第一篇：年度薪酬及員工關系工作總結與計劃

年度薪酬及員工關系工作總結與計劃

第1課：如何評估2017年度公司薪酬福利狀況？

每個企業都有自己特定的薪酬福利制度和政策。大家所在企業2017年的薪酬福利執行的狀況如何？員工們有什么反映？一起來總結一下吧，請問： 1、2017年度你公司員工薪酬滿意度如何？

A、100%滿意 B、80%以上滿意 C、50%以上滿意 D、20以上滿意 E、5%以上滿意

F、0滿意

2、根據你公司2017年度執行的薪酬福利制度和政策，你認為哪方面做得較好？哪方面做得不足？請具體分享。

C、50%以上滿意

繼續說說前公司的事兒，畢竟2017年的故事都在那里。2017年度公司員工的薪酬滿意度為50%以上滿意。10月底為了應付TS認證，剛好做過員工滿意度調查，對于薪酬可以說是有人歡喜有人憂啊。員工們一向是不患寡而患不均的，雖說實行薪酬保密，可是很難真正做到，特別是生產一線員工，基本上薪酬是明擺著的，每個月一到發薪日，都有不少人找到人力資源部來，要么說工資好象少了，要么說怎么別人比我的多啊，要么就是考勤是不是弄錯了，等等。

公司的薪酬主要是分四種：

1、高管年薪制：副總以上高管實行年薪制，50%參與年度考核。

2、管理層績效：主管以上實行月度績效考核，績效考核基數依職位從20%－40%不等。

3、普通員工月薪：職能部門、后勤人員及一線文職員工不參與考核，實行月薪制。

4、一線計件制：生產線員工實行計件制，有一定底薪，多勞多得。

具體來說說薪酬福利制度的優缺點吧：

優點： 所謂貨比三家，薪酬福利制度好不好，不是看出來的，比一比才知道。

1、公司硬件環境較好：

這里的硬件是指的公司環境、車間環境、食堂、住宿條件，水準較高。這一點上老板很舍得投入，所以員工的滿意度較高。公司占地面積較大，車間造的又高又大，6S也抓的好。食堂是自辦的，餐補包含三餐，宿舍設施齊全還帶電梯……所以經常成為政府部門參觀學習的標桿。

2、部分崗位薪酬較高：

整體薪酬大約處在市場50%分位往上一點，但部分崗位會處于75%水平，算比較高了。比如公司相當重視的研發技術崗位和高級技工。同行業內，高薪挖角也不是新聞了，所以，其實也不好說是優點……

3、休假制度較完善：

雖然仍是單休，但是制造業單休還是很普遍的，所以也不說了。其他的休假還算比較多的，除享有國家法定假日，還依法享有婚假、產假、陪產假、喪假、病假、工傷假、年休假等假日，且春節帶薪休假12天以上，年休假是可以另外休的，并不象很多企業是把員工的年休集中至春節了，所以藍才有空去了次廈門，哈哈。

4、發薪較及時：

發薪日是次月5日及20日，分二次計發。一次為基本工資，另一次為剩余工資。發薪非常及時，且從不拖欠，即使在春節前也會提前發放，這一點做的非常好。因為有些企業為了留住員工，會將節前工資拖至節后發放了。

缺點：缺點也是相對的，與同行業或者同地區、同規模的企業相對比，比較有說服力。

1、同崗不同薪：

同崗不同薪現象較嚴重，特別是有些崗位以前薪酬一直很低，加薪又千難萬難，往往招聘來的部門新員工反而薪酬高一點，使老員工不滿。加上薪資有時候是老板一句話的事，可能一下子加很高，也可能入職時就定的比同崗位高，非常無奈。

2、績效考核流于形式：

目前績效并未全員實行，而實行者又往往流于形式。特別是有些定性指標評分，常常會有老好人、輪流坐莊、憑人緣等現象。就算定量指標，也有很多人為因素，尚需完善的地方還很多。

3、計件底薪低怕淡季：

一線員工是計件制，旺季時都很高興，多勞多得。可是淡季時，訂單少，有時甚至不生產，僅拿一點底薪，員工們意見很大。所以8月份時索性放了高溫假，卻造成十幾名熟練工集體離職的情形。

4、年終獎的不確定性：

雖然年終獎是按公司效益來的，可是一年有一年無的，員工們依然會很有意見。索性沒有年終獎，也就罷了，嘗了甜頭，再給苦頭吃，誰還愿意？

5、福利補貼不完善：

福利補貼較少，沒有大眾企業都有的全勤獎、工齡獎，節日也很少發放福利品。這一點員工們意見很大了。甚至有一次，收到一張離職申請，上面寫的原因是：因為端午節沒有發東西。我哭笑不得，這是一名核心技工，離職面談了好幾次，苦苦挽留不住，十分遺憾。

每個企業的薪酬福利制度都不同，都有其優點和缺點，不可能面面俱到。所以在某些地方做的好的同時，可能會另一些地方做的不好了。而且對員工來說，每個人看中的也不一樣，甲之蜜糖，乙之砒霜。所以對于企業的薪酬福利制度的改善，要做好內部員工調研、外部市場調研，逐漸往更好的方向發展。

這里要順便贊一下，三茅的獎品之一——2017薪酬調研報告非常的好，可以給2014年的薪酬制度修訂提供一些依據和參考，感謝三茅網及工作人員的用心！

薪酬福利對于合理實現公司利潤分享、保障員工物質生活需求和滿足精神需求以及吸引留住人才，提高工作績效起到重要的作用。

2017年公司員工對薪酬的滿意度達到50%以上

一、2017年公司薪酬福利制度方面做的較好的有：

1.薪酬結構比較合理、透明。雖然集團實行工資保密制度，但是對于薪資的構成并不保密。公司員工在入職時，都被明確告知工資的組成和結構比例。同時，員工每月領到工資條時，財務部門在工資條上也明確標明基本工資、級別工資、績效工資、技術或崗位津貼、加班工資、各類補貼、扣罰款、個稅、五險一金扣款、本月實發工資數等內容，員工清楚自己的薪資構成，明明白白領工資；

