我們的服務評分！我們認真分析了各組的戰略，發現除了G組在走高端路線外，剩下的11個組全部鎖定了中低端市場，競爭相當激烈。為了緩解缺貨的局面，我們提升環渤海工人的績效工資比例以刺激生產，并在珠三角、中西部地區擴充產能，以實現多產多銷。

13年

第12年的結果并不令人滿意：市場競爭日益激烈，我們沒有實現多產多銷的愿望，而是出現了大量存貨。我們在自有品牌的各個地區繼續降價，并瞄準了競爭尚不激烈的貼牌市場。我們在貼牌市場投放了6700千件產品，把價格壓低到31元，決定運用低價策略大賺一把。此外，考慮到我們在走低端路線，要盡量壓縮成本，所以沒有簽約名人，也沒有投入大量廣告。

14年

我們實現了大翻身，D2的本輪排名和累計排名上升至行業第一！貼牌市場的成功定價，讓我們獲得了貼牌市場81.2%的份額，大賺2億多元，股票暴漲165%。我們的矚目成績贏得了行業的關注，大家紛紛把目光鎖定貼牌市場，貼牌市場的競爭更為激烈。為了能在貼牌市場穩住份額，我們再次降價為26.5元，希望能夠實現薄利多銷。在自有品牌市場上，我們保持較低的款式數量，以實現專業化生產。

15年

我們的貼牌生產以傾銷的方式獲取了97.7%的市場，但極低的價格使得我們雖然有著很高的銷售收入，凈利潤卻在行業中處于中游，行業排名也下降至行業第二。由于我們戰略單一，貼牌市場面臨很大風險，下一步何去何從讓我們陷入迷茫。常年沒有簽約名人，我們的品牌知名度很低，品牌形象在行業中處于最低位置。我們決定放棄貼牌市場，重新專注于自由品牌和網絡市場。為了提高利潤，我們提高了產品價格，增加廣告投入，并在各地區開設了40余家專賣店，希望能夠提升品牌形象，打開各地市場。

16年

事實證明，我們上一輪的決策是失敗的：從低端市場轉向中高端市場的道路舉步維艱，我們沒有賣出太多產品，得分銳減14分，與第一名的差距拉大至31分。在最后一年里，我們把重心放在了網絡直銷市場，通過提供高質量、低價格的優質產品，取得了20%以上的市場份額，比分有所上升，最終穩在了行業第二。

心得體會

初戰《商道》，我們小組從行業中游躍至行業第一，最后以行業第二的排名收場，整個戰績還算不錯。

之所以能夠取得這樣的成績，和小組成員的努力付出是分不開的。在比賽開始前，我們小組成員就認真閱讀了《商道學生指導手冊》和《商道攻略》，對于企業各個部門的職能和市場規律有了大致了解，因而具有了一定優勢。例如在貼牌市場上，當大家對于游戲規則還都不太熟悉時，我們通過閱讀《商道紅寶書》，率先發現了貼牌市場的巨大商機，通過低價策略占領市場，獲得了大量利潤。

此外，我們小組的成功之處還在于能夠隨機應變調整策略。前兩年，當低端市場有利可圖時，我們就精簡生產線實現低成本生產；后兩年，當貼牌市場瘋狂壓價時，我們牟利之后見好就收、及時退出；最后一年，當大家把目光鎖定在自由品牌和貼牌市場時，我們獨辟蹊徑開拓網絡市場，取得了良好業績。

不過我們也存在著一些不足之處。首先，我們在經營中缺乏前瞻性，不能用發展的眼光看待問題。我們認為低端市場便于進入，卻沒有考慮低端市場競爭激烈、后期難以牟利的局面；我們用2年時間大搞貼牌，卻沒有思考退出貼牌市場后企業應該何去何從。而作為一個領導者，必須有著長遠的目光，如果只是考慮眼前的利益而忽視了未來的長期發展，那么企業就很難在激烈的市場競爭中生存下去。

其次，我們在實際操作過程中，由于不夠細心，還犯了一些本可避免的低級錯誤，影響了企業的發展。例如在第一年籌集資金的時候，我們本希望通過發行債券來融資，卻錯誤地把數字輸在了短期借款一欄，使得企業財務狀況偏離了我們預想的發展軌道。作為一個管理者，你的一舉一動都可能關乎企業命運，一個小的閃失很有可能就會給企業帶來致命的打擊。因此，當我們未來走向工作崗位時，必須要認真細致，負責任地對待每一個任務，切不可粗心大意，眼高手低。

第二輪商戰模擬

保持一貫低調的作風，在第二輪比賽中，我們依舊將D2作為公司名，力爭在保持行業上游地位的情況下努力提高公司排名。然而，通過上一輪的實戰模擬，大家對于《商道》的游戲規則更加了解，對于生產組織、財務管理等方面也都有了自己的經驗，市場的競爭更加激烈。

