第一篇：全面質量管理培訓心得體會

全面質量管理培訓心得體會

在呼叫中心這個行業，自己待了也有不少年頭了，曾經工作過的企業也囊括了不同的性質和類型：有純外包的、也有自建的；有外資的、也有民營的；有傳統行業、也有新興網絡科技。無論這些企業中的哪一家，無論是做呼入服務為主的，還是以電話銷售為主的，幾乎都無例外地，都希望做到全面的品質管理。因為所有的呼叫中心企業都有一個共識，即服務的品質是呼叫中心生存的根本。然而，并不是所有的企業都能真正做到全面的品質管理。這是什么原因呢？

在不同的崗位上，我們對品質管理的認知會有不同。對運營團隊來講，有時候運營主管或經理會想，品質管理是質控團隊的事情，我們做指標都來不及，哪里還有時間做大量的品質輔導？而質控團隊又會說，我們的人手不夠，要保證足夠的服務監控量，我們就沒有更多的時間去給每一個員工進行輔導了。我們已經將發現的問題反饋給你們一線了，你們的班組長，項目負責人自己也可以輔導的嘛！對于招聘團隊來講，運營和質控之間的爭論和我無關，我只要負責把人召滿補齊就行了。而培訓團隊則會說，需要培訓就把需求提出來，我們會根據需求提供培訓，其他的事情我們幫不上忙。就這樣，呼叫中心每個功能模塊都是從自己部門的角度出發來看品質管理，因此，在執行過程中，也不可避免地出現各家自掃門前雪的現象。最終，全面地品質管理工作沒有真正地被落實。那如何解決這些問題，使全面品質管理工作能夠真正地執行呢？ 就個人的工作經驗和觀察來看，筆者認為要實現全面品質管理，首先就要打破過于清楚的部門界限。培訓、運營、質檢、招聘不再是絕對獨立的一個個部門，而是需要融入到項目之中，將各個功能模塊組成一個大的工作集合體，分工合作，緊密聯系，以提升服務品質為共同的工作目標。只有目標一致，才能行動一致。

接下來，我們具體來談，這個大集合體中的各個模塊在全面品質管理中的角色。

1、招聘，品質保障的第一關

有時候，我們會說，某個呼叫中心的服務品質好壞直接從他們的員工身上就能體現出來，而不需要通過電話來測試。這句話可能有些武斷，但是，總體來說，呼叫中心一線員工的精神面貌和職業素養，的確能夠反映出這個呼叫中心的專業程度以及其可能達到的高品質服務。我們無法想象，一個染著五顏六色頭發，走路時候動搖西晃、精神面貌不佳的員工，會在電話中給他的客戶提供專業的優質服務。通常，一個人的精氣神可以反映出他對工作的態度。所以，招聘過程中，選擇真正合適的人選是整個服務品質保障的最初的關卡。招聘人員的一時疏忽，很可能就會造成企業在人力、財力上的浪費。因此，對于招聘來說，除了在招聘環節中增加相應的考核項來判斷該應聘人的相關能力和態度外，在招聘結束、員工上崗之后，也需要進行定期地回訪，以了解某一批次的入職人員其工作適應程度，同時，根據這些回訪的結果及時總結分析，并調整相應的招聘措施，以確保盡可能地將合格的人才選拔出來。

2、培訓，品質提升的搖籃 在整個品質保障的過程中，培訓始終貫穿其中。新人入職，培訓不僅需要教會新人基本的技能技巧，而且最好在新人上線的最初一個月，培訓還可以適時地承擔一些輔導的工作，從而幫助新人可以對團隊更有歸屬感，同時，也能更快地融入團隊。當一個員工通過試用期的時候，培訓可以安排一些情緒管理之類的課程，在教給員工解壓技巧的時候也能為他們的職業發展進行一些輔導，使員工能夠有更清晰的自我定位。平時，培訓除了業務或技能課程外，還可以組織一些案例分享的課程，邀請那些優秀的客服代表“現身說法”，將他們的優秀服務經驗和理念與更多的人分享。將優質服務理念與服務技巧推廣的同時，也在團隊中樹立了學優的榜樣，進而使團隊朝著更優的標準進步。最后，培訓也要承擔起補差的工作。當團隊中有員工的服務品質已經無法單靠質檢糾錯來改進時，就需要培訓對該員工開展離崗的輔導。總之，在全面品質管理中，培訓不再是一個被動的角色，而是一個主動參與的角色。

3、質檢，是為了提升而非查錯

有不少客服團隊將質檢的定義局限在發現錯誤的角色，其實，這是很狹隘的。在全面品質管理中，質檢不僅僅是找出問題，更需要對這些問題提出專業的改進建議，并將這些建議落實。為了能夠實現這樣的目標，初始的時候，質檢的抽樣比例就不能定得太高，太高就意味著抽查量大，就意味著質檢員們沒有更多的時間來進行查錯以外的輔導工作。一般來說，2%-5%之間的抽查量就足夠有代表性了。對于一些話務量比較大的項目來說，2%也已經不少了。糾錯輔導又可以分為兩類，在線輔導和離線輔導，前者為質檢在監聽錄音過程中發現了問題實時反饋給當事人，后者則是事后工作，即根據前一天的質檢結果給相關人員進行輔導。質檢輔導理論上來說，項目負責人，班組長都可以做，但是，從實際的效果來看，由質檢員做的輔導會比一線主管做的效果更好些，原因主要是員工的感知。就像小時候，父母和老師說同樣的話，但是我們對老師說的就是比父母說地記得牢。這就是對老師的認同。而質檢員在員工心中就相當于過去的老師，他們會更認同老師的話。通過輔導，員工才會真正認識自己的不足，并知道該如何改進。只有不斷地輔導、改進，員工才會有本質上的提升。所以，若將質檢的時間都花在了滿足抽查量上而忽視了持續的品質輔導和提升，則是本末倒置了。

4、運營，品質管理的真正執行者

無論招聘、培訓、亦或質檢，其實在全面品質管理工作中都是輔助的作用。真正要實現全面的品質管理，關鍵的關鍵還是在于運營團隊自身的認識。如果運營管理團隊始終將品質工作推給質檢、培訓去做，那么，這個團隊的品質管理永遠不可能做好。所以，要實現全面的品質管理，運營團隊中的各級管理人員首先就要有這個意識。平時，除了質檢的輔導外，班組長也需要經常性地安排組內的輔導，包括錄音分享，案例學習等，只有班組長的主動參與，才能讓整個小組的人對服務品質的意識更加深刻，并且也保持主動性。而項目主管或經理對品質保障的認知，則決定了該項目愿意在品質管理中的投入究竟有多大。上述4點，基本概述了全面品質管理中的四大組織模塊所需擔任的角色和承擔的責任。但是，以上所講的也僅僅是對于員工服務品質的管理。而就一個項目來說，持續的服務品質提升，不僅包括員工服務技能的提升，更重要的還有服務流程的優化。通過優化流程，找出服務的關鍵時刻；通過服務關鍵時刻的服務定義及升級，進而提升服務效率，增加用戶的體驗度和忠誠度。

因此，在全面品質管理中，流程優化工作也是一個很重要的內容。通常，項目團隊都會有固定的項目品質溝通會。在這個會中，招聘、培訓、質檢、運營等模塊的負責人會就當前的項目開展情況進行全面地交流。而質檢在這個會議中，除了匯報員工的服務品質情況外，也會就發現的流程方面的不足進行反饋，從而促使項目團隊就這個流程進行梳理與優化。

最后，要真正持久地開展全面品質管里工作，一個好的內部績效考核與激勵方案也是必不可少的。更多的正面的激勵往往是促使員工自主向前的動力。鼓勵遠比懲罰要有效。

全面品質管理是一個長期的工程，如果呼叫中心想要做全面品質管里，就必須有這個決心和毅力。只有保證持久地進行品質管理工作，服務質量的提升才會真正被觀測得到。

第二篇：全面質量管理培訓總結

全面質量管理培訓總結

金秋九月，是一年一度的全國質量月。此間，我有幸參加了連云港市質量協會組織的全面質量管理知識培訓，這對我來說是一個很好的學習機會，通過本次培訓，我學到了許多質量管理方面的知識，對全面質量管理有了一個較全面的了解，也學會用簡單的統計技術分析方法。

企業是質量的生命，質量的控制與質量的改進是企業的原動力。而企業要持續發展，應該遵循一個科學的管理程序。全面質量管理是以組織質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而達到長期成功的管理途徑。全面質量管理主要強調全過程、全企業和全員的質量管理，是由過程質量管理來保證的，與生產經營中的每一個領域每一個環節都要密切相關。培訓內容主要分為三大部分：與質量相關的基本概念、質量管理的實施與推進、質量工具下面就培訓的幾個要點及體會做一下闡述：

一、質量的相關概念

質量是一組固有特性滿足要求的程度。質量的載體不僅僅限于產品或服務，而是泛指一切可單獨描述和研究的事物；其固有特性是指事物本來就具有的，而不是被賦予的；要求是來自相關方，包括顧客、雇員、供應商、合作伙伴、社會等。質量與企業的所有相關方利益攸關，從質量與企業關系方面看，提高質量是企業生存和發展的保證；從質量和員工的關系看，提高質量有利于員工的發展；從質量和顧客的關系看，提高質量是顧客滿意的保證；從顧客與其他方的關系來看，企業只有合法經營并持續提供滿足要求的產品，企業才可持續發展。

質量管理是在質量方面指揮和控制組織的協調的活動，包括質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。質量管理的基本工作程序就是PDCA循環，即計劃PLAN、實施DO、檢查CHECK、處置ACT,也稱戴明環。每PDCA循環一次，產品質量、過程質量或體系質量就會提高一步，PDCA循環是上升的循環。

