第一篇：唐山市365共同配送試點工作總結報告

唐山市365共同配送試點工作總結報告

一、項目單位基本情況

唐山市叁陸伍連鎖商業有限公司是一家以經營24小時便利店為主營業務、為顧客提供多方面便利服務的連鎖商貿企業。唐山地區首家36524便利店于2009年12月25日在高新開發區龍澤北路開設。2011年8月，在路北區正式注冊了“唐山市叁陸伍連鎖商業有限公司”；公司注冊資本500萬元；法人代表：田彥平。

公司目前擁有店鋪85家，全部為自營投資24小時營業，分布在路北、路南、高新區、開平區及豐南區，年銷售額超過1.5億元；公司每天服務顧客近3萬人次；目前在職員工600多人，其中70％為社“4050人員”和下崗職工。公司未來5年規劃，至2018年底前便利店將達到500家，覆蓋唐山所有區縣。

“36524”的含義：365天24小時為顧客提供全天候便利服務。公司行銷口號：方便的好鄰居，生活的好幫手。

公司核心價值觀：時間便利；空間便利；商品便利；服務便利。公司使命：追求便利無限，為大眾百姓打造“只差一張床”的便利之家。

公司的發展目標：做環渤海地區網點最多、服務最好的生活便利店企業。

二、項目投入情況 365店鋪終端“手遞手”物流體系建設項目預期總投資2138.33萬元，其中包括365店鋪終端物流配送體系建設1281.45萬元； 365共同配送物流中心升級改造建設856.88萬元。截至2015年6月31日止，實際完成投資957.54萬元整。

店鋪終端網點及配送建設支出754.67萬元，包括開店設備支出70.75萬元，開店裝修支出124.21萬元，開店租金505.91萬元，其他費用6萬元，店鋪智能手機終端支出12.27萬元，終端配送電動車及設備支出26.21萬元，短信及400電話坐席支出0.6萬元。

總部及后臺數據中心完成投資101.91萬元，其中，36524便利云街支出14.86萬元，唐山市365移動MIS平臺指出15萬元，V8系統程序升級1.94萬元，門店遠程網絡監控系統支出14萬元，總部機房及數據中心建設指出19.9萬元，門店物流終端建設支出38.51萬元，二維碼墻支出2.56萬元。

物流配送中心建設投資完成101.96萬元，其中，標準箱式配送車支出46.67萬元，智能GPS車輛跟蹤系統支出0.5萬元，柴油叉車支出6.87萬元，貨架/棧板指出2.37萬元，標準周轉箱指出12.42萬元，托盤支出9萬元，地牛/手推車支出10.12萬元，庫區地面硬化集貨區改造擴建14.01萬元。

三、項目推動舉措

（一）明晰共同配送發展思路，科學制定試點方案。

1、做好前期調研。項目開始實施前，公司積極組織工作人員實施市場調研，前往多個城市對相關項目進行考察分析，并結合唐山市場的實際狀況，做出項目調研報告和可行性分析，確保項目實施的進度和效果。

2、制定實施方案。為了保證本項目能夠順利，公司為此制定了中長期實施方案，確定了項目的總體目標、階段目標、建設范圍、資金管理、實施步驟等，通過統籌資源合理規劃，有效避免了準備工作的不足，和項目實施的無序進行。

3、創新科學方法。公司根據商務部和唐山市商務局的有關文件精神，運用科學方法，堅持“客觀、公正、科學”原則，對傳統的“最后一公里”終端配送問題進行了大膽探索、開拓創新，堅持“以終端網點與移動互聯網結合為核心，以現代信息技術手段提升“最后一公里”終端配送為目的，扎扎實實地探索和實踐“最后一公里”終端共同配送的新模式。

（二）把握試點工作要求，強力推進任務落實。

1、堅持政府引導同時結合企業自身情況。公司在項目實施過程中加強與河北省、唐山市商務部、財務部的密切溝通，了解政府的統籌規劃和引導方向，同時結合企業的自身情況，因地制宜地進行改造，對城市共同配送資源進行合理、有效組織，提高資源利用率。

2、整體推進、重點突破。公司在項目實施過程中，對供應商共同配送及終端物流配送同步推進，同時在終端最后一公里共同配送領域進行重點突破，推動城市快消品、生鮮食品的城市共同配送，提高城市居民生活的便利性。

3、整合資源、注重效率。公司對供應商資源和終端配送資源進行資源整合，建立共同配送的基礎，實現客戶資源、商品資源、配送信息及干線運輸資源的有效整合，提高運作效率，減少交通擁堵，改善城市環境質量。通過制度、管理、服務和技術的資源對接，提高共同配送效率。

4、績效評估、責任清晰。公司根據河北省、唐山市商務、財政部門的工作安排對該項目進行績效自評工作，成立以公司總經理為組長的項目績效自評小組，組織財務部、物流配送部、信息部等相關人員進行資料收集整理工作，根據實際整理數據分享打分。公司任命了項目負責人和相關職能部門負責人，項目責任清晰，運行良好。

（三）建立各項管理制度，確保試點順利推進。

1、加強財務管理。本項目嚴格按照相關規定要求，對批準的概預算建設內容，做好賬務設置和賬務管理，對基本建設活動中的工程費用、設備采購、各項財產物資及時做好原始記錄；及時掌握工程進度；按規定建立財務報表。在資金使用過程中，嚴把監督審核關，健立健全內部審批制度。對每筆用款申請，在所附資料齊備的情況下，審核確認后再付款。同時，財務部門定期或不定期對資金使用、管理情況進行自查和檢查，基本做到財務會計資料披露信息真實、及時、完整，資金的撥付有完整的審批程序和手續，各項制度執行落實較好，資金使用較為安全規范。

