第一篇：裂變式創業讀書筆記

《裂變式創業》讀書筆記

宗毅

引言：從一百平方米開始：危機感使我不斷的突破自我的局限，最終讓一個從一百平方米開始的創業者變成一個無邊界組織的瘋狂實踐者。

公司前三年的生存期走的是貿工技的路線，第一年做代理銷售，第二年做貼牌生產，第三年做自有技術研發的新產品。

第一部分：裂變式創業

第一章 第一次裂變 割肉

互聯網是傳統管理的紅色警戒：互聯網是傳統集權組織的紅色警戒線。創業型員工始終都要創業的，肯定留不住。合伙人制最終會替代個體壟斷成為新的組織方式。對于企業，如何建立一套機制來排解現有組織的陣痛是我們這些傳統企業老板內心的焦慮。沒有組織機制，未來就沒有保障

為什么大多數江湖組織抗分裂能力弱，是因為組織沒有在統一利益的基礎上形成新的規則和契約。

在今天，老板的個體利益至上失效，怎樣從一個老板變成大家是老板的轉型中讓組織平穩過渡？用何種激勵能讓員工能從混日子走向自驅動？這些問題的答案將決定中國傳統企業到底還能活多久。把員工變為合作伙伴 私心是組織變革最大的挑戰 自私的基因是人類與生俱來的。

裂變創業真正的考驗是傳統企業老板對舍得的理解。零和博弈與正和博弈的區別。

只有想明白了出發點的不同，才能正確理解自私和取舍。50萬元可以創造偉大的公司

中國制造企業從時間軸上可以分為兩個大的階段： 1998——2008年，國家主導 芬尼發展的三部曲：

1、2、正面攻擊、損失慘重；

聚焦細分，隱形冠軍（芬尼：從事制冷和制熱設備的生產制造。2005年找到正確的產品方向，向海外出口游泳池熱泵。在行業內是個較小的市場，用了5年的時間，就成為了全世界泳池熱泵行業的老大。制造業企業選擇產品和市場的時候，一定要避開行業大佬們的鋒芒，從邊緣介入，并快速聚焦，單品致勝。）；

3、陷入困境，從線下走到線上。

（傳統組織大多止步不前的原因就是沒有找到低成本新陳代謝的方式。

隨著出口利潤的不斷降低，原有細分市場無法繼續擴大。當時正值互聯網交易興起，芬尼被迫轉型，從單純的線下B2B,開始介入線上B2C的新領域。）廠家出錢購買流量，競價排名。

傳統企業應該明白，互聯網時代是用戶習慣改變交易方式，并且是流量為王，誰能夠吸引用戶流量誰就是王道。

第二章 第二次裂變 換心 渠道是制造者難以言說的痛

過去是線下渠道強勢，扣點加欠款；現在的電子商務平臺更加強勢，不但和線下一樣苛刻，而且還需要廠家出錢購買流量，競價排名。而大多數傳統企業以為電商就是從線下渠道搬到線上，實際上利潤不是多了而是更少了。傳統企業應該明白，互聯網時代是用戶習慣改變交易方式，并且是流量為王，誰能吸引用戶流量誰就是王道。自建渠道不是在初期雖然費錢、費時、費力，但是一旦建成便是一個自由王國。互聯網可以賣一切

這個模式成立需要四個原則： 1 跨越中間環節，直接面向大眾；

2、行業巨無霸不敢輕易模仿；

3、優秀的現金流模式——類融資模式；能夠占用上下游的資金增加周轉頻率，讓新公司用極少的自由資金可以運作。

4、創建一個線上、線下協同的模式。線上吸引流量和成交訂單，線下進行售后服務和活動體驗，純互聯網公司很難顛覆這種O2O模式。對于制造企業，最難找的就是互聯網轉型的人才。用人民幣選總經理、用人民幣投票 選票：第一行：你選誰？ 第二行：你投給他多少錢？ 第三行：簽名。

具體評選方法：只能投一票，金額不兌現罰款，你選出的人選與PK勝出者不符，有權修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時投資比例需要打折。競選人及競選團隊要申明個人投資額度，帶頭人投資要超首期投資的10%，自己不投票不得參賽。獲得投資額最大者獲勝。用人民幣選出來的人才是德才兼備的 用真心換員工的信心

不要相信干股：創業者能否創業成功，關鍵是看創業帶頭人是否自己掏錢出來創業。出讓最大收益權：

如注冊資本為1500萬元，總經理最低出資為150萬元，管理團隊優先持股，必須真金白銀，共占50%，大約還有25%的股份是由集團內其他公司的高管和老員工出資，這樣所有人利益就跟這家新公司的成敗綁定了。機制的核心2點是：

（1）創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊。

（2）創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。

股權與收益權分離，讓出最大收益權，用分紅權補足了創業團隊的控股。假如新公司有盈利，每年是強加分紅的，稅后利潤分成20%，30%，50%三個部分，50%的稅后利潤是按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能及時感受到投資收益，這樣才能及時激烈，大部分人都會期待年終分紅。為什么兩位創始人要持有50%的股權。？主人、財務意識、股份最多，意味著風險最大。

忍人所不忍，能人所不能。《天道》 以小博大的游戲是設計出來的

創業團隊在在立項時就必須展現出足夠的發展空間和遠景才能博得選民們的信心，讓大家覺得把錢投給他們是最值得的。參賽團隊的老大必須自愿從積蓄中拿出至少10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。倒逼自己設計出一個以小博大的商業模式，如何利用社會資源，分享利益，主動去占用上下游的資金。

把最優秀的人聚集在一起

新總經理在給自己設計薪酬時5萬元，原來是芬尼海外部部長，年薪70萬元。新企業在前三年很少有盈利能力的，但是撐十年的企業一般都是盈利的，其實很多時候，創業成功就是把對手熬死。

所以，創業根本不是比誰厲害，而是比誰的生命力強。很多時候創業成功不是因為老大厲害，而是因為公司成本更低，資源配置更節約、更高效。他的生存空間就會比別人大，能夠活的更久。

一個項目初始資金到底應該設定多少的真諦。

一、把所有的相關利益者的資金都按比例放進去；

二、讓創業公司總經理把整個身家都投進去。根據這兩條，一個項目的資金就很容易計算出來。

員工的錢也是錢。不需要監管的失控：企業老板經常和下屬發生沖突很大程度上市因為沒有安全感，想用倫理實施監管。裂變企業根本就沒有監管的必要，其實總經理最痛苦的就是監管。