戰略定位

雖然我們在上一輪比賽中通過貼牌市場賺取了大量利潤，但也看到了貼牌生產的巨大風險，對于這種投機性很強的市場不再貪戀，而是決定穩扎穩打地做好自有品牌市場和網絡市場。在戰略定位方面，我們全面思考了各個市場的利弊：雖然低端產品可以通過價格優勢迅速占領市場，但是從企業長期發展的角度考慮，低端市場的后期通常會陷入瘋狂壓價、惡性競爭的局面，導致企業不得不以犧牲利潤來換取市場；而如果在選擇高端市場，雖然前期的開拓道路比較艱辛，一旦高質量、高服務的品牌形象深入人心，消費者就會忽略價格因素成為忠實顧客，企業未來的發展也會是一片光明。通過小組討論，我們一直認為高端市場是企業良好的發展方向，也因此堅定了我們的戰略目標。戰術分析

11年

堅定了戰略定位，我們開始大刀闊斧地部署生產，安排銷售。高端產品不是簡單的高價位，而是要求與高價位相匹配的較高的款式數量、質量等級、服務評分以及品牌形象。因此，我們增加了高級材料使用率和產品研發經費，并開設了多家專賣店，加大廣告投入，全心打造高端品牌。

12年

上年的結果并不令人滿意，我們在行業11家企業中僅處于中游，也沒有簽到名人來提升品牌形象。不過我們還是看到了高端市場未來的潛力：良好的客戶服務為我們贏得了戰略得分，由于款式數量上的巨大優勢也讓我們在網絡市場上有著不俗的表現。在12年里，我們看到了貼牌市場供不應求的商機，決定在貼牌市場上牛刀小試。此外，我們繼續開拓高端市場，加大了對零售商的支持，并繼續投入廣告和研發經費，耐心等待著D2的春天。

13年

排名出來了，我們小組上升到第二的位置，成了名副其實的D2。我們占領了43.5%的貼牌市場，銷售收入在行業中遙遙領先。但是，我們并沒有過于樂觀，而是冷靜分析了上一年的結果：貼牌的成功帶有一定的投機性，而我們高端產品的市場并沒完全打開。我們雖然以665萬元的高價簽到了D2的第一位代言人成龍，卻高出次高價360多萬，讓我們覺得好心痛。于是在13年，我們抽身離開貼牌市場，專心做好自有品牌。由于長江三角洲的成本一直降不下去，我們大膽地做出了關閉該廠的決定——我們堅信，高端產品需要的不是數量，而是質量。

14年

由于賣掉長三角的工廠，D2的現金持有量大幅提升，債券評級上升為A。我們的銷售收入依然雄踞榜首，但是凈利潤卻少于G組。G組在低端市場憑借物美價廉的產品占領大量市場，股票暴漲，第13年的評分高達100分，著實令人眼紅。雖然我們依舊穩居第二的位置，但是如何運用資金消減成本、提高利潤以趕超G組，成為了公司當前發展的關鍵。

我們發現環渤海工廠的工人生產效率低于行業平均，而想要擴廠來提高生產率的方法在此時已經不可行，于是從其他小組買廠的想法進入我們腦海。通過和B組商議，我們達成協議，以3100萬元的價格購買了他們1000千件的產能，這一創新的做法也開創了小組之間并購的先河。作為高端品牌，我們在定價高于行業平均的情況下，將折扣增大至10元，使得消費者

15年

為了夯實高端品牌，我們在各個地區開設了100家專賣店，遠高于市場平均。而由于零售店的數量會對專賣店產生沖擊，所以我們一直沒有開設太多店鋪，其數量一直維持在略低于行業水平的1000左右。如今，D2的高端產品深入人心，那么零售量的數量能否繼續削減呢？

通過預測和調整，我們把各地區的零售店數量削減到100家。同時注重名人效應，分別以511萬元、376萬元的合理價格簽下了菲戈和威廉姆斯。英明的決策使得我們小組在當年的排名中躍至第一位，而K組在貼牌市場的傾銷策略使得本與我們組實力相當的G組、J組出現大量存貨，得分銳減，行業排名出現了一定變化，我們D組的累計排名與第一名G組的差距也在逐漸縮小。

16年

比賽進行到最后一年，我們雖然沒有實現趕超G組的愿望，但是連續4年穩居行業第二，取得了相對不錯的成績。最后一年，在戰略方面我們組的得分高達144分，在生產線集中度、產品質量、客戶服務、品牌形象等方面均有不錯表現，以良好的成績證明了我們當年戰略定位的前瞻性。

心得體會

在本輪模擬中，由于我們對《商道》軟件更加熟悉，戰略操作也更加成熟。我們的排名相對上一輪要穩定很多，一直保持在行業上游水平。

能取得這樣的成績，我認為我們最大的成功之處在于清晰的戰略定位。從一開始，我們就堅定了做高端產品的目標，并在未來的6年中堅持不懈。雖然開始的時候銷售業績并不理想，但是我們嚴抓質量，努力增加產品款式數量和專賣店數量，在廣告投入和零售商支持方面大下功夫，最終在高端市場站穩腳跟，取得了豐厚利潤。