2完善項目管理。為了提高工作質量和效率，明確規范管理、強化責任、穩中求進、確保高效、服務第一的指導思想，制定了相關制度，從思想觀念、工作分工、設計文件、設計變更、人員管理等方面入手，做到盡善盡美，務必使項目的進行如期、按質完成。在項目的建設過程中，為了確保建設質量和項目進度，嚴格按照基本建設程序和相關制度，嚴格按照分工責任，對項目的投資、質量、進度和安全等全過程、全方位的監督管理，努力化解項目進行中隱藏的各種風險，積極組織隱蔽性項目驗收工作。每周按時在項目辦公室組織各部門召開一次會議，要求就己方負責的事務進行基本通報，總結前一周項目的進展情況，認真分析解決現存的問題，制定下一周的工作計劃，并就項目進展中出現的問題進行協調和處理，就各方如何配合進行協商。

四、項目運行情況

唐山市叄陸伍連鎖商業有限公司終端“手握手”物流配送體系建設項目自2013年10月開始進入籌劃準備階段；自2014年1月起開始進入實施階段，在2014年8月份完成本項目，2015年10月份完成驗收，并投入使用。

“手握手”物流配送體系建設項目通過建立電子商務平臺，結合連鎖商業網點的優勢，建立線上下單，就近店鋪配送的模式，將居民日常生活所需的快消品、生活鮮食配送到家。

目前項目基于唐山市環線以內地區，運營終端配送網點85個；店鋪終端網點配送范圍覆蓋唐山市環線以內60%以上區域；整合共配供應商近百家，實現主營業務收入4749萬元，貨運量180158件，流通額1523萬元；實現利稅225萬元，實現利潤168萬元，新增就業崗位71個。項目自建設以來，運營狀況良好，已建成擁有5000平共配中心，6輛標準化倉式配送車，1輛柴油叉車，1000個標準棧板，1000個標準托盤，1000個標準托盤，地牛20輛，店鋪終端配送車90輛，建立了V8MIS系統及365手機MIS系統，通過電腦端和手持終端查詢商品的進銷存庫存數據和物流數據，實現了現代共配及店鋪終端配送一體化物流的作業需求，提高商品的分揀效率和配送效率。據數據顯示，貨物周轉率達到9.8%；配送車輛燃油量降低9%至52.53升；平均配送成本降低6%至253元；經過隨機抽樣調查，客戶滿意率提升21%。

五、撥款到達情況

“手遞手”物流體系建設項目中政府支持資金130萬元，其中110萬元在2014年12月31日已撥款到位投入使用中，剩余20萬元待后續申報資料審核通過后撥付。

六、存在問題和改進措施

1、目前公司許多商品分揀基本上還是以手工進行操作，分揀時間較長，使工作效率低下同時配送商品必須小心輕放，人工操作可能產生磨損和損壞。雖然有一些機械化工具，但是像立體貨架、分揀設備還不夠先進。公司將盡快引進較為先進的配送自動分揀系統，配備自動分揀設備，以滿足不斷增加的配送需求。

2、隨著公司“市區智慧社區全覆蓋”、“城鄉電商全覆蓋”經營方向的確定，網點布局將迅速從市區擴張到縣鄉，網點開發在速度上和范圍上將大幅增加，同時銀行貸款手續繁瑣，放款延遲，所以帶來公司短期內資金周轉艱難，為此，公司將抓緊動員公司內部職工以付利方式眾籌資金，保證項目順利進行。

3、由于經營調整的需要，部分終端配送網點發生調整，部分網點取消，部分網點遷址，但并未及時向市商務局履行報批手續，為此，唐山市叁陸伍連鎖商業有限公司將盡快將最終調整方案向唐山市商務局履行報批手續。

七、項目未來規劃

唐山市叁陸伍連鎖商業有限公司終端“手握手”物流配送體系建設，完善公司的物流配設備及配送環節，將實現15家合作商戶（蛋糕、鮮花、快遞等）的共同配送和超過250家供應商的共同配送，配送品類超過3000種，截至10月31日已實現共同配送總額超過1.1億元。

借助配備的專業電動配送車，使公司能做到唐山市環線之內一小時配送到家，保證配送商品的質量、鮮度及順利送達顧客手中，為顧客提供極致的配送服務。通過穿梭于城市的配送隊伍，基于近百余家店鋪，已成功將超過180,000件貨物（包括快遞、鮮花、蛋糕、便當盒飯以及包裝食品），送到顧客手中，配送商品總價值超過600萬元。同時，平均每月節約柴油消耗1800升，每年減少二氧化碳的排放量約4.3噸，對減少唐山空氣污染、提升環境質量有很大的促進作用。項目的建設和后期運營會提供近千工作崗位，特別是社會“4050人員”和下崗職工。

項目的實施提高了配送效率，降低配送成本，提高我市物流的現代化水平，更好地服務群眾的工作和生活。

第二篇：淺析城市共同配送模式

淺析城市共同配送模式

摘要：共同配送是解決多品種、少批量經營與低物流成本運作矛盾的重要手段。本文通過闡述日本和美國等發達國家物流共同配送的發展歷程，分析了南京市商貿領域物流配送現狀和存在的主要問題，探討了南京市商貿企業共同配送的模式選擇。

關鍵詞：商貿企業，共同配送，配送方式，配送模式

中圖分類號：F270文獻標識碼：A0引言

20世紀90年代以來，經濟發達國家中越來越多的企業逐步改變其傳統物流體制，向現代物流與供應鏈管理方向的發展。這種管理觀念和模式上的重大變革是由于隨著全球化經濟的發展及企業競爭的日益激化，企業的經營已逐漸從原來少品種、大規模生產和經營的大眾營銷階段轉向了以多品種、少量生產經營為特征的差異化營銷階段[1]，這種差異化營銷要求放棄原來推進式的產品生產經營策略，形成以消費者群體的細分化和市場對企業經營的及時指導、反饋為主要內容的經營戰略，產品的開發和流動相應地要求建立在及時對應消費者的需求之上，使得物流體系的再構筑成為歷史的必然。