質量文化是企業全體員工在質量方面所共有的價值觀、信念、共識和行為規范的組合。質量文化是組織文化的核心部分，具有凝聚功能、約束功能和輻射功能。

ISO9000標準在總結各國質量管理活動的基礎上，提出了質量管理八大原則，即以顧客為關注焦點、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統方法、持續改進、基于事實的決策方法、與供方互利的關系。此八大原則給企業提供有作為和沒有作為的準則和依據，構成了質量文化的基本內容。

二、質量管理的實施和推進

此部分主要是通過學習幾種主要的質量推進方式，為實現全面質量管理提供保障。

方針目標管理起源于美國，是一種以自主管理為核心的綜合管理方法，是使整個組織的人員的活動協調一致以便使組織能夠達到關鍵目標，并對環境做出快速反應的一種系統的管理方法。方針目標管理強調“以人為中心”，強調系統管理和重點管理，注重“措施管理”和“自我管理”。方針目標管理將組織目標層層分解，落實到具體的責任人，并制定出實施計劃，建立目標責任制。

現場管理是運用科學的管理制度、標準和方法對生產現場的各生產要素包括人、機、料、法、環、測（5M1E）等進行合理有效的計劃、組織、協調和控制，使其處于良好的結合狀態，以達到優質、高效、低耗、文明、安全生產的目的。現場管理的幾項主要方法有目視管理、防錯法、5S活動、全面生產維護。

QC小組(QC Circles)活動全稱是質量管理小組活動，使員工參與全面質量管理的重要組織形式。QC小組是在生產或工作崗位上的從事各種勞動的職工、圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟利益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組活動有明顯的自主性、廣泛的群眾性、高度的民主性和嚴密的科學性。

精益管理源于日本豐田生產方式，其基本理念是在生產各環節消除一切不必要的浪費，消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，聚焦于成就完美的的長期目標。企業追求精益管理的過程實際上就是一個持續改進的過程，企業實施精益管理是一個永無止境的征程。

三、質量工具與方法

質量工具是把某些成功的管理實踐進行整理和程序化的處理，使之成為普通適用的方法。在管理實踐中廣泛采用各種質量工具和先進方法是全面質量管理中的一個重要方面。質量工具主要分為兩大類，一是可以幫助解決質量問題的思路的工具，例如頭腦風暴法、親和圖等，這些工具并不直接針對過程或產品中的數據，而是強調一種創造性思維，二是涉及如何分析和處理過程或產品中的數據波動，是以統計技術為核心，用于質量控制和質量改進的各個階段，以幫助我們系統的識別、分析、診斷和改進產品或過程。運用質量工具可以提高管理活動的效率，考慮問題更加全面，有助于科學決策；運用質量工具能把過程和產品的狀況更好的向管理層表達及與業務方溝通；運用質量工具能夠使更多的人參與質量管理活動。

四、體會和感悟

通過培訓，加深了我對質量的認識。質量不僅僅是我們對有形產品的滿意程度，而是各個相關方面對產品產生各個環節的符合要求的程度。從我目前從事的文件管理工作而言，產品質量信息不僅僅是就是提供文檔信息，而且還包含了我們提供的服務質量信息；我們提供的文檔信息不僅要滿足公司員工的使用需求，也要滿足國家相關標準法規，滿足公司管理程序要求。我認為要做好文檔管理工作需要從以下幾方面著手：

? 提高思想領悟，認識到任何工作失職都是工作質量低下，工作不到位造

成的。做任何事情都應該從思想上高度重視，保持嚴謹的工作作風和質疑的工作態度。

? 勤于學習，提高業務水平。把工作做好，除了主觀上不犯意識怠慢的錯

誤，還要求具備完成工作的基本素質，如果工作的基本流程、業務水平都不知曉，就無法完成工作，更無從談及提高工作質量。

? 凡事都應該有目標，有目標才有作為。崗位有崗位目標，層層分解后又

有各個流程、各個步驟的操作目標和質量目標。只有將目標了然于心，才能更好的做好崗位業務工作。

? 在工作中能夠學會運用質量工具來提高工作質量。通過開展QC小組活

動，能夠普及質量常識，提高全員質量意識，主觀能動的解決工作中發現的問題；通過5S活動，能夠規范整理現場環境，創造美好的工作環境，有利于提高員工素養，從而達到提高工作質量的目的。

? 開展廣泛的溝通與互動。只要工作，就會有辦事結果的優劣之分，只要

工作開展，就必須相互溝通，溝通中難免會出現這樣那樣的推諉扯皮。開展溝通和互動，在公平公正的氛圍中互動檢舉，可以自我認識到自身

不足，又能借助他人的監督力量，改正自己的不足，且有助于提高工作水平。

從本次培訓我學到了很多知識，但是學習的目的是用理論指導工作，要將知識靈活運用到工作中還需長時間的理解、體會和實踐。而在理解實踐的過程中，又會不斷發現新的知識…..這是一個不間斷的過程，而我也會在這個不間斷的過程中逐漸成長，完善自我。

第三篇：全面質量管理培訓總結精品

全面質量管理培訓總結

通過本次全面質量管理體系培訓，使我受益非淺。深深感到自己在學習、理解質量管理標準方面的差距，參加這樣的培訓很有必要，作為一個車間設備管理人員，不但要對質量體系文件學以致用，更重要的是帶領我車間員工貫徹執行。

質量是成功的伙伴，貫徹標準是質量的保障。如今，貫徹標準已被我公司所看重，成為公司證明自己產品質量、工作質量的一種護照。貫徹標準為我車間完善管理、提高產品和服務質量提供了科學指南。經過此次培訓使我對全面質量管理有了一個全面的認識。下面是自己的學習認識，并結合工作也談一點自己的看法。

本次培訓的重點是統計技術，統計學知識就是質量管理和質量控制的有效工具之一。通過了解目前的現狀，確立項目，測量，并加以分析、糾正，合理改進和優化方案，并組織實施或預防，達到預期效果的目的。在本次培訓學習的過程中，雖然對統計技術了解的不是很深，但經過七車間胡主任的講解，使我感覺到統計技術在企業管理中的重要性。它不僅僅是一種統計技術，更是一種管理好車間設備的一種手段。通過業余時間的理解消化，我對我車間的離心泵維修方面應用了統計技術中的排列圖法。由于我車間離心泵總量大、型號多樣、涉及到的廠家也較多。說以對我車間離心泵故障進行分析很有必要。我們知道影響質量問題的因素雖然很多，但只是個別因素起到決定性影響，而絕大多數的影響因素都是可以忽略的，所以離心泵頻繁維修

導致的原因是可以用此分析法來進行分析的。通過收集歷次的離心泵檢修記錄，我們發現導致設備維修的原因有以下幾種：

1.離心泵機封頻繁漏液；

2.機封等備件有質量問題；

3.維修工的維修質量有待提高；

4.由于操作不當引起設備損壞；

5.工藝介質有腐蝕性將設備腐蝕；

6.設備備件質量有問題；

7.離心泵的工作環境差日常維護不到位。

通過排列圖法分析發現引起離心泵頻繁損壞的原因主要集中在離心泵的日常維護不到位及維修工維修質量上有問題兩個方面約占重量的75﹪。以后我會根據以上分析出的問題，提出導致離心泵頻繁損壞有針對性的解決方案。

通過本次學習，我對統計學理論在企業中的應用有了更深的認識，我也深知統計學理論在生產實踐中的重要性，但是對于剛剛涉足此領域的我不僅理論知識比較匱乏，在實踐中不能應用自如，還有很長的一段路要走，但是作為一名設備管理人員，我相信我會在實踐中不斷積累經驗，不斷進步，與車間領導及其他全體員工攜手共濟，做好我車間的全面管理工作。

2011-10-17

第四篇：全面質量管理心得體會

全面質量管理心得體會

為了提高我們管理能力，公司安排我們學習全面質量管理，通過本次培訓自己也學到了許多管理方面的知識，對全面質量管理有了一個更全面的了解。

質量是企業的生命，質量的控制與質量的改進是企業的原動力。而企業要持續發展，應該遵循一個科學的管理程序。全面質量管理的內容包含產品質量、工作質量與服務質量。真正意義上的全面質量管理是全員參與的工作，只有提高工作質量才有可能提高產品質量，并不斷完善與提高。

通過本次培訓，學習了全面質量管理建設與方案提升體系，而在實際工作中，如何進一步有效的貫徹落實全面質量管理建設方案，進一步提高自己與同事的工作質量，成為持續的工作要求。專業性上持續加強，這是提高自身工作質量的根本，工作上不斷精細化，這是提高工作質量和產品質量的有效方法，要整合完善相關信息的收集，不斷完善管理系統，這是提高工作質量的必然要求。通過本次全面質量管理的學習，我總結有以下幾點：

1.什么是質量？質量管理是做什么的？產品的質量取決于生產過程，包括工作質量、設計質量、工藝質量等。質量管理的目的是通過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標，確保企業以最經濟的成本實現這個目標，確保產品開發、制造和服務的過程是合理和正確的。

2.為達到以上目的及目標，企業要建立起質量保證體系，使產品和服務在可預見的范圍內，滿足內外顧客需求，牢固樹立產品品牌意識，從而實現企業的經營戰略目標。而質量管理重要的準則是行動，所遵循的原則是加強流程管理，做到有檢查、有落實、有跟蹤、有反饋、有結果，有始有終，才有效果。

3.作為管理層必須明確對質量的態度，只有重視質量才有可能提升質量；

4.質量并非只是品質部門的事，必須提高生產管理者及員工的質量意識，做到全員參與質量控制；

5.必須針對各個質量環節定出適當的衡量辦法，以利于找出改進余地，確定改善哪些方面收益最高；

6.充分了解客戶當前的品質需求，使產品達到客戶期望值；產品質量是以顧客為中心，使產品滿足顧客需求；不斷對產品進行持續改進，獲得創新。

7.變被動為主動，提前做好預想、預防工作，減少“救火”狀態，減少重復質量事故的再次發生；

8.從系統的解決問題，找出個人的短板、找出問題的根源；正確對待問題，檢討自己工作中的不足。

9.實現質量目標的核心是塑造敬業精神，對優秀員工應公開表彰，但只靠鼓勵或威逼工人提高生產效率、加倍細心或者更賣命來加以改進毫無用處，提高質量的真正潛力在改善工作態度，改善工作態度是提高質量的關鍵。