員工自愿投資后就不會總想著跳槽，心定則行為定，行為定則專注，專注則強大。在芬尼工作三年以上可以成為裂變公司的股東。把投資變成一種福利。

1、虛擬股份P49-50是對裂變創業的一個補充，隨著企業發展，越來越多員工進入新企業，需要激勵，參與主體是入職三年以上的員 工，單筆資金額，最少1萬元，紅利來源：公司按當年凈利潤的10%作為紅利在全體持股員工中進行分配，芬尼保證最低的紅利分配率是10%，根據公司盈利計算分配率，超過10%的按實際計算，不設上限。這里面影響紅利的關鍵指標，凈利潤，公司的財務總監每年年底都會把分紅的明細當著所有投資者的面公開，并且注明，如果想要退回本金，請在幾號前提交申請。如不提交，就自動認為是繼續在下一年參股。

這個持股計劃有個好處就是只占有虛擬股份，享有分紅權，不占有實際的股份。員工通過投資獲取高收益，而且在工作中明確以純利潤為核心目標，自然會杜絕浪費、提高效率。對于企業來說，降低了融資成本，把本來需要對接銀行的融資換成了發給員工的福利。用員工的錢創造了收益，再給員工一杯羹，一舉三得。

2、愛心基金。幫助困難職工，集體價值觀。把員工的錢融進來以后，財務公開。芬尼基本法

體制決定組織長期競爭力。

裂變機制中，并沒有包括總經理撤換的內容。而且股東級的總經理不是說換就可以換的。2013年通讀了美國憲法。學習美國人是怎樣的制度進行接班人的更迭。

創始人要設立組織基本法

總經理為五年一大選，大選獲勝可以連任，但最多連任一屆。明確規定了在企業一把手的位置上，任何人不能在同一個公司連續任職超過十年。卸任的總經理可以參與芬尼其他平臺公司的競選。隔代學習班、彈劾委員會。

革命先革自己：核心：創始人是否遵守。

第三章 第三次裂變 選人

競選的過程你能看到公司的秘密。組隊、搶人、抉擇、學習、換血、講演、意外的收獲。把團隊與時代綁定

組織轉型首先需要轉變戰略，再調整組織，但戰略本身也在變，組織也在持續變化，需要在動態中不斷的調整，越動態就越難通過外在的指標來約束，母公司領導不可能給創業團隊設定一個規劃和路徑，說你們這么做就行了。持續的動態調整一定是創業團隊自發完成的。用一套機制把他們內在的能力和動力充分的激發出來，這是芬尼在做的事。在一定程度上，轉型就是賭未來。

不存在能力強但沒有錢投資的人：99%的年輕人沒有投資能力。房子不一定是資產。

把錢投資在自己身上：如果手里有一筆錢千萬不要去買房，如果有理想，有激情，就用這個錢去創業；如果不是創業的料，就跟著能創業的人投一點到自己的事業中，那樣就會有一個精彩的人生。年輕人之間的財富的差距在于會不會用錢。創業型員工的招聘秘密 老板必須親自招人

成功是因為千里挑一：目前裂變企業都還活著，除了運氣，另一個原因是創業者是千里挑一。平臺創業比獨立創業勝算高。

創業者熱愛與風險為伴。做草原狼的締造者，干掉你企業的小白兔。用錢買來的團隊是靠不住的：慎重使用空降兵。創建一個有信念的企業。

第四章 第四次裂變 失控

組織存在決定業務模式：眾生畏果，菩薩畏因。

組織的目的是要匹配客戶需求，一種組織形態只能對應一種業務模式。用數據細化管理：

目前，芬尼線上和線下進盟店的成交量分別是一半一半。芬尼如何運行這個模式的呢？首先，做網絡推廣，在百度知道、百科做關鍵詞。在百度知道的問答里插入芬尼官網的鏈接，用戶一打開就能看到一個很漂亮的網站。

當用戶進入官網后，就有芬尼的客服對接溝通，在整個溝通過程中，客服會試探用戶真實的購買意圖，并索要用戶的手機號。當這個用戶把手機號給客服的時候，就說明他是真心想購買的用戶，客服人員把拿到的手機號交給這個用戶所在地區的加盟店，讓加盟店跟用戶進行線下對接，并力促成交。這個方法的好處是可以用數據考核和細化管理，每個用戶進入官網后都會留下訪問量記錄，一天的訪問量有很清晰的數據，每個客服人員工作的目標是拿到用戶的手機號，這時績效考核就很容易把控，用留下的手機號額用戶數除以總訪問量就是客服團隊的績效比例。

當客服把用戶的手機號交給線下加盟店，加盟店每天的成交量就可以計算出百分比，用實際成交量除以進店率。用數據管控，一是可以讓每個環節責任分得很清楚，通常情況下加盟店生意不好就認為是客服推廣不賣力，而客服認為是加盟店太笨，不能成交，有清晰的數據就可以區分責任，有針對性的強化管理；二是可以有清晰的數字提高客服和加盟店的績效，傳統企業做績效考核往往因為數字不清，模棱兩可估摸一個數就要去員工必須完成，而芬尼的方法可以讓提高績效有據可依。

不是所有訪問官網的用戶都愿意留下手機號，但是微信號、QQ號，如果用戶對產品感興趣，一般情況下都會給，尤其是男性用戶。當有了微信號和QQ號，客服人員就和用戶建立了私人鏈接，客服的微信和QQ都會用非常漂亮的照片做頭像，只要幾次溝通過后，成交的概率就會很大，這種私人溝通建立的情感往往超越用戶對性價比的剛需。

這時對芬尼的員工就有巨大的好處。第一，客服的地位上升，每個公司的客服幾乎都是最不被待見的部門，只有別的部門不想用的人才調到客服部，尤其是網店客服，連形象都沒有要求。但是在芬尼，客服就是最好的銷售，而且是沒有顏值要求的銷售。這時所有形象不占優勢的員工都建立了自信，既能賺錢，又能通過網絡獲取自信，所以他們會拼了命的干。

第二，用微信等即時通信工具做客服和銷售，可以一對多。以前是用電話跟用戶溝通，一個客服對應一個用戶。現在通過微信，一個客服可以同時和十個用戶溝通，一個客服也很容易同時管理幾千個用戶。由于所有的售后疑難問題都是通過微信客服來和用戶溝通，這樣就形成了用戶粘性。當用戶有朋友需要購買類似產品的時候，自然很容易想起芬尼。這樣客服就變成了銷售，不但交易額增加，而且客服的提成也變多，是雙贏的結果。共享經濟商業模式的創新 企業自我生長的秘密1、2、3、多小組并行，不求最優化，但求多目標； 組織扁平化