隨著消費者消費個性化的到來，客觀上要求企業在商品生產、經營和配送上必須充分對應消費者不斷變化的這種趨勢，從而在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的價格將恰當的商品送到恰當的顧客手中，這無疑大大推動了多品種、少批量、多頻度的配送。據日本經濟企劃廳1991年的調查表明，1988年以來，生產企業對各類下游企業的商品配送頻率都大大提高，商品的前置時間也極大地縮短。因而，隨著經濟全球化的發展，企業間的競爭不斷加劇，商品配送已日益成為企業經營服務的重要一環。在這種即時化物流的背景下，一些中小型的企業面臨著經營成本上升和競爭的巨大壓力，一是由于自身規模小，不具備商品即時配送的能力，也沒有相應的物流系統；二是由于經驗少、發展時間短以及不具備物流服務所必需的技術等各種原因，因此難以適應多頻度少量配送的要求。而一些規模相對較大的企業雖具有這些能力，但限于經濟上的考慮，也要等到商品配送總量能達到企業配送規模經濟要求時才能夠開展，這又有悖于即時化物流的宗旨，如果將這種成本轉嫁給終端的消費者，又削弱了企業的競爭能力，降低了顧客的滿意度。同時，隨著消費者消費方式向個性化的方向發展，物流配送開始追求運輸時間的縮短和運輸成本的降低，導致企業對運輸方式和運輸業者的選擇產生了較大變化，即汽車運輸產業急劇成長，從而導致加重交通堵塞和環境污染等各種社會和環境問題。

面對上述情況，作為企業物流戰略發展的新方向，旨在彌合流通渠道中企業規模與差異化需求矛盾的共同化物流在美、日等發達國家應運而生，它是通過企業間的合作，以及對商品物流活動的統一管理和統一行動，減少庫存，降低成本，并對客戶的需求做出快速反應。1國外共同配送發展情況隨著經濟發達國家的生產和流通的快速發展，對物流配送服務的要求也愈來愈高，物流配送的運作類型也在實踐中不斷地調整和組合。其整體發展趨勢是系統內的“自有自方便”的配送中心逐步縮小，而商品配送社會化、物流設施共享化物流配送共同化的趨勢正在迅速發展。20世紀90年代以來，日本零售業為了使供應物流效率化，探索向店鋪共同配貨，特別是便利店總部向連鎖店共同配送等新形態的共同配送方式開始普及。據2001年連鎖經營協會的物流調查，大多數零售業利用共同配送方式，共同配送采用率達55.4%，其中41.4%由配送中心進行配送【2】。

日本的7—11企業是當今世界零售業中最大的便利店，其銷售商品品種大約為2700—3000多個，年平均庫存570多萬元，其中有70%的商品每年都要更換。在共同配送方法上，7—11改變了以往由多家特約批發商分別向店鋪配送的物流經營方式，轉為由各地區某一特定批發商（即所謂窗口批發商）來統一收集該地區各生產廠家生產的同類產品，并向所轄區域內的店鋪實行集中配送，這樣不僅配送距離和配送時間縮短，費用大為降低，同時也減輕了7—11管理批發商物流的工作量，這也被7—11稱之為物流通路集約化。后來，隨著

物流量、物流品種的擴大和7—11店鋪規模的發展，物流通路的集約化還不能完全符合便利店徹底降低物流費用的要求，特別對于便當、牛奶等每日配送的商品來說，各產品窗口批發企業分別向店鋪進行配送，費用仍然居高不下。為此，7—11又逐漸將物流通路集約化轉化為物流共同配送系統，即按照不同地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。由于逐步推廣共同配送，7—11在14年之內將送貨車輛從72輛減至12輛，交通流量削減了83%，其通過共同配送系統配送的商品占所有商品的85%。

在日本還有許多成功的共同配送案例，如日本大和運輸公司實施了大件家具的共同配送、日本菱食公司以及日本關西物流中心的電線產品共同配送、日本南王運送株式會社有明綜合物流中心開展的百貨共同配送等。百貨店、量販點、自由連鎖、特許連鎖等連鎖店，為了提高各店鋪的進貨效率及驗收業務效率，將發貨者發來的商品先集中到配送中心再共同配送到各店鋪，這種進貨物流共同化的方法，在日本大體上可分為兩種類型：

一是以大榮集團為代表將自己的轉運中心作為物流中心。這是為了追求多店鋪功能性的優勢，同時也追求自己公司資產增大這一財務上優勢的方法。

二是以伊藤洋華堂為代表的共同配送中心。這種方法構筑在本公司專用物流結點和物流系統上。是將自己掌握主動權的物流網絡進行信息化，因此是一種完全統合地開展市場營銷的方法。

除了日本，美國、歐洲等國也在共同配送方面取得了不俗的成績，如當今世界零售業巨頭沃爾瑪在本公司內部的集中配送就是最成功的例子。沃爾瑪投資7000萬美元，建立零售型配送中心，該中心24小時運轉，每天為分布在紐約州、賓夕法尼亞洲等6個州的沃爾瑪公司的100家連鎖店實行集中配送。此外，美國的福來明公司建立倉儲式的配送中心，為350家加盟店負責商品配送，其中有1200個品種必須共同配送。另外，加拿大以及歐洲等國主要利用第三方專業性配送公司為大中型零售企業提供共同配送也取得了不俗的成績。