在以后的工作中，我們對自己的管理工作要有一個全面的認識，使工作逐步細化，重抓細節，無論是日常管理還是遇到緊急情況都要有一個清醒的頭腦。遇事不慌。更要有信心來做好每項工作。

在日常的工作中要多思考問題，多問幾個為什么，善于思考，這樣才能在工作中發現問題。

通過有效的、正確的途徑來尋求解決問題的方法。要根據自己發現的問題來找到一個好的解決辦法，將導致問題的原因羅列出來，針對影響因素確定如何去改善問題，如何徹底解決問題的方案。

在實踐中找到解決問題更好的方法。任何的方案不去實踐也只是空談，所以最重要的還是實踐的階段，通過實踐能夠更好的驗證我們提出的方案的準確性。并能夠發現前期方案的不盡完善的地方。

事后善于總結的一種很好的思考問題的方法，就是當你發現存在的問題，通過某種方式將問題處理，這就是一個過程，就要有總結的必要，總結的目的就是根據一個事情的過程給自己和他人做出的一種借鑒。并能夠提高自己工作能力，通過總結能夠體會到工作中的不足。

第五篇：全面質量管理培訓材料

全面質量管理培訓材料

(一)什么叫質量？

質量被定義為滿足需求程度，根據這個標準，國家標準下定義為：質量就是反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和。

從用戶的角度定義：質量是用戶對一個產品（包括相關的服務）滿足程度的度量。

簡單地說，我們可以將質量定義為產品能夠滿足顧客期望的能力。(二)當代質量管理要求：

要求必須將質量活動向市場調查，產品設計，售后服務等過程擴展，以實現在產品形成全過程中進行質量控制。

(三)全面質量管理的含義：

1.全員參與 2.全部文件化 3.全過程控制。

蘊涵著“預防為主、下工序是用戶、一切為用戶”的管理思想和管理理念。TQM的含義: TQM是一種由顧客的需要和期望驅動的管理哲學,TQM以質量為中心,建立在全員參與基礎上和一種管理方法,其目的在于長期獲得顧客的滿意,組織成員和社會的利益。

強烈的關注顧客，從現在和未來的角度來看，顧客已成為企業的衣食父母。以“顧客為中心”的管理模式正逐漸受到企業的高度重視。全面質量管理注重顧客價值，其主導思想就是“顧客的滿意和認同是長期贏得市場，創造價值的關鍵。”為此全面質量管理要求必須以顧客為中心思想貫穿到企業業務流程的管理中，即從市場調查、產品設計、試制、生產、檢驗、倉儲、銷售、到售后服務的各個環節都應該牢固樹立“顧客第一”的思想。不但要生產物美價廉的產品，而且要為顧客做好服務工作，最終讓顧客放心滿意。(四)何謂品質管理：

1.品質管理是企業聯結客戶,有效利用企業資源和不斷改進管理過程,從而提高企業競爭能力的一種紐帶。

2.品質管理是企業確定品質方針和職責，并在質量管理體系中通過諸如質量控制，質量保證和質量改進使其實施的全部管理職能和全部活動。

3.品質管理是把組織內各部門與產品品質有關的各項工作流程，綜合一個有效的文體體系，使生產服務均能達到最經濟的水準，并確保客戶滿意。

(五)企業實施全面質量管理的必須條件： 1.有一健全和不斷改善的品質管理組織機構 2.公司所有部門、業務均納入品質管理 3.公司所有成員均參與品質管理

4.公司所有成員均受過品質管理教育和培訓 5.普及QCC提案改善活動等先進品質管理方法 6.普及基本統計方法 7.品質管理以客戶為導向

TQM（全面質量管理）可以為企業帶來如下好處： 1.縮短總運轉周期 2.降低質量所需的成本 3.縮短庫存周轉時間 4.提高生產率

5.追求企業利益最大化 6.使顧客完全滿意 7.最大限度獲取利潤 質量管理的工作內容：

1.參與產品的研究開發及試制

2.對產品、原物料、加工品等規格及作業標準，提出改善意見或建議 3.制定進料、加工品、成品檢驗標準確實執行 4.制定制程檢查標準，并稽核檢查站檢查人員是否確定實施 5.質量異常的妥善處理，及鑒定報廢品

6.檢驗儀器與量規的管理與校正及庫存品的抽檢

7.原料供應商，外協加工廠商等交貨質量的整理與評價 8.督導并協助協力廠商改善質量，建立質量管理制度 9.制程巡回檢驗

10.制程管理分析，專案研究并作改善，預防等再發防止措施 11.客戶抱怨案件及銷貨退回的分析，檢查與改善措施 12.資料回饋有關單位

13.執行質量管理日常檢查工作 14.做好質量保證作業

15.研究制訂并執行質量管理教育訓煉計劃 16.制定質量管理規定，推行全面質量管理 17.其它有關質量管理事宜

(六)追求卓越品質就是要重視品質管理，就要融入品質管理和企業管理為一體，就要把品質管理作為企業工作之重中之重來抓。

追求卓越品質的幾點原則： 1.領導是關鍵

（1）比如朱蘭博士的8020原則，產品質量有80％出于管理層，而只有20％的問題起源于員工。（2）石川馨“9010”概理，QC小組曾風靡整個世界，但其作用充其量只能解決10％的品質問題，而90％的問題需要管理層來解決。

員工所能解決的，只是基層所發生的一些實際問題而諸如技術革新，設備換代等問題不是員工所能左右和改變的，它們往往需要管理層科學、正確的引導和決策。(3)管理層不重視品質,員工何以重視

(4)管理層不配置、提供各項資源，員工只能作無米之炊

(5)管理層不重視培訓員工品質意識，品質技能，員工怎么不出差錯(6)管理層上梁不正，下梁怎能不歪 2.以用戶為導向

“用戶永遠是對的”海爾人語。用戶需要什么產品、服務，企業就要采用怎么樣的服務。3.全員參與是保障

只有確保全員參與品質管理，品質才有保障，企業才有希望

4.追求品質,PDCA是方法

PDCA 是一種科學的工作程序，通過PDCA循環，提高產品服務和工作質量。品質檢驗方法：PDCA 計劃 實施 控制 改進

PDCA又稱戴明循環，戴明是美國人，世界著名的質量管理專家,以戴明命名的“戴明品質獎”至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。P（Plan）：計劃，即進行一項工作，開展一項業務先規劃設計，拿出一個成熟的方案。方案一般包括： 1.主題、項目

2.參與組織、部門、人員及職責分工 3.需配置的各種適宜資源

4.開展項目之計劃步驟及時間安排 5.計劃各步驟化指標、考核方式 D（DE）：實施，即按照既定方案執行項目 C（Control）：控制，即按各種步驟之量化目標,考核方式對實施結果進行控制 A(Action):改進，改善

通過檢查，發現實際運行狀態中的不足，對計劃加以改進

P D C A 反應了一個開展項目循環漸進的一般規律，是進行品質管理的必須遵循的原則

PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結,而是周而復始地進行.一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環依此類推。

PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”“八個步驟”和“七種工具”。四個階段就是PDCA八個步驟是：

1.分析狀況、發現問題 2.分析質量問題中的各種影響因素 3.分析影響質量問題的主要原因4.針對主要原因，采取解決的措施：a.為什么要制定這個措施?b.達到什么目標?c.在何處執行?d.由誰來負責完成?e.什么時間完成?f.怎樣執行? 5.執行,按措施計劃的要求去做 6.檢查,把執行結果與要求達到的目標進行對比 7.標準化,把成功的經驗總結出來,制定 相應的標準8.把沒有解決或新出的問題轉入下一個PDCA循環中去解決。

通常，七種工具是指在質量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關圖、分層法和統計分析表等。

戴明學說反映了全面質量管理的全面性，說明了質量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層和推動才可奏效。戴明學說的核心可以概括為： 1.高層管理的決心及參與 2.群策群力的團隊精神 3.通過教育來提高質量意識 4.質量改良的技術訓練 5.制定衡量的尺度標準

6.對質量成本的分析表認識,不斷改進運動 7.各級員工的參與

5.追求品質,系統管理是途徑

推行ISO體系制定出公司的質量方針,質量目標 推行ISO體系(國際質量體系)表現為 1.客戶為導向

2.最高管理者積極參與 3.全員參與 4.全過程控制 5.系統管理 6.持續改進

7.以事實決策依據 8.預防為主

(七)品檢組織機構的設置 1.IQC 原材料檢驗

執掌內容: 1.公司所有原材料進廠檢驗 2.公司所有外協件進廠檢驗 3.妥善處理不良品及報廢品

4.對原材料原協件檢驗方法、標準提出意見或建議 5.倉儲原材料、外協件的品質盤點工作 6.填制相應記錄、上報相關部、科。2.IPQC 制程檢驗 執掌內容: 1.公司所有工序產品檢驗 2.關鍵特殊工序品質的控制、檢驗、監督 3.妥善處理工序產品不良品

