第一篇：一位華為離職員工十年感悟

一位華為離職員工十年感悟

轉眼工作十年了，在華為的十年，正是華為從名不出專業圈子到現在成為路人皆知的大公司，高速發展的十年，見證了公司多年的奮斗歷程。也投身其中，在大潮中邊學邊游泳，走到今天。現在我要離開公司了，準備去開始新的事業，接受全新的挑戰，我將要去做的事情，風險很大，很有可能是九死一生，九死后還能不能有一生，也難說。在開始新的事業之前，想起了對過去的十年做個一個詳細的總結。在一個象華為這樣高速發展的大企業工作，有時是一種煉獄般的鍛煉，如果我能夠總結十年的經驗和教訓，從中學到關鍵的做事、做人的道理，我想對將來一定大有益處。

這些年來有些人離開公司，寫一些東西或書，對公司指手畫腳、評頭論足、指點江山，對公司的高層領導逐個點評一番，我個人感覺除了帶來一些娛樂價值，還有什么益處呢？公司照樣在發展，發展的背后，6萬人種種夢想、努力、貢獻、犧牲、奮斗、抱怨、不滿、沉淀、離去、希望、失落；發展的背后，種種機會、重大決策、危機、失誤等等的內在邏輯又豈是局外人說得清楚？我不想多說公司，只是想對自己的工作經歷好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么貢獻，做了什么自己最高興、做了什么自己最受益、學到了什么？總得說來，我在華為的十年是懵懵懂懂過來的，當初我好像沒有什么遠大的理想、沒有詳細的規劃，只是想著把一件一件事情做好。通過自己的總結和反思，將來我希望自己能夠更加有規劃、更加清晰一點。

大概想了想，我覺得有以下幾點，是這些年深有體會的經驗和教訓，值得今后再發揚。

一、“從小事做起，學會吃虧，與他人合作”，這是研究生畢業前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實踐，越發感受到這簡單的幾條的道理深刻。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠。學會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較于一時一地的是非得失，是有勇氣關鍵時候的放棄。

二、“心有多大，舞臺就有多大”，我們很多的成功，來自于敢想，敢做，就象我第一次接到問題單，根本不懂，但敢去試，敢去解決，還真的解決了；就像我們做SPES，即使沒人、沒技術、沒積累，還有CISCO等大公司也在做，我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏懼權威，也取得了成功。當然，這不只是盲目的膽大，心大還意味著積極地關注廣大的外部世界，開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。

三、“好好學習，天天向上”，這句話用來形容對IT人的要求，最貼切不過了。真正的成功者和專家都是“最不怕學習”的人，啥東西不懂，拿過來學唄。我們IT現在有個技術大牛譚博，其實他不是天生大牛，也是從外行通過學習成為超級專家的，他自己有一次跟我說，當年一開始做UNIX系統管理員時，看到＃提示符大吃一驚，因為自己用過多年在UNIX下搞開發都是％提示符，從未有過管理員權限。看看專家的當初就這水平！當年跟我做備份項目時，我讓他研究一下ORALCE數據庫時點回退的備份和恢復方法，他望文生義，以為數據庫的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點幽默的味道了，但他天天早上起來，上班前先看一小時書，多年積累下來，現在在系統、數據庫、開發等多個領域已成為沒人挑戰的超級專家了。但是，學習絕對不是光從書本學習，其實更重要的是從實踐工作中學習，向周邊學習。比如說我在華為覺得學到最重要的一個理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時候沒有天天強調困難，而是提出“利用冬天的機會扭轉全球競爭格局”并真的取得成功，如果沒有這個冬天，華為可能還要落后業界大腕更多年份；華為在被CISCO起訴時沒有慌亂，而是積極應對，利用了這次起訴達到了花幾億美金可能達不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災的境遇反而轉化為成功的有利條件，對我留下的印象十分深刻，也對公司高層十分佩服。

四、勇于實踐，勇于犯錯，善于反思。很多事情知易行難，關鍵是要有行動，特別是管理類的一些理論、方法、觀念。空談、空規劃一點用處都沒有，不如實際把它做出來，做出來后不斷反思改進，實實在在最有說服力。沒有實踐中的反復演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實不容易，舉個小例子，比如做管理者要會傾聽，我想華為99.9%的管理者都很懂這一點，但實際做的如何呢？華為有多少管理者做到了不打斷別人講話？不急于下結論給定義？不急于提供解決方案？有多少管理者能夠做到自然地引導對方表達？問問對方感受？確認自己明白對方？

五、要有方法、有套路，對問題系統思考、對解決方案有戰略性的設計。在前幾年的工作中，由于取得了一點成功，技術上也有了一點研究，就開始夜郎自大起來了，后來公司化重金請來了大批顧問，一開始對有些顧問還真不怎么感冒。后來幾年公司規模越來越大、IT的復雜性越來越增加的情況下，逐漸理解了很多。西方公司職業化的專家，做任何事情都有方**、有套路，甚至于如何開一個會都有很多套路，后來我對這些套路的研究有了興趣，自己總結出了不少套路并給部門的骨干培訓和討論。在一個復雜的環境下，很多問題已經不能就事論事來研究和解決，非常需要系統性的方法和戰略性的眼光。對于一個組織的運作來講，制度和流程的設計尤其需要這一點。愛恩斯坦說過：We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.六、獨立思考，不人云亦云。公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業務的境地，而看不到問題和危險。專家有過一個研究，雪崩發生時，一般受害者都是一批一批的，很少有單個人的受害者，原因很簡單，單個人在雪崩多發地會相當小心和警覺。但一個群體，群體越大，每個個體就會有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現實是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺得在大的機構里，保持獨立思考的能力尤為重要。

七、少抱怨、少空談、積極主動，多干實事。我曾經是個抱怨很多的憤青，經常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉變，因為知道了抱怨是最無濟于事的。世界上永遠有不完美的事情，永遠有麻煩，唯一的解決之道是面對它，解決它。做實實在在的事情，改變我們不滿的現狀，改變我們不滿的自己。實際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來的，比如社會上很常見的是高級干部退下來了，抱怨人心不古、感慨世態炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權位在手春風得意時不可一世、視他人如糞土造成的。

八、對職業負責、對目標負責，對自己負責，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖。大企業肯定會有績效考核、會有**行賞、會有KPI、會有領導指示、甚至會有一點企業政治，但如果我們片面地追求考核成績、片面追求KPI指標、片面追求權錢利益，片面地對上負責、對別人負責，而不對自己負責、不對自己的目標負責，失去工作的使命感、責任心、熱情和好奇心，必將不能達到自己的最佳境界。而一個企業如何能夠成功營造一個環境，讓每個個體盡量發揮到最佳境界，企業也會戰無不勝。

九、多點人文修養和審美情趣，看起來與工作不怎么相關，其實太相關了。杰出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。缺乏一點審美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點都不“高雅”，必將不能長久。

十、“大家好，才是真的好”，關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人。快速發展的現代社會，由于媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關系，但實際的社會、社區可能真的不是那么回事，起碼我來華為之前，對一個大企業中工作的人事關系開始還有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關系融洽和諧。所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人，在與他人互動中將心比心。當然，工作中的沖突是不可避免的，實際上沖突也是沒有必要去避免，甚至很多沖突對組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。只要我們掌握兩大原則：1）對事不對人，2）與人為善。就肯定能把適度的沖突引導到對自己、對組織都有利的方向。

十一、開放和分享的態度，在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態，成長肯定會受阻。

十二、做好時間管理。在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產出的工作時間究竟有多少，實在值得懷疑。時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一，可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計劃，經常是面臨不斷的被打斷；或者是不斷去打斷同事下屬；或者是不斷的會議、討論，占去絕大部分的時間；或者是被自己的興趣所牽引，花大量時間搞一些不著邊際的事情；或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然后被迫倉促行事。現在回想，如果真的能管理好這十年時間，我覺得成就應該大很多。