2.薪資水平保持在地區同崗位中上水平。雖然是集團公司，但整體規模在本地區并不算最大，所以為吸引和留住人才，公司對員工工資這一塊，基本上保持在地區同行業相同崗位中上水平，某些崗位能達到行業高薪；

3.保證工資的按時發放，沒有出現拖欠延遲。按時發放工資是企業的基本責任。2017年公司也經歷了銀行信貸縮緊、物業銷售下滑的情況，一度資金比較緊張。但沒有因此出現拖欠員工工資的情況。除特殊情況外（節假日或總經理、財務總監同時出差），均在約定時間發放員工工資；

4.及時為員工購買五險，對一些特殊高風險崗位購買商業保險進行補充；

5.員工福利較好：

A）公司中層以上員工，自駕車上班，實行汽油費補貼；高層由公司提供車輛； B）員工生日、節假日組織活動，發放實物或現金； C）員工婚禮、生子有紅包；生病、去世有慰問金；

D）提供員工宿舍和免費中、晚餐（中層以上只提供中午工作餐）； E）年終獎和其他獎勵； F）每年一次健康體檢；

G)工作滿三年以上實行帶薪年休假。

二、存在的問題有：

1.公司以績效為導向，績效考核注重經濟指標，績效工資在整個工資構成中占比較大； 2.崗位等級劃分較細，最多達到10級，涉及到調崗調薪工作繁復； 3.目前僅為中高層人員和技術人員購買了住房公積金，其他人員只有五險； 4.兩級人員對現有薪資不滿意。兩級指高管人員和基層員工。雖然公司整體薪資水平能達到中高以上，但是績效考核經濟指標重，分公司高管壓力大，對薪資構成不滿意；基層員工因工資基數低，工資調整反應不明顯，希望調薪時，能按照工資總額進行調高；

5.加班工資的核算。體現在節假日員工加班工資核算上，按員工基本工資作為節假日加班工資發放基數，對于基本工資較低的員工，節假日加班工資相應也低，員工對此很有意見。

員工到公司工作，最先吸引他的肯定是較好的工資福利待遇；好的薪資福利待遇也是留住公司人才的關鍵點。怎樣實現公司利潤的合理分配和再分配，需要人力資源部門做好薪酬調查工作，提取多方意見，根據公司盈利水平，提出合理的薪酬分配建議。實行高薪高能的薪酬制度，也要和公司實際相結合，不能和公司實際經營狀況和盈利水平相違背。

第二篇：薪酬制度改革時如何處理員工關系

薪酬制度改革時如何處理員工關系?

某廣告公司有員工４０多人，規模雖然不大，但在本地的同行中也算得上是一個佼佼者了。公司老板洪小姐是個開朗而有個性的女孩，為人真誠友善，喜歡創新。經過幾年的努力拼搏，該廣告公司憑借創意獨特、文案水平較高、服務耐心周到等優點在業界有了良好的聲望，客戶的數量在不斷地增加，并接下了幾家稱得上是國內知名品牌企業的廣告代理或設計業務，生意不錯。在為生存而緊張忙碌的同時，洪小姐也比較注意公司的管理，逐步把公司的管理體系搭建起來了，有客戶部、策劃部、設計部、媒體部、行政人事部等部門，必要的規章制度也制定了，執行的基本到位。

２００１年底，公司的業務和事物性工作比平時增加了很多，洪小姐突然有些力不從心的感覺，感到公司大大小小的事都要自己來決定，實在是太麻煩了，效率也低。尤其是各部門之間的工作協調，甚至是員工之間的工作協調，幾乎占據了洪小姐近一半的工作時間，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽點時間來走訪幾個大客戶都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭暗斗的現象屢禁不止，各部門之間協作不順暢的現象也讓洪小姐感到心煩，甚至經常出現部門經理與下屬為客戶信息而爭斗的事，這與她向往并倡導的和諧的團隊氛圍有較大的差距。洪小姐不是那種喜歡大權獨攬的人，她希望事業成功的同時，自己也不要太辛苦，公司的效率還能高一些。因此，各部門經理都是有相應的權力的，為什么還是這樣呢？

春節期間，洪小姐與一個朋友交流中談到了自己的煩惱，這個朋友王先生在一家知名企業做人力資源部經理。聽了洪小姐的話后，他很認真也很專業地對洪小姐說：“你公司的薪酬激勵制度可能有問題，薪酬制度對下屬和員工的工作重心和行為有很大影響，你應該去檢查一下，看看要不要調整。”洪小姐感到這句話很有道理，也有所感悟。回來后認真想了想，覺得自己公司的薪酬制度與多數同行們基本一樣，與業績有關的部門就是以業績指標為標準，基本工資加提成，部門經理也是如此；與業績沒有直接關系的部門就是往同行平均水平上靠，根據經理和老板的影響決定獎金的多少，大家都看中上司的評價，也都樂意在老板面前顯示自己的努力和辛苦。所以造成內部不協作、明爭暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。清楚了問題的根源，洪小姐決定春節過后要進行一次薪酬制度的調整，要通過制度的調整來改變員工的工作狀態、提高公司的團隊協作精神。