我們的另一個成功之處在于大膽決策、果斷執行。當工廠成本過高時，我們毫不猶豫地關閉了長三角工廠，降低了公司的生產費用；當產能不足又無法擴建工廠時，我們開創先河地從B組買下1000千件的產能，實現了雙贏。在經營企業時，面對稍縱即逝的商機，領導者必須快速思考、果斷執行，不因左右搖擺而承擔損失。

我們的不足之處依然存在。由于大家都沒有很好的財務基礎知識，在財務管理方面我們缺乏戰略眼光，不能很好地運用現金。我們對于公司財務預算不能準確估計，經常出現強制貸款的被動局面，導致無辜支付了大量利息費用。財務是支撐企業良好運作的關鍵因素，在日后的學習中，我應該加強財務知識的學習，提供自己的綜合素質?？v觀整個課程，我收獲的不止是商業知識，還有生活的道理。商場如戰場，在答案揭曉前，你永遠無法預知對手的武器和策略。想要打好這一戰，我們唯一能做的，就是做好自己。很多時候，我們需要擊敗對手贏得比賽，但換種思路精誠合作，也許會使雙方取得更大的收益。

整個比賽我們小組的兩個人并沒有一個十分明確的分工，但企業經營的每一個決策，都是我們共同參與、相互研討的結果。能取得這樣的成績，要感謝馮老師在整個實驗中的悉心指導，感謝我的同伴張健的積極參與，也感謝自己全心投入到這場模擬之中，因而收獲了累累碩果。

第二篇：商道論壇心得

商道論壇心得

——可樂之戰

這學期的商道論壇是最具有我們創業管理班特色的課堂，我們秉承“不畏淺薄，敢于深刻”的宗旨，在課堂上各抒己見，主張自己的觀點，通過相互的交流學習來增長見識，擴大知識面，使我們每一位同學都收益匪淺。

在商道論壇上我們討論過很多例子，包括：東京商城、可樂之戰、萬科地產、音王集團、奔馳還有迪拜的帆船酒店。其中我挑一個自己比較感興趣的可樂之戰來談一下自己的心得體會。

首先介紹一下兩間可樂公司，可口可樂公司成立于1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元?？煽诳蓸吩?00個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克的沙士，水果國度以及大浪。

百事公司是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕。百事于1965年整合百事可樂和菲多利并正式成立。百事于1998年收購了純品康納，2001年整合了桂格公司（包括佳得樂）。

作為飲料業的巨頭，百事和可口之間長達100多年的兩樂之戰從未停止過。兩家可樂公司從各個方面進行了不同程度的較勁。

人類是獵奇的，單一的口味肯定不會長時間攏住消費者的心，從單一的可樂，到多口味的碳酸飲料，再到不含糖的可樂，兩家公司就不斷的推出新口味碳酸飲料來吸引各個年齡階段和各個階層的人。可口可樂公司推出了可口可樂、雪碧、芬達、醒目系列、香草味可樂、檸檬味可樂、櫻桃味可樂、健怡可樂、檸檬味健怡可樂、青檸味健怡可樂、香草味健怡可樂、櫻桃味健怡可樂、零度可樂。而百事公司則有百事可樂、七喜、美年達系列（橙子、蘋果、黑加侖子、柚子、芒果、青檸）清檸百事可樂、清怡百事可樂、極度百事可樂。

口味種類雖然很多，但是只擺在售架上好像守株待兔似的等著消費者來購買實在是太被動了，所以兩家公司就會大動作的為產品做宣傳。

首先是顏色的設定，可口可樂用的紅色是熱烈、沖動、強有力的色彩，它能使肌肉的機能增強，心跳加快，血液循環加快。由于紅色很醒目，容易引起注意，所以在各種媒體中也被廣泛的利用，除了具有較佳的明視效果之外，更被用來傳達有活力，積極，熱誠，溫暖，前進等涵義的企業形象與精神。百事的藍色是永恒的象征，它是最冷的色彩，也是Cool的代表色。純凈的藍色表現出一種美麗、文靜、理智、安祥與潔凈。配合年輕人偶像，是時尚、活力的代表。被藍色包圍的只有一點紅，大家應該不難看出百事的野心。

其次是平面和影視廣告。眾多的雜志、戶外廣告、店鋪廣告、墻上的彩繪廣告、自動販賣機的廣告，都處處能嗅到這沒有硝煙的戰爭的火藥味。我想很多朋友在視頻網站都看到過可口和百事互相打擊的廣告，這種行為在中國市場不容易

看到。兩個品牌互為對方的主要競爭對手，打壓對手成了提升自己市場份額最直接的手段。這樣的營銷手段只是適合于同一個領域的兩個巨頭之間。在美國還有很多類似案例，相互攻擊的廣告也就見怪不怪了。