在華為的十年，還有一筆最寶貴的財富是結識無數優秀的同事、朋友，他們給予我很多啟發、給予我無私幫助，要感謝無數給予過我幫助、啟發的人：

首先感謝我的師傅王忠寧和二師傅祈宇，是他們帶著我走上了工作崗位的第一步并真誠地幫助我。或許是由于左手有六個手指頭的緣故，師傅個性偏執，牢騷滿腹，與很多人合不來。但我跟他一年多，一起抽煙、一起在冰冷的機房喝冰冷的可樂、一起發牢騷、一起到路邊小攤吃炒米粉，無話不談，成了最好的朋友，他對自己的事情高度負責的精神和剛直的個性給了我深深的感染。他終身未婚，在99年不幸患肝癌離世。去世前幾天，我去醫院看他，給他送了一朵鮮紅的玫瑰花，希望他能夠把花獻給他喜歡的、住院期間給他很好照顧的護士，他非常高興。

感謝我的老領導許總，剛到部門時他給我們做ERP培訓，我們班上所有的人都皺著眉頭很痛苦，因為都聽不懂他的諸暨話。而我大喜，因為我也是浙江諸暨人。作為公司元老級人物，許總這么多年來工作激情絲毫不減，讓人佩服；許總經常罵我們，甚至狗血噴頭，但他也是最經常請我們吃飯的領導，點菜的水平很高，酒德很好??也感謝曾經作為我領導的郭總、袁總、李總、胡總、洪總、周總、陸總、付總等，他們給予我太多機會、給予我太多寬容，我從他們身上也學到很多很多。

感謝太多同事和下屬，不管是還在華為或者已經離開的，曾經為了支撐我們的工作目標，他們承擔太多壓力、默默付出太多。科技園我們的機房值班人員鄧迅雷，天天晚上徹夜坐在冰冷而空氣不好的機房里，為了防止老鼠咬斷網線，想了種種辦法捉老鼠。周振惠老婆在醫院生孩子，他卻半夜在公司加班處理自動倉庫的緊急問題。EMAIL系統出問題內存泄漏，在找到根源之前，向陽連續2天24小時坐在電腦前監視和及時重啟服務。WDGL服務器幾百G數據全部丟失，沈勇偷偷摸摸、吭哧吭哧折騰了半個多月，借信用卡從美國自費買了軟件，最終終于把數據恢復回來，避免了一場IT的災難。SPES開發組，一開始基本是在師出無名失敗風險極大的情況下，成年累月日夜奮戰，幸好后來胡總力排眾議鼎力支持，才終于搞出來一點土土的東西。SPES在海外實施時，柯曉宇在埃及去機場遇車禍，清醒過來第一反應是趕緊再找車去機場，否則誤機了耽誤下一個地區的實施。吳櫓曉楠等人，瞞著家人和老婆，搶著要去伊拉克，還以為那兒可以搞支AK47玩玩。孫穎單身女將，獨闖歐亞諸國，李晶顧磊在孟加拉上吐下瀉，打電話回來說話的力氣都沒有，照樣**完成超出預計復雜度的任務。還有小宋、小曹、周訊、老翟、老劉、家漢、牟頭、老葉、陳君、伏朝陽、李斌、小麥、張華彥、齊燕英、魯飛、閔朋、曾宇斌、鄧湛、鐘美琴等等等等??，一回憶太多太多撲面而來，真是不能一一列舉。

感謝我們部門所有默默無聞、給予我們無數幫助的秘書MM，小吳、小關、梁、沈、肖、王、龍等等，特別感謝我97年剛到公司時的秘書李麗東，做事雷厲風行，我新員工剛報到時用一臺電腦沒多久，有個老員工過來說這個電腦是他的，他要拿走。我趕忙向許總求救，許總聽完我的匯報后，抬起頭：“嗯&@$#%，我們部門的電腦怎么管理怎么這么混亂？必須加以改進了！”之后一時沒下文，我也不知道怎么辦，灰溜溜回到了座位上發愁，看到小李起身慢慢走到那個老員工前面，劈頭蓋臉狂罵一頓，不知道說了些啥，走回來時，拍拍我肩膀“徐家駿，搞定了”。當時我對她崇敬不已，簡直須仰視可見。之后有一天，她上班的時候叫我，“徐家駿，到我家去一趟”，我樂呵呵的去了，把她的一臺破24寸電視機從蛇口的一端搬到了另一端的修理站，當然，這算是外出公干！

感謝若干多的供應商銷售和支持人員、顧問，多年來我有時把他們逼得走頭無路。DEC的羅輝、SUN的李建文、IBM的GARY、ORALCE的張力、高波等等等等，都是我崇拜的大牛，從他們我學到了很多很多。我最佩服的張力有一個本事無人能及，他能端端正正地坐著，手放在鍵盤上，頭直直得好像在盯著屏幕，然后睡著并且打很大的呼嚕。98年我們系統從10.6升級到10.7，我陪著他一口氣干了30個小時，中間偶爾等系統在跑，他就這樣睡著了。我盯著系統，一跑完就叫他，他眼睛一睜，手就開始動了，中間遇到重重難關，他都不慌不忙，很帥，很有大將風度。升級完后，我跟他去海景酒店的房間休息，我也學他，在洗澡的時候睡著了，從浴缸里咣噹摔到了外面地上，他煞有介事的沖過來“干啥干啥呢？這么大動靜！”。

感謝在我喝醉稀巴爛時半夜扶我一直到家里的王濤，感謝在我發高燒一人倒在中心醫院重癥搶救室時前來救我的老羅、建新，老羅陪我一夜后第二天又正常來上班了，并且晚上又加班了；我一直希望自己也有他那牛一樣的金剛不壞之軀。還有他太太，細致入微，給我買了各種必要的住院物品，在困難之中倍感溫暖。

感謝我的父母，他們大半輩子都在極艱苦、極勤奮、又是快樂中度過，他們給了我最無私的愛，也給了我最大的寬容和自由。從初中開始，凡有我的重大決定，他們都讓我自己做主。初中考高中，冒著沒學上的風險，我要考縣里的中學，他們支持我。考大學，他們說“清華是好的，北大是好的，科大也是好的...”，大學畢業找工作，他們說“聯想是好的，方正是好的，考研也是不錯的”，研究生畢業，他們說“華為是好的...”雖然他們沒聽說過華為，只知道是家民營企業不大保險。找老婆時他們說“這個媳婦真好...”，并且要求我不許欺負她，而不顧實際情況真好相反。

感謝我的太太，雖然欺負我，但對我的工作和所有怪念頭都理解和支持，我工作太忙過，也發燒過PDA、發燒過智能手機、發燒過鋼琴、發燒過小提琴、發燒過APPLE，有時候回家陪這些“小情人”比陪她的時間多，她都能諒解。她對金錢和名譽常常很不在乎，家庭財務也一塌糊涂。不過做事雷厲風行、執行力超強，我剛提離職，她就以迅雷不及掩耳盜鈴之勢把我們的房子賣掉了。

感謝我的女兒，雖然她才不到二歲，但她帶給我和太太的快樂和幸福簡直難以描述。在養育她的過程中，我們自身不斷學習、反思，也得到很大的提高，小孩的成長也是我們父母重新成長一次的機會，在與她互動的過程中，我覺得最主要的不是我和太太教育她，而是她教育我們，她觸發了我們更好地去面對、體會、反思、感悟生活和人生，并且她也觸發了我很多關于管理的深入思考，感覺育兒和管理很多方面真是很相通的。為此我還專門開了一個博客，把自己對于兒童教育、管理等的感悟記錄下來。

最后感謝公司老板，給我們提供了這樣一個工作平臺，在這個平臺上我們努力過、奮斗過、沮喪過、抱怨過、成功過、快樂過...我們從一個土老冒逐漸成長為一個職業人。真心說聲謝謝！希望公司變得越來越強大，越來越成為中國人在世界上的驕傲。