4.對工序品質、工序產品品質檢驗方法、標準提出改善意見或建議 5.倉儲工序產品的品質盤點

6.填制相應記錄，上報相關部、科。3.OQC 成品出廠檢驗 執掌內容：

1.公司成品出廠檢驗

2.對成品檢驗方法、標準提出改善意見或建議 3.成品品質異常的妥善處理 4.倉儲成品的品質盤點工作

5.填制相應記錄，上報相關部科

4.QA 品質稽查 執掌內容：

1.制定原材料、外協件、工序產品、成品檢驗規范 2.制定關鍵、特殊工序操作標準 3.妥善處理客戶抱怨

4.監督、指導IQC IPQC OQC工作 5.對各部門工作進行內部品質稽查 6.指導協作廠商改善品質

7.負責重大品質問題的分析、改善及糾正(八)如何做好各項檢驗工作

1.如何做好原材料檢驗:關鍵做到三點 1.切實做好原材料檢驗

2.切實做好協力廠商的控制與輔導] 3.切實把好原材料流品質關 原材料進廠檢驗包括三個方面: 1.庫檢：

檢驗原材料品名、規格、型號、數量等是否符合實際。一般由倉管人員擔當 2.質檢：

檢驗原材料物理、化學等特性是否符合相應原材料檢驗規程，一般宜采用抽檢方式 3.試檢：

取小批量試樣進行試生產，檢驗和生產結果是否符合要求 2.如何做好制程檢驗

制程檢驗指制造過程的檢驗、包括工序產品檢驗及工序品質檢驗

在一個企業內部，IPQC往往是最關鍵的。IQC OQC往往蛤涉及到產品，而IPQC則不同，它檢驗范圍包括：

1.產品：制成品質量

2.人員：操作員工、工藝執行質量，設備操作技能等 3.設備：設備運行狀態，負載程度

4.工藝、技術：工藝是否合理，技術是否符合產品特性要求 5.環境：環境是否適宜產品生產之需求

對產品的檢驗可以把它視為工序產品檢驗；對人員、設備、工藝、技術、環境則視為工序品質檢驗。1.質檢員全檢：

關鍵工序需全數檢驗，方可入庫，不合格品即返工或維修

適用范圍：多品種、小批量，單價高有致命缺陷項目之工序產品 利：可最大程度限制不良品的轉序和入庫 弊：工作量大，損耗人員多 2.質檢員抽檢: 工序產品在一般工序轉序時,確定抽檢方案,不合格即返工或返修 適應范圍:大批量,單價低,無致命缺陷之工序產品

利:抽樣方案制定恰當,即能達到有效把關的目的,又能最大限度地降低檢驗成本。

弊：抽樣方案制定不恰當，抽樣數量少則將達不到檢驗之目的,抽樣數量大則又及加重檢驗負擔，增加成本。

3.員式自檢：

員工自檢可提高產呂流轉合格率和減輕質檢驗員的工作量。適用范圍：員工素質高、無致命缺陷之工序產品。利：減輕檢驗員的工作量，可調動員工的積極性。

弊：不易管理和控制，有可能出現不合格或突發異常現象。4.員工互檢：

樹立“下道工序即用戶”的品管理念，下道工序操作人員可不予接收上道工序的不良品 適應范圍：員工素質高，生產流水作業，無致命缺陷之工序產品。

利：互相監督，有利于調動積極性及樹立“下道工序即用戶”之品管理念。弊：有可能互相包庇，引起品質問題，應加強監督和管理，避免此問題發生。

3。如何做好OQC（成品出廠檢驗）

生產出的產品雖然是合格，但經過一段時間的貯存，可能因搬運碰撞，受潮變質，造成品質不良。造成不良原因： 1.搬運方式不當 2.貯存環境不適宜 3.發生混淆 4.過期存放

一般而言,太早變形了后不知道,太晚了有品質問題來有及處理及返工。出廠前1-2天前實施較為適宜。檢驗項目：

1.成品包裝檢驗:包裝是否牢固，是否符合運輸要求 2.成品標識檢驗：如商標、批號是否正確

3.成品外觀檢驗：如外觀是否被損壞，開裂或劃傷等 4.成品內在特性檢驗：檢驗項目同工序檢驗

若批量合格，則予以放行，若批量不合格，則應及時返工或返修，直至檢驗合格。4。如何做好QA（品質稽查）工作

品質要保持，就需要嚴格的管理和監督。品質要提升，就需不斷地改善品質。而品質的保持和改善需要Q A提供信息，因而QA在企業中所要擔當的職責就顯得尤為重要了。做好品質稽查應遵守一定的步驟和方法： 1.規劃稽查項目 2.確定稽查項目標準 3.實施稽查

4.運用各種方法進行改善,不斷完善品質管理體系 5.提升品質

規劃稽查項目:綜合考慮品質管理所涉及的范圍,將其納入稽查范圍: 1.客戶合同執行情況 2.新產品設計品質

3.工藝文件,資料管理使用

4.采購品質(原材料品質,協力廠商評定品質)5.定置管理執行情況

6.生產設備操作、維護、維修

7.監測設備操作、保養、計量、維修 8.原材料、工序產品、成品檢驗 9.生產環境管理 10.不良品處理

11.搬運、貯存、包裝防護和支付品質 12.品質記錄管理 13.人員培訓品質 14.售后服務品質 15.SQC執行品質

確定稽查項目標準：對每一稽查項目，制定相應的用于指導員工動作的標準，標準內容包括： 1.怎么做? 2.做好的標準? 3.錯在哪? 4.怎么改正? 5.怎樣避免再錯? 標準應盡可能制定得細、實、詳。

做好質量工作需制定相應的文件： 1.《作業指導書》的制定

目的：1.把技術好的經驗成果凝于紙上，不因人員流動或辭職而流失 2.便于對生產員工進行管理和監督,有一個標準作業方法,錯不錯,錯在哪?都一目了然。3.便于生產員工管理,有了作業指導書,員工可以時常對照,自問做得對不對?好不好?4.便于PDCA品質改善,誰有不斷進行改善,才能不斷提高品質作業指導書提供了改善的基準標桿。作業指導書的內容及格式

內容：１．工序工藝名稱２．所用設備及工、裝、夾具名稱３．所用原材料名稱、數量、規格、品質要求４．作業操作步驟５．作業操作每一步的技術工藝要求、關鍵點、難點、操作技巧、注意事項等６．示意圖、操作簡圖或工藝配方７．防護、安全、人身健康用品８．修改欄、審批欄。2.《檢驗規程》的制定 目的：

１．把技術好的經驗成果凝于紙上，不因人員流動或辭職而流失 ２．便于對檢驗員進行培訓和指導，有利檢驗員開展質檢工作

３．有了原材料檢驗規程，用標準去控制原材料質量及輔導協力廠商提高品質

４．有了工序產品檢驗規程，員工和檢驗員對品質的要求就統一了，利于雙方開展工作，減少了不必要的爭吵．

５．有了成品出廠檢驗規程，從制度上嚴把產品出廠關，從行動上嚴控不良品不出廠，減少客戶投訴，提高提升企業信譽． 檢驗規程的內容：

１．產品名稱、規格型號２．計量單位、批次大小３．總體抽樣方案４．檢驗項目５．各抽樣方案６．檢驗方法、步驟、示意圖７．檢測設備、儀器、儀表８．合格狀態描述９．不合格狀態描述１０．合格判定依據或不合格判定依據（定量化）１１．總體合格判定依據或不合格判定依據或允收標準１２．防護、安全、人身健康用品１３．修改欄、審批欄

（九）調查不良品原因的方法：

１．橫擬法：使用相同組合的生產要素，確認能否導致同一不良現象

２．配對法：將生產要素按一定的條件進行組合，確認哪種組合出現相同不良

３．排除法：將生產要素逐個進行替換，當替到不良品消失時，多半是該生產要素引發的不良 ４．對比法：將良品與不良品進行比較，找出其中差別之處，這種差別很可能就是造成不良的原因

（十）ＱＣ七手法： １。排列圖：

由意大利經濟學家巴雷特在分析得到的，人們稱巴雷特或柏拉圖后來由美國人裘蘭博士加以推廣使用 作用：是在現場眾多的不良品問題中，找出關鍵的前幾名以便決定管理工作的重點 １．重點管理占８０％的前幾項不良 2.其它一欄的數據不能超過20％ 2.因果圖

因果圖是指：用樹狀結構畫出因果關系的圖它是由日本人石川馨首先提出的，有人稱之為石川圖也叫魚骨圖、魚刺圖

作用：將影響品質的諸多原因一一找出，形成因果對應關系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助。

3.散布圖:兩個變量存在的關系

4.直方圖:對同一類型的數據進行分組統計 5.檢查表:經以表格的形式對數據進行簡單整理

6.分層法:按某一線索,對數據進行分門別類統計的方法

作用:尋找出數據的某項特征或共同點,對現場中的即時判定有幫助.7.控制圖:它是美國人休哈特于1924年創立的,所以也稱為“休哈特圖”

（十一）管理的目的：Q C D S M 1提升品質（Quality）2.降低成本(Costing)3.確保交貨期(Deadline)4.確保人身安全(Safety)5.提高士氣(Morale)(十二)管理的對象:4M1E(人 機 料 法 環)1.人員(man)2.設備(machine)3.材料(material)4.作業方法(method)5.作業環境(environment)

（十三）生產中九個控制要素：5W 3H 1S what：什么事，要做什么？

who：誰來做，由誰來執行，誰來負責？

when：什么開始做，什么時候結束？什么時候檢查？ where：在哪里干，哪里開始，哪里結束？

why：為什么要這樣做，這樣干的必要性是什么？有沒有更好的辦法告訴下級事

情的重要性，可以使他更負責任或受到激勵。

how：用什么方法做？有時候是新任務或是新下屬，他可能不知道該怎么干，你

還要告訴他，對程序和方法有些交代，保證一般情況下能獨立完成。

how mush：做多少？做到什么程度為好？有時你也要告訴下級，做少了不利于

任務的完成。

how mush cost：成本是多少？廢品是多少？效率是多少？你要告訴下級不良

品太多，會造成一定的經濟損失。

safety：安全生產。生產現場有無設備安全操作規程，員工有沒有按其規程操

作，有無經過安全方面的培訓。

（十四）質量的演變過程：

質量的主體：

1、產品和服務的質量

2、工作的質量

3、設計質量和制造質量

本世紀30年代以前為質量檢驗階段，僅能對產品的質量實行事后把關，但質量并不是檢驗出來的，所以質量檢驗并不能提高產品質量，只能剔除次品和廢品。

1924年休哈特理論：認為產品質量不是檢驗出來的，而是制造出來的，將事后把關提前到制造階段。

1961年菲根堡姆提出全面質量管理理論（TQM）將質量控制擴展到產品壽命循環的全過程，強調全體員工都參于質量控制。

70年代田口玄一博士提出田口質量理論，它包括離線質量工程學（主要利用三次設計技術）和在線質量要程學（在線工況檢測和反饋控制）。田博士認為，產品質量是設計出來，其次才是制造出來的。因此質量控制的重點應放在設計階段從而將質量控制從制造階段進一步提升開設計階段。