同時，兩大巨頭也不放過任何影視劇里“跑龍套”的機會，在某些電影或者電視劇里都能看到“紅”或“藍”的身影。

可口可樂與百事可樂的紅藍對戰早已經不僅僅局限在產品包裝和平面、影視廣告上了，這種色彩大戰近幾年升級到了音樂、體育等許多行業。無論是百事可樂還是可口可樂，其實在口感上的區別并不是很大，甚至經常被人們直接簡稱為“可樂”，可見產品本身的品質已經不再是這兩個商家進行競爭的主戰場，廣告宣傳才真正對市場份額起著決定性的作用。

欲望無止境，在市場越滾越大時，兩家公司就不滿足于只做碳酸飲料，而把目光盯到了其他飲品上?？煽诳蓸罚猴嬘眉儍羲ㄋ睿?、果汁飲料（酷兒、美汁源）、茶飲料（茶研工坊：與雀巢合資），還有前段時間鬧得沸沸揚揚的收購匯源案，只是沒有成功，要是成功了，那么可口就又吞下了一大塊蛋糕。百事可樂：純品康納旗下的都樂(Dole)品牌（1998年百事收購了純品康納(Tropicana)果汁公司），全球領先的運動型飲料“佳得樂”和近些年的果繽紛系列果汁飲料。

早在30年代，百事飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事飲料降價一半，使顧客用5美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料工業中首場價格爭奪戰的序幕。

爾后幾十年中，百事可樂的銷售額一直遠次于可口可樂，位居第二。60年代初期，這兩種飲料的銷售量比例超過2：1。然而到1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場運動，并以年輕人為目標大做起“生活方式廣告”，以各種形式使其產品得以幸存下來。

百事公司于60年代初決定將重點放在考慮用戶的需求上。作出了長期占領市場的戰略性決策。一方面它努力改進自身產品在市場的占有額，另一方面又特別注重改進這些產品在人們頭腦中的占有額。百事飲料的銷售人員決定，將產品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養成習慣而又迫切需求的目標市場。

現在回顧起來，甚至百事的競爭對手們也不得不承認這一決策的明智果斷性。整個世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬戰爭嬰兒，就在這時，百事可樂來到了他們身邊。

大約25年后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略大事銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續到80年代。百事以它富有獨創性的強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾歌星邁克爾?杰克遜和萊昂內爾?里奇、電視演員唐?約翰遜和邁克爾??？怂?，以及喜劇演員比利?克里斯特爾等出面大做電視廣告，來吸引新的一代人。1985年，百事可樂在廣告上的花費估計有4.6億美元之巨，超過其1983年花費 的29%。

在可樂商業大戰史上，百事可樂不僅以其“百事新一代”，而且以其至今仍聞名于世的“百事挑戰”這兩大運動成功地沖擊了可口飲料的統治地位?！鞍偈绿魬稹边\動1974年始于得克薩斯州，做法是讓可口可樂的忠實飲用者作盲目的嘗試試驗，并將他們飲用時的反映用錄相實錄下來作進一步觀察。經過如此反復發現，這些可口可樂的忠實飲用者們在這些盲目嘗飲試驗中，有半數以上都聲稱他們更喜歡百事的味道。

毋須置疑，“百事挑戰”所造成的威脅使可口可樂公司不得不在萬般無奈的情況下，于1985年作出決定生產“新可樂”，來取代人們長期以來所熟悉的可口可樂?？煽诠镜亩聜兓蛟S開始這樣認為，如果他們要保住其產品在軟飲料工業史上曾有過的霸主地位，產品的味道就必須更好些。意想不到的是，很多忠實于可口可樂的對新可樂的引進大為惱火，成千上萬只抱怨電話打到可口可樂公司總部。于是，可口公司便在短短的幾個月內又“請”回了“老牌可樂”，但接著便發現自己又面臨著一個新的市場難題：怎樣才能來推銷兩種不同類型的可口飲料呢？到1985年秋天，百事可樂和可口可樂雙方都從兩種可樂中獲得了好處。根據零售商和制罐商的報告，可口可樂新老兩種可樂合在一起的銷售利潤要比單一品種的可樂更高些。但百事可樂似乎終究成了頭號飲料，雖然新可樂和老牌可樂合在一起的總銷售額似乎強于百事可樂，但百事銷售人員仍能反駁說，就單個品種而言，他們的飲料要比可口產品銷售得更多。這樣便為百事公司提供了有力的依據，來說服零售商店和快餐食品連鎖店購進更多的百事產品，從而擊敗新可樂和老牌可樂。

有趣的是，到1986年初，美國越來越多的可樂飲用者似乎逐漸拋棄了新可樂而重新飲用起老牌可樂。可口公司的董事們一度曾希望，新可樂的味道更容易被軟飲料的們所接受。但全美國制罐商的報告表明，老牌可樂與新可樂的銷售量的比例極不一致，在芝加哥和華盛頓這兩個較接近的地區，銷售量比例分別為3：2，和3：1，而在達拉斯和紐約卻只有8：1，在明尼阿波利斯情況更糟，銷售量比例僅為9：1。