第二篇：一個在華為工作十年員工的感悟

一個在華為工作十年員工的感悟

一、“從小事做起，學會吃虧，與他人合作”，這是研究生畢業前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實踐，越發感受到這簡單的幾條的道理深刻。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠。學會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較于一時一地的是非得失，是有勇氣關鍵時候的放棄。

二、“好好學習，天天向上”，這句話用來形容對IT人的要求，最貼切不過了。真正的成功者和專家都是“最不怕學習”的人，啥東西不懂，拿過來學唄。我們IT現在有個技術大牛譚博，其實他不是天生大牛，也是從外行通過學習成為超級專家的，他自己有一次跟我說，當年一開始做UNIX系統管理員時，看到＃提示符大吃一驚，因為自己用過多年在UNIX下搞開發都是％提示符，從未有過管理員權限。看看專家的當初就這水平！當年跟我做備份項目時，我讓他研究一下ORALCE數據庫時點回退的備份和恢復方法，他望文生義，以為數據庫的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點幽默的味道了，但他天天早上起來，上班前先看一小時書，多年積累下來，現在在系統、數據庫、開發等多個領域已成為沒人挑戰的超級專家了。但是，學習絕對不是光從書本學習，其實更重要的是從實踐工作中學習，向周邊學習。比如說我在華為覺得學到最重要的一個理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時候沒有天天強調困難，而是提出“利用冬天的機會扭轉全球競爭格局”并真的取得成功，如果沒有這個冬天，華為可能還要落后業界大腕更多年份；華為在被CISCO起訴時沒有慌亂，而是積極應對，利用了這次起訴達到了花幾億美金可能達不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災的境遇反而轉化為成功的有利條件，對我留下的印象十分深刻，也對公司高層十分佩服。

三、勇于實踐，勇于犯錯，善于反思。很多事情知易行難，關鍵是要有行動，特別是管理類的一些理論、方法、觀念。空談、空規劃一點用處都沒有，不如實際把它做出來，做出來后不斷反思改進，實實在在最有說服力。沒有實踐中的反復演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實不容易，舉個小例子，比如做管理者要會傾聽，我想華為99。9%的管理者都很懂這一點，但實際做的如何呢？華為有多少管理者做到了不打斷別人講話？不急于下結論給定義？不急于提供解決方案？有多少管理者能夠做到自然地引導對方表達？問問對方感受？確認自己明白對方？

四、要有方法、有套路，對問題系統思考、對解決方案有戰略性的設計。在前幾年的工作中，由于取得了一點成功，技術上也有了一點研究，就開始夜郎自大起來了，后來公司化重金請來了大批顧問，一開始對有些顧問還真不怎么感冒。后來幾年公司規模越來越大、IT的復雜性越來越增加的情況下，逐漸理解了很多。西方公司職業化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至于如何開一個會都有很多套路，后來我對這些套路的研究有了興趣，自己總結出了不少套路并給部門的骨干培訓和討論。在一個復雜的環境下，很多問題已經不能就事論事來研究和解決，非常需要系統性的方法和戰略性的眼光。對于一個組織的運作來講，制度和流程的設計尤其需要這一點。愛恩斯坦說過： We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.五、獨立思考，不人云亦云。公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業務的境地，而看不到問題和危險。專家有過一個研究，雪崩發生時，一般受害者都是一批一批的，很少有單個人的受害者，原因很簡單，單個人在雪崩多發地會相當小心和警覺。但一個群體，群體越大，每個個體就會有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現實是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺得在大的機構里，保持獨立思考的能力尤為重要。

六、少抱怨、少空談、積極主動，多干實事。我曾經是個抱怨很多的憤青，經常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉變，因為知道了抱怨是最無濟于事的。世界上永遠有不完美的事情，永遠有麻煩，唯一的解決之道是面對它，解決它。做實實在在的事情，改變我們不滿的現狀，改變我們不滿的自己。實際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來的，比如社會上很常見的是高級干部退下來了，抱怨人心不古、感慨世態炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權位在手春風得意時不可一世、視他人如糞土造成的。

七、對職業負責、對目標負責，對自己負責，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖。大企業肯定會有績效考核、會有論功行賞、會有KPI、會有領導指示、甚至會有一點企業政治，但如果我們片面地追求考核成績、片面追求KPI指標、片面追求權錢利益，片面地對上負責、對別人負責，而不對自己負責、不對自己的目標負責，失去工作的使命感、責任心、熱情和好奇心，必將不能達到自己的最佳境界。而一個企業如何能夠成功營造一個環境，讓每個個體盡量發揮到最佳境界，企業也會戰無不勝。

八、多點人文修養和審美情趣，看起來與工作不怎么相關，其實太相關了。杰出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。缺乏一點審美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點都不“高雅”，必將不能長久。

九、“大家好，才是真的好”，關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人。快速發展的現代社會，由于媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關系，但實際的社會、社區可能真的不是那么回事，起碼我來華為之前，對一個大企業中工作的人事關系開始還有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關系融洽和諧。所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人，在與他人互動中將心比心。當然，工作中的沖突是不可避免的，實際上沖突也是沒有必要去避免，甚至很多沖突對組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。只要我們掌握兩大原則：1）對事不對人，2）與人為善。就肯定能把適度的沖突引導到對自己、對組織都有利的方向。

十、開放和分享的態度，在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態，成長肯定會受阻。

十一、做好時間管理。在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產出的工作時間究竟有多少，實在值得懷疑。時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一，可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計劃，經常是面臨不斷的被打斷；或者是不斷去打斷同事下屬；或者是不斷的會議、討論，占去絕大部分的時間；或者是被自己的興趣所牽引，花大量時間搞一些不著邊際的事情；或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然后被迫倉促行事。現在回想，如果真的能管理好這十年時間，我覺得成就應該大很多。

第三篇：華為員工講述離職經歷

華為員工講述離職經歷：公司不是我們的家

http://news.tom.com2007年11月05日 05時46分 廣州日報 關鍵字：華為 勞動法肖可(化名)是華為工號在10000以內的普通老員工，他指的這次運動是正被外界傳得沸沸揚揚的“華為大規模集體辭職”事件：華為公司要求包括總裁任正非在內的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要辦理主動辭職手續，競聘后再與公司簽訂1~3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。

親歷離職

總監稱“公司不是我們的家”

10月下旬的一天，肖可和部門另外幾名同事一上班就被叫進了總監辦公室。總監不是他們的直接領導，而是上一級管理者。

“大家都了解怎么回事。”總監的開場白很自然。但接下來的話肖可聽著多少有些受傷。“公司不是我們的家，大家要有打工意識。不要總談感情，關鍵是要看自己能不能有發展，對公司的貢獻和自己獲得的回報是不是成比例。”

隨后總監解釋了相關政策，包括公司的補償。肖可算過，按照賠償原則，自己能夠拿到20多萬元人民幣。對于像他一樣工號4位數的老員工來說，這筆錢和他們一年在華為拿到的工資、獎金和 股票分紅相比，并沒有多少分量。“據傳這次賠償總體費用是20億元人民幣，不知是真是假。”肖可對記者說。

在肖可他們這些老員工眼里，華為不該是一個匆忙應對新法，絞盡腦汁想辦法的公司，而應該是一個按照自己的規劃走在前面的公司。

之后不久肖可辦理了離職手續。除了需要移交辦公物品、文檔，簽署保密合同之外，還要附一份自愿離職申請，還有一份員工股票由公司保留6個月的協議。這只股票是公司內部用于分紅的股票，也正是這只股票造就了華為的“小富豪”。按照舊的薪酬體系，一個業務總裁的月薪也許是3萬元人民幣，而一個技術6級的普通員工月薪也可能達到2萬元，他們級別之間的收入檔次就主要體現在股票分紅上。肖可簽訂的這份6個月的股票保留協議表示：在接下來的競聘上崗過程中，如果6個月內沒能簽約，股票就不再屬于自己。