80年代，利用計算機進行管理（CAO），出現了在CIMS環境下的質量信息系統（QIS）借助于先進的信息技術，質量控制以上了一個新臺階。

（十五）MBO（品質目標管理）

一、質量方針：從兩個方面體現： 對外：提升形象，增強客戶信心

對內：通過對品質方針的宣傳化，使各層次員工清楚地了解企業管理者對品質的態度，從而將其貫徹到日常行為中去，日復一日地遵循品質方針的精神辦事。

品質目標制定要求：1.通俗、易懂、上口 2.體現企業組織目標 3.體現顧客對企業的期望 品質目標:是質量方針的具體化，定量化是企業的追求的具體目標。

品質方針是一種精神，品質目標是一種具體的可度量的指標。品質方針可以用完成未完成或達到未達到來表達，而品質目標應具有很強的可檢查性考核性。目標管理的意義：

1.使企業的運作有明朗化 2.使每個人都明確自己的方向并朝該方向努力3.強調員工自我控制的能力,充分激發員工的積極性 4.有利于檢查員工的績效 5.促使權力下放,有利于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生氣一些。如何實施目標管理：

1.制定總目標 2.由組織最高層制定 3.可以是長期目標、中期目標、短期目標或目標 4.應強調目標的可考核性5.有必要留有調整的余地 6.目標分解至各部門各崗位。

品質目標管理分四個階段：品質目標設定→品質目標授權→適當授權→目標跟蹤

例如：針對最終檢驗批合格率99％這一目標，可將其分解至采購部、制造部、品管部，采購部：所有材料分供方經評定合格；建立良好的控制程序；原材料采購不合格率不超過1％。制造部：保證各車間過程檢驗不合格率不超過1％。品管部：進貨檢驗、過程檢驗、最終檢驗做到批批檢驗。（十六）品質 QCC活動

QCC的英文全稱是Quality Control Circle 起源并風靡于日本企業，香港、臺灣稱為品管圈，內地稱為質量管理小組或QC小組。什么是QCC（品管圈）：

是組織內一種特殊的較為活動的活動形式，是由工作性質相同、相近或互補的人員組成的一個小圈子，圈內成員集思廣益，按照一定的程序，應用各種改善方法，努力協作，解決工作中待解決的課題或出現的問題。品管圈有兩種類型：

一類：是依據課題選擇圈員成立起來的，可稱為課題型品管圈。

二類：是依據人員的工作性質，興趣等因素成立起來，可稱為人員型品管圈 QCC的主要特點：

1.明顯的自主性2.廣泛的群眾性3.高度的民主性4.嚴密的科學性 QCC小組活動的宗旨：

1.提高員工素責,激勵職工的積極性創造性2.改進質量，降低消耗、提高經濟效益3.建立文明的心情舒暢的生產、服務和工作的環境 推行QCC活動的意義：

QCC是當前開展“群眾性質量管理活動”的最科學，最成熟、最富活力的形式可達到以下效果： 1.通過富有活力的形式，解決一些亟待攻關的課題

2.解決企業正常動作過程中，各部門必須會遇到的諸多問題 3.創造一種暢所欲言，生動活潑，富有團隊精神的企業文化

4.激發員工潛能。培養員工看問題、分析問題、解決問題的能力

5.QCC還是一種生動活潑的培訓方式，開展QCC有利于企業對人力資源的開發 QCCR的主要作用: 1.有利于開發智力資源,發揮人的潛能,提高人的素質 2.有利于預防質量問題和改進質量 3.有利于實現全員參與管理

4.有利于改善人與人之間的關系,增強人團結協作精粹神 5.有利于改善和加強管理工作提高管理水平

6.有利于提高職工的科學思維能力,組織協調能力,分析與解決問題能力。品質管理名言：

1.IBM管理學院有一句名言指出:質量是90％的態度,知識只占10％,對于公司來講只有把握了質量的本質及其深層上外延之意，才能更好地貫徹它。

2.品牌從外觀上看,品牌構成的三要素是:技術、質量、服務，而從內在來看，品牌必須由公司精神機制、作風來支撐，其核心是公司理念。

3.“以質量取勝，美國一家洗衣機公司廣告中這樣寫道：本公司負責維修的人員是世界上最孤獨的人。4.在海外的工業產品行業中,流行一種所謂“1:10:1000”的成本原則。就是說假如在生產有前發現一項缺陷而予以糾正，只要花1元錢，若此項缺陷到了生產線上才發現，則需花10倍的錢來改正，假若在產品色銷到市場，市場上被消費者發現而要改正，就不是花100倍的錢，而是要花1000倍的代價。5.品質控制中的“三不”：

1.不接受有缺陷的輔料或產品 2.不在本崗位制造不合格產品 3.不將不合格品流到下工序。（十七）6 sigma（六西格瑪）

是一套被證明行之有效的用于減少產品質量波動或運作結果被動的方法，是一種追求企業缺陷，追求質量完美，從而保持企業盈利的哲學思想，也是一種經營策略，是企業文化建設的一部分。（十八）推行5 S 管理 整理 整頓 清掃 清潔 素養＋新 8 S 因為五個單詞在日文發音的第一個字母都是“S”所以統稱為“5S”5S活動不僅能改善生產環境，還能提高生產效率，產品品質，員工士氣----是其它管理活動的展開的基石之一。

整理：不僅僅是指我們平常所說的把東西整理好，而更多的意思是指將不要的東西處理掉。通過“整理”對物品進行區分和歸類，無用的東西就會一目了然，我們就能在此基礎上將多余的物品從作業現場清除出去。

整理的目的：1.騰出空間充分利用空間2.防止誤用無關的物品3.塑造清爽的工作環境

整理的方法：1.用拍照的方法進行整理2.清除不需要的東西3.保管和保存,短期的為保管,長期的為保存4.利用標識牌進行標準化的整理5.直觀醒目的整理方法

整頓：就是對現場所需用的物品有條理地定位、定量放置，這些物品始終處于任何人隨時都能方便取放的位置。

整頓的目的：1.使工作場所一目了然2.作業時,節省尋找物品的時間3.消除過多的積壓物品4.創造整齊有序的工作環境.整頓的要求：1.要善于發現問題2.合理放置,取放方便3.符合整頓的原則

整頓的原則：1.對“不知何時才使用”的和使用頻率很低的東西，集中起來進行統一管理2.整頓時，要考慮生物品的使用和存放管理的方便。3.對重量重，體積大的，為了便于使用，應該放置在下層,重量輕的放在上層。4.將使用頻率高的物品，安排在易于取放的場所。5.貨架櫥柜的透明化。清掃：就是生產現場處于無垃圾、灰塵的整潔狀態。

清掃的目的：1.消除不利于產品質量、環境的因素2.減少對工人健康的傷害。清掃的步驟：分五個階段來實施

1.第一階段：將地面、墻壁和窗戶打掃干凈 2.第二階段：劃出表示整頓位置的區域和界線 3.第三階段：將可能產生污染源清理干凈

4.第四階段：對設備進行清掃、潤滑，對電器和操作系統進行徹底檢修 5.制定作業現場的清掃規程并實施 對設備環境檢查時要注意：

1.所有設備是否都安置在合適的位置2.設備的各個方位是否都有充足的照明3.必要的工、模具的放置場所是否都已明確4.同周圍設備的間隔是否有充足的空間5.信道間的隔斷對防止危險是否有益。對油壓系統，按照壓力油槽、泵、控制儀表、傳動裝置的順序檢查，具體檢查：

1.注油口是否破損2.注油口是否有污垢3.油槽中的油是否有污垢或有異物4.油槽是否有漏損現象5.油泵是否有漏損現象工作是否正常6.輸油管是否有破損和漏油現象7.控制儀表是否有漏油現象,工作是否正常8.傳動裝置是否有漏油現象,工作是否正常。

對電器和控制系統，按照控制臺→限制開關→配電線→馬達的順序檢查，具體檢查：

1.控制臺是否有污垢2.門的開關及密封性能3.指示燈是否不污垢,檢查控制開關是否固定4.動作情況是否良好5.儀表儀器 是否確指在零點6.限制開關是否正常7.配電線是否通暢，有無污垢和缺陷8.接好端子，連接部位的保護層有無污垢和連接是否良好等。對空壓系統，按照空氣的供給裝置→信號→傳動裝置→排氣裝置的順序檢查，具體檢查：

1.空氣過濾器內是否有污垢2.空氣供給裝置潤滑油的情況3.輸氣管的接頭部是否有破損或有空氣泄漏的情況4.各種閥門的運作和空氣泄漏的情況5.氣缸和空氣泄漏的情況6.排氣的消音情況 制定清掃規則要包括以下內容：

1.清掃的對象：明確清掃范圍(科室、車間）2.清掃的場所：窗戶、信道、設備、工作場所、車床等等3.清掃的責任人：姓名、小組等4.清掃的時間：從哪天的什么時間到什么時間等等5.使用的工具：棉紗、拖布、掃帚、吸塵器、清洗劑等等6.清掃到什么樣的程度：制定每臺設備和車間的標準7.按照什么方法清掃：清掃的程序。