30年代開始的可樂大戰，當然還會持續。引人注目的是，幾十年來戰事的雙方各有千秋，很難分出勝負。至少到60年代，可口可樂還明顯占著絕對優勢，但百事可樂卻通過良好的策略、巧妙的市場方式，提出了更為有力的挑戰，并在后來的歲月中逐漸占了上風。兩大飲料巨頭的百年戰爭無疑將持續下去，不知道還會出現多少經典戰役，值得我們去學習。

陳沛聰

2011年6月16日

第三篇：商道戰略模擬大賽總結報告

商道戰略模擬大賽結束了，但是經過這次活動，我收獲到了很多的東西。我們小組在成績上經歷了很多次的起起伏伏，但是我們每一個成員都沒有放棄過努力。盡管結果并不是很好，但是我們每個人都從中獲得了許多東西。下面是我對這8輪比賽的記錄以及自己的感受和思考。

一．歷程記錄： 第11年：

開始的第一年是很重要的。我們首先仔細閱讀了指導手冊，最后，公司制定了高端路線，并且確定了整體的戰略。但是由于對軟件、對手以及市場都不夠了解，我們只能一邊做一邊摸索。通過查閱網站上以往的模擬總結，我們決定生產質量200，價格定在80附近，把款式定在了100。同時，生產貼牌的決定也順利的通過了公司董事會。但是，畢竟經驗不足，我們在貼牌市場和網絡市場的定價問題上犯了很大的錯誤，定的價格偏低。最后我們在這兩個市場上都是虧本了。我們定的質量并不算高，款式也算很低，而價格卻出得很高。最后我們公司在北美，亞洲，歐洲市場上都只有2%的市場份額。在財務上我們也比較保守，原本計劃要在拉美建廠的決定，因為現金的不足而沒有實行。第12年：

第11年出現了很多失誤，我們的名次只是倒數第四。我們對11年行業報告進行了研究之后，在新的一年，我們基本沒有改變生產計劃，但是我們看到了上一年定價上的錯誤，并作出了修正。同時，我們繼續走高端路線，并且在各個市場上都開設了專賣店。我們在一年注意了廣告上的宣傳，但是結果市場份額有很小的提高。讓我們高興的是，我們在第12年沒有再出現虧損的情況，整體利潤上升了，名次提高到了第7名。這樣的進步，讓我們都更有信心繼續戰斗下去。第13年：

總結上一年的結果：我們公司出價太低，沒有競標到明星；貼牌市場的產品沒有賣出去。因此，我們覺得第13年不再生產貼牌。公司董事會也決定把北美的工廠賣掉。但同時考慮到之后的繼續發展，我們決定擴建亞洲的工廠。通過與其它公司的比較，我們發現，我們的產品質量雖然比較高，但是款式上都不如他們。所以，我們公司的產品就沒有了競爭力。所以在這一年，我們把產品的款式提高到250。除此之外，考慮到北美市場的重要性，我們在北美市場降低了價格。最后的結果是我們的名次進到了第4名。這一年，我們公司還以1600萬的價格簽下了劉翔這個大明星。第14年：

在這一年里，公司又發生了新的變化。為了長遠的發展，我們決定要在拉美建立工廠。前幾年的花費是我們有了高額的長期貸款。我們最后用短期貸款建了工廠。但是行業的前景并不好，我們堅持高質量，多款式的道路，但是產品的銷路并不理想，有了很多存貨，很多產品的售價甚至要低于成本。所以，這一年的結果就比較慘了。利潤成了負數，我們的排名又跌到了倒數第3名。第15年： 14年的成績嚴重地下滑，于是形式變得十分嚴峻。我們有了很多的存貨，所以決定在亞洲的工廠全部用來生產貼牌。但是沒有想到的是，原材料價格的上升，使我們的產品成本非常高。這一年，我們公司的業績繼續下滑，成績到了最后一名。我們受到了巨大的打擊。第16年：

我們對成本分析表做了深入的研究，發現每件產品中，市場費用和利息費用占據了很大的一部分。我們可以通過關閉一部分專賣店，減少廣告費投入來減低市場費用的成本。而利息的費用則只能通過增大銷售量才可以抵消掉。最后，我們決定拉美的廠主要生產自由品牌，而亞洲的工廠則生產貼牌。如果貼牌可以順利銷售出去，那它可以分擔自由品牌的成本。而貼牌的定價就顯得很重要，如果太高，怎沒有銷量；太低則同意是虧本的生意。雖然，這樣的方案是比較理想的，但是最后我們的貼牌還是沒有賣出去。結果就是我們仍舊是最后一名。第17年：

在這樣危難的時刻下，我們一定要冷靜地思考，尋找到我們存在的問題。這一年，我們改變了之前的一些想法，決定提高生產的數量，而降低銷售的價格。事實證明，這個策略是有效的。當價格調試到50左右的時候，我們驚喜地發現可以實現盈利了。另一方便，我們的貼牌有了很大的存貨量，并且它們的成本非常高。它們現在是公司發展的阻力了，所以不得不將它們及早出售掉，即時沒有任何利潤。第17年的結果，我們總是不再是最后一名了，回到了最初的第四名，這給我們很大的鼓勵。第18年：