萬一離開華為，肖可相信自己找一份新工作并不難。肖可最近經常接到獵頭的電話，有時一天兩個，但待遇都不能讓他滿意，他都推薦給了別人，這個“別人”不是現任華為員工，肖可內心深處還是“以華為為家”。

工號文化

從任正非起將重新排列工號

肖可常把自己劃在早年進入華為的一撥里，以2001年為分水嶺，后來進入的屬于“新人”。區別在于，肖可他們這一撥多是以應屆生和準應屆生身份進入華為的，工號較小，一般在20000多號以前。當然，任正非是001號。

在“新人”眼中，這一撥人也是“有錢人”的代名詞，由于分得大量的股票，他們每年分紅收益甚至超過工資。也正是這一批人此次在經歷規模浩大的“離職運動”。

在外界將此次“集體辭職運動”解讀為華為應對新《勞動合同法》的省錢舉措，或者是借此打破長期存在的工號文化和解決企業競爭力問題時，肖可說他比較認同第二種說法。

肖可說華為的工號文化，除了讓大家覺得工號靠前的人就是有錢人之外，在公司的很多方面也有很深的影響。

如在回復電子郵件方面。華為郵件使用notes系統，工號會出現在郵件中。由于華為的工號已經排到十萬序列，名字很難標示一個人的身份，于是工號就成為人們猜測、識別來信者身份的一個線索。每天接收眾多公司內部的郵件，多數是懶得回復的。

肖可說他的回復原則是：部門內同事的郵件要回復并處理。不認識發件者的郵件，工號靠前的，先查查對方有沒有配秘書，配了就是大領導，馬虎不得；沒配秘書的，出于尊重(如共同打拼、素質良好、或許對方是業務骨干等都是尊重理由)也會回復。而工號靠后的，如果不是熟悉的哥兒們，則一律不予理睬。

這次的離職運動，其中一條措施就是，包括001號員工任正非在內，將重新排列工號。讓工號失去已經被賦予的過多涵義。

員工看法

事件短期會有一些激勵作用

“這次也是為了保持競爭力的一個‘運動’。”肖可仍堅持這樣認為，“我們雖然不是最初的創業者，但我們這些一畢業就進華為的人同樣對華為有特殊的感情。任總也一直提倡主人翁精神，現在總監說出‘公司不是家，不要總談感情’多少讓我們有點傷心。”不過肖可說，跟當年聯想裁員**中“聯想不是家”比起來，華為較聯想處理得要好得多。

據了解，在華為此次“離職再上崗”事件之前，任正非在華為內刊發表了一篇題為“天道酬勤”的文章，講述了華為員工奮斗的故事，以及公司面臨的競爭局面。

“這次‘運動’會清理一些人，短期也會有一些激勵作用，比如一些領導的離職，會讓更多人看到機會。”但長期看，他無法評價。“有些更早進入公司的普通員工可能會因為擔心自己在社會上的職業競爭力而在這場**中受到沖擊，如何保障他們的利益是公司應該周全考慮的。”肖可說。

(據《中國經營報》)

華為“再創業”運動

華為總裁任正非常掛在嘴邊的詞匯中有一個是“沉淀”。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉淀下去，成為一團不再運動的固體：拿著高工資、不干活。因此他愛“搞運動”，任正非認為，將企業保持激活狀態非常重要。

1996年，當時任市場體系總負責人的孫亞芳(現任華為董事長)就曾經帶領自己的團隊有過一次類似的經歷。當時也是由于“沉淀”現象，號稱為華為打下江山的市場部以孫亞芳為首，主動辭職，重新競聘上崗。這次被稱作“再創業”的“運動”，后來經常被華為內外部的人提起，作為保持華為人“狼性”的一個英雄壯舉。在這次“再創業運動”中，有一些人離開了華為。

2000年，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對1996年那次歷史事件給予高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

(責編：趙佶)

華為自擺烏龍源于對法律誤讀 將帶來三大硬傷

http://news.tom.com2007年11月05日 09時23分 上海證券報 關鍵字：華為石勝利

據報道，從今年9月底開始，國內外頗有影響力的通訊設備制造商——深圳華為技術有限公司共計7000多名工作滿8年的老員工，相繼向公司提出請辭自愿離職。這次大規模的辭職是由華為公司安排的，辭職員工隨后即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，惟一的變化就是再次簽署的勞動合同。全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償。

一些媒體分析，華為最直接的目的就是為了規避明年開始實施的《勞動合同法》。新《勞動合同法》最令企業頭疼的是第14條的規定：勞動者在一家用人單位連續工作滿10年的，或者連續訂立兩次固定期限勞動合同的，除非勞動者提出異議，否則用人單位都應當與之訂立無固定期限勞動合同。

類似華為做法的還有沃爾瑪，沃爾瑪中國區將近100名員工突然被辭退，占到該企業全球裁員人數的50%。有相關人士指出，沃爾瑪在新勞動法實施前裁員，不排除有降低人力成本的考慮。

那么，華為的做法能否規避新《勞動合同法》的制約呢？華為所采取的離職競崗過程中，所謂的“離職”員工并未真正離開華為。要想切斷員工工齡的連續性，必須是員工離職，包括辦理工作交接、停止發放工資和社保、辦理失業手續、轉移個人檔案等等。7000人集體辭職之后，只要有人競聘成功，這些“離職”員工已經工作的年限并不能一筆勾銷，而是要連續計算。而按照《勞動合同法》第14條的規定，在同一單位工作十年或以上的員工應當簽訂無固定期限勞動合同。這就是說，這些重新競聘成功的員工只要連續工作滿10年，仍然可以跟公司簽訂無固定期限勞動合同。

這就意味著，華為可能自擺烏龍。華為這樣做的負面效應還不僅限于此。廣州市勞動和社會保障局勞動關系處處長謝迎建表示，“辭職門”事件只能說華為的人力資源主管對《勞動合同法》的認識不夠。實際上，即便這7000多名員工今后滿10年簽訂了無固定期限勞動合同，假如不能勝任工作崗位而需要給予辭退的話，同樣是以“N+1”的標準給予經濟補償，并不會加重企業負擔。“在經濟補償標準上，無固定期限勞動合同和固定期限勞動合同是完全一致的，只有企業違反勞動合同法而任意裁員，才會對員工作出最多雙倍的賠償。”

華為的做法將為自己帶來經濟、人才和社會影響三個方面的損失:

從經濟上來看，本來可以續約、不需要支付經濟補償的員工也同樣給了補償金，實際上是給自己增加了負擔。根據華為的方案，就算一個只工作8年的普通員工，他的賠償金額也有20多萬元，而年限長的則會拿得更多，外界預測賠償費總額將超過10億元。

從人才方面來看，華為的做法無論是否為了規避法律風險，都容易對員工感情造成傷害，而對人才的吸納和培訓、員工的團結和凝聚力一直是華為得以迅速崛起的重要基礎，華為的做法會否損及這種凝聚力？而且，假如那些拿到20多萬元補償金的骨干員工真的就此離開，不再應聘，對華為而言是否意味著更慘痛的損失？

從社會影響來看，華為的做法被普遍質疑為是在規避新《勞動合同法》實施的風險，不僅當地勞動部門表態其做法不具合法性，國家有關部門也表示，即將出臺《勞動合同法》相關配套辦法，對用人單位規避法律的行為將不予認可，違規操作的企業可能“賠了夫人又折兵”。而且，假如有員工因對補償金的標準不滿等原因告上法庭，這件事情將持續成為社會關注的焦點；假如有其他企業繼續效法這種做法，華為作為始作俑者，也難以走出輿論的漩渦。這些對華為苦苦構筑起來的良好的企業形象無疑將構成嚴重傷害。