2南京市商貿企業的物流配送現狀及存在的問題南京市一個顯著的特點是商貿業比較發達。從結構上看，以連鎖超市、零售大賣場和各類批發市場為主的商業形態占很大比重，特別是以蘇果連鎖超市、新百商場、中央商場等為代表的大型商業企業發展迅速。同時，南京市的市場化程度也很高，如金橋、金盛、白云亭、應天路等都是年銷售額很大的各類批發市場。從配送形式上看，南京市目前的大型連鎖超市已經建立了自己的配送中心，但其配送中心自身的配送能力有限，大多局限于為本系統提供配送服務，物流企業還沒有參與連鎖企業的物流配送。各個連鎖企業雖然有自己的營銷網絡資源，卻無多余的配送力量參與社會性的物流配送。以南京市最大的連鎖超市——蘇果超市為例【3】，目前蘇果超市的配送中心共占地約6萬平方米，分為客戶服務區、6個食品區域和5個百貨區域；擁有低溫庫、冷凍庫、普通常溫庫、常溫高架庫等倉儲面積約4.5萬平方米；有國外先進的升降車、搬運車等庫用車輛設備25臺；自備冷藏車、保溫車、箱式貨車、大貨車等各式配送車輛30多臺。現有的配送車輛和倉庫基礎設施，基本滿足了本系統內各連鎖店的配送需要,但極少承擔社會配送服務。其配送網絡見圖1。

相對于連鎖企業而言，大型零售商業集團的物流配送還處于薄弱環節，基本上沒有形成高效的物流配送體系，如南京新百集團有自己的儲運部門，但集團沒有自己的配送中心，雖有6千平方米的倉庫一座，只是作為一些日常銷售貨物的存儲作業。其物流運作方式是儲運部門根據商場各銷售部門的進貨需求向各生產企業在南京的供貨商發出訂單，供貨商利用在南京的庫存產品送貨上門，或者利用社會運輸力量從生產地運送貨物，集團本身的運貨車輛很少。而南京中央集團雖急切需要物流配送中心，但還在規劃建設之中。除了連鎖超市、大賣場等商業業態外，南京市已經形成了眾多的各類專業化批發市場，其中國家級市場10多個。專業化的市場大多已形成規模，如經營日用品的金橋、玉橋、銀橋市場等，經營蔬菜

批發的白云亭蔬菜批發市場，經營建筑裝飾材料的金盛裝飾城，經營水產類的南京水產品批發市場等等。這些批發市場的市域配送大多是經營業戶自行配送，配送效率低，有時僅僅為了一件貨物而進行距離較長的送貨服務。由于缺乏管理，市場周圍停放各種送貨車輛，既阻礙交通，又影響市容。如金橋市場零售約占到總銷售量30%，批發約占到70%。市場沒有專門的配送中心，銷售后，一般是通過經營業主的自備車輛送貨或者買主自行運輸的方式，整個市場經營業戶大約由80輛自備車，多數車型是載重約1噸的小面包車，車輛的交錯運輸和空載率程度高。

3共同配送的基本模式共同配送總的指導思想是盡管單個車輛的運載效率較低，但是，可以將共同的貨物和商品集中在一起，一方面提高單車裝載率，提高物流效率；另一方面，也有利于削減在途運行車輛，緩解車輛運輸對社會所產生的外部不經濟。從美、日等國外經濟發達國家的共同配送發展歷程看，適合于商貿企業商品配送共同化的基本模式主要有橫向和縱向兩種配送模式[4]：

（1）橫向共同配送商貿企業的橫向共同配送模式主要有：（1）商貿企業為了提高物流效率，通過配送中心集中運輸貨物。其具體做法有兩種方式：一是在商貿企業各自分散擁有運輸工具和配送中心的情況下，視運輸貨物量的多少，采取委托或受托的形式開展共同配送，亦即將本企業配送數量較少的商品委托給其它企業來運輸，而本企業配送數量較多的商品，則在接受其它企業委托運輸的基礎上實行統一配送。

（2）以大型運輸企業為主導，通過合作開展共同配送，即由大型運輸企業統一集中貨物，批發商將商品讓渡給指定運輸業者，再由運輸企業分別配送。這是一種運輸企業主導型物流，即運輸企業發揮著組織、管理和調度的領導作用，而非隸屬于配送中心。其最大優點是由于物流空間的共有，以及實行統一運費，削減了物流成本，并且支付業務較為合理。

（2）縱向共同配送商貿企業的縱向共同配送模式主要有：

（1）廠商與批發商之間的物流共同化。一是在廠商力量較強的產業，為了強化批發物流機能或實現批發中心的效率化，廠商自身代行批發功能，或利用自己的信息網絡，對批發企業多頻度、小單位配送服務給與支援，這是保障企業向最終顧客銷售更多產品的必要條件。二是在廠商以中小企業為主，而批發商力量較強的產業，將商品保管、運輸等物流活動全部委托給批發商進行。

（2）零售與批發商之間的物流共同化。一是目前大型零售企業建立自己的配送中心，批發商經銷的商品都必須經由該中心，再向零售企業的各店鋪進行配送。二是對于中小型零售企業，他們不是自己建立配送中心，而是依托一家大型批發商，由該批發商對各中小零售店進行共同配送。

4南京市商貿企業開展共同配送的幾種模式從南京市商貿企業的物流配送現狀看，南京市有基礎發展以商業企業共同配送為主要形式的物流配送市場，且商貿企業共同配送應成為南京市未來物流業發展重點之一。由于連鎖超市、大型零售集團和批發大市場三類商業業態在南京市商貿流通業中占主要地位，所以，對這三類商業業態開展共同配送是南京市商貿企業開展共同配送的切入點。

4.1連鎖超市共同配送基本框架

（1）以南京蘇果超市股份有限公司現有的配送中心為基礎，對與蘇果超市經營相同或部分相同的中小型經營體，如中小型商場、食品店、小百貨店、超市、便利店等開展共同配送。見圖2。該模式也同樣適用于蘇南京寧、南京五星等大型家電連鎖企業。圖2 連鎖超市共同配送模式一中小型經營體的購買頻率高、業務量相對穩定，需要有一個穩定的低成本的配送渠道。而目前南京市大部分中小型零售企業的進貨渠道和經營品種相對分散、進貨時間不確定、進貨運輸方式復雜，對開展共同配送帶來了一定的困難，造成了中小型零售企業商品配送的交錯運輸頻繁，增加了企業的物流成本，同時增加了城市的交通壓力和環境污染。