最后一年，我們全體成員都非常盡力。去年的方案應該說是正確的，并且我們預計當年的市場需求會有大幅上升。所以我們繼續這樣做。我們將生產能力開到最大，走低價路線，保證最大的銷售數量。因此，我們在最后一年打了一個漂亮的翻身仗，這一年的成績上升到第4位，總成績也排到第7位。

二、我的感受與思考：

通過這次難忘的模擬商戰，我有了以下這幾點的感受。

（1）分工合作，團隊力量

無論是在現實中的競爭，還是模擬的商戰活動，團隊合作都是很重要的。一個人的視角總是有限的，還是需要群策群力,并且執行的過程中更需要各個成員的緊密合作。

總體來說，我們小組在分工與合作方面做得還不錯。每一輪比賽前，我們都會一起總結之前的經驗教訓，然后共同預測下年的發展。有了決定和策略之后，各個組員就分頭去調試，這樣可以降低成本、控制質量，以求利潤的最大化。

（2）調試成本與價格的重要性

成品的價格和成本往往很難通過主觀來預測，它需要我們不停地嘗試、總結、再嘗試，才能達到一個相對最佳的位置。

剛剛開始的時候，由于缺乏經驗和對其他競爭對手的了解，我們就只憑感覺來定價，產品的質量等級，款式的定位等等都是如此。但是，隨著模擬活動的不斷繼續，我們發現價格和折扣之間的關系、工人數量、研發費用、技改費用等都影響著凈利潤。各個項目都存在著一個最佳值，而當這一系列的項目組合在一個最佳情況時就能達到利潤最大化。做這個事情絕對需要足夠的耐心，有時候我們為了能降低幾分錢的利潤而嘗試了不知道多少種組合，這的確是已經很花費時間和精力的事情，所以只要能夠得到最佳值，我們就開心得不得了。經過好幾次的努力，我們的成本終于有了比較大的下降，在戰略評分生產成本一欄中得到了一些分數，這時我們就覺得所有的付出和努力都很值得。

（3）對手不僅僅是自己

在這樣的比賽中，我們不僅僅要考慮自己公司的情況，不斷調整產品的質量和價格。而市場和競爭對手是我們更需要考慮的因素，我們不單單是與自己過程的成績在做比較，想要超越過去，要在商戰中獲得好的名次，是需要打敗其他強勁對手的。所以，分析主要競爭者的情況對我們的決策有重要影響。

在比賽開始的時候，我們總是忽略這些情況，也使我們處于了被動不利的位置。但后來我們以主要競爭對手為分析對象，針對他們的戰略制定我們的決策，最終使我們的市場份額有了大幅度的增加。

（4）戰略要相互匹配

很多時候，如果一個決策與企業大的戰略不同步，可能會導致其他方面的努力失去效果。只有匹配的戰略才能成功。我們組做高端市場，那么必須有質量、品牌、專賣店三項的強有力支撐，如大鼎的三足，缺一不可。缺少任何一項，就無法立足于這個市場中。所以我們不惜重金簽形象代言人，不惜成本的提高質量。雖然專賣店的成本非常高，但對于我們來說是絕對不可缺少的。除此之外，還要增大零售店、款式、服務這些對任何產品效果都相近的參量作為輔助，才能讓公司迅速穩定的成長。

這次模擬商戰給缺少商業實戰經驗的我們上了生動的一課。也讓我對商業運作活動有了更為鮮活的理解和體會。

感謝黃老師為我們提供了這次絕佳的學習機會，并在活動過程中給我們的指導和幫助。

總的來說，這次的模擬實戰確實讓我學到了很多東西。

第四篇：商道_觀后感

商道_觀后感

究竟什么是做生意呢?有的人會認為生意就是簡單的交易;有的人認為生意就是為了低買高賣，賺取暴利;還有的人就是認為生意是在信息不對稱的情況下囤貨居奇……所以總的來說，對于生意的理解會因人而異。因為外在的事物總是由每個人自身內心的投射而形成的，正所謂一千個讀者就有一千個哈姆雷特。

我自己在之前對生意的本身并沒有太多深刻的理解，甚至有時候覺得做生意是一件比較可恥的事情。因為做生意的人都是為了賺取別人的金錢而獲得利潤，并且有很多人是為了賺更多的利潤而提高差價，甚至不計后果的為賺取高額利潤賣假冒偽劣產品，所以當時內心還是很反感這些做生意的人，也就反感做生意得本身。再加上自己性格靦腆，偏內向，在每次交易的時候，盡快完成交易，而不愿和他們有更多的交流，也就更不了解生意及生意人了。但隨著年齡的增長，社會閱歷的增加，我也開始慢慢轉變對做生意的看法，做生意不僅是為了獲取利潤，也促進了市場貨物的流通，解決人們的日常需求，從這一方面來講，其實也承擔了一部分的社會職責。雖然根據《國富論》的觀點認為這種行為不需要感謝他們，因為這本是他們自身自利的行為，而導致這樣的結果，但我們也沒有必要去貶低做生意的本身，因為生意的本身就是貨物交易，促進市場貨物通，更好的去配置社會資源，解決社會問題。

所以對于生意的本身，其實是不需要帶著任何偏見的，我們思維中之所以對做生意有偏見，根本上要落實到做生意的人，因為生意其實就是一種生存或者生活的工具，使用該工具的人才能體現出這工具的價值，那么怎樣看待生意人呢?如果自己做生意，那究竟應該成為怎么樣的一個生意人呢?