清掃后要檢查效果，個體可以檢查以下內容：

1.污垢是否清除了2.是否杜絕了機械設備產生污垢的來源3.是否對地面(機械設備的周圍、信道、堆放物品的場所、辦公室、樓梯等等）進行了徹底的清掃4.對地面損壞的地方是否進行了修補和涂覆5.對機械設備是否進行了擦拭和檢查等等

清潔：所謂“清潔”，不單是我們所說的干凈、清潔的意思。而是指維持和鞏固整理、整頓、清掃而獲得的結果，保持生產現場任何時候都整齊、干凈。作業現場潔凈明亮，會使人產生愉快的心情，有利于提高工作效率。

清潔的目的：就是維持潔凈的狀態，而為了保持清潔，就要不斷地進行整理、整頓和清掃這是最基本的（換言之，搞好5S是從整理、整頓和清掃的3S開始）。清潔手冊的內容：

1.作業場所地面的清潔程序方法和清掃后的狀態2.確立區域和界線，規定完成后的狀態3.設備的清掃、檢查的進程和完成后狀態4.設備的動力部分、傳動部分、潤滑油、油壓、氣壓等部位的清掃、檢查進程及完成后的狀態5.工廠的清掃計劃和責任者，規定清掃實施后及日常的檢查方法 明確“清潔”的狀態：它包括有三個要素：第一是干凈，第二是高效，第三是安全 1.地面的清潔狀態應該是怎樣的狀態

2.窗戶和墻壁的清潔狀態應該是怎樣的狀態 3.操作臺上清潔狀態應該是怎樣的狀態 4.工具和工裝清潔狀態應該是怎樣的狀態 5.設備的清潔狀態應該是怎樣的狀態

6.貨架和放置物資場所清潔狀態應該是怎樣的狀態 只有明確了這些狀態之后,才可以進行清潔檢查

素養：也可叫自律:它的原意是指人所具有的教養禮貌和行為準則。這里我們把它譯成為培養整潔有序、自覺執行工廠的規定和規則，養成良好的習慣簡稱為自律或素養。

素養的目的：就是自覺正確執行工廠的規定和規則，并養成良好的習慣。其目的是：全體員工高標準、嚴格要求維護現場整潔和美觀，自愿實施整理、整頓、清掃、清潔、的4S活動。如何做到自律：

1.一是經常進行整理，整頓、清掃以保持清潔的狀態2.二是自覺養成良好的習慣,遵守工廠的規則和禮儀規定.自律是決定5S活動能否產生效果的關鍵。

可以從下面幾個方面入手：

1.根據生產進度，制定作業指導書、手冊、并經常進行對照檢查 2.根據現場的實際情況，使全體人員對規則予以確認 3.要明確整理、整頓、清掃、清潔狀態的標準 4.要努力養成遵守作業指導書、手冊和規則的習慣

其它關于S方面的知識：

1.重視安全（Safe）2.服務（Service）意識 3.力求簡單化(Simple)4.注重儀表(Style)5.讓客戶滿意(Satifactory)6.培養悟性(Sense)7.保持微笑(Smile)8.振奮精神(Spirit)7S的有關知識

“7S”管理是源於日本的一種文明生産活動。因“整理、整頓、清掃、清潔、素養、”5個詞的日文羅馬拼音起音都是以“S”起音，故稱作“5S”現行之“7S”是在“5S”基礎上增加節約(save)、安全(safety)而來。7S的推行實施對整個國際古老現場管理模式起了衝擊作用，並在世界各地掀起熱潮。諮詢老師將介紹“7S”的起源、含義，並以豐富、生動的案例，講述阻礙7S運動的十多種推行方法，從而更好地實施7S。必要時將帶領學員赴“7S”推導成功之客戶處親身體驗由於“7S”的成功推行, 給企業及員工本身帶來的益處.同時, 列舉“7S”推行不成功範例, 闡明失敗原因及經驗教訓.學員在學習本課時，將學會制定7S推行計劃、7S檢查表、如何成立7S推行小組。諮詢師在授課過程中現場類比7S推行全過程, 使學員深刻理解7S並在諮詢過程中時刻檢查7S推行情況.“7S”的積極推行，可以營造一個乾淨、清潔、明亮的工作環境，提高工作效率，成爲企業良性運作不可缺少的及7S現場檢查結果評比方法的環節。品質是什么

常言道：沒有品質，就沒有明天。

但什么是品質？誰又是品質的最終檢驗者？

要界定產品或服務的品質，確實是一件很不容易的事情。事實上，品質的定義是因人而異的。在工人心目中，品質就是做好他所處流程的工作；在廠長心目中，品質就是確保產量達到要求并且符合標準；在客戶的心目中，品質就是滿足他們的要求——及時、準確地得到他們想要的東西。可見，品質至少包括兩個要件：好的產品、客戶滿意的服務。

那么，品質是否難以取得，是否難以通過最終檢驗者——客戶的檢查呢？其實不然。古語有云：欲造物，先造人。

企業的主體在于人，企業競爭的成敗亦取決于人，企業品質的保證更在于每個人的不懈努力。

但如何去保證品質？

也許，工人認為，他的工作就是按時、按量地生產產品，找毛病、保品質是檢驗員的事。以檢驗員為一道要過的關，而沒有想到使用產品的終端消費者，沒有意識到個人的福祉有賴于“客戶銀行”，有賴于客戶對產品和服務的贊賞。

事實上，在公司流程的系統中，我們每一個員工都是其中一部分，我們都必須在自己的環節上確保顧客滿意。我們經常說：在每個環節上保證零差錯。但以零差錯作為一個目標，毫無意義，重要的是：每一名員工對自己的工作負責，對工作質量和工作數量負責。在我們的工作中可以適用的是：自主管理，自主檢驗，自有成就。在完成每一道工序之后，每一個員工都可以揣摩的是： 我所做的工作，自己是否滿意？

我所做的工作，后工序的人是否滿意？

我所做的工作自己滿意及后續的人滿意，這是我的[責任]。

不要把問題留給后面的人，是每一個部門及每一個人應有的認識及責任，由[做了]提升到[做好了]。如果在生產過程中，每一名員工能自己檢查操作方法是否依照標準，再查看產品是否自己滿意，檢查完了自己能感到滿意，也是自主檢驗自主管理了。養成自主管理的做法與習慣，也就是品質的最好保障。

其實，任何一件事情，能夠有一顆做得更好的心，能夠經常冷靜地思考——想一想，也許有更好的辦法，如果一點一滴地去投入，從根源上去解決問題，都會所有收獲的。

品質不是某個部門的事，也不是某些人的專責，上自最高主管，下至每一個成員，把每一個決策做對，把每一件事做好，不斷的追求改善，這就是對品質負責，這就是對自己及公司的明天負責！

什么是品質

品質是一種價值、一種尊嚴。

品質就是以最經濟的方法，提供顧客滿意的產品與服務。范例說明 曾經有位日本商人來拜訪中國溫州一位吳姓商人，日商提著自己生產的手提箱和吳老板做的仿造品，要求處理。但當吳老板問日商哪一個是真品，那一個是偽品時，日商卻分辨不出來，無言以對。然而，吳老板自己卻十分清楚，只要檢查手里和襯里的細微部分，真偽立現。不是中國商人做不好產品，而是在觀念上一直存在著“差一點有什么關系呢？” “這樣就好了，那個地方不會有人注意。”這就是我們的品質文化。

事實說明

我們可以仿造世界一流產品，卻創造不出世界一流產品，尊嚴何在？不是因為我們能力不夠，是因為我們不求精準，價值全無。

所以，我們今天談品質，就是要在價值和尊嚴上重新開始要求。過去我們對品質存在許多錯誤和似是而非的觀念芭必須更正。今天，我們則應從品質理念上去尋找根本。

六種 品質

理念

追求品質不是唱高調，而是符合顧客的要求

品質不是一種熱門話題，它是一種利潤，是種生產力，也是市場占有率。品質有其明確的定義，它首先要符合顧客的要求，并非好就是品質。很多人常強調：我們的產品有一定的規格，規格定的非常嚴。卻不知顧客的真正需要。由此可見是否合用才是決定品質的關鍵。品質是制造出來的，而不是檢驗出來的

追查錯誤來源，并消除之，才能真正地提升品質。其實，很多產品表面上看不出任何問題，這樣即使多次檢驗也未必有效，不如從源頭抓起，第一次就做好。

預防錯誤、第一次就做對是最經濟的品質成本

品質是來自沒有錯誤的生產，錯了再改得花費更多的金錢、時間與心力，第一次就做對非常重要，每一個人若在自己的工作中養成了此習慣，凡事先做好準備及預防工作，防患于未然，則一切都不會有問題了。不重視預防成本能省則省，卻浪費許多不良的成本、檢驗成本及重做的成本，事后的檢驗往往太遲。

提高品質就是降低成本

很多人都有一個錯誤觀點，總認為提高品質就是提高成本，當然，提高品質必須付出代價

家具檢驗標準

（二）裝床板條時須用U形槍釘，不可用長腳釘子。如床板是夾板，QC檢品要將夾板彎曲測試，并裁斷檢查夾板內部的結構。

床屏受重標準為60KGS。測試方法：用60KGS的砂袋放在床屏橫杠中央放置0.5小時，橫杠不應彎曲變形。檢驗方法：QC人員坐在床板上重心外移，壓床屏橫杠；另外還要用大約30KGS的力量向外拉動床屏，看是否床欄與床屏安裝緊密。注意：日本法律規定床屏上所有板塊與板塊的間距不能大于100MM。

床梯受重標準為150KGS。檢驗方法：QC人員上下走動，以及用手將床梯腳和踏板反向分開。檢查腳和踏板連接是否緊密。注意床梯踏板不能有任何節疤。鐵線要套珍珠棉才可粘膠帶。