蘇果超市股份有限公司是南京本土化的大型綜合連鎖超市，其商品線寬度和深度要優于市內的集貿市場、批發企業和大賣場，蘇果超市通過充分利用綜合化的商品優勢，將整個超市數萬種出售的商品當作樣品展出，供中小零售商挑選。同時，將連鎖超市強大的配送系統作為共同配送的支持系統。這對降低中小型零售企業的采購成本和物流成本將會產生積極的作用，也是吸引中小企業加入共同配送網絡的良好選擇。中小型零售企業通過與蘇果的合作，由最初的業務穩定關系發展到自由連鎖和特許加盟，還可以進一步發展到合資合作，真正成為伙伴。隨著入世和流通領域的不斷變革，中小商貿企業的發展將更加困難，而發展自由連鎖是較好的選擇，它可以使不能加入大型零售企業集團的中小單體店、小企業，通過自由連鎖以小聚多，以多聚眾，形成群體優勢，形成命運共同體。在此基礎上，以蘇果超市等大型連鎖企業為龍頭，可以集聚一大批中小零售企業開展共同進貨和共同配送，從而在不改變各自企業產權關系的基礎上，實現商品流通效率最大化，提升各加盟企業的競爭力，準確及時地適應消費需求變化，提高顧客的滿意度。

(2)對于蘇果、蘇寧、五星等各種業態的大型連鎖企業，先自己承擔本企業一部分的配送業務，剩余的配送業務外包給專業性社會化物流公司或配送中心承擔，再逐步過渡到將全部配送業務外包給專業性社會化的物流公司或配送中心來承擔，見圖3。圖3連鎖超市共同配送模式二按照南京市“十一五”規劃的發展要求，南京市正在加快商貿中心的建設步伐，如組建大的商貿集團。蘇果、蘇寧、華誠、五星等大型連鎖經營企業，加上新百集團、中央集團等大型商業零售集團，為現代物流配送提供了巨大的市場。對于大型商貿企業的物流服務體系，政府應該鼓勵他們從企業剝離出來，組成第三方物流企業，與大型商貿企業構成戰略聯盟，更好地為他們服務，帶動中小型商貿企業物流市場的形成。連鎖企業將物流外包或整合是現代物流的發展趨勢，這樣，連鎖企業本身既無建庫養車之慮，又可潛心進行連鎖的賣場管理與營銷；而對于專業性社會化的物流公司或配送中心則可充分發揮其精于物流配送的管理經驗和齊全的專業化的物流設施設備，根據連鎖企業提出的配送要求進行配送。專業性社會化物流公司或配送中心可能是某一連鎖企業的配送中心，也可能是企業間相互組建的共同配送中心，也可能是獨立的專業化物流公司或配送中心。尤其是后者，它不屬于任何連鎖企業，其優點是配送網絡設施及管理體系相當健全，在配送服務方面非常專業，配送能力很大。要實現上述共同配送模式，必須大力發展第三方物流配送中心。一方面要加快大型連鎖超市的配送中心向社會化的配送中心的轉化，直至最后剝離出來成為獨立的第三方物流配送中心；另一方面要按照服務項目分類，在南京市選擇具有一定基礎和有發展潛力的大型物流企業牽頭各自成立大型社會化第三方物流配送中心，使之了解連鎖企業的業務特點，在經營管理及配送資源上逐步適應連鎖企業商品配送的要求。與此同時，積極引進國內外大型物流企業入駐南京建立第三方物流配送中心，共同成為連鎖企業商品配送的主體，互為競爭、互為服務，共同致力于挖掘物流利潤，為南京市的連鎖超市提供高質量商品配送服務。

4.2零售大賣場的共同配送模式零售大賣場的共同配送發展模式可考慮將大型商貿企業原有的自有倉儲改造成為配送中心，或由大型商貿集團選擇一家合適的批發商共建配送中心，共同配送中心可由第三方物流公司來管理，其它批發商或生產商向大型商貿集團的供貨都先集中到該配送中心，由配送中心完成各種物流作業后，再利用專業物流公司集中配送到大型商貿集團各店鋪，見圖4。圖4大型商貿集團共同配送模式隨著新百、中央等零售大賣場的商品經營向多品種、少量化的方向發展，商品配送的次數日益增加，這無疑大大增加了相應的物流費用，加大了各批發商或生產商的負擔，同時，對新百、中央等大型商貿集團也產生了負面影響，因為批發商或廠商為了盡量減輕物流費用高漲對其產生的壓力，會相應地提高批發價格，這又在某種程度上削弱了大型零售企業的競爭優勢。開展集中化的物流能夠避免上述情況，能有效地發揮物流管理的規模效益。例如，新百經營衛崗、光明、伊利等多個品牌的牛奶，需要向多個批發商進貨，同樣是牛奶產品，由于生產商不同，進貨也是分

別的。在這種情況下，無論訂貨數量是多是少，都需要貨車進行配送，而如果將商品先集中到指定的配送中心，然后統一配送，則除了物流成本的大幅度降低外，也對店鋪經營提供了強有力的支持，這種支持除了配送的迅速化、及時化之外，也包括配送方式的變革對零售經營的影響。例如，現階段新百、中央等服裝的發貨是以貨箱為單位進行的，各零售店鋪接到商品后，還需要進一步分揀、陳列。而實施上述模式后，這些工作全部由配送中心處理，實施服裝貨架展示配送，能大大減輕店鋪工作的強度，提高貨物在店鋪內的周轉速度。除此之外，還可借助于現代化的信息系統，加強與客戶、供應商之間的信息共享，并通過商品產銷的聯動，加強對單品的管理，及時適應市場的變化。