數據化管理，成本最優化 組織為什么要失控 自組織具備互聯網基因 讓組織具備進化性 做平衡的破壞者 組織“基地化”

第二部分 無邊界瘋狂

第五章 瘋狂的特斯拉 一切源于思維方式的改變 做推動時代的變更者 借助互聯網的草根力量 企業家要學會社會化營銷 第六章

瘋狂的步道 傳統企業的痛1、2、3、成本優勢喪失，倒逼強制性淘汰已經開始 中產階級登場，力促消費升級

互聯網的猛烈沖擊，使產業環境發生巨大變化

互聯網到底改變了什么1、2、3、互聯網改變了信息不對稱 改變了信息的傳播方式 信息傳播效率提高

傳統企業該如何守擂 1.傳播要專注內容和產品 2.使用權比擁有權更重要 3.有中心才能去中心化 4.先有組織后自組織 5.任用年輕人成為唯一的選擇 用互聯網思維武裝傳統企業 互聯網化的三個層次：

第一個層次是工具層面：交互、渠道、媒體。

第二個層次是平臺層面：去中心化的理念，吸納整合零散能量，例如眾籌。“社會網絡中的人與人之間的連接關系比個體更重要。正是這些鏈接關系讓群體做到了這些松散的個人組織所做不到的事情。”

第三個層次是理念層面：去中心，民主化，分布式的理念應用于企業的生態建設。“網絡活動將滲透到人類活動和人類思想的一切領域。”頂層權利下放，企業民主化，底層思維在無形當中引導企業走向，這不是管理學說的倒退，而是網絡時代的宿命。

新的網絡經濟遵循三大規律：

第一，梅卡菲定律（價值等于成員數目的平方）的核心是連接價值——當你的網絡是原來2倍大的時候，你的價值是原來的4倍大。傳統生意，你越掙錢，你越值錢；而互聯網時代，你可以一分錢都沒有錚，但卻很值錢，因為互聯網講究的是：越普及，越有規模，越值錢。

第二，馬太效應（正反饋）強調效益遞增概念。網絡經濟是基于互聯網而產生的一種以信息為基本對象，進行傳播、儲存、交互、交易的新型經濟形態。在一定條件下，某種技術或產品的優勢或劣勢一旦出現并達到一定程度，就會導致不斷的自行強化，強者越強，弱者越弱，也即贏家通吃。

第三，摩爾定律意味著指數級的爆炸增長。戈登。摩爾提出：“當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。“每一家企業的產品在市場上都有臨界點。如果市場份額低于臨界點，那么始終都是虧損，如果市場份額突破臨界點，公司盈利，產品的邊際成本隨即遞減。在互聯網時代，這種趨勢更加明顯。互聯網企業在初創期拼命燒錢都是在燒臨界點，一旦突破臨界點，市場份額將會出現指數級的增長。

傳統企業的生存方式： 第一種，做好當下，專注產品

第二種，跨界混搭 用互聯網思維，做離互聯網最遠的事。產品型社群：芬尼粉絲走天下

產品型社群的價值：無論你的企業是賣什么樣的產品，總會有一些忠誠的用戶愿意重復購買和轉介紹。我在芬尼后臺的數據庫中發現了有幾十個用戶經常在幫芬尼轉介紹客戶，所以就策劃了一個活動——芬尼粉絲走天下。必須喜歡發朋友圈和寫微博。不需要隱瞞的私心

什么是好的公益？我認為，有自行發展壯大的商業模式，對受益人和發起人及所有的相關者都有好處，才是好公益。企業宣傳的吸引模式

以下是讀書筆記：

本書作者宗毅被譽為是傳統行業轉型互聯網最成功的企業家。他說，現在互聯網反而是基礎行業，各傳統行業如何與互聯網結合成了洶涌澎湃的創新。也如同劉強東所言：互聯網紅利在消退，下一個風口是傳統行業。

宗毅總結傳統行業發展的瓶頸，并在出口持續負增長的前提下，先是用創業留住人才，用“割肉”的方式換取了一起打江山的團隊。在裂變成功的路上，又繼續大膽用裂變創業的方式轉型互聯網。而且他又成功了。有人說，宗毅的裂變式創業模式，是賭徒模式，肯定也有過失敗。但宗毅自己說，他們裂變創業的8家公司，成功率是百分之百。

企業需要的是創新和盈利，裂變創業很大程度的激發了員工的積極性和很多創新型思維，這點是難能可貴的，他們通過由發起者提出建議或者項目概念，由員工參與討論分組，經過辯論和投資，組成一個從主體公司裂變出來的新公司。所以說，這里既有發起人的大方向的把握，也有參與者的充分論證，最后一起拿出真金白銀，這樣的成功率是百分之百也是可以預見的。Pk大賽，競選者需要準備：《假如我是***公司的總經理》 全員參與，獨特選票。

以后每成立一個新公司，股權由原始股東占51%，總經理占10%，其他的39%全部由員工出資。但有限公司股東人數不超過50人，如需特殊情況，可以以職工持股會等形式操作。不建議設立股份有限公司，因股份公司組織體系龐大，股權轉讓太自由，對員工持股約束太少，創業初期不合適。

那么對于股東可能超過50人的創業有限公司如何操作？

一、代持股模式：部分顯名股東代持部分隱名股東股份，有風險。第一，是規避法律強制性規定，可能不被認可，第二代持股本身存在的風險，不能對抗善意第三人；

二、工會模式：即工會委員會，工會委員會需注冊為獨立的社團法人，但民法通則規定社團法人不以盈利為目的，其以公司股東出現是否可以得到山東本地工商注冊登記？需要進一步落實。

三、職工持股會：隸屬于工會的非法人團體，負責內部職工股的管理。代表持有內部職工股的職工行使股東權利，并以公司工會以社團法人名義對公司承擔民事責任。在這里承擔責任的主體（工會）和享有權利的主體（職工持股會）并不一致，也不符合民法的精神，如何辦理？（2000年7月6日，民政部民辦函（2000）110《關于暫停對企業內部職工持股會進行社會團體法人登記的函》中特別規定：“由于職工持股會屬于單位內部團體，不應再由民政部門登記管理，各地民政部門暫不對企業內部職工持股會進行社團法人登記；此前已登記的職工持股會在這次社團清理中暫不換發社團法人證書“。據此，職工持股會不具有社團法人的主體資格，其作為股份有限公司的發起人，缺乏法律依據。2000年12月11日，中國證監會亦在其《關于職工持股會及工會能否作為上市公司股東的復函》中指出：”職工持股會不能成為公司的股東“。）