華為自擺烏龍事件，暴露出企業對法律解讀方面的偏差，但立法者及有關部門也應該進行反思，假如當初對容易引起歧義或容易被鉆空子的相關法律條文進行明確，給出正確的解讀，華為“辭職門”事件何至于發生？立法者及有關部門應該汲取這次教訓，最大可能地避免類似的失誤再次出現。同時，相關企業在依據新法作出重大決定之前，也應該請教立法者或權威的法律專家，對相關法律進行正確的解讀，以免作出錯誤的決定。

(責編：王旭)

北京大學教授:華為事件是法律被消極執行

http://news.tom.com2007年11月05日 08時22分 中國青年報 關鍵字：華為

本報訊（記者王超）11月3日下午，在北京大學《2007中國人力資源服務產業白皮書》首發的新聞發布會現場，談及《勞動合同法》和《就業促進法》施行前的華為裁員事件時，北京大學教授、資源開發與管理研究中心主任肖鳴政稱這些企業的做法是在消極執行法律和政策，應該加強工會作為申訴調查機構的職能。而到場官員則對這一問題避而不答。

有記者問：怎么看待華為補償10億元鼓勵7000員工辭職再競聘上崗？肖鳴政稱：上有政策，下有對策。一些政策法律出臺后有些企業積極反應，有些企業從消極方面執行，而華為主要是從消極方面執行的。

“這不好從法律上去斷定，要看勞資雙方愿不愿意接受，如果員工是發自內心的就不存在問題，但是員工主觀不愿意，公司通過手段誘惑、脅迫就不適當，不地道了”。肖鳴政教授說。

肖鳴政認為，現在的工會沒有起到應有的作用。發生類似的事件時，應當由工會來接受員工申訴，調查員工是否出于自愿。如果這種事件多到一定程度，還要考慮在《就業促進法》中增加相應的補充條款。

勞動和社會保障部中國勞動科學院、人事部人才流動開發司有關負責人也參加了該發布會。被問及華為事件時，他們要么反問記者“你怎么看”，要不說“不好評價”。“這個事將來會有說法，現在不能說。”現場，一位官員對記者連連擺手說。

(責編：尹薇)

華為回應人力資源調整爭議 否認規避勞動合同法

http://news.tom.com2007年11月03日 17時10分 金羊網-羊城晚報 關鍵字：華為報道：針對補償10億元鼓勵7000員工辭職再競聘上崗的報道，華為技術有限公司昨天專程接受本報記者的采訪，對此事作出回應，稱華為此舉的目的不是為了規避新《勞動合同法》的“10年大限”，而是公司正常的人力資源調整，不過是在時間上和新《勞動合同法》的生效比較接近引發“聯想”；華為否認在處理此事過程中存在失誤和過錯。深圳市勞動部門目前已經介入調查，不日將拿出認定結論和研究處理方案。

老員工新上崗企業更富活力

昨天下午，記者從華為公司公關部了解到，華為公司確實正在進行著人力資源調整，但是華為認為這一做法不是逃避國家《勞動合同法》，而是在“認真學習、理解、堅決貫徹執行勞動合同法”，“使華為的用人制度合法、規范，并富有競爭力”。

華為公司回應稱，華為近10年來，快速發展，員工人數已達到7萬余人，積累了一些問題，比如：母公司、子公司、合資公司交叉使用、聘用主體關系混亂，不利于業務運作，根據《勞動合同法》的要求，需要重新規范。《勞動合同法》對企業與員工簽訂的勞動合同有新的要求，也需要重新梳理。

“針對上述問題，華為和所有企業一樣，都必須盡快糾正，讓自己符合國家的法律法規要求，為此，我們需要對人力資源管理作一些調整。近年來，為適應業務國際化的拓展，提升國際競爭力，華為進行了一系列的人力資源制度變革，包括人崗匹配和定崗定薪的薪酬制度改革、員工福利和保險保障制度的改革等，目的是讓企業內部更和諧、更富有活力。在學習、理解《勞動合同法》后，我們有部分主管和老員工自愿提出辭職，重新接受公司的挑選”。

針對“10億元以及7000多人”這個數字，華為方面稱，補償金額將達數十億元，而調整的范圍小于7000人的規模。

旨在消弭“工號文化”副作用

華為新老員工的待遇差異引發很多爭論，此次老員工重新簽訂合同對于消弭新老員工之間的心理溝壑有無影響？對新老員工的關系和改善新員工的地位有無積極影響？華為是不是基于解決這一問題而作此決策呢？

對此，華為回應稱，目前的人力資源調整，一是為了更加符合《勞動合同法》；二是針對公司逐漸出現的“工號文化”(華為公司根據員工進入公司的時間和職務，為每位員工編排工號，進公司早和職務高的員工工號排列明顯靠前，總裁任正非為1號，依次類推———編者注)，對內部分配的不和諧做一些調整，讓公司更有活力。

“‘工號文化’的確部分制約了公司的創造力。因為配發股票期權等歷史原因，一些進公司較早的員工有了一定的物質積累，這本來是體現了華為所倡導的‘以奮斗者為本’的原則，但是卻有極少數進公司早的人‘小富即安’，開始少了進取之心。此次調整將更有利于新老員工關系的和諧”。

但是對于“7000多員工有多少接受了公司的這一做法，不愿意接受的員工的主要意見是什么？公司如何應對持反對意見的員工？”華為沒有正面回應，只稱“由于這些員工中絕大多數是華為持股員工，他們都支持企業保持持續的創造力和活力”。

華為稱，這一做法是華為人力資源改革中的一項內容，是為了更加規范企業的勞動用工以及破除“工號文化”，將繼續推行。

昨天下午，記者就此事向深圳市勞動和社會保障局有關負責人求證，一名不愿意透露姓名的負責人向記者透露稱，目前勞動關系處一名秦姓處長已經前往華為調查此事，但是由于此事的重大，因此調查和認定相當審慎，“因為華為這個企業在深圳的標桿作用，因此華為的此舉以及對于此事的處理都是牽一發而動全身”。

記者宋毅、歐陽四平

(責編：趙珂)

第四篇：華為員工的離職信

華為IT總監離職時給大家寫了一封告別信

一位華為IT總監離職時給大家寫了一封告別信。信中表現出的職業素養和華為人的品質讓人信服和感動，這似乎與時下廣為散布的“狼性文化”唱了反調，華 為內部到底什么樣，對我們這些大門以外的人來說，始終是個迷。我摘取了那封信中的兩部分：一是總結的職場經驗，二是感恩的心情。以下就是這兩部分的內容。第一部分職場經驗總結：