4.3批發市場的共同配送模式南京市的批發市場基本形成了門類齊全、布局合理、管理規范的市場體系，市場建設由單一的數量型向規模型、效益型、管理型轉變。但南京市的大部分市場還主要采取各經營業主自主租賃倉庫的方法，由于許多市場倉庫現狀面積遠遠不能滿足市場內經營業主的倉庫需求量，許多業主在外租賃倉庫，導致租賃倉庫分散，不利于開展共同配送。如金橋市場目前倉庫面積僅有1.5萬m2，而倉庫需求量估計需要3萬m2，且現有倉庫周圍沒有擴張的余地，其它各市場也有類似的情況。可考慮在附近物流園區內集中市場內各經營業主的倉庫，也可在適當的地方重新規劃用地，作為市場的統一倉儲用地。因此，南京市大市場的共同配送模式可采用統一市場倉庫群，由專業物流公司集中管理客戶的倉庫，以達到開展末端共同配送的目的，見圖5。圖5大市場共同配送模式批發市場在開展共同配送過程中，應把批發市場的倉庫建設與原有商業批發企業的倉儲設施的調整相結合，充分利用原有商業批發企業倉儲設施的空間資源，改變一方面原有商業批發企業倉儲業萎縮，另一方面批發市場發展空間不足的狀況。原有商業批發企業倉庫用地性質的改變，首先要考慮用于配送中心和批發市場的建設，而不宜過多地用于房地產的開發，使配送中心和批發市場仍可以倉儲設施作為其依托的條件。批發市場的現有倉儲用地要積極向配送中心的方向發展。鄰近的批發市場之間可考慮共同建立配送中心，如金橋市場與玉橋市場之間等，建成的配送中心應由專業物流公司來組織、管理和調度，批發市場將商品讓渡給專業物流公司，再由專業物流公司開展共同配送。通過專業物流公司的專業化管理，能加速商品庫存的周轉次數，從而減少經營業主的庫存，達到緩解市場倉儲面積不足的壓力。同時，利用物流園區內的倉儲用地，集中市場內的各經營業主的倉庫，實行由專業物流公司統一管理；對于距離物流園區較遠的市場，可考慮在適當的位置規劃市場倉儲用地，已達到統一管理各經營業主倉庫的目的。

5結論本文針對南京市的商業特點，提出了南京市商貿領域共同配送的幾種模式。應該說集約化的共同配送是多品種、少批量經營時代物流配送發展的總體趨勢，多品種、少批量經營本來與低物流成本是一個矛盾對立物，集約化的共同配送卻使這種矛盾得到了有效解決。但集約化的共同配送要得到成功的實現，還需要共同配送聯盟中的核心企業充分發揮其主導作用以及參加共同配送的各企業之間在整個產業鏈物流管理上的協調性。

參考文獻 [1]宋華，胡左浩著，現代物流與供應鏈管理[M]，北京：經濟管理出版社，2002.1 [2]俞仲文，陳代芬著，物流配送技術與實務[M]，北京：人民交通出版社，2001[3]東南大學，南京市物流配送發展研究[R]，2003.9 [4]張建魯，吳軍，共同配送——中小物流企業新起點[J]，經濟師，2004（10），162-163

第三篇：共同配送中心探討

共同配送中心探討

“共同配送中心”近來成為人們熱議的話題，現就我公司對共配的看法發表一下淺見： “共同配送中心”顧名思義也就是共同配送，集中配送的模式，然而這種集中配送有利于提高車輛的滿載率、提高配送效率，比如，以前幾個廠家，每個廠家都有物流，都需要往共同的商場送貨，繼而進行排隊等候，往往一個廠家要費時兩個小時，如有四個廠家就需要8個小時完成配送，但實行共配后，一共也就是兩個小時，這樣不僅在時間上節省3.75%，車輛也減少了75%的排放，這無疑從政府倡導的節能減排上、減少擁堵上都有好處。共配有利于實行物流的集約化配送，從發達國家尤其是日本的角度來看，人口密度、土地資源都比我國高，但日本的物流成本反而比我國低，之所以這樣，就是實行共同配送的模式，從而提高了車輛、倉儲的利用率，所以總成本是最低的。并且，采用共配模式，雖然使得配送網變少，但服務的功能卻大大的增強了，從而有效的實現了集約化的成本。為了全面的實現資源利用的最大化，全社會應提倡從緩解能源的緊張、土地的緊張上，都實行共配模式，這對從土地、人力、資源的效率提高上都是一種很好的做法。我國應借鑒鄰國日本的經驗，大力發展共配模式，以緩解日益緊張的土地、能源的供應。共配模式的難點：

共配模式對物流一體化的要求非常高，由于為實現倉儲、運輸、加工單一化的配送模式變為集倉儲、運輸、加工一體化的多業務能力，相應的對物流配送企業的管理要求就要提高，要求企業必須從半開放式向集約化發展，由單一經營向綜合經營邁進。展望物流行業：

隨著國家對物流業的逐步關注和對環境保護的重視，愿我國的共配模式也能夠逐步從無到有，逐步深化，向國際化水平發展，實現學習、引進、超越的最終夢想。

北京傅瑞物流有限公司

市場部

第四篇：鄉鎮卷煙配送年終總結報告

鄉鎮卷煙配送年終總結報告

鄉鎮卷煙配送年終總結報告

鄉卷煙配送年終報告

伴隨著網絡建設的不斷深入,怒江煙草實施了電話訂貨,網上配貨,電子結算、現代物流的現代流通體系.一、分管轄區的基本情況

我自5月擔任鄉客戶經理,管轄的片區從與福貢縣交界的臘咱村,一直到與茨開鎮接壤的月各村,人口總量近6000人,共有持證零售戶16戶.該轄區山區比例大,貧困人口多,貧困面大,貧困程度深,沒有主要的支柱經濟來源,是完完全全的農村市場。