第二篇：裂變式創業

《裂變式創業》的讀后感

在年前公司的高層就流行的一本書叫《裂變式創業》，在各種會議上，也會在大會小會上提起這個詞“裂變式創業”。起初我對這個詞非常好奇，心理想著什么叫做裂變式創業。創業就是創業，怎么個裂變法，聽起來有點象核武器爆炸。之后公司給中層干部下發了這本書，在16年的春節認真拜讀了這本書，這本書對我的啟發很多，其中提出的一些觀點我也非常深的切身感受。

這本書的作者是叫宗毅，是芬尼公司的創始人兼CEO。作者從自身的創業經歷和在對公司管理中，具有創新性的管理模式。這本書主要分為兩個部分：第一部分講裂變式專業。主要芬尼公司的裂變發展過程。第二部分講“無邊界瘋狂”一個講了瘋狂的特斯拉，第二個叫互聯網大篷車。先后創立8家裂變公司，創業成功率100%，裂變式創業已經作為中歐國際工商學院的經典教案和湖畔大學一號案例。通過連接的力量，憑一己之力打通了中國第一條貫穿南北的電動車充電之路，發起“互聯網大篷車”公益行動，組織“芬尼粉絲走天下”，創辦超級幼兒園......2010年創立芬尼電器，從傳統制造業成功轉型互聯網，開創了從制造商直接到消費者，在互聯網上銷售家用熱泵、凈水、空氣凈化等設備的線上線下一體化的O2O商業模式；締造芬尼克茲企業基本法：總經理5年一大選，最多連任一屆。宗毅信條：一生一定要做一件很酷的事。我覺得在書中描述了自己在管理公司中自己的切身經歷。其實芬尼也是傳統的制造性企業。在當下互聯網沖擊和電商的兇猛發展下，芬尼從傳統企業在成功轉變為一個帶有互聯網企業性質的O2O企業，并且發展出自己獨有的企業發展和擴張模式，打破了傳統企業的管理模式，創立了裂變式的企業發展模式，并且創業成功率為100%。

第一次裂變式創業 割肉。割肉是割誰的肉，是割老板的肉，是割老板自己的肉，實際上是老板企業管理觀念的一個轉變。在今天，老板的個體利益至上失效，怎樣從一個老板變成大家是老板的轉型中讓組織平穩過渡？用何種激勵能讓員工能從混日子走向自驅動。從企業管理角度從集權經濟到分享經濟。在當今社會才能留住人才，把員工從打工仔變為創業者。

第二次裂變 換心

渠道是制造者難以言說的痛

過去是線下渠道強勢，扣點加欠款；現在的電子商務平臺更加強勢，不但和線下一樣苛刻，而且還需要廠家出錢購買流量，競價排名。而大多數傳統企業以為電商就是從線下渠道搬到線上，實際上利潤不是多了而是更少了。傳統企業應該明白，互聯網時代是用戶習慣改變交易方式，并且是流量為王，誰能吸引用戶流量誰就是王道。自建渠道不是在初期雖然費錢、費時、費力，但是一旦建成便是一個自由王國。互聯網可以賣一切

這個模式成立需要四個原則： 1 跨越中間環節，直接面向大眾；

2、行業巨無霸不敢輕易模仿；

3、優秀的現金流模式——類融資模式；能夠占用上下游的資金增加周轉頻率，讓新公司用極少的自由資金可以運作。

4、創建一個線上、線下協同的模式。線上吸引流量和成交訂單，線下進行售后服務和活動體驗，純互聯網公司很難顛覆這種O2O模式。

裂變的核心在于競選

對于制造企業，最難找的就是互聯網轉型的人才。裂變式創業的選舉辦法

用人民幣選總經理、用人民幣投票。選票：第一行：你選誰？ 第二行：你投給他多少錢？ 第三行：簽名。

具體評選方法：只能投一票，金額不兌現罰款，你選出的人選與PK勝出者不符，有權修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時投資比例需要打折。競選人及競選團隊要申明個人投資額度，帶頭人投資要超首期投資的10%，自己不投票不得參賽。獲得投資額最大者獲勝。

用人民幣選出來的人才是德才兼備的，用真心換員工的信心 不要相信干股：創業者能否創業成功，關鍵是看創業帶頭人是否自己掏錢出來創業。

出讓最大收益權：

如注冊資本為1500萬元，總經理最低出資為150萬元，管理團隊優先持股，必須真金白銀，共占50%，大約還有25%的股份是由集團內其他公司的高管和老員工出資，這樣所有人利益就跟這家新公司的成敗綁定了。裂變創業機制的核心2點是：

1、創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊。

2、創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。

股權與收益權分離，讓出最大收益權，用分紅權補足了創業團隊的控股。假如新公司有盈利，每年是強加分紅的，稅后利潤分成20%，30%，50%三個部分，50%的稅后利潤是按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能及時感受到投資收益，這樣才能及時激烈，大部分人都會期待年終分紅。

為什么兩位創始人要持有50%的股權。主人、財務意識、股份最多，意味著風險最大。忍人所不忍，能人所不能。以小博大的游戲是設計出來的，創業團隊在在立項時就必須展現出足夠的發展空間和遠景才能博得選民們的信心，讓大家覺得把錢投給他們是最值得的。參賽團隊的老大必須自愿從積蓄中拿出至少10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。倒逼自己設計出一個以小博大的商業模式，如何利用社會資源，分享利益，主動去占用上下游的資金。

把最優秀的人聚集在一起

新總經理在給自己設計薪酬時5萬元，原來是芬尼海外部部長，年薪70萬元。新企業在前三年很少有盈利能力的，但是撐十年的企業一般都是盈利的，其實很多時候，創業成功就是把對手熬死。

所以，創業根本不是比誰厲害，而是比誰的生命力強。很多時候創業成功不是因為老大厲害，而是因為公司成本更低，資源配置更節約、更高效。他的生存空間就會比別人大，能夠活的更久。一個項目初始資金到底應該設定多少的真諦。

一、把所有的相關利益者的資金都按比例放進去；

二、讓創業公司總經理把整個身家都投進去。根據這兩條，一個項目的資金就很容易計算出來。員工的錢也是錢。不需要監管的失控：企業老板經常和下屬發生沖突很大程度上市因為沒有安全感，想用倫理實施監管。裂變企業根本就沒有監管的必要，其實總經理最痛苦的就是監管。