1.床墊（布制）：檢查布的顏色、材質是否和色樣一致，并用白布來回擦拭5~10次看是否褪色。目測縫線是否平整，有否線頭外露。用手觸摸是否有針（或槍釘），表面是否清潔。用身體測試海綿彈性及平衡性。

2.學生桌：平臺檢驗穩定性。桌面板最低受重20KGS。目測大片桌面板是否變形。上架一般底部加毛氈。注意上架和桌子顏色要一致。桌面板一般PU漆或UV漆，觸手感覺比NC漆光滑且堅硬，漆感厚。檢驗時要用手往外拉桌腳看連接是否緊密。將桌子與水平呈30。傾斜測試是否會倒下。3.柜類（櫥柜、抽屜柜、衣柜、層柜）：

檢查柜子抽屜頭和側板是否垂直無彎曲，各抽屜屜頭之間的距離是否一致。將抽屜快速來回抽拉5~10次，檢查屜墻與屜頭是否安裝緊密，導軌是否順暢，導軌的螺絲是否松動。檢查腳輪是否能平滑移動，剎車是否起作用。抽屜柜包裝時要在抽屜頭前加寶麗龍擋塊，以免抽屜滑出。抽屜柜上下四角均要加三角形護角（護角一般尺寸100MM*100MM*15MM）。

大的抽屜一般底部加拉杠，測試受重時雙手用15KGS力量往下按壓。大抽屜柜一般背面上部會加釘二塊三角片（左右各一）。高度在1200MM以上的柜子一般背部要加一條橫拉杠。高度1400MM以上的食器柜無須“品質表示”。

衣柜檢查門板是否變形，開關是否密合，左右高度是否一致。5~10次開關檢查合頁是否掉落，合頁的螺絲是否鎖到位。如有玻璃門板，有時買家要求采用雙面寶麗龍保護。電視柜面板受重標準為100KGS，至少可放三臺電視機。

層柜檢查層板釘是否容易旋入預埋孔，又不致松動掉落。層板疊放要用珍珠棉分隔。4.餐臺椅：

餐臺面板受重標準為100KGS。檢驗方法為60KGS左右的QC人員在桌面上來回走動。QC人員還須用45KGS的力量按壓桌子角部測試其他邊是否翹起。桌子水平放置時，要用20KGS的力量平推測試，并朝外拉動桌腳測試桌腳的連接強度。折疊桌在折疊的部位受重標準是45KGS。桌子面板背部按桌子長度不同，需要加裝補強條以減少變形發生。

家具檢驗標準

重點：此類大多是拆裝產品，功能性是最關鍵的。重點檢查安裝、含水率、各項功能。常規知識及標準

1）框架材料：MDF /刨花板 /夾板 /實木

現在日本對家具FORMALIN福爾馬林含量要求很嚴格，各種材料全部必須通過E1標準才可出口。通常標準分為E0/E1/E2三類。2）皮類：主要有真皮 /PU革 /PVC 真皮反面有絨毛，正面可見毛孔。PU革反面一般為纖維，正面無毛孔，材質較軟。PVC反面一般為網格狀交叉棉線，手感較硬。

3）接著劑：要求接著劑也要通過E1標準。

1）構造（結構）：各種類型家具的使用功能，根據用途，結構不一。

2）塗裝（油漆）：油漆有分各種類別，如：LAUQE、AC、PU、UV、PE。LAQUE及AC屬于NC類，通稱硝基漆，硬度不是很強，指甲劃過有痕跡。

PU稱為聚脂漆，手感柔和飽滿，漆層厚，硬度好，指甲劃過通常無痕跡。

UV和PE均為價格較高的油漆。

以上油漆均可做測試進行檢驗（可溶性、耐酸性等）來進行判斷。

6）包裝（捆包）：一般外箱雙層瓦楞紙，四角或四邊一般有15MM寶麗龍保護產品。7）家具一般材質標準

* 死節、油心、樹皮在任何部位都不允許。死節判定標準：兩面可見的黑色節疤，以及可用手摳掉的節疤都稱為死節。

* 受力部位（如桌腳、椅腳、樓梯踏板、床腳）絕不允許有死節。椅腳和樓梯踏板活節也不可接受。* 連接部位（如上木牙榫、打孔、安裝預埋螺母等部位）絕不允許有任何節疤。* 色差不可明顯，檢驗時應將產品排列開來進行顏色對比。顏色以色板為標準。* 木材含水率須在16%以下。家具檢查步驟及方法：

① 外箱先搖晃測試，是否里面部件會松動。箱內發出松動的聲音是不可接受的。

② 根據資料核對嘜頭，外箱尺寸，包裝方法，寶麗龍厚度及放置位置。部件之間是否用珍珠棉分隔，是否清潔。一般五金配件要用紅繩子拉出箱外。

③ 檢查外箱標識“組立說明書在中”，“部品在中”是否與實際相符，是否按要求放入品質標簽，取扱說明書等。五金配件是否和組立說明書一致，不允許生銹。萬向輪是否滑動正常，止動是否有用，螺絲和扳手是否配套。注意有的部件是MDF或夾板，開箱后不可有濃烈的刺鼻氣味。

④ 按照組立說明書進行安裝。檢查連接的孔位是否吻合，組裝是否順暢，說明書是否正確。

⑤ 外觀檢查：面板不允許補木塊及大面積補土。檢查表面是否有劃傷，死節不允許。檢查補土是否明顯，黑節疤補白土不允許。油漆對照色板核對顏色，手摸是否平滑、漆層是否足夠，目測是否均勻無色差。

⑥ 檢查含水率:標準為16%以下。⑦ 具體產品檢查明細：

l 床類（單人床/半雙人床/雙人床，及雙層床、高床）：

床板受重標準為180KGS。測試方法：用50CM*100CM的砂袋（重180KGS）放于床板中央0.5小時，床板不應彎曲變形。檢驗方法：60KGS 左右的QC人員在床上來回走動檢查，看是否發生斷裂。床板條是否和要求數量一致，床板條和MDF連接處是否密合無縫（不可穿過一張A4紙）。

□總

為保證本公司質量管理制度的推行，并能提前發現異常、迅速處理改善，借以確保及提高產品質量

(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)(八)

□ 各項質量標準及檢驗規范的設訂

(一)(二)(三)

第五條：質量標準及檢驗規范(一)

總經理室生產管理組會同質量管理部、制造部、營業部、研發部及有關人員依據“操作規范”，并參考①國家標準②同業水準③國外水準④客戶需求⑤本身制造能力⑥原物料供應商水準，分原物料、在制品、成品填制“質量標準及檢驗規范設(修)訂表”一式二份，呈總經理批準后質量管理部一份，并

(二)總經理室生產管理組召集質量管理部、制造部、營業部、研發部及有關人員分原物料、在制品、成品將①檢查項目②料號(規格)③質量標準④檢驗頻率(取樣規定)⑤檢驗方法及使用儀器設備⑥允收規定等填注于“質量標準及檢驗規范設(修)訂表”內，交有關部門主管核簽且經總經理核準后分發有關部門

(一)各項質量標準、檢驗規范若因①機械設備更新②技術改進③制程改善④市場需要⑤加工條件變更

(二)總經理室生產管理組每年年底前至少重新校正一次，并參照以往質量實績會同有關單位檢查各料號(規格)

(三)質量標準及檢驗規范修訂時，總經理室生產管理組應填立“質量標準及檢驗規范設(修)訂表”，說明修訂原因，并交有關部門會簽意見，呈現總經理批示后，始可憑此執行。

□

(一)儀器使用部門應依儀器購入時的設備資料、操作說明書等資料，填制“儀器校正、維護基準表”設

(二)儀器使用部門應于每年年底依據所設訂的校正、維護周期，填制“儀器校正計劃實施表”、“儀器維護計劃實施表”做

(一)儀器校正人員應依據“校正計劃”執行日常校正，精度校正作業，并將校正結果記錄于“儀

(二)儀器外協校正：有關精密儀器每年應定期由使用單位通過質量管理部或研發部申請委托校正，并

1、儀器使用人進行各項檢驗時，應依“檢驗規范”內的操作步驟操作，使用后應妥善保管與保養。

2、特殊精密儀器，使用部門主管應指定專人操作與負責管理，非指定操作人員不得任意使用(經主管核準者例外)

3、使用部門主管應負責檢核各使用者操作正確性，日常保養與維護，如有不當的使用與操作應予以

4、各生產單位使用的儀器設備(如量規)5.(1)(2)儀器外協修造：儀器邦聯保養人員基于設備、技術能力不足時，保養人員應填立“外表請修申請

□

(1)原物料進入廠區時，庫管單位應依據“資材管理辦法”的規定辦理收料，對需用儀器檢驗的原物料，開立’材料驗收單(基板)”、“材料驗收單(鉆頭)”及“材料驗收單(一般)”，通知質量管理工程

(2)“材料驗收單”(一般)、(基板)、(鉆頭)各一式五聯檢驗完成后，第一聯送采購，核對無誤后送會計整理付款，第二聯會計存，第三聯料庫，第四聯質量管理存，第五聯送保稅。且每次把檢驗結果記錄于“供應廠商質量記錄卡”，并每月根據原物料品名規格類別的結果統計于“供應商質量統計表”

□ 制造前質量條件復查

第十一條：制造通知單的審核(新客戶、新流程、特殊產品)

(一)1、訂制料號—PC板類別的特殊要求

2、種類—

3、底板—

4、質量要求—各項質量要求是否明確，并符合本公司的質量規范，如有特殊質量要求是否可接受，5、包裝方式—是否符合本公司的包裝規范，客戶要求的特殊包裝方式可否接受，外銷訂單的Shipping Mark及Side Mark 6(二)

1、新開發產品、“試制通知單”及特殊物理、化學性質或尺寸外觀要求的通知單應轉交研發部提示有關制造條件等并簽認，若確認其質量要求超出制造能力時應述明原因后，將“制造通知單”送回制