二、全心全意的服務于零售戶 農村卷煙零售戶分布疏散，資金有限，經營能力不強，經營隨意性大。大多邊

務農邊經營，營業時間不穩定，農忙時經營的時間短等諸多問題。但我仍有決心干好此項工作。針對部分客戶對計劃投放卷煙有一些意見，我們在把握公司總體思路的同時，傾聽他們的抱怨，站在他們的角度換位思考。客戶在發泄不滿情緒時，我全部接受，過后再耐心地給他們解釋。同時也要求客戶做好引導消費者適應各種口味的卷煙，把長期形成只買幾個暢銷品牌的客戶作為重點引導實行詫異化服務。通過查看庫存，整理柜臺，傾聽客戶的每一句話。作為客戶經理，我有義務提出的問題或遇到的困難及時幫助解決，要不斷的收集市場信息。

再走訪過程中，靈活使用溝通技巧，通過各種方式的情感交流，準確了解客戶的真正需求，使客戶告訴你不知道的情況，說出他們真實的想法和意見。例如：問問客戶對提供的服務是否滿意？是否有需要改進的地方？如何改進等等，這樣，有助于提示客戶，表達我們 的誠意，從而提高客戶的忠誠度。

充分利用電話訂貨系統，以細致的服務工作，做好提醒忘記訂貨客戶工作。具體做法：收集經常忘記訂貨客戶的名單，在走訪他們時，為店主提供有效的提行服務。如在客戶柜臺邊的掛歷或日歷上做好記號，以提醒不要忘記。

告訴經營戶路子要正，經營戶要從正規的渠道進貨，不能為一時的眼前利益而違規操作，這樣不僅會影響自己在煙草公司的誠信度，而且一旦有假冒煙售出，也會失去消費者的信任，使自己名利雙失。

經營方式一定要隨著市場的變化而變化，不能因循不變，一成不變，要時刻關注卷煙市場品牌的走向及消費情況，及時收集分析市場信息，以便及早組織貨源，才能把握銷售先機取得較好的效果。

今年九月份，州公司領導帶領我們到德宏州考察學習，聽取了德宏州公司領導的介紹，參觀了他們的訂貨中心，物

流分解中心，讓我開闊了眼界，增長了知識，增強了做好卷煙經營的信心，這次學習考察，從他們的工作中看到我們的差距，轉變了觀念，增強了工作信心和工作責任感。

牢固樹立現代營銷理念，把“客戶至上，服務為本，誠信經營，共同發展”融入工作中的每一個環節和過程，努力提高自身的素質。

在今后的工作中，我要更進一步轉變思想及服務觀念，最大限度的了解，滿足客戶的要求，其次要樹立強烈的責任感和高度的責任心。有一股勇于進取積極、向上的勁頭。不求能夠做得盡善盡美。但求能夠做的盡職盡責，我不辜負各級領導對我的信任和厚望，我以及新業務模式所賦予我的任務和使命。既然歷史賦予我這個光榮的稱號，只有用我的“耐心、誠心、真心”不遺余力的完成這一使命。

客戶經理

11月28日

第五篇：社區零售終端的共同配送分析[范文模版]

社區零售終端的共同配送分析 文/趙艷 劉俐

零售終端是商品銷售的重要環節，在所有的行銷終端中，社區零售終端空間上最接近消費者，其商品需求與物流配送特點值得深入調查與分析。

社區消費需求與商業業態

2007年1月至2008年6月“北京市社區終端行銷及物流配送模式研究” 課題組分別設計了針對消費者和社區商業的調查問卷。調查顯示，每周去超市購物的次數不等，分布比較均勻，每周去超市購物2次的人數稍多一些，每次購物的平均支出差距較大，大多集中在100元以下，其中50~100元之間的占了46.7%；到超市購物時選購的商品54.0%集中在日用消費品上，其次是水果蔬菜和糧油，日用消費品是人們到超市購物的主要選擇。

概括社區居民用戶需求特點是：快速消費品為主、購買渠道穩定、強烈的價格期望和一定的品牌傾向。

社區零售店面的調查難度較大，一般店主不能很好地配合調查，因此重點調查了三種社區普遍存在的業態，一是小賣部或者叫雜貨店，二是便利店和部分小型超市。

社區行銷終端的調查主要選擇了社區內部或者社區周邊的小賣部和便利店。所有調查的小賣部的面積都低于150平米，大多集中在20平米左右，占總數的27.8%。每天去小賣部購物的人數大多都在50人以下。可見大部分小賣部的規模比較小，顧客日均人數比較少。接近一半的小賣部都是以銷售食品為主，其次21.3%的小賣部以銷售日用品為主；這些小賣部銷售的商品種類絕大多數在1000種以下。調查顯示，57.4%的小賣部是自行采購所需商品的，其次是14.9%的小賣部采用綜合銷售方式，他們的供貨與物流渠道大多是自行運輸，訂貨與送貨絕大多數是隨時補貨，一半以上的小賣部將商品存于商場內部，對于滯銷或過期的商品大部分可以換新貨。小賣部需求量最大的商品集中在食品、煙酒上；需求量最小的商品集中在一些日用品及小家電上。對于商品包裝材料的處理，72.3%的小賣部都將它們作為了一般廢棄物；物流方面的費用大多在1000元以下，大部分集中在運輸費用上。

便利店的面積集中在20~30平米之間，所占的比重最高，其他的便利店面積不等，最大面積為500平米；一半以上的便利店的顧客日均人數量在50人以下，可見大部分便利店的規模也是偏小的，但比小賣部規模稍大一些。52.6%的便利店銷售的商品以食品為主，這跟小賣部商品種類是一致的，大多便利店所銷售的商品種類數量集中在1000以下，但與小賣部相比其商品種類是擴大了。調查顯示，39.5%的便利店都是自行采購商品，并通過批發商送貨，實行隨時補貨的方式。對于商品的儲存47.4%的便利店有獨立的倉庫，34.2%的便利店對于滯銷或過期商品可以退貨，這些與小賣部都是有區別的。大部分便利店需求最大的商品是一些飲料、牛奶等食品，需求量最小的是一些飯盒、腰帶、衣帽等日用品。對于商品包裝材料的處理，42.1%的便利店都采取自行回收，物流費用相對小賣部來說要高，絕大部分都在1000元/每月以上。