員工自愿投資后就不會總想著跳槽，心定則行為定，行為定則專注，專注則強大。在芬尼工作三年以上可以成為裂變公司的股東。把投資變成一種福利。

1、虛擬股份是對裂變創業的一個補充。

隨著企業發展，越來越多員工進入新企業，需要激勵，參與主體是入職三年以上的員 工，單筆資金額，最少1萬元，紅利來源：公司按當年凈利潤的10%作為紅利在全體持股員工中進行分配，芬尼保證最低的紅利分配率是10%，根據公司盈利計算分配率，超過10%的按實際計算，不設上限。這里面影響紅利的關鍵指標，凈利潤，公司的財務總監每年年底都會把分紅的明細當著所有投資者的面公開，并且注明，如果想要退回本金，請在幾號前提交申請。如不提交，就自動認為是繼續在下一年參股。

這個持股計劃有個好處就是只占有虛擬股份，享有分紅權，不占有實際的股份。員工通過投資獲取高收益，而且在工作中明確以純利潤為核心目標，自然會杜絕浪費、提高效率。對于企業來說，降低了融資成本，把本來需要對接銀行的融資換成了發給員工的福利。用員工的錢創造了收益，再給員工一杯羹，一舉三得。

2、芬尼基本法，從《美國憲法》得到的啟示

體制決定組織長期競爭力，創始人要設立組織基本法。裂變機制中，并沒有包括總經理撤換的內容。而且股東級的總經理不是說換就可以換的。2013年通讀了美國憲法。學習美國人是怎樣的制度進行接班人的更迭。總經理為五年一大選，大選獲勝可以連任，但最多連任一屆。明確規定了在企業一把手的位置上，任何人不能在同一個公司連續任職超過十年。卸任的總經理可以參與芬尼其他平臺公司的競選。隔代學習班、彈劾委員會。

革命先革自己：核心：創始人是否遵守。第三次裂變 選人

1、老板必須親自招人

2、成功是因為千里挑一：目前裂變企業都還活著，除了運氣，另一個原因是創業者是千里挑一。平臺創業比獨立創業勝算高。

3、創業者熱愛與風險為伴。做草原狼的締造者，干掉你企業的小白兔。

4、用錢買來的團隊是靠不住的：慎重使用空降兵。

5、創建一個有信念的企業。第四次裂變 失控

1、組織存在決定業務模式：眾生畏果，菩薩畏因。

2、組織的目的是要匹配客戶需求，一種組織形態只能對應一種業務模式。

3、用數據細化管理

第三篇：讀《裂變式創業》感悟

一生一定要做一件很酷的事兒

——讀宗毅《裂變式創業》有感

《裂變式創業》是芬尼克茲空氣能熱水器創始人宗毅先生的創業史記，更是一部傳奇的商業神秘密碼，全書以宗毅先生的創業故事為線索，分為兩部分，第一部分：裂變式創業，主要講創業項目孵化、資金籌備、組織體制建設、人才發展等；第二部分：無邊界瘋狂，主要講以互聯網為時代背景和技術載體的傳統企業轉型、互聯網營銷。

宗毅先生無疑是一個傳奇人物，有思想、有魅力。特別喜歡宗毅先生“一生一定要做一件很酷的事”的人生信條。其是芬尼創始人兼CEO，中歐創業營及湖畔大學一期學員，被譽為傳統企業轉型互聯網最成功的企業家，榮膺美國最具影響力的商業雜志《Fast Company》評選的“2014中國最具創意人物100”。開創獨特的裂變式創業模式，先后創立8家裂變公司，創業成功率100%，裂變式創業已經作為中歐國際工商學院的經典教案和湖畔大學一號案例。通過連接的力量，憑一己之力打通了中國第一條貫穿南北的電動車充電之路，發起“互聯網大篷車”公益行動，組織“芬尼粉絲走天下”，創辦超級幼兒園......2010年創立芬尼電器，從傳統制造業成功轉型互聯網，開創了從制造商直接到消費者，在互聯網上銷售家用熱泵、凈水、空氣凈化等設備的線上線下一體化的O2O商業模式；締造芬尼克茲企業基本法：總經理5年一大選，最多連任一屆。

裂變式創業踐行者

或許在宗毅先生之前便有裂變創業的提出者，但宗毅先生則是將這一思想系統化并進行傳播（出版《裂變式創業》），并積極踐行的開創者。其開創了裂變式創業模式并使之成為芬妮的名片，先后創立8家裂變公司，創業成功率100%。

什么是裂變式創業。簡單說來，就是從母組織轉移技術并使之商業化，且能夠增加就業和創造財富的新公司，是一種正向的發展。另外一種，也有原企業管理技術骨干從原來企業辭職，利用掌握的管理、技術、知識和市場信息興辦新企業，人力資源和相關資源也一并轉移，這便是一種危機了，是一種負向的威脅。正如宗毅先生書中所言“比強大對手更可怕的事情”。本文討論的裂變式創業是指第一種正向發展意義上的創業。

裂變式創業可以產生堅不可摧的向心力。裂變式創業是一種團結高管，穩定人心，防止群體離職的組織管理方式。回想“分裂式創業”的背景，宗毅先生迫于高管離職后，穩定團隊的壓力，以鈦管換熱器的生產為契機，通過軟硬兼施的手段，以及“坐地分贓”的盈利反饋將所有的螞蚱系在了一根繩上。就這樣，第一次裂變創業成功，并樹立了榜樣。榜樣的力量無窮，有了第一次后，就會有第二次、第三次、第四次……

裂變創業還需要老板懂得“舍與得”之間的哲學智慧。好的產品分給高管們的紅利表面上看就是增加了經營成本，但事實上，若高管同行業創業，老板將損失的不僅僅是人才，還多了個對你門清的競爭對手。

用錢選將的人才發展模式

用人民幣投票。選出來的帶頭人才是德才兼備的。回顧下宗毅先生2010年底策劃的創業大賽規則。企業內部優秀的人出項目參與大賽，其他員工參與投票；用錢投票；投資人是大股東，不投錢不能參加比賽；獲得投資額最大者獲勝。

這樣的賽規，可謂一舉多得，在孵化創業項目的同時，也選定了高管，同時還解決了啟動資金。另一方面，可以避免常規選舉所帶來的賄選拉票、論資排輩等弊端，同時也可將骨干和員工利益綁定。