為了搞好公司的薪酬制度調整，洪小姐請王先生做自己的顧問，幫助該公司制定新的薪酬激勵制度。王先生沒有辜負朋友的信任，利用近一個月的業余時間認真考察和分析了該廣告公司的業務運作模式、公司結構、部門功能、崗位職責等因素，根據洪小姐提出的“維持現有水平、提高運作效率、促進團隊協作”的原則和目標，幫該公司制定出了一套新的薪酬激勵制度，同時還幫洪小姐對關鍵崗位的崗位職責進行了完善。新的制度與原有制度最大的不同之處，就是對崗位職責進行綜合考核，而不僅僅是業績和工作量。其中，團隊協作意識和行為、為企業整體效率和效益作出的貢獻等成為考核的重要內容；而對部門經理的考核則強調部門的整體工作質量和下屬的行為質量，而不是單純看經理個人的工作業績。此外，考核的權力不僅僅為部門負責人和總經理所有，每個員工對其他人的工作質量和績效都有一定的評判權，可以對同事進行打分，從而影響他的薪酬。洪小姐對這套制度還是比較滿意的，相信只要執行得當，是能促進員工之間和部門之間的協作，也能促進公司的整體運作效率和效益。為了不影響下屬和員工的正常工作，減少擔心和疑問，洪小姐只讓行政人事部經理知道并參與，在確定之前沒有把薪酬制度調整的計劃向其他下屬和員工通報，準備在４月初公布并執行。

一切都在按計劃進行。４月初，在公司的管理工作例會上，洪小姐公布了公司的薪酬制度調整方案，并介紹了薪酬制度調整的目的。大家雖然感覺到近期公司可能會有所調整，但沒想到是最敏感薪酬制度。部門經理們在會議上沒有提出反對意見，也沒有表現出熱烈的態

度，似乎不清楚該針對這次變革做些什么。洪小姐覺得這套新的薪酬激勵制度結構合理，考核范圍適度，能減少一些不良行為和現象，對表現好的下屬和員工只有好處而沒有損失，執行起來也不難，應該沒什么問題，所以也沒有就這次變革多說什么。會后安排行政人事部將公司的決定和新的薪酬制度公布出來，要求出納從４月份開始根據新的制度和考核結果確定和下發員工的工資。員工們看到張貼出來的通知和制度，都只是認真地看看，有的人還在本子上記下了制度的要點，然后就回到正常的工作軌跡上了，也沒有出現什么特別的現象。然而，就在一如往常的表象下，令人吃驚的變局陸續出現，而且出現在公司的核心部門。員工們開始拿新的薪酬制度來估算自己的收入，普遍感到要比原來的少，少的幅度有高有低，原因是不知道別人怎么給自己打分。客戶部的業務人員及設計部的設計師的擔心最大，因為他們的收入不再是以自己的業績或工作量為主要基準，而是看整體工作質量和表現，而這些又要由別人打分來決定，心里很別扭。關系好的員工之間也在私下議論和分析，這些議論和分析又在不斷地推波助瀾，公司的工作氛圍也變的有些怪，員工們在工作過程中開始經常半開玩笑半認真地說“請多關照”、“請多包涵”之類的話。４月２０日前后，客戶部陸續有幾個業務人員提出了辭職，接著是設計部有幾個設計人員開始經常請假外出，名義上是有事，實際上是去見工，為辭職做準備，并有兩人在４月底提出了辭職申請。更讓洪小姐感到意外的是，她所信任的客戶部經理也提交了辭職報告，原因是“自己的管理能力不足，難以勝任公司客戶部經理的職責。”這突如其來的變故顯然與薪酬激勵制度的變革有關，洪小姐對此很清楚，可也很迷茫，為什么會這樣？根據新制度，表現良好的員工的收入不會有降低，而是會有適當的提升，只有那些只顧及自己的業績而不顧全公司整體利益的員工才會受到處罰和薪酬下降的威脅，為什么員工們不能接受呢？

帶著這個疑問，洪小姐專門約見了幾個老員工，把自己進行薪酬變革的原因和制定新制度的原則告訴了他們，并詢問他們對新制度的看法和意見。這些員工也沒有說出對新制度有什么意見，只是眼睛里不時流露出一些疑慮和擔心。最后，有一個自洪小姐創業就一直跟著她的員工單獨地對洪小姐說：“大家看了公布的新制度后也在一起議論過，都有一種擔心，覺得公司好起來了，洪姐開始看我們不順眼了。我們跑業務的已經習慣了廣告公司的基本工資加提成的工資結構，您這種新的工資結構讓我們一會兒擔心這個同事不滿意要影響收入，一會兒擔心那個部門不滿意會影響考核，工作中總有點不舒服的感覺。又擔心在這里做不下去，所以要準備另謀出路了。”再問客戶部經理小張到底有什么想法和擔心，這位張經理也只是誠懇地表示：“我做慣了業務，做業務有信心，您要我主要去管理下屬，我怕做不好。而且我的收入也不是根據自己的業績來提成，我也擔心會下降。”

了解到了下屬和員工們的擔心，洪小姐覺得需要認真地向公司員工宣傳薪酬制度變革的意義，不能讓積極的薪酬制度變革而引起公司的混亂和人才的流失。因此，在“五一”長假前，貼出了一份通知，內容是４月份的工資基本不低于３月份的工資，五一節后召開一次全體員工會議，介紹新的薪酬制度及考核要點，消除員工們因誤解帶來的疑慮和擔心。