這個問題我在韓劇《商道》中找到了一個比較認同的答案。這部電視劇，南懷瑾先生也強烈推薦。這部電視劇主要是講述了朝鮮大商人林尚沃的一生，整部電視劇中間反復強調的一個觀念就是做生意即做人，人做好了，生意也就做好了。劇中通過林尚沃和鄭治壽兩位具有卓越商才的人，在商場處事過程中形成了鮮明的對比。

鄭治壽原本是一位期待科舉高中的書生(朝鮮當時的文化也深受中國文化的影響，商人的地位同樣在社會的底層，他們在自稱的時候往往就稱自己為卑賤的商人，而書生則屬于高貴的群體)，因科舉失意，而投靠在灣商都房洪得住大爺門下學習做生意，因為其有卓越的商才，年紀輕輕的就被洪得住大爺提拔為本店書記(僅次于灣商都房洪得住及大行首排名第三的職位)，但在他擔任書記的時候，灣商由于競爭對手松商的步步緊逼，整個經營處于下滑狀態。一次偶然的機會，他又聽到洪得住大爺對他的評價，說鄭治壽連他自己都看不透，不可能將都房的位置讓給他。由此，鄭治壽就產生了背叛的念頭，大量收集灣商所有的關鍵信息，最終投靠了競爭對手松商。在投靠松商之后，為了交易目的無所不用其極，偽造造烽火狼煙，買斷魚貨市場，偽造倭銀，甚至不惜毀壞災糧等等，只為了獲取高額利潤，搶占市場，打壓競爭對手，喪失了人性，雖然通過無所不用其極的手段登上了松商大房的位置，但最終走向毀滅，服毒自盡。

而林尚沃恰恰相反，其實林尚沃開始并不是想要做一名生意人，他當時出生在一個讀書人的家庭，他父親一生最大的愿望就是考上譯官(譯官就是需要精通中文，為朝鮮朝廷辦事)，但由于朝鮮官場的腐敗，一輩子就沒有達成心愿。而他父親最大的愿望也是希望林尚沃子承父業，為此他父親甘愿去做骨子里認為卑賤的商人，為他存一部分可以備考的錢，也因為這樣，家里出了一些變故。他父親含冤離世，其他人被貶為官奴，或者官俾，他也被貶為了官奴，后面因為皇帝大赦天下，恢復了良民之身，從從此他也不再奢望成為一名譯官，而是進入了灣商想學習做生意。

在他年少時，曾經也展示過他卓越的商才，比如為商販翻譯，賺取零花錢;幫助松商都房樸多寧小姐(他和樸多寧小姐后續有很深的情歌故事，有興趣的可以看看這部電視劇，裂墻推薦)，完成了高額的人參交易，但他志不此，雖然樸多寧小姐多次挽留，也并沒有產生經商的念頭。他后面加入灣商，主要是因為他們一家人的慘狀皆因松商大房樸周命所賜，想通過灣商打垮松商，所以在他開始正式經商的時候，心中充滿了怨恨，想的是怎樣將競爭對手置于死地，心里長持一把殺人劍，同時也因為心中的憤怒，讓他痛不欲生，活得十分艱難?？偸窍胪ㄟ^捷徑獲得財富，打垮競爭對手。當時灣商因為鄭治壽的背叛，經營陷入困境，需要走險棋進行黑市交易，基本是拿命去交易，他也愿意去做。雖然那次沒成功，但他也算是有驚無險的回來了(這也源于他之前種的善因)。

回來之后，一次偶然的機會，灣商都房因為經營的事情弄得焦頭爛額出去散心，遇見來還在加班的林尚沃，當時林尚沃還是銅器店的一名雜工，負責銅器的清潔。對他來灣商之后的表現做了一些點評，因此有了如下對話，我認為是整部電視劇的精髓：

洪得柱：“你認為做生意是什么?你認為買賣東西賺錢就是做生意?進入灣商沒多久就想到了要買斷錫塊，而且別人避之唯恐不及的秘密交易你也自愿去，銅器店的雜工居然研究絲綢的東西?你在急什么?”

林尚沃：“小的想早點學做生意，然后開始賺錢!”