這種用錢投票的選舉制度，絕對算得上是投票制度上的創新。在商界，更是創業項目孵化、高級管理人才選拔的創新。大集網貿作為新興的互聯網公司，在創業項目的孵化及成熟人才的選拔上可參考借鑒。后來，這種競選制度便得以繼承和發展，成為總經理/創業團隊的選拔的方式。競選要求創業團隊占25%的股份，同時也會拿出20%分紅創業團隊；5年一次大選，最多連任2屆；成立彈劾委員會。

社會化營銷

瘋狂的特斯拉——聯手羅輯思維打通中國第一條電動車南北充電之路

通過市場調研，選取特斯拉電動車，策劃一路求“包養”的特斯拉震旅活動，通過邏輯思維社群，眾籌一個遍布全國的充電網絡，打通南北充電之路。其思路是利用酒店現成的停車場和酒店現成的電力，以及服務人員。免費贈給酒店家用充電樁，但要求酒店必須免費給車主充電，而車主充電時間將下榻酒店進行消費。于車友于酒家都是利好的，是一個雙贏的舉動。

在這場以個人魅力發動的公益工程建設中，社群價值被具體體現: 集結了相似的人，使信任程度提高，溝通成本降低；社群經過多次各式去中心化玩法的磨煉，懂得“套路”，協同速度極快；價值觀社群，大家更容易理解這個活動的內涵，有協同精神。

在過去，很難想象，基礎建設這么一件需要國家來完成的事兒，今天也可以通過個人的自由聯合來實現。互聯網時代，個人的正面能量可以通過社群被不斷放大。整個事件本身就具有新聞點，在加上社群的發酵，再通過媒體，將一場公益上升到巨大的新聞事件。

宗毅先生“瘋狂的特斯拉”給我們的社會化營銷啟示：一是要充分利用口碑。特拉斯和小米一樣，傳播的關鍵點是靠口碑，尤其是早期采用者在社交網絡上面的分享，利用口碑形成動力。要充分利用種子用戶這一寶貴資源，為產品做免費的宣傳。二是創始人的自媒體化。創始人的自媒體化在于給用戶提供真誠的溫度感、真實的能量，即使展現的這一面不是百分之百的完美。創始人自身就具有高于常人的知名度或者說人格魅力，換句話說自帶流量，營銷需要利用好這一得天獨厚的資源。

結語

《裂變式創業》博大的商業思想和經營之道總不能言盡，值得我們每一個企業管理者深思學習。其核心思想就是變革創新，瞬息萬變的時代，要么做一件很酷的事兒，要么在無聊中穩穩當當地死去。

第四篇：一道裂變式的風景

隨著世界經濟一體化進程的加快，現在的商品生產和消費已經超出了單一國家和地區的范圍，對于傳統產業來說，不僅僅意味著更多的商業機會，還意味著一個嶄新的全球性網絡經濟的誕生。據統計，實施電子商務后，企業的資金周轉次數將提高50％－150％，庫存資金則降低至15％－40％，并可進一步實現企業的零資本運營，電子商務于現代企業發展的意義可見一端。那么，青島的企業是否意識到電子商務的重要性？企業的電子商務應用現狀如何？記者為你打探。青島電子商務風光無限

記者從市信息產業局了解到，青島市自1999年被作為國家電子商務試點城市之后，一直致力于為電子商務拓寬發展空間，積極開展網上支付業務。據不完全統計，僅去年青島企業電子商務交易額超過100多億元，目前全市已有4000多家企業建立網站，通過開展電子商務來提高市場競爭力，并實現可觀的經濟效益。

據市經貿委服務貿易處介紹，我市在全國率先實施全市20多家大型超市、商場的網上交易；同時，還創新招商模式，充分利用互聯網絡開展網上招商引資活動，從2003年開始成功舉辦了多次青島網上招商會，至今已利用網絡平臺為采購商提供了6000多種商品，200余家客商通過網絡拿到了訂單，600多家企業達成意向，初步樹立起青島網上招商品牌。另外，我市還加快推進了“大通關”，逐步建立了青島口岸電子商務信息平臺，提高了口岸驗放速度，如貨物出關現在只要2小時，進關也只需24小時。加快實現了電子報關、報檢，建立完善加工貿易大手冊、綠色通道、雙a類企業認證等制度；在電子商務支付系統建設方面，青島的一些金融機構也推出各類“網上銀行”，為電子商務提供了電子化金融平臺，為企業解決B－B交易支付瓶頸問題，推廣電子商務提供了較好的解決方案。

大企業撐起“第一梯隊”

與全國電子商務發展環境一樣，青島的電子商務如今走過了十多年歷程，也涌現出不少“排頭兵”，大企業撐起第一梯隊成為我市電子商務發展的明顯特點。

青島市電子商務協會秘書長吳昀介紹，青島的一些名牌企業在電子商務方面走在前列。例如海爾集團早在2000年就建立起B－B、B－C等電子商務平臺，開創了中國第一筆網上家電采購，海爾集團的產品銷售和原材料采購的定單和支付通過網上實現。目前，海爾集團的網上結算業務共操作上千億元，并創造出國內第一張網上信用證。海爾有關人士預測說，今年海爾的網上支付達到250億元。

而在商業企業流通中，目前我市以利群集團、維客集團、第一百盛為代表的骨干零售企業已實現了內部和供應鏈上的電子商務，并開通了網上商場，實現了網上購物。同時，以國美電器為代表的專賣店大力發展網上購物，以商務網站為代表的社會商業電子商務應用廣泛，實施了面向社會的家電請送業務及網上購物。市經貿委服務貿易處王世果主任科員介紹說，目前利群已經同海爾、寶潔、美寶蓮等主要供應商建立了網上電子數據交換系統，以及利用此系統實現庫存，銷售及補貨訂單的傳遞，利用招商銀行電子支付平臺實施網上付款。

另外，記者還從市發改委高技術產業處獲悉，近日青島海爾集團的精益生產管理系統項目、青島啤酒股份有限公司的基于國際品牌戰略下的全球供應鏈協同電子商務平臺項目，利群集團股份有限公司的商業供應鏈電子商務協同平臺項目，青島零點電子開發有限公司的基于現代易貨模式的電子商務交易平臺項目以及青島港集團的現代物流及電子商務系統工程項目還順利通過了國家發改委2005電子商務專項審批，獲得了共計3550萬元的國家資金支持———可以說，這也從一個側面佐證了我市發展電子商務個案突出、名牌企業領風騷的突出特征。發改委高技術產業處處長鄧力告訴記者，電子商務專項將推動企業電子商務建設，引導電子商務推廣應用，完善其電子商務支撐體系，創建良好的電子商務發展環境；同時還將為這些企業發展第三方電子商務交易與服務，培育新的經濟增長點