會議如期于５月上旬舉行，洪小姐認真地向公司全體員工介紹了薪酬制度變革的原因、目的和制定新制度的原則，介紹了新制度的考核要素，要大家正確認識，對工作和同事不要草木皆兵。這次會議確實起到了明顯的效果，員工們對薪酬制度的變革有了比較清楚的認識，工作中也沒有提心吊膽的感覺了。除了三個員工去意已定外，多數員工還是逐漸安定下來了。５月和６月，其運作基本穩定，為了防止員工情緒再次出現大的波動，洪小姐雖然以新的薪酬制度為標準來考核和發放員工工資，但基本與變革前保持平衡，部分考核項目也成了形式主義。雖然公司運作和員工情緒還穩定，同事配合與部門協作效果有所進步，但洪小姐希望通過薪酬制度變革形成的那種充滿活力、積極友善的工作氛圍還是沒有形成，相反，自己在管理中卻有一種如履薄冰的感覺，總擔心自己的言行會觸動員工們敏感的神經，弄得自己壓力倍增。怎么弄成這樣的局面？近期洪小姐總是在思考這個問題。對薪酬制度的變革，洪小姐認為是必須的，只是不知道這次薪酬制度變革的時機是否恰當、什么地方出了問題、下一步該怎么走等等。

改革錯了嗎？

這是國內中小企業管理變革的一個有代表性的案例，其中有許多值得肯定的地方：１．首先值得肯定的是，總經理洪小姐在工作中遇到麻煩和困難時，能夠以制度建設和變革的方式來解決，而不是簡單的抱怨或隨意處理。

２．在解決問題時能夠借鑒外界的專業力量，而不是僅僅靠自己。

３．新制度的制定過程是比較科學的，有原則和目標，對公司的有關因素進行了必要的調查分析后再制定新的薪酬制度，即使有缺陷也不會是大缺陷。

４．在實施過程中遇到阻力時能夠及時采取措施，以較大的彈性來防止大的動蕩，是可取的。

導致案例中問題出現的原因，簡單來看主要有以下兩點：

第一，缺乏基礎鋪墊，員工難以適應。企業是一個系統，局部變革受制于系統的制約。洪小姐想營造一個充滿活力、積極友善的工作氛圍，是很好的想法，也是企業領導人應該做的事。但要實現這個目標，首先應該是加強企業文化建設，對員工們的觀念和心態進行必要的調整，對管理人員的素質與技能進行必要的培訓，這需要一定的時間。洪小姐直接從最敏感的關鍵要素——薪酬制度開始變革，而員工們的觀念、思維習慣還停留在老套的打工提成模式，公司的管理體系也沒有進行相應的調整，出現員工一時難以適應、擔心受到傷害、準備逃避的現象是正常的。而對公司來說，回旋余地小，難度大，麻煩和問題自然就多了。第二，缺乏必要的溝通和參與，誤解和擔心多。“窮則思變、富則思穩”。在公司經營良好的狀態下進行變革，遇到的阻力更大。要降低阻力，充分的溝通是必要的方法和過程，而讓員工們參與有關的工作事項，則能有效地促使員工們去主動適應變革。洪小姐沒有及時與下屬溝通，下屬和員工們不清楚老板進行薪酬制度變革的目的，對新制度的結構、實施過程的考核內容和標準都不了解，自然會產生許多誤解，擔心自身利益（位置、收入等）受損，只好采取消極應對的方式來保護自己。

解決方案，接下去還能怎么做？

面臨這些問題，該公司應該采取的措施是：

首先，繼續堅持推進：任何變革都會遇到阻力，企業尤其是企業領導要承受變革過程中不可避免的陣痛、徘徊以及磨合過程的動蕩、不安、低效率等不利狀況。公司的薪酬制度變革的目的、原則和方法是正確的，不應該因為遇到阻力和困難就放棄。

其次，參與式調整：把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心，變革的阻力會大幅度下降。

最后，補充基礎建設：“亡羊補牢，為時未晚。” 要擠時間強化企業文化建設、員工觀念和心態的調整及管理人員的素質與技能的培訓，把基礎工作做好，保障薪酬制度變革穩步推行，并為公司在其他方面的變革奠定堅實的基礎。

第三篇：員工薪酬

1．員工福利與員工工資有什么異同？

答：一般意義上講，人們常常把員工工資與員工薪酬看做是等價的，但實際上，二者是存在差異的。員工工資一般是貨幣形式或可以轉化為貨幣形式的報酬，薪酬則還包括一些非貨幣形式的報酬，如終生雇用的承諾（職業保障）、安全舒適的辦公條件、免費的午餐、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內容等；工資指單位耗費一定的經濟資源支付給員工的報酬，而薪酬則還包括員工從工作本身所得到的報酬。

2．通常資歷高的員工比資歷低的員工的薪酬要高，為什么？ 答：通常資歷高的員工比資歷低的員工的薪酬要高，主要的原因是要補償員工在學習時所耗費的時間、體能、金錢和機會，甚至是心理上的壓力等直接成本，以及因學習而減少收入所造成的機會成本，而且還帶有激勵作用，即促進員工愿意不斷地學習新技術，提高生產力水平。

3．員工薪酬制度的基本形式及特點是什么？ 答：1．績效薪酬制 績效薪酬制的主要特點是：員工的薪酬根據其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務（或崗位）或者技能等級的員工能保證拿到相同數額的薪酬。

2．能力薪酬制

能力薪酬制的主要特點是：根據員工本人所具有的綜合能力（不限于本職工作能力），確定員工的薪酬等級和標準工資。3．工作薪酬制

工作薪酬制的主要特點是：員工的標準工資是由其所擔任的工作（職務、崗位）本身對其文化、技術（業務）、智力、體力等方面的要求，以及勞動環境對員工的影響決定的，即根據工作的勞動復雜程度、繁重程度、責任大小、精確程度以及勞動條件等因素確定各工作之間的相對順序（等級），并規定相應的工資標準。4．結構薪酬制

結構薪酬制的特點是：將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。

4．影響員工薪酬的因素有哪些？ 答：1．企業內部因素（1）企業的支付能力（2）薪酬戰略與發展階段3）企業的工作文化（4）薪酬政策與人才價值觀（5）公司變革與領導態度 2．企業外部因素