洪得柱：“你以為這樣就可以賺到錢了嗎?所謂的做生意并不是賺取金錢，而是賺取人心，并不是要獲得利潤，而是獲得人心!賺取人心獲得人心這就是做生意!到了那個時候，金錢自然隨之而來，像你這樣拚死追逐金錢，就是錢的奴隸!”

經過了這次對話之后，林尚沃也在反復思考怎樣才算做生意，怎樣才能真正的生意人。在這期間灣商因為經營資金鏈斷裂，而被松商接管后，林尚沃再次陷入了迷茫，上山上的寺廟去找禪師石崇大師，并希望在寺廟逃避現實，最后禪師點化他，放下心中的那一把殺人劍，就能獲得救人的千把劍，皆在一念之間，就看你怎么看。并提示他說，你的修行在世間，不在深山。他好像略有所悟，決然下山，一切從零開始。從此便開始了他朝鮮大商人的人生旅途，在做每一筆生意的時候，總是記得洪得柱大人的教誨，做生意不是賺取金錢，而是賺取人心，做生意即做人。所以每筆交易要對得起自己的良心，切忌發國難財，哄抬物價，竭盡所能去維持一個健康的商業環境，同時也鼓勵其他商派這樣做，也因為他這樣的堅持與堅守，最終成就了他成為朝鮮第一大商人，官至正三品，完成了石崇大師對她成為一個商佛的期望。

所以做生意即做人。凡事憑良心，無愧于天地，功到自然成，做生意亦是如此。所以林尚沃到了老年也不敢忘洪得柱大爺的教誨：所謂的做生意并不是賺取金錢，而是賺取人心，并不是要獲得利潤，而是獲得人心!賺取人心獲得人心這就是做生意!到了那個時候，金錢自然隨之而來，像你這樣拚死追逐金錢，就是錢的奴隸!這也正和了《荀子.修身》中的君子要役物，而不要役于物的人生觀念。

第五篇：《商道》讀后感

《商道》讀后感

用了將近一個月的時間拜讀了《商道》，看到林尚沃從小懷著成為朝鮮第一譯官的夢想在努力著，當其父受誣陷致死后，他改變了自己堅持的夢想，棄文從商，從雜貨店的雜工開始做起，最后做到朝鮮第一商團，且得到朝廷的賞識，賞賜官爵，《商道》讀后感。拜讀后感悟到一下內容：

一、商道既是人道天道，任何偏離人道天道的行為，都是歪門邪道，最終的結局就是家破人亡。所以做什么事情要上順天意，下順民心。如劇中的鄭治壽、樸周命。

二、做生意賺的不是金錢，重要的是賺取人心；任何以做生意為借口，以獲得利益為借口，而違背做人的道理，著就不是一個真正的生意人。劇中，灣商大房洪得柱經商的理念，三、人不能把金錢帶進墳墓，但是金錢卻能把人帶進墳墓。劇中林尚沃第一次和皇帝的舅舅樸大人接觸用一種空白匯票，講述了這個道理。

四、自古到金，成功的商人最終要回歸社會，為天下的百姓著想，為國家的安定昌盛著想，做慈善事業。一個成功的商人，當你向外施舍的時候，就是你向內解放的開始。劇中林尚沃發放免費食鹽、大米、發放無償借款等。

五、自古至今官商一家，一個商人要想成功，必須和掌權者建立良好的關系，但是關系要把握好不近不遠，太近就是合作共贏最終東窗事發兩人都會敗名裂，太遠很難建立信任很難用心關照生意，所以能把握好這樣的關系，才能功成名就，讀后感《《商道》讀后感》。

六、如果不能達成心愿，任何意愿都沒有意義，最終不過是愚蠢的執著。人要根據不同的年齡階段，不斷的調整和改變自己的意愿或追求。劇中林峰赫一生堅持考取譯官，到老的時候也沒有達成心愿，選擇從商最終受誣陷致死。

七、一個成功的商人要及時掌握各種信息，錯過時機就是錯過的生意；要有格局大點的魄力和膽識，關鍵的時候賠賺在一霎那間；要有一定的機遇，抓住機遇等于抓住了商機。

八、一個國家出現一些叛逆分子（如強盜、反皇帝組織），并不是這些人天生就流淌著叛逆的血液，而是這個社會不能國富民強，很多人吃不飽穿不暖而逼出來的行為，是社會造就了這些人。如劇中的洪景來。

九、心有多大舞臺就有多大，思想有多遠才能走多遠。劇中林尚沃受高僧指點，從內心拋棄了不共戴天殺父之仇的殺人劍，選擇了從地上撿起千把拯救世人的劍，從而走向了功成名就之路。

十、一個人心智模式要是不好的話，知識和能力越多越強就越反動。劇中鄭治壽是個很有商業天才的人，知識淵博能力出眾，但是由于畸形的心態，違背商業道德底線，擾亂的商界。而最終走向自己給自己挖掘的墳墓。

總之，我們做什么事情，不能違背道德底線，更要有顆利他之心，共同建設和諧社會，達到崇尚開心的工作幸福的生活理念！