一、“從小事做起，學會吃虧，與他人合作。

二、“心有多大，舞臺就有多大。

三、“好好學習，天天向上”。

四、勇于實踐，勇于犯錯，善于反思。

五、要有方法、有套路，對問題系統思考、對解決方案有戰略性的設計。

六、獨立思考，不人云亦云。

七、少抱怨、少空談、積極主動，多干實事。

八、對職業負責、對目標負責，對自己負責，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖。

九、多點人文修養和審美情趣，看起來與工作不怎么相關，其實太相關了。

十、“大家好，才是真的好”，關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人。

十一、開放和分享的態度，在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態，成長肯定會受阻。

十二、做好時間管理。徐家駿(華為數據中心核心人物)先生的十年工作經驗總結(轉載)關鍵字: 徐家駿(華為數據中心核心人物)先生的十年工作經驗總結

一、“從小事做起,學會吃虧,與他人合作”,這是研究生畢業前最后一堂課,電子電路的老師最后送給我們幾句話,雖然我忘了這位老師的名字,但這幾句話卻至今銘記.在華為的工作實踐,越發感受到這簡單的幾條的道理深刻.從小事做起不是一直滿足于做小事,也不是夸夸其談好高騖遠.學會吃虧不是忍受吃虧,是不斤斤計較于一時一地的是非得失,是有勇氣關鍵時候的放棄.二、“心有多大,舞臺就有多大”,我們很多的成功,來自于敢想,敢做,就象我第一次接到問題單,根本不懂,但敢去試,敢去解決,還真的解決了;就像我們做 SPES,即使沒人、沒技術、沒積累,還有CISCO等大公司也在做,我們也敢做,敢推行,不盲目崇拜或畏懼權威,也取得了成功.當然,這不只是盲目的膽大,心大還意味著積極地關注廣大的外部世界,開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物.三、“好好學習,天天向上”,這句話用來形容對IT人的要求,最貼切不過了.真正的成功者和專家都是“最不怕學習”的人,啥東西不懂,拿過來學唄.我們 IT 現在有個技術大牛譚博,其實他不是天生大牛,也是從外行通過學習成為超級專家的,他自己有一次跟我說,當年一開始做UNIX系統管理員時,看到＃提示符大 吃一驚,因為自己用過多年在UNIX下搞開發都是％提示符,從未有過管理員權限.看看專家的當初就這水平!當年跟我做備份項目時,我讓他研究一下 ORALCE數據庫時點回退的備份和恢復方法,他望文生義,以為數據庫的回退是象人倒退走路一樣的,這很有點幽默的味道了,但他天天早上起來,上班前先看 一小時書,多年積累下來,現在在系統、數據庫、開發等多個領域已成為沒人挑戰的超級專家了.但是,學習絕對不是光從書本學習,其實更重要的是從實踐工作中學習,向周邊學習.比如說我在華為覺得學到最重要的一個理念是“要善于利用逆

境”,華為在冬天的時候沒有天天強調困難,而是提出“利用冬天的機會扭轉全球競爭格局”并真的取得成功,如果沒有這個冬天,華為可能還要落后業界大腕更多年份;華為在被CISCO起訴時沒有慌亂,而是積極應對,利用了這次起訴達到了花幾億美金可能達不到的提高知名度的效果.等等這些,把幾乎是滅頂之災的境遇反而轉化為成功的有利條件,對我留下的印象十分深刻,也對公司高層十分佩服.四、勇于實踐,勇于犯錯,善于反思.很多事情知易行難,關鍵是要有行動,特別是管理類的一些理論、方法、觀念.空談、空規劃一點用處都沒有,不如實際把它做出來,做出來后不斷反思改進,實實在在最有說服力.沒有實踐中的反復演練和反思,即使是人人皆知的東西要做好都其實不容易,舉個小例子,比如做管理者要會傾聽,我想華為99.9%的管理者都很懂這一點,但實際做的如何呢?華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?不急于下結論給定義?不急于提供解決方案?有多少管理者能夠做到自然地引導對方表達?問問對方感受?確認自己明白對方?

五、要有方法、有套路,對問題系統思考、對解決方案有戰略性的設計.在前幾年的工作中,由于取得了一點成功,技術上也有了一點研究,就開始夜郎自大起來了,后來公司化重金請來了大批顧問,一開始對有些顧問還真不怎么感冒.后來幾年公司規模越來越大、IT的復雜性越來越增加的情況下,逐漸理解了很多.西方公司職業化的專家,做任何事情都有方法論、有套路,甚至于如何開一個會都有很多套路,后來我對這些套路的研究有了興趣,自己總結出了不少套路并給部門的骨 干培訓和討論.在一個復雜的環境下,很多問題已經不能就事論事來研究和解決,非常需要系統性的方法和戰略性的眼光.對于一個組織的運作來講,制度和流程的設計尤其需要這一點.愛恩斯坦說過: We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.六、獨立思考,不人云亦云.公司大了,人多了,混日子也容易了.人很容易陷入隨波逐流、不深入業務的境地,而看不到問題和危險.專家有過一個研究,雪崩發生時,一般受害者都是一批一批的,很少有單個人的受害者,原因很簡單,單個人在雪崩多發地會相當小心和警覺.但一個群體,群體越大,每個個體就會有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷,但現實是不管群體的力量有多大,雪崩都是不可抵抗的.因此我覺得在大的機構里,保持獨立思考的能力尤為重要.七、少抱怨、少空談、積極主動,多干實事.我曾經是個抱怨很多的憤青,經常容易陷入抱怨之中.但多年的工作使得我有所轉變,因為知道了抱怨是最無濟于事的.世界上永遠有不完美的事情,永遠有麻煩,唯一的解決之道是面對它,解決它.做實實在在的事情,改變我們不滿的現狀,改變我們不滿的自己.實際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來的,比如社會上很常見的是高級干部退下來了,抱怨人心不古、感慨世態炎涼,如果好好去探究一下,原因很可能是他權位在手春風得意時不可一世、視他人如糞土造成的.八、對職業負責、對目標負責,對自己負責,成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖.大企業肯定會有績效考核、會有論功行賞、會有KPI、會有領導指示、甚至會有一點企業政治,但如果我們片面地追求考核成績、片面追求KPI指標、片面追求權錢利益,片面地對上負責、對別人負責,而不對自己負責、不對自己的目標負責,失去工作的使命感、責任心、熱情和好奇心,必將不能達到自己的最佳境界.而一個企業如何能夠成功營造一個環境,讓每個個體盡量發揮到最佳境界,企業也會戰無不勝.九、多點人文修養和審美情趣,看起來與工作不怎么相關,其實太相關了.杰出成就的取得離不開對美的境界的追求,最偉大的科學發現,往往蘊涵著秩序、簡潔和美.缺乏一點審美的追求,什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合,一點都不“高雅”,必將不能長久.十、“大家好,才是真的好”,關注人,幫助人,真誠待人,厚道做人.快速發展的現代社會,由于媒體的作用,過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關系,但實際的社會、社區可能真的不是那么回事,起碼我來華為之前,對一個大企業中工作的人事關系開始還有點未知的恐懼,但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待,關系融洽和諧.所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人,在與他人互動中將心比心.當然,工作中的沖突是不可避免的,實際上沖突也是沒有必要去避免,甚至很多沖突對組織來講,是大有益處的.就象夫妻吵一架后感情往往更好.只要我們掌握兩大原則:1)對事不對人,2)與人為善.就肯定能把適度的沖突引導到對自己、對組織都有利的方向.十一、開放和分享的態度,在一個高科技公司工作,如果報著保守和封閉的心態,成長肯定會受阻.十二、做好時間管理.在華為工作十年,3650天,工作日3000天左右,這些時間是不是花在最重要的事情上了,有效的、有產出的工作時間究竟有多少,實在值得懷疑.時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一,可能也是公司整體性的問題,工作缺乏計劃,經常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;或者是不斷的會議、討論,占去絕大部分的時間;或者是被自己的興趣所牽引,花大量時間搞一些不著邊際的事情;或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上,把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然后被迫倉促行事.現在回想,如果真的能管理好這十年時間,我覺得成就應該大很多.第二部分感恩的心情： 在華為的十年，還有一筆最寶貴的財富是結識無數優秀的同事、朋友，他們給予我很多啟發、給予我無私幫助，要感謝無數給予過我幫助、啟發的人： 首先感謝我的師傅王忠寧和二師傅祈宇，是他們帶著我走上了工作崗位的第一步并真誠地幫助我。或許是由于左手有六個手指頭的緣故，師傅個性偏執，牢騷滿 腹，與很多人合不來。但我跟他一年多，一起抽煙、一起在冰冷的機房喝冰冷的可樂、一起發牢騷、一起到路邊小攤吃炒米粉，無話不談，成了最好的朋友，他對自 己的事情高度負責的精神和剛直的個性給了我深深的感染。他終身未婚，在99年不幸患肝癌離世。去世前幾天，我去醫院看他，給他送了一朵鮮紅的玫瑰花，希望 他能夠把花獻給他喜歡的、住院期間給他很好照顧的護士，他非常高興。感謝我的老領導許總，剛到部門時他給我們做ERP培訓，我們班上所有的人都皺著眉頭很痛苦，因為都聽不懂他的諸暨話。而我大喜，因為我也是浙江諸暨 人。作為公司元老級人物，許總這么多年來工作激情