（1）勞動力市場的供求狀況（2）經濟發展狀況與勞動生產率（3）國家政策和法律（4）物價變化與生活水平（5）行業薪酬水平的變化 3．員工個人因素（1）工作表現（2）資歷水平（3）工作技能（4）工作年限（5）工作質量（6）崗位及職務差別 5．兔死狗烹在薪酬管理上的寓意是什么？

答: 兔死狗烹常常指那些當權者當自己得到權力后，就把那些曾經為自己立下汗馬功勞的功臣殺掉。這個詞也常常與與卸磨殺驢、鳥盡弓藏等連用，來增強那種悲情的意味。1．制定員工薪酬管理原則需要了解哪些相關情況？

答：1.企業戰略目標和計劃 2.企業價值觀 3.企業財力狀況 4.企業經營特點及員工特點5.勞動力需求關系 6.競爭對手的人工成本 7.政府宏觀調控政策 8.地方工資指導線 2．工作分析與崗位評價有什么區別和聯系？

答：工作崗位分析與評價是制定科學合理的薪酬制度的前提和依據。工作崗位分析，即對崗位工作的性質及其內容進行分析。采用一定的技術方法全面地分析組織中各職位的工作任務、職責情況，并在這一基礎上對各種工作的性質及特征做出描述，對擔任各種工作需具備的資格條件做出規定，這為工資獎酬的決策奠定了基礎。

工作評價是在設立企業內部各項工作共同付酬因素的基礎上，根據一定的評價方法，按每項工作對企業貢獻的大小，確定其具體價值的過程。工作評價是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，工作評價的主要目的在于衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系，得出崗位等級序列。

3．依據員工薪酬管理的基本程序，思考如何制定員工單項薪酬管理的工作程序。

答：1明確企業薪酬政策與目標 2進行工作崗位分析與評價 3實施具體的企業薪酬調查 4確定企業薪酬制度結構 5設定薪酬等級與薪酬標準 6執行、控制和調整薪酬制度 1．簡述薪酬制度設計的基本原則。

答：公平原則 競爭原則 激勵原則 經濟原則 合法原則 2．要素比較法與要素計點法有什么相同點和不同點？

要素比較法是比較精確和復雜的崗位評價方法之一。它通過依據不同的薪酬要素對崗位排序，然后再綜合考慮每一個崗位的序列等級，并得出一個加權的序列值，最終確定崗位序列。要素計點法要求確定幾個薪酬要素（如知識經驗、對決策的影響、溝通、監督管理、責任、解決問題能力、工作條件等），每個要素應等分，并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現實情況。通常每個要素的各項都要賦予不同的點值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只需要把崗位中各要素對應的點值加總，就可以得出該崗位的總點值。3．設計薪酬調查問卷時要注意哪些事項？

問卷調查法是通過向調查者發出簡明扼要的征詢單（表），請示填寫對有關問題的意見和建議來間接獲得材料和信息的一種方法。問卷調查法相對來說實施起來較容易，成本較低，是最常用的數據收集方法，它給被調查者充裕的時間仔細考慮問題。問卷調查法的缺點是：不同的人對同樣的問題可能會有不同理解，會使調查結果受到影響。根據調查對象和所需要獲得的信息的不同，可以把問卷調查法分為企業外部問卷調查法和企業內部問卷調查法。

1．簡述結構工資制的優點及缺點 答：（1）結構工資制的優點：1）工資結構反映勞動差別的諸要素，即與勞動結構相對應，并緊密聯系成因果關系。勞動結構有幾部分，工資結構就有幾個相對應的部分，并隨前者變動而變動。2）結構工資的各個組成部分各有各的職能，并分別計酬，可從勞動的不同側面和角度反映勞動者的貢獻大小，發揮工資的各種職能作用，具有比較靈活的調節功能。3）有利于實行工資的分級管理，從而克服“一刀切”的弊病，為改革工資分配制度開辟了道路。4）能夠適應各行各業的員工工資管理。

（2）結構工資制的缺點：1）合理確定和保持各工資單元比重的難度較大。2）由于工資單元多且各自獨立運行，工資管理工作較復雜 2．崗位薪點工資制操作規程是什么？

答：1．采取比較合理的點因素分析法和科學的點數確定法確定薪點數（1）采取比較合理的點因素分析法（2）采用比較科學的點數確定法 2．實踐中崗位薪點工資制具體操作方法動效率和工作質量付給員工的貨幣獎勵。

津貼是對員工在特殊勞動條件（時間、地點、崗位、環境）下工作，所支付的超額勞動及額外的生活費用，或對有損身心健康的崗位所給予的報酬，是工資的補充形式。2．獎金、津貼與工資有怎樣的關系？

答：獎金是指支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬。包括：生產獎、節約獎、勞動競賽獎、機關、事業單位的獎勵工資、其他獎金等。

津貼是指為了補償職工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給職工的津貼，包括保健性津貼，技術性津貼，年功性津貼及其他津貼等等。以貨幣形式支付給勞動者的報酬。即列入工資總額統計的貨幣收入。工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。工資總額由下列六個部分組成：

（一）計時工資；

（二）計件工資；

（三）獎金；

（四）津貼和補貼；

（五）加班加點工資；

（六）特殊情況下支付的工資。由此可見，獎金和津貼是工資的組成部分，計算社保費繳費基數應該包括獎金和津貼。

3．簡要分析制定獎勵條件的要求。

答：獎勵條件是指對某項獎金，規定員工獲獎所需達到的超額勞動的數量、質量標準，它是獎金制度的核心，也是能否發揮獎金的效用，實現該獎金設置目標的關鍵，制定獎勵條件的要求如下。