第五篇：“裂變式賄賂“觸發“腐敗同盟”

“裂變式賄賂”觸發“腐敗同盟”

2015-04-21 17:33 來源： 《國家治理》周刊 作者： 陳國權

十八大以來，隨著中央反腐敗力度的加大，一系列大案要案被查辦，諸如山西窩案、中石油窩案、發改委價格司窩案、湖南衡陽選舉案等，這些地區所呈現出的局部“塌方式腐敗”，發人深省。為了有效遏制官場類似“塌方式腐敗”的發生，必須首先揭示此類腐敗形成的內在機理。

“塌方式腐敗”呈現出高度組織性和嵌入性

所謂“塌方式腐敗”，本質上是一種系統性腐敗，“塌方”是對其“抓住一個、帶出一串、挖出一窩”特征的形象化表述。系統性腐敗是指一個組織出現多發性、關聯性的一種腐敗現象。偶發性腐敗的產生主要在于腐敗行動者的主觀成因，當其發現外部體制環境中的腐敗機會時而利用之。系統性腐敗的產生則與體制環境密切相關，腐敗案件多發易發且往往彼此關聯，呈現出高度的組織性和嵌入性。相比于偶發性腐敗，系統性腐敗的后果要更為嚴重，因為它不僅僅是某些權力的濫用或利益的侵蝕，而且對所在系統產生整體性的破壞，甚至導致其崩潰。

具體而言，一方面，“塌方式腐敗”高度組織化，腐敗主體往往緊密集聚、相互庇護，使得腐敗行為更為隱秘、更為頑固。這類腐敗往往規模龐大，不僅涉及多個層級，還可能橫跨多個部 門；另一方面，“塌方式腐敗”不僅高度嵌入到所在黨政部門中，也可能會嵌入到國家、市場和社會的交叉領域中，并與其形成了某種共生關系。規章制度被踐踏，潛規則成為常態，導致腐敗成為某些領域維持運轉的必要構成部分。這類腐敗腐蝕了一些的領導干部甚至是普通公務人員，更嚴重的是，它還破壞所在黨政系統，使黨政系統難以正常運行。

以山西窩案為例，其成員規模之龐大、牽涉部門之眾多、貪腐金額之巨大、社會危害之嚴重，著實令人觸目驚心。按照山西省委書記王儒林的表述，縱向看，從省到市到縣到鄉到村，都發生了嚴重的腐敗；橫向看，煤炭部門成為重災區，交通、國土等部門成為多發地帶，甚至連紀檢監察部門都難以幸免。山西的這種“塌方式腐敗”極大地破壞了山西省黨政系統的正常運行，扭曲了黨政部門及公職人員在維護市場秩序、保障社會公正等方面的行為邏輯。

腐敗與反腐敗是一個不斷博弈的過程。這些局部地區的“塌方式腐敗”反映出的是，盡管權力制約監督體制在不斷完善，但諸多可被利用或俘獲的空間卻依然存在。如何認識和遏止“塌方式腐敗”，已經成為我國推動法治化進程、鞏固執政合法性的緊迫任務。

賄賂行為的“裂變式擴散”與“腐敗同盟”

盡管對腐敗成因的討論眾多，但具體到什么原因導致某些地區或某個部門出現系統性“塌方”，還需要作進一步的剖析。在2009年國家社科基金重大招標項目《健全權力運行制約與監督機制》的研究過程中，筆者曾提出腐敗裂變式擴散的觀點，并指出中國腐敗呈現出裂變式擴散形態，腐敗不再是偶發的、僅僅局限于基層的腐敗，而是在整個政治體制內不斷拓展的呈現結構化、組織化特征的系統性腐敗。十八大之后對一些地區“塌方式腐敗”的查處，可以說印證了筆者提出的對裂變式腐敗的分析和判斷，“塌方式腐敗”是裂變式腐敗擴散的直接后果。

腐敗作為一種非法的利益交換，賄賂行為是腐敗交換最直接的表現形式。一般而言，賄賂可以分為索賄受賄和行賄受賄兩種形式，前者是指國家公職人員主動向利益相關方索取賄賂的行為；而后者是利益相關方通過給予國家公職人員以財物來獲取不正當利益的行為。公職人員可能主動索賄，也可能被動地接受他人的行賄，索賄與行賄往往相互作用，彼此強化。其中，行賄還可以區分為私賄和公賄。私賄是指個人行為，利用個人財物來俘獲公共權力；而公賄則是集體行為，利用公共財物來獲取集體收益。在實踐中，公賄往往被披上了合法外衣，比如為了爭取項目而疏通關系。甚至在一些地方領導看來，這種“疏通”至關重要，不僅要送，還要敢于送、善于送。在私利與政績的雙重驅動下，賄賂不僅會發生在政府與企業、社會之間，更容易發生在政府系統內部，呈現出多維性和擴散性的賄賂，最終成為一種裂變式的 擴散。綜合而言，賄賂行為的裂變式擴散導致系統性“塌方式腐敗”有多種形態。

腐敗風險的規避導致賄賂裂變式擴散形成腐敗同盟。對于腐敗行動者而言，賄賂行為不僅要實現利益擴張，還要規避暴露風險。兩者之間的動態平衡構成了賄賂行為裂變式擴散的內部動力。賄賂行為作為獲取利益的方式存在著兩種風險，即內生不互惠風險和外生暴露風險。為了應對這兩類風險，腐敗行動者將自身嵌入于多層次的腐敗網絡，形成攻守同盟。責任擴散、相互保密、功能互補使得腐敗行動者在獲得更高安全預期的同時，也獲得更強的利益獲取能力。腐敗行動者會尋求庇護者，主要是尋求組織中領導的庇護，通過與庇護者進行腐敗交換，實現利益共享，形成腐敗同盟。腐敗的非法性質決定了獲得其他行動者保護最有效的路徑就是讓保護者參與腐敗，腐敗同盟的形成使得保守秘密成為內部共識。