絲毫不減，讓人佩服；許總經常罵我們，甚至狗血噴頭，但他也是最經常請我們吃飯的領導，點菜的水平很高，酒德很好?也感謝曾經作為我領導的郭總、袁總、李總、胡總、洪總、周總、陸總、付總等，他們給予我太多機會、給予我太多寬容，我從他們身上也學到很多 很多。感謝太多同事和下屬，不管是還在華為或者已經離開的，曾經為了支撐我們的工作目標，他們承擔太多壓力、默默付出太多。科技園我們的機房值班人員鄧迅 雷，天天晚上徹夜坐在冰冷而空氣不好的機房里，為了防止老鼠咬斷網線，想了種種辦法捉老鼠。周振惠老婆在醫院生孩子，他卻半夜在公司加班處理自動倉庫的緊 急問題。EMAIL系統出問題內存泄漏，在找到根源之前，向陽連續2天24小時坐在電腦前監視和及時重啟服務。WDGL服務器幾百G數據全部丟失，沈勇偷 偷摸摸、吭哧吭哧折騰了半個多月，借信用卡從美國自費買了軟件，最終終于把數據恢復回來，避免了一場IT的災難。SPES開發組，一開始基本是在師出無名 失敗風險極大的情況下，成年累月日夜奮戰，幸好后來胡總力排眾議鼎力支持，才終于搞出來一點土土的東西。SPES在海外實施時，柯曉宇在埃及去機場遇車 禍，清醒過來第一反應是趕緊再找車去機場，否則誤機了耽誤下一個地區的實施。吳櫓曉楠等人，瞞著家人和老婆，搶著要去伊拉克，還以為那兒可以搞支AK47 玩玩。孫穎單身女將，獨闖歐亞諸國，李晶顧磊在孟加拉上吐下瀉，打電話回來說話的力氣都沒有，照樣圓滿完成超出預計復雜度的任務。還有小宋、小曹、周訊、老翟、老劉、家漢、牟頭、老葉、陳君、伏朝陽、李斌、小麥、張華彥、齊燕英、魯飛、閔朋、曾宇斌、鄧湛、鐘美琴等等等等??，一回憶太多太多撲面而來，真 是不能一一列舉。感謝我們部門所有默默無聞、給予我們無數幫助的秘書MM，小吳、小關、梁、沈、肖、王、龍等等，特別感謝我97年剛到公司時的秘書李麗東，做事雷厲風 行，我新員工剛報到時用一臺電腦沒多久，有個老員工過來說這個電腦是他的，他要拿走。我趕忙向許總求救，許總聽完我的匯報后，抬起頭：“我們部門的電腦怎 么管理怎么這么混亂？必須加以改進了！”之后一時沒下文，我也不知道怎么辦，灰溜溜回到了座位上發愁，看到小李起身慢慢走到那個老員工前面，劈頭蓋臉狂罵 一頓，不知道說了些啥，走回來時，拍拍我肩膀“徐家駿，搞定了”。當時我對她崇敬不已，簡直須仰視可見。之后有一天，她上班的時候叫我，“徐家駿，到我家 去一趟”，我樂呵呵的去了，把她的一臺破24寸電視機從蛇口的一端搬到了另一端的修理站，當然，這算是外出公干！感謝若干多的供應商銷售和支持人員、顧問，多年來我有時把他們逼得走頭無路。DEC的羅輝、SUN的李建文、IBM的GARY、ORALCE的張力、高波等等等等，都是我崇拜的大牛，從他們我學到了很多很多。我最佩服的張力有一個本事無人能及，他能端端正正地坐著，手放在鍵盤上，頭直直得好像在盯著屏 幕，然后睡著并且打很大的呼嚕。98年我們系統從10.6升級到10.7，我陪著他一口氣干了30個小時，中間偶爾等系統在跑，他就這樣睡著了。我盯著系 統，一跑完就叫他，他眼睛一睜，手就開始動了，中間遇到重重難關，他都不慌不忙，很帥，很有大將風度。升級完后，我跟他去海景酒店的房間休息，我也學他，在洗澡的時候睡著了，從浴缸里咣噹摔到了外面地上，他煞有介事的沖過來“干啥干啥呢？這么大動靜！”。感謝在我喝醉稀巴爛時半夜扶我一直到家里的王濤，感謝在我發高燒一人倒在中心醫院重癥搶救室時前來救我的老羅、建新，老羅陪我一夜后第二天又正常來上 班了，并且晚上又加班了；我一直希望自己也有他那牛一樣的金剛不壞之軀。還有他太太，細致入微，給我買了各種必要的住院物品，在困難之中倍感溫暖。感謝我的父母，他們大半輩子都在極艱苦、極勤奮、又是快樂中度過，他們給了我最無私的愛，也給了我最大的寬容和自由。從初中開始，凡有我的重大決定，他們都讓我自己做主。初中考高中，冒著沒學上的風險，我要考縣里的中學，他們支持我。考大學，他們說“清華是好的，北大是好的，科大也是好的?”，大 學畢業找工作，他們說“聯想是好的，方正是好的，考研也是不錯的”，研究生畢業，他們說“華為是好的?”雖然他們沒聽說過華為，只知道是家民營企業不 大保險。找老婆時他們說“這個媳婦真好?”，并且要求我不許欺負她，而不顧實際情況真好相反。感謝我的太太，雖然欺負我，但對我的工作和所有怪念頭都理解和支持，我工作太忙過，也發燒過PDA、發燒過智能手機、發燒過鋼琴、發燒過小提琴、發燒 過APPLE，有時候回家陪這些“小情人”比陪她的時間多，她都能諒解。她對金錢和名譽常常很不在乎，家庭財務也一塌糊涂。不過做事雷厲風行、執行力超 強，我剛提離職，她就以迅雷不及掩耳盜鈴之勢把我們的房子賣掉了。感謝我的女兒，雖然她才不到二歲，但她帶給我和太太的快樂和幸福簡直難以描述。在養育她的過程中，我們自身不斷學習、反思，也得到很大的提高，小孩的 成長也是我們父母重新成長一次的機會，在與她互動的過程中，我覺得最主要的不是我和太太教育她，而是她教育我們，她觸發了我們更好地去面對、體會、反思、感悟生活和人生，并且她也觸發了我很多關于管理的深入思考，感覺育兒和管理很多方面真是很相通的。為此我還專門開了一個博客，把自己對于兒童教育、管理等 的感悟記錄下來。最后感謝公司老板，給我們提供了這樣一個工作平臺，在這個平臺上我們努力過、奮斗過、沮喪過、抱怨過、成功過、快樂過?我們從一個土老冒逐漸成長為一個職業人。真心說聲謝謝！希望公司變得越來越強大，越來越成為中國人在世界上的驕傲。

【華為了不起，但他的員工更了起，十年真誠的付出，換來十分的快樂】

第五篇：華為7年老員工離職感言

華為7年老員工離職感言：別把領導當回事！職場那些事兒 我有話說

我在華為已經第7個年頭了，說實在的我很感謝公司！

首先這里的收入很不錯，比我知道的大部分公司要高出一大截；其次個人感覺還是公平的，長期看（3-5年吧）雷鋒是不吃虧的，而且屌絲沒有關系只要自己肯努力也會有出頭之日；然后在公司學到了很多，個人最喜歡公司把經驗作為流程或者模板固化下來，讓員工思考有一個清晰的思路……。

一直在猶豫要不要寫點什么：自己不是憤青也不好指點江山，只是個普通的奮斗者，讓我寫一段離職前的豪言壯語也寫不出來；也不是一個很老的員工，讓我小道八卦的跟大家扒公司歷史和傳奇英雄人物事跡我也不知道；也不是什么領導，讓我透露職級收入搬不搬東莞什么的我也無能為力……但是什么都不寫總覺得少點什么。