1）以促進生產或工作為宗旨，結合生產工作實際，與超額勞動直接相連。2）個人收益與個人表現相結合，與企業效益緊密聯系。

3）超額勞動和獎金分配的標準都要適中合理。

4）獎勵條件必須明確、具體，應建立在數量化、規范化的工作評價體系基礎上，使每個員工都充分掌握計算和實施方法，明確自己的責任與努力方向。4．簡述確定獎金總額的原則與方法。答：（1）確定獎金總額的原則。

1）獎金總額應與員工超額勞動創造的經濟效益保持合理比例，該比例應使獎金對員工能產生較強的激勵作用，又使企業、國家（所有者）也能從超額勞動中得到利益。

2）獎金總額應與企業工資分配基金總額保持合理比例，不應當超過工資所占比例，以充分發揮工資在分配中的基礎作用。

3）獎金總額應保持從本期超額勞動創造的價值（超額利潤），或節約的成本中提取，新增獎金額應從新增超額利潤中提取。

4）經常性獎金總額水平的確定，應著眼于企業長期發展目標，留有余地，避免波動太大。一次性獎金的總額水平，應酌情而定，但不宜在總獎金總額中占據過大比例。（2）確定獎金總額的方法

1）按企業超額利潤的一定百分比提取獎金 2）按產量、銷售量、成本節約量來發放獎金總額 3）以附加價值（凈產值）為基準計算 5．簡要回答員工津貼制度的制定步驟。答：津貼制度的制定分為確定津貼項目、實施條件范圍、津貼標準和支付方式等步驟。（1）確定津貼項目（2）確定實施條件范圍（3）確定津貼標準（4）確定津貼支付形式 1．簡要回答福利對員工和企業的效用。

答：福利具有滿足員工多方面、多層次需要的效用，具體表現在以下幾個方面：（1）滿足員工的經濟與生活需要，如各種加班、乘車、伙食、住房等津貼與補助。（2）滿足員工的社交和休閑的需要，如各種有組織的集體文體與旅游活動、帶薪休假等。（3）滿足員工的安全需要，如醫藥費報銷或補助、公費療養、因工傷殘津貼、退休金、撫恤金等。（4）滿足員工自我充實、自我發展的需要，如業余進修補助或報銷、書報津貼等。對企業的效益：企業可以通過建立科學而完善的福利制度，吸引和留住優秀人才，提高企業的生產效率，降低企業的運營成本，從而全面提高和改善企業的經濟效益。2．簡述法定員工福利和企業員工福利的區別與聯系。答：法定員工福利是國家通過立法強制實施的對員工福利的保護政策，包括社會保險和各類休假制度。

企業員工福利是企業自主建立，為滿足員工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務等形式。3．為什么說員工持股是國有法人股減持的一個渠道？

中國資本市場上通過員工(主要指管理層)參與國有股減持，從而改變公司的股權結構，實現持股經營，最終改善公司治理結構。在國有資本退出的過程中，上市公司利用員工作為減持的中間體可以獲得國家、公司、員工、資本市場“多贏”的效果。

一方面，國有股減持，不僅使國有資產成功變現，而且有利于解決目前上市公司普遍存在的國有股“一股獨大”、所有者代表缺位、內部人控制、公司治理結構不夠完善等問題； 另一方面，在現代企業制度下，公司所有權和經營權分離，企業的經營者包括員工就有可能為了自己的利益去損害所有者的利益。而通過經營者及員工持股，使得經營者及員工成為企業的所有者，解決了所有者和經營者利益的沖突，可以在一定程度上削弱“內部人控制”，降低代理成本，提高企業的經營效益。

對企業經營者和員工來說，持股經營，也可以使他們分享企業業績增長所帶來的成果，在資本市場上得到相應的回報，從而極大的調動他們的積極性。4．簡要回答員工持股計劃的實質和優缺點。答：（1）員工持股計劃的實質是在人力資源價值理念的基礎上，借助于按勞分紅（將紅利轉化為股權）或自愿投資持股的途徑，通過產權關系紐帶，使員工獲得勞動者與出資者的雙重身份，享有相應的剩余價值索取權和經營管理權，強化員工與公司的聯系，激發員工對其人力資源存量充分利用和對人力資源進一步開發的動力，實現公司利潤最大化和員工效用（福利）最大化的目標。

（2）員工持股計劃的優點。

1）員工具有勞動者與出資者的雙重身份，成為公司的股東，能使員工利益與公司利益直接相關。2）有助于優化公司股本結構，推動企業產權制度改革。3）福利型的員工持股計劃有助于完善社會保障體系，減少人口老齡化對社會的壓力；非福利型的員工持股計劃則是企業籌資、擴資、提高社會儲蓄率和投資率的一種有效方式。4）勞動力的資本化順應了當代社會發展的歷史趨勢，體現了知識經濟時代經濟科技運動內在規律的要求，對促進勞動者不斷提高自身素質也有積極作用。（3）員工持股計劃的缺點。

1）在企業總體經營狀況和效率、效益均不佳的情況下，員工持股的收益可能小于其成本，而員工認為其個體的努力又無法改變企業總體經營狀況，這會使員工在ESOP的成本收益分析中“趨利避害”，從而大大降低了對ESOP的熱情和興趣，使ESOP無法達到預期目標和效果。2）員工具有雙重身份對企業決策管理帶來了負效應；3）有外部股東的公司實行ESOP后，由于員工與外部股東信息不對稱，會加劇侵蝕外部股東權益的“內部人行為”，使公司內外股權不平等。4）員工持股計劃不利于企業人力資源的流動，不利于勞動力資源配置效率的提高。5）有些企業以ESOP為名，實際目的卻是規避稅收，套取優惠貸款，減少福利性支出，或為企業“圈錢”，員工實際上卻未享受到股東的權益，挫傷了員工積極性。5．簡述社會保障制度的含義。