在調查中發現幾乎所有的社區門店都存在商品自行采購數量比較大、商品質量不穩定、部分貨物積壓時間比較長。這種小店鋪主要以經營副食雜貨為主，品種比較少；由于缺乏可靠的進貨渠道，產品的質量難以得到保障；再加上購物環境和衛生狀況較差，對顧客的吸引力比較小；這又形成了貨物積壓、商品周轉速度慢等問題，而有些商品又出現脫銷的情

況。訂貨基本上采取每日盤點、當日訂貨、次日送貨，物流形式大多以貨主送貨上門、店主自行取貨為主，沒有第三方物流企業介入。

社區店及其他零售點所需要的運輸和配送服務特點是專業性強，且部分商品需要冷藏車和信息系統，物流效率要求較高。

基于社區終端行銷的共同配送

社區終端行銷成功的關鍵在于物流配送的后續配合，因為社區需求有其固有的特點：社區規模一般維持不變、居民購買行為易于把握、需求數量比較穩定、需求品種相對固定、社區零售終端分布規律、供應的產品品牌變化不大。要決勝社區終端需要企業對社區實施共同配送，運作上需要具體應用JIT（準時制）配送和ECR（有效消費者響應）的物流管理方法。

為了把好零售商的進貨源頭，使社區居民的購物成本降低，開展社區零售業共同配送是值得推廣的辦法，這是由社區門店的銷售與物流特點所決定的：第一，社區需求以食品、蔬菜、水果和日用品等快速消費品為主，主要品種是相對固定的；第二，社區零售企業大部分為小企業，一次所需要的貨物數量相對較少，但為了滿足快速消費品的需求，配送的次數又較多；第三，社區數量基本上是不變的，相應的小賣部、便利店的數量也保持穩定；單個門店或者單個社區的配送數量達不到規模經濟，但是多社區多門店共同配送是可以實現配送數量的規模經濟；第四，社區終端門店的位置已定，為經濟合理的配送線路規劃提供了有利條件，可以實現配送運輸的范圍經濟。

以北京市宣武區為例，110多個社區的分布情況和社區服務連鎖企業商業網點分布基本上是確定的，為共同配送提供了十分有利的條件。一般每一個社區都有1到2個便利店、1到2個小賣部，個別大的社區商業網點更多，這樣110多個社區的店面總數可達300個左右，已經達到共同配送的規模。以社區為配送范圍可以有效地解決單一品牌店面網點較少，銷售規模小，供貨商不愿供貨、配送不經濟等問題。共同配送還可以促進加盟店、品牌連鎖店和品牌折扣店的建立，構建社區聯盟式商圈，將周邊的社區聯合起來，增大社區居民的購買力，實現大范圍的資源整合，從而為社區居民節約購物成本和購物時間。

要發揮準時制配送、有效消費者響應等方法的優勢，首先需要解決社區配送的主體的問題：一方面可以考慮現有連鎖企業的配送中心完善社區配送功能；另一方面新建、改造部分倉庫或企業的物流中心，使之成為專業化的社區配送。近年來連鎖企業的配送中心數量在不斷增加，一般主要為本企業服務，只需在原有功能的基礎上增加覆蓋社區其他店面范圍，更新一部分的庫內設施即可滿足需要；而對于部分新建或者改建的“社區配送中心”，無論從功能定位上還是設施設備的配置上，注重倉庫內的空間利用和搬運的機械化，配備貨架與叉車，使用網絡和信息系統，有計劃地開始嘗試應用RFID（無線射頻識別技術）。

準時制（JIT）以準時、高效、按需、消除浪費為特點，是一種適用于生產運營、物流配送的十分有效管理方法，而社區門店的商品需求、居民消費要求以及社區商業企業的增值服務發展趨勢，都有必要運用準時制。考核配送中心服務社區的指標以社區門店準確送達率、社區配送覆蓋率、社區門店配送覆蓋率、門店缺貨率、貨品缺貨率等作為具體指標。一般每個配送中心輻射300~400個社區網點，輻射半徑10~30公里，每個社區網點服務約500~1000戶小區居民，大型社區可適當調整比例，實行準時配送后形成固定的配送中心服

務穩定的社區范圍，堅持一段時間后就會非常熟悉所服務小區周圍環境，配送貨源、配送線路將不斷優化，配送效率、配送效果也可達到最佳水平。

有效消費者響應（ECR）是社區零售業實施共同配送的有效保障，工商企業在市場營銷運作中，依據零售環節獲得的客觀真實的銷售記錄做出快速靈敏反應，使零售商、供應商及制造商都能高效率地補貨和保持必要的周轉庫存量，從而節省大量庫存積壓或短缺成本，創造良好的經營業績并改善供應鏈相關企業的關系。ECR最大特點是超越企業范圍，以商品從生產者到消費者的全部過程為對象，構筑一種高效率的新型流通合作形式，通過廠商、經銷商和零售商的聯盟來提高商品的供應效率，從而形成廠商、批發商和零售商的相互合作、相互信任、利益共享、風險共擔的長期合作關系。社區零售業通過實施ECR戰略，可以更有效地滿足社區居民的需求，從而解決了社區零售業響應性差等問題。

本文為北京市優秀人才培養資助項目“北京市社區終端行銷及物流配送模式研究”的部分成果，項目編號200061B0501900271

（趙艷：首都經濟貿易大學，劉俐：北京物資學院）