最后決定把這幾年工作感到的一點建議跟大家分享一下，肯定有不當之處，大家也不用找我辯駁了，僅供參考吧，不當之處就當一樂。

TO新員工

1、擺正自己心態，甘做一個普通的螺絲釘，在現在情況下絕大部分人是不可能成為公司宣傳的那種曾經叱咤風云的英雄的。

入職的時候公司都在講英雄主義，講曾經的男哥，現在的某EMT成員、某地總等大佬的傳奇故事，激發你小心臟撲通撲通的覺得自己也一定會成為他們那樣的英雄，叱咤風云不幾年便功成名就……

如果你有了這個想法后面可能會覺得落差很大，現在那種英雄已經很少了，工作已經流程化了，大部分人是在做著瑣碎的工作，而且還受到各方的牽制（流程、部門墻等），項目成功了也不會有很大的成就感，所以個人覺得在入職的時候就擺正自己的心態很重要，不要入職不久就失落的想離職。

2、須知華為的領導是打出來的，你曾經的輝煌歷史對公司來講沒有太大意義。

不要一入職就期望公司給你一個什么職位，不要覺得你在行業有經驗有人脈就不需要學習，公司需要的不是你的歷史的關系，而是你的能力，在我司現在流程嚴格的管控下，類似于帶著枷鎖跳舞，以前你能干好工作不代表在我司也可以，也不要動不動就埋怨公司流程太復雜，先適應，干好了公司自然會給你崗位，一開始就要崗位只會讓你領導對你印象不好。

3、前三年不要太在意收入。

不要動不動都跟周圍的人比工資高低，獎金多少，埋頭學習干活，三年后再對比也不遲。其實我個人認為大學畢業后工作前十年都不要太在意收入，重點是學習。

4、勤快點。

不是說你一定要加班，但是你天天來的比領導還晚很多，走的比領導還早就不好意思了吧，你的做事情的效率不一定比你領導高，你天天這個狀態只會讓領導覺得你工作不飽滿。

5、別把領導看的太重。

很多新員工看見領導都不敢說話，難道你還讓領導求著跟你說話？

不要把領導看的太重，但是也不能完全不尊重領導，個人認為較好的關系是能跟直接主管稱兄道弟開玩笑，能給3級或者2級部門主管經常匯報工作。

6、盡快熟悉流程，別把自己掉坑里了。

公司越來越規范化，很多事情在公司有獨特的處理方式和途徑，要熟悉流程，這樣和別人交流才有底氣，才能說那些事情不改自己做，可以不拿流程欺負別人，但是至少也能做到自衛，不然就會掉進別有用心的某些老員工給你設的坑里，整天忙的四腳朝天，但是領導卻說你忙的不是自己的本職工作，都是在給別人打黑工。

7、別太在意不公平，少抱怨，多干活。

不要埋怨自己的活多了，他人的活少了，公司相對來說還是公平的，活干得多你就成長的快，其實最好是你能主動找領導要求都承擔些本身工作之外的工作，比如參與一下或者季度匯報膠片撰寫，這些對你提升是很有幫助的。

TO老員工

1、終生學習心態。

公司變化很快，無論產品還是流程，都在不停的變化，不要拿老眼光看待問題，你去年能搞定的事放到今年可能就流程不通了，多學習，不要倚老賣老。

華為7年老員工離職感言：別把領導當回事！

2、不拋棄、不放棄。

對新員工好點，盡管他們問的問題很low，盡管你也可能被問過很多遍，盡管你會覺得某些人領悟能力很差，盡管你也可能會忍不住罵兩句，但是對于自己團隊的新員工還是要不拋棄不放棄，誰不曾是新員工呢？

3、主動多承擔，多幫主管分憂。

一般來講老員工效率要高很多，所以做事情的時候不妨主動多承擔一點，但是可以選擇自己有挑戰的做，這樣不僅幫了別人也提升了自己。哪天你把主管的所有憂愁都分了，你難道還不是主管？

4、體面的生活。

我發現個奇怪的現象，貌似新員工比老員工還注意儀表，特別在海外經常見一些老員工穿著臟兮兮，甚至領子都破了的襯衣上班、見客戶。別整天邋里邋遢的，公司給的待遇不差，再說了我們要當責，你在外面見客戶時還代表了公司的形象。

TO基層主管

1、別搞小團體，對兄弟們一樣近或者一樣遠。

如果想跟大家打成一片，吃飯、唱歌、外出旅游等活動就盡量把所有人都叫著，別每天固定就你們幾個人出去，讓其他兄弟們有不好的想法，或者干脆跟所有人都不要走那么近。

2、考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平。

年初在自己團隊講清楚考核規則，年中年末按照這個規則來，一切結果說話，別只憑個人印象打考評。比如可以用PBC+關鍵事件考核方法，對一年的關鍵事件做好記錄，年末考評的時候在PBC完成基礎上按照關鍵事件進行升等或者降等調整。讓兄弟們輸贏都要心服口服。

3、熟悉流程，對內別誤導兄弟，對外爭取有理有節。

基層主管是員工心目中的神，是員工工作的直接指揮者，所以自己的業務能力要很強，當然也包含熟悉流程，基層主管不按照流程辦事會讓下面的兄弟們事倍功半，而且還有可能把兄弟們推到坑里。

華為7年老員工離職感言：別把領導當回事！

4、給兄弟們發揮的空間。

不一定要事必躬親，見客戶、打項目、寫材料兄弟們能做的放手讓兄弟們做，主管要把好關，做好審核就行了，大樹底下不長草，你什么都自己做了，兄弟們就成長的慢，同時在項目成功時也沒有那種強烈的自豪感。

5、給兄弟們露臉的機會。

跟上層領導匯報，如果沒有特別不方便最好帶著下面相關的兄弟，會議開始前最好跟領導介紹一下下面的兄弟，給他們露臉的機會。當然如果上層領導開明，你也可以偶爾讓兄弟們匯報，你來做補充。

6、幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案。

很多進入公司的人不是不會做事，而是不熟悉公司的流程，基層主管經常帶不同的新員工，一個問題可能被問了很多遍，耐心喪失罵下屬幾句也可以理解，但是不要罵完就算了，要給他們解決方案，別只說NO，不說HOW。

7、想著為兄弟們謀福利。

能爭取的就盡量爭取，可能主管覺得不是什么大錢或者不是什么大的榮譽，但是對兄弟們來說可能意義就很不一樣了。

TO中層主管

1、少開會，盡量開小會。

沒事別天天開會，還沒事經常務虛，搞的自己跟哲學家一樣，高談闊論一番散場，沒有結論沒有執行沒有跟蹤，過兩天再接著開，開會可能是你的最重要的工作我們理解，但是領導也得考慮下下面的人還要干活呢，有事最好把相關的幾個人找來直接溝通達成一致就行了。

華為7年老員工離職感言：別把領導當回事！

2、只給方向，別指點細節。

說的難聽點，到了這個級別的領導大部分也不懂流程、技術等細節了，所以別1234的告訴下面怎么干，你可能正在好心辦壞事的給別人指一條在我司壓根走不通的路。告訴下面人方向和目標，剩下的讓基層主管帶領兄弟們去干，你來監督結果就行了。

3、放權管理。

選擇好下面的基層主管就要給他放權，比如權簽啊，審批啊什么的，基層主管沒有權利在下面兄弟那里就沒有威望，自己也沒有被認同感。

4、別當著下屬的面互斗，別逼下面的人站隊。

公司有些領導貌似喜歡平衡管理法，大領導給下面找兩個互掐的人放在類似的崗位，然后在互斗中左右逢源，安享太平。“楚王好細腰，宮中多餓死”，你們為了大領導的愛好斗來斗去我們不反對，這種管理方法我個人感覺還真能激發團隊活力，但是能不能把這種爭斗到中層主管就截止，或者睿智的做到斗而不破？

別當著基層主管和員工的面撕逼，如公開的大會上當著與會所有人的面罵另一個領導，也不要逼下面的人站隊，一旦形成山頭或者嚴重對立了，團隊效率就會低很多很多。