答：社會保險是由法律規定的專門機構負責實施、面向勞動者建立、通過向勞動者及其雇主籌措資金建立專項基金，以保證在勞動者失去勞動收入后獲得一定程度的收入補償的制度。1．簡要分析員工福利管理要堅持透明性原則的原因。

員工福利同工資獎金一樣屬于薪酬系統，但又有所區別。主要區別是它們的機密程度不同。許多企業將工資獎金列為商業秘密范疇，而對員工福利都一致采取透明化的原則。這樣設置一是為了讓員工全面了解福利體系，以便從中獲益；二是為了在更大的范圍里聽取員工意見，以改進員工福利的管理工作。

2．制定員工福利計劃主要考慮哪幾個方面的問題？

1）要使福利制度的設計與組織的人力資源戰略、薪酬戰略相統一并為之提供有效的支持，要研究什么樣的福利方案（福利項目和支付方式）能最有效地實現組織的各種目標，同時又能滿足員工的需求偏好，據此來做出合理的福利制度安排。2）要考慮組織對員工福利的承受能力，脫離組織支付能力的福利方案沒有可行性，甚至會對組織和員工產生巨大的負效應。

3）要重視福利的外部公平性、競爭性和充分性，組織的福利水平若過度低于其他同行（競爭對手）的福利水平，顯然會降低組織的競爭力。4）要堅持福利策劃的經濟原則，把錢花在刀刃上，使有限的福利基金發揮最大的效能。3．如何進行員工福利制度的設計？

員工福利制度的設計，包括員工福利制度的策劃和員工福利項目的確定兩個方面。

（1）員工福利制度的策劃。除了國家法定的員工福利方案（社會保險制度）不能隨意變動外，組織對其他的福利方案要有精心策劃。

（2）員工福利項目的確定。員工福利項目種類繁多，其中法定的福利項目（社會保險、法定節假日、帶薪休假等）組織無權決定，必須按法律規定執行，其他福利項目均由組織自行確定。

組織在確定福利項目時，受到組織內部和外部各種因素的影響，如組織的規模和性質、雇主或經營管理者的偏好、組織的薪酬策略和支付能力、工會的態度和實力、員工的需求偏好、競爭對手提供的福利、法律法規的限制等。在面臨各種各樣福利項目的選擇時，堅持從組織的目標和現實條件出發、堅持從滿足員工的實際方案利大于弊，因而在發達國家中已得到較為廣泛的應用和發展。5．簡述影響員工福利計劃制定的主要因素。1．企業外部的因素（1）國家的法律、法規。（2）社會的物價水平。（3）勞動力市場的狀況。（4）競爭對手的福利狀況。2．企業內部的因素（1）企業的發展階段。（2）企業的經濟效益。（3）員工個人的因素。

1．哪些項目費用應列入薪酬福利總額？哪些項目費用不應列入薪酬福利總額？

按國家的有關規定，薪酬福利總額由6個部分組成：計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資，以及特殊情況下支付的工資。不列入薪酬福利總額范圍的項目。

1）根據國務院發布的有關規定頒發的發明創造獎，自然科學獎、科學技術進步獎、支付的合理化建議和技術改進獎，以及支付給運動員、教練員的獎金；

2）有關勞動保險和職工人員待遇的各項支出； 3）有關離休、退休、退職人員待遇的各項支出； 4）勞動保護的各項支出；

5）稿費、講課費及其他專門工作報酬；

6）出差伙食補助費、誤餐補助、調動工作的旅費和安家費；7）對自帶工具來企業工作的員工所支付的工具等的補償費用； 8）實行租賃經營單位的承租人的風險性補償收入；

9）對購買本企業股票和債券的員工所支付的股息（包括股金分紅）和利息； 10）勞動合同制員工解除勞動力單位支付的手續費或管理費；

11）支付給家庭工人的加工費和按加工訂貨辦法支付給承包單位的發包費用； 12）支付給參加企業勞動的在校學生的補貼； 13）計劃生育獨生子女補貼。

2．編制工資表主要涉及幾方面的內容？ 編制工資表主要涉及兩個方面的內容。1．工資的計算

（1）根據員工所在的薪酬等級，對照崗位工資表、能力工資表確定員工的崗位工資標準和能力工資標準。

（2）根據員工所在的薪酬等級，確定各項津貼、補貼的金額，再根據員工考勤記錄，扣除缺勤工資、各項社會保險的個人承擔部分，以及個人所得稅，計算員工的實際工資額。（3）根據員工的績效考核結果，個人所在的薪酬等級，以及由企業的經濟效益和所在部門/小組的任務完成情況確定的企業獎金總額或部門/小組獎金總額，按獎金分配辦法計算員工的獎金。2．工資的匯總

企業一般在編制工資匯總表時，將個人和各部門的工資總額進行匯總。3．計件工資制的具體操作方法有哪些？

計件工資制的具體操作。根據操作的方式和對象可以分為：計件單價的操作、個人計件工資的操作和集體計件工資的操作。

4．簡述計件工資與計時工資的區別。計件工資制是從計時工資制轉化而來的，由于計件工資制的計件單價是根據計時工資標準計算的，因此計時工資制和計件工資制在本質上沒有區別。它們之間不同表現在：

（1）計算原理不同，計時工資制的計算原理是將員工的出勤或視同出勤天數和規定的計時工資標準或計時工資比例相乘，計算員工工資。計件工資制的計算原理是用員工已完成的經檢驗合格或視同合格的工作量，乘以事先確定的計件單價來計算員工工資。