親情責任與人情債務導致親情群體演變為腐敗同盟。任何公職人員都嵌入不同的親情與人情網絡中而形成群體，而來自親情群體的親情責任和人情債務，有時會成為推動賄賂行為裂變式擴散的動力。親情責任指公職人員對親人擔負著某種保護性責任；而人情債務則是公職人員對恩人、朋友等熟人承擔某種報答性債務。當家人、親人涉入腐敗時，責任、人情等因素往往引導公職人員超越了道德與法律的邊界對他們進行庇護。家庭成員之間的相互庇護是當前群體腐敗的一種重要形式。人情關系本質上是一 種結構化了的交換關系網絡，腐敗官員身處多重人情關系網絡中，背負各種人情債。而公職人員的“負債感”往往成為其腐敗的一種重要牽引機制，導致現實中局部地區發生系統性“塌方式腐敗”。

賄賂行為的“裂變式擴散”過程

賄賂行為作為一種腐敗交換，其裂變式擴散過程一般包括以下四個基本階段，即選擇交換對象、投資交換關系、平衡交換權力以及形成交換秩序。

選擇交換對象階段。在選擇交換對象階段，腐敗行動者運用風險評估策略來進行可收益性預期判斷，運用試探性交換策略來獲得可操作性預期。尋求腐敗交換對象顯然遵循社會吸引的原則，那些能夠提供報酬的行動者才可能作為考察對象。但提供報酬能力只是選擇腐敗交換對象的一個方面，提供報酬的愿望也十分關鍵。所謂提供報酬的愿望，其實就是行動者的腐敗動機。試探性交換的目的就在于把握行動者是否存在腐敗傾向性。只要存在腐敗傾向性，腐敗交換便有了進一步發展的可操作性，否則可能遭到拒絕甚至暴露。所以，尋找腐敗交換對象是有方向性的，指向那些能夠提供所需報酬，并且存在腐敗傾向性的行動者。

投資交換關系階段。在投資交換關系階段，腐敗行動者運用擬親化策略和服務滲透策略，打造“自家人”圈子。中國人際關系是一種圈子文化，圈子內和圈子外有著不同的行為法則。腐敗 5 行動者進行關系投資，盡可能打造“自家人”圈子，建構起以情感性為主的交換關系。擬親化和服務滲透是實現從圈外到圈內的兩種基本策略。擬親化是指通過認干親、拜把兄弟等儀式將外人納入“自家人”圈子的過程；服務滲透是指行動者通過為其他行動者的親屬、朋友等提供服務，逐漸獲得該行動者的好感，逐漸向直接交換滲透。

平衡交換權力階段。在平衡交換權力階段，腐敗行動者采取共贏共潰策略，鞏固自身在交換關系中的地位。交換資源的不均衡分布必然導致交換關系中的權力差異。處于權力劣勢地位，意味著面臨更大的風險，因為權力優勢者可能更傾向于會采取機會主義行為，比如提高交換報酬等。腐敗行動者因為某種資源需求而建立交換關系，往往處在權力劣勢，即使進入了某個圈子，也還在圈子的外圍。在交換對象既有的社會網絡中，腐敗行動者的交換地位往往不夠穩固。所以，共贏共潰成為一種變革交換結構的策略，使得利益目標只能通過集體行動才能實現，任何一方背信都會導致失敗。腐敗的非法性使得背信后果更為嚴重，在這種交換結構中，彼此利益趨于一致，權力運作趨于緩和，進而使群體關系更加穩定、更具有凝聚力。

形成交換秩序階段。腐敗行動者建構起一種相互依賴、相互承諾、相互保護、相互受益的腐敗交換秩序。腐敗交換秩序是一種微觀社會秩序，整合了集體指向性行為、積極情感和群體感知，進而內生某種秩序規范，以界定社會單元中成員的身份。腐敗交 換秩序作為一種微觀社會秩序，往往按照其內在的邏輯進行運作，因而保持了較高程度的穩定性和有序性，盡管這種微觀層面的穩定有序造成了宏觀社會秩序的嚴重混亂。

綜上可知，賄賂行為作為腐敗交換的典型表現，在利益訴求、自我保護以及親情人情的多重動力下，可能經過一系列策略過程而產生裂變，最終導致局部地區系統性的、塌方式的腐敗現象。

“塌方式腐敗”治理：幾點對策建議

面對局部地區發生的“塌方式腐敗”，該如何進行有效的治理呢？毫無疑問，完善權力結構與運行機制，將權力關進制度的籠子，是治本之策。在具體思路上，筆者認為，應該著重從以下三個方面入手。

完善控權的“制約”設計。當前我國控權制度設計，往往重視自上而下的監督而忽視多向度的制約。監督以結果合法性為導向，保持事權完整以實現效率；而制約以過程合法性為準繩，保證事權分解以達到制衡。監督控權通過設立專門監督機構，自上而下進行權力控制；而制約控權通過維持權力關系的制衡性，多向度地進行權力控制。監督控權的單向性、隨時介入性、主觀性、可選擇性，決定了被監督者和監督者都存在著實施腐敗、且規避懲罰的機會。在山西窩案中，作為監督者的紀檢監察部門，也成為了腐敗網絡中的一部分。強化制約控權，強調要對事權進行合 7 理的分工，讓地方黨政、人大、司法之間構成一種多向度的制衡關系。

強化對行賄的懲處力度。從目前的司法實踐來看，對于企業或社會向公職人員行賄，行賄者若配合檢察機關，往往能夠獲得較輕刑罰甚至免于處罰或免于追究刑事責任。這在一定程度上降低了行賄者的腐敗代價，助長了行賄者的腐敗交換動機。而對于政府內部的公賄行為，則由于其往往能夠給地方或部門帶來政績，從而得到地方領導的庇護，甚至妨礙紀檢監察或司法機關的查處。加大行賄懲處力度，提高對賄賂行為的風險認知，有利于遏止賄賂的裂變式擴散，進而防止“塌方式腐敗”的形成。

提升政府信息的公開度。信息公開、程序透明是杜絕腐敗的必要條件。將政府行為置于社會群眾的目光之下，能極大地限制各種腐敗行為的產生。然而，對目前政府而言，社會監督渠道的嚴重缺乏，政府信息的不透明，導致了政府內部運作容易成為一個“黑箱”。“塌方式腐敗”是一個不斷積累膨脹的過程，是由無數環節的腐敗相互扣連疊加而成。因此，推進政府信息公開，讓社會了解各個環節的運作，發揮監督作用以避免腐敗塌方性地出現。

（作者為浙江大學中國地方政府創新研究中心主任、教授）

8（注：本文系國家社科基金重大項目“反腐敗法治化與科學的權力結構和運行機制研究”的階段性成果，項目批準號：14ZDA016；浙江大學公共管理學院博士研究生毛益民對本文亦有貢獻）