（2）計算依據不同，計時工資制是以一定質量的勞動的延續時間為計量工資的依據。計件工資制則是以一定時間內的勞動所凝結成的產品數量為計量工資的依據。

（3）計量方式不同，計時工資制是在勞動開始前就決定了的，計件工資制是在勞動完成以后才確定的。

（4）作用不同，計件工資制能夠更準確地反映勞動者實際付出的勞動量，反映同等級勞動者之間以及勞動者本人不同時期的勞動差別。計時工資制不能反映上述的差別。

反映物價的變化。在物價上漲時期，如沒有其他措施對物價進行補償，盡管勞動生產沒有提高，也必須調整計件單價。

1．基層管理人員的獎金應該如何設計？

基層管理人員的上述特點決定了基層管理人員的薪酬福利模式：基本薪金+獎金+福利。三者在基層管理人員整體薪酬福利中所占的比例沒有統一的標準，而是隨地區、行業、企業經濟性質的不同而有所差別。據調查，在基層管理人員整體薪酬福利中，基本薪酬約占60%，獎金約占20%，福利約占20%。

2．銷售人員的薪酬福利普遍采用哪些模式？原因是什么？ 1．純薪水/固定薪酬制 2．純提成/傭金制 3．薪水+傭金制 4．薪水+獎金制 6．特別獎勵制度5．薪水+傭金+獎金制 原因在于：

銷售人員是企業從事銷售業務的人員，他們相對于基層管理人員和專業技術人員來說，具有明顯的群體特征，其工作也表現出獨特性，主要體現在以下幾個方面。（1）工作業績直接影響到企業的生存。（2）工作時間不確定。

（3）工作過程無法實施有效的控制和監督。（4）工作業績能夠衡量。

（5）工作業績的風險性，業績不穩定，波動性大。3．對鐘點工的薪酬福利如何支付？ 鐘點工工資是以時薪為基礎的一種薪酬福利計算方法，員工獲得薪酬福利的多少按工作時間的長短來計算。大多數臨時的或兼職的員工，他們的薪酬福利計算通常都采用鐘點工的薪酬福利模式。

4．專業技術人員的薪酬福利模式有哪些？ 1．單一化高薪資模式 2．較高薪資+獎金模式 3．較高薪資+科技成果提成模式 4．科研項目承包模式 5．薪資+股權激勵模式 6．外籍“專才”薪酬模式

5．銷售人員薪酬福利設計中應注意哪些問題？（1）銷售人員對薪酬福利形式的要求。（2）營銷工作特點決定了銷售人員薪酬福利形式的特殊性。（3）組織的戰略和目標。（4）銷售產品和服務的性質。（5）外部競爭性。1．簡述勞動力市場工資指導價位制度的作用。

1）有利于促進勞動力市場的發展和勞動力市場價格機制的形成和完善，使勞動力市場不僅有場有市，而且有市有價。2）有利于充分發揮市場機制對工資分配的調節作用。3）有利于促進政府職能轉換。2．工資制度的主要內容包括哪些。（1）規定了工資的構成內容。（2）規定了工資標準。3）規定了工資晉升。

（4）規定了工資的考核，原始記錄，工資的計算與發放等。3．試分析哪些收入屬于個人所得稅的征收范圍。

《中華人民共和國個人所得稅法》（以下簡稱《個人所得稅法》）規定，在中國境內有住所，或者無住所而在境內居住滿一年的個人，從中國境內和境外取得的所得，依照本法規定交納個人所得稅。在中國境內無住所又不居住或者無住所而在境內居住不滿一年的個人，從中國境內取得的所得依照本法規定交納個人所得稅。可見依照個人所得稅法的規定，只要在中國境內取得所得，就必須交納個人所得稅。

（1）工資、薪金所得適用超額累進稅率，稅率為5%～45%，（2）個體工商戶生產、經營所得，對企事業單位的承包經營，承租經營所得，適用5%～35%的超額累進稅率，（3）稿酬所得，適用比例稅率，稅率為20%，并按應納稅額減征30%。

（4）勞務報酬所得，適用比例稅率，稅率為20%。對勞務報酬所得一次收入高的，可以實行加成征收，具體辦法由國務院規定。

（5）特許權使用費所得，利息、股息、紅利所得，財產租賃所得，財產轉讓所得，偶然所得和其他所得，適用比例稅率，稅率為20%。

第四篇：員工薪酬

員工薪酬、福利

一、員工薪酬

1、公司根據每一個職位所要求的知識技能、工作經驗及教育等情況，向員工支付有競爭力的工資。

2、薪酬的制度將根據員工工作表現，公司經營情況，勞動力市場等因素制定。

3、公司將在每月付薪日期間以銀行工資卡形式向員工支付工資。

二、福利

1、婚假：應提前一個月提交申請，由部門主管安排人員臨時接替其工作，保證公司生產經營的正常運行。對依照國家婚姻法履行正式登記手續的正式員工，按法定結婚年齡結婚的，可享受7天婚假。

2、產假：女職工生育，辦妥生育假期手續的，公司準予休假。產假90天，其中產前假15天；晚育多享受30天產假；男性員工可在配偶生產期間連續休假7天帶薪假期。

3、喪假：員工直系親屬(父母、配偶、子女、配偶的父母)死亡準假3天；員工近親屬(兄弟、姐妹、祖父母、外祖父母或配偶的兄弟、姐妹、祖父母、祖父母等)死亡準假2天。

4、法定休假：春節、清明節、勞動節、端午節、中秋節、國慶節、春節為國家法定休假日。具體放假時間按國家頒布的規定實行。

5、其他福利：如帶薪年假、帶薪外出考察等。

第五篇：淺談企業文化與員工關系

淺談企業文化與員工關系

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。

企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。