2、新開發產品若質量標準尚未制定時，應將“制造通知單”交研發部擬定加工條件及暫訂質量標

(一)制造部門接到研發部送來的“制造規范”后，須由科長或組長先查核確認下列事項后始可進行生

2(二)

□

(一)質檢部門對各制程在制品均應依“在制品質量標準及檢驗規范”的規定實施質量檢驗，以提早發

(二)在制品質量檢驗依制程區分，由質量管理部IPQC

1、鉆孔—IPQC

2、修一—針對線路印刷檢修后分十五條以下及十五條以上分別檢驗記錄于IPQC

3、修二—針對鍍銅(Cu)易(Sn/Pb)后15條以上分別檢驗記錄于IPQC

4、鍍金—IPQC 5

6、其他如“噴錫板制程抽驗管理日報表”、“QAI進料抽驗報告”、“S/M抽驗日報表”等抽驗。

(三)質量管理工程科于制程中配合在制品 1

2、切片檢驗分PIH、一次銅、二次銅及噴錫蝕銅分別依檢驗規范檢驗并記錄于(QAE Microsection Report)、(AQE Solderability Tes Report)

(四)各部門在制造過程中發現異常時，組長應即追查原因，并加以處理后將異常原因、處理過程及改善對策等開立“異常處理單”呈(副)經理指示后送質量管理部，責任判定后送有關部門會簽再送總經理室復核。

(五)質檢人員于抽驗中發現異常時，應反應單位主管處理并開立“異常處理單”呈經(副)理核簽后送

(六)各生產部門依自檢查及順次點檢發生質量異常時，如屬其他部門所發生者以“異常處理單”反應

(七)(一)制程中每一位作業人員均應對所生產的制品實施自主檢查，遇質量異常時應即予挑出，如系重大或特殊異常應立即報告科長或組長，并開立“異常處理單”見(表)一式四聯，填列異常說明、原因分析及處理對策、送質量管理部門判定異常原因及責任發生部門后，依實際需要交有關部門會簽，再送總經理室擬定責任歸屬及獎懲，如果有跨部門或責任不明確時送總經理批示。第一聯總經理室存，第二聯質量管理部門(生產管理)

(二)現場各級主管均有督促所屬確實實施自主檢查的責任，隨時抽驗所屬各制程質量，一旦發現有不良或質量異常時應立即處理外，并追究相關人員疏忽的責任，以確保產品質量水準，降低異常重復發

(三)制程自主檢查規定依“制程自主檢查實施辦法”實

□

成品檢驗人員應依“成品質量標準及檢驗規范”的規定實施質量檢驗，以提早發現，迅速處理以確

每批產品出貨前，品檢單位應依出貨檢驗標示的規定進行檢驗，并將質量與包裝檢驗結果填報“出貨檢驗記錄表”見(附表)

□

(一)原物料進廠檢驗，在各項檢驗項目中，只要有一項以上異常時，無論其檢驗結果被判定為“合格”或“不合格”，檢驗部門的主管均須于說明欄內加以說明，并依據“資材管理辦法”的規定呈核

(二)對于檢驗異常的原物料經核決主管核決使用時，質量管理部應依異常項目開立“異常處理單”送制造部經理室生產管理人員，安排生產時通知現場注意使用，并由現場主管填報使用狀況、成本影響

(一)在制品與成品在各項質量檢驗的執行過程中或生產過程中有異常時，應提報“異常處理單”，并

(二)制造部門在制程中發現不良品時，除應依正常程序追蹤原因外，不良品當即剔除，以杜絕不良品流入下制程(以“廢品報告單”提報，并經質量管理部復核才可報廢)

收料部門組長在制程自主檢查中發現供料部門供應在制品質量不合格時，應填寫“異常處理單”詳述異常原因，連同樣品，經報告科長后送經理室績效組登記(列入追蹤)后，送經理室品保組人員召集收料部門及供料部門人員共同檢查料品異常項目、數量并擬定處理對策及追查責任歸屬部門(或個人)并呈經理批示后，第一聯送總經理室催辦及督促料品處理及異常改善結果，第二聯送生產管理組(質量管理部)做生產安排及調度，第三聯送收料部門(會簽部門)依批示辦理，第四聯送回供料部門。制造科召集機班人員檢查改善并依批示辦理后，送經理室品保組存，績效組重新核算生產績效及督促異常改善結

□

(一)質量管理部門主管對預定繳庫的批號，應逐項依“制造流程卡”、“QAI進料抽驗報告”及有關資料審核確認后始可辦理繳庫

(二)質量管理部門人員對于繳庫前的成品應抽檢，若有質量不合格的批號，超過管理范圍時，應填寫“異常處理單”詳述異常情況及附樣并擬定料品處理方式，呈經理批示后，交有關部門處理及改善。(三)

(一)客戶要求提供產品檢驗報告者，營業人員應填報“檢驗報告申請單”一式一聯說明理由，檢驗項

(二)總經理室產銷組人員接獲“檢驗報告申請單”時，應轉經理室生產管理人員(質量要求超出公司成品質量標準者，須交研發部)研判是否出具“檢驗報告”，呈經理核簽后把“檢驗報告申請單”送總

(三)質量管理部接獲“檢驗報告申請單”后，于制造后取樣做成品物性實驗，并依要求檢驗項目檢驗后將檢驗結果填入“檢驗報告表”一式二聯，經主管核簽后，第一聯連同“檢驗報告申請單”送總經

(四)特殊物、化性的檢驗，質量管理部接獲“檢驗報告申請單”后，會同研發部于制造后取樣檢驗，質量管理部人員將檢驗結果轉填于“檢驗報告表”一式二聯，經主管核簽，第一聯連同“檢驗報告申

(五)產銷組人員在接獲質量管理部人員送來的“檢驗報告表”第一聯及“檢驗報告申請單”后，應依“檢驗報告表”資料及參酌“檢驗報告申請單”的客戶要求，復印一份呈主管核簽，并蓋上“產品檢

□

經理室生產管理人員于安排“生產進度表”或“制作規范”生產中遇有下列情況時，應將“制作規范”或經理批示送確認的“異常處理單”由質量管理部門人員取樣確認并將供確認項目及內容填立于

(一)(二)(三)(四)(五)(六)

(一)1 2(二)確認樣

質量管理部人員應取樣二份，一份存質量管理部，另一份連同“質量確認表”交由業務部送客戶確

(一)質量管理部人員在取樣后應即填“質量確認表”一式二份，編號連同樣品呈經理核簽并于“質量確認表”上加蓋“質量確認專用章”轉交研發部及生產管理人員，且在“生產進度表”上注明“確認日期”(二)

客戶進廠確認需開立“質量確認表”質量管理人員并要求客戶于確認書上簽認，并呈經理核簽后通知生產管理人員排制，客戶確認不合格拒收時，由質量管理部人員填報“異常處理單”呈經理批示，并

(一)營業部門接獲質量管理部或研發部送來確認的樣品應于二日內轉送客戶，質量確認日數規定國內客戶5日，國外客戶10日，但客戶如需裝配試驗始可確認者，其確認日數為50日，設定日數以出廠日為

(二)質量管理部人員對于未如期完成確認者，且已逾2天以上者時，應以便函反應營業部門，以掌握確

(三)質量管理部人員于接獲營業部門送回經客戶確認的“質量確認表”后，應即會經理室生產管理人員于“生產進度表”上注明確認完成并以安排生產，如客戶不合格時應檢查是否補(試)

□

“異常處理單”經經理列入改善者，由經理室品保組登記交由改善執行部門依“異常處理單”所擬

(一)質量管理部每日依IPQC抽查記錄統計異常料號、項目及數量匯總編制“各機班、料號不良分析

(二)質量管理部每周依據每日抽檢編制的“各機班、料號不良分析日報表”將異常項目匯總編制“抽檢異常周報”送總經理室、制造部品保組并由制造科召集各機班針對主要異常項目、發生原因及措施

(三)各科生產中發生異常時擬報廢的PC板，應填報“成品報廢單”會質量管理部MPB確認后始可報廢，且每月5日前由質量管理部匯部填報“制程料號別報廢原因統計表”見(附表)送有關部門檢查改

為培養基層干部的領導統御及領導能力以促進自我啟發提高人員的工作士氣及質量意識，以團隊精

附

第二十九條

本細則呈總經理核準后實施，增補修改亦同。

六西格瑪革新

一．為什么要實施六西格瑪？

在六西格瑪的創始人摩托羅拉公司中，對于為什么要實施六西格瑪的答案是非常簡單的： 國外公司不斷提高產品質量和不斷降低產品價格，促使摩托羅拉公司不斷追求六西格瑪，以保持自己的產品在國際市場上的競爭優勢。1970年，當一家日本公司在美國收購摩托羅拉的一家制造電視機工廠的時候，他們迅速地決定徹底改善工廠的運營流程管理模式。在日本人的管理下，這間工廠的次品數量迅速地降低到原來的二十分之一。日本人用的是同樣的設備，員工，技術和設計，顯而易見問題出在摩托羅拉的管理上，連摩托羅拉公司的管理人員也不得不承認自己的管理陳腐。直到八十年代中期，摩托羅拉決定認真地解決在質量和流程管理上的問題。摩托羅拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念，基於統計學上的原理，「6 Sigma」代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近「零缺點」的要求。「6 Sigma」計劃要求不斷改善產品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶（Green Belt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質改善的先鋒。Motorola的「七步驟方法」（Seven-Step Method），「不斷改善」（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優質管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，采用機械臂、通用網絡等來達到他們5個「九」(99.999%)的品質要求。1989年，Motorola更成功取得「Motorola Baldnige National Quality Award」獎項。1989年，Bob Galvin又提出另一個十倍品質改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一個成就就是把以前「3 Sigma」（合格率為99.73%）的品質要求提高至「6 Sigma」。他們把傳統合格率百份比的要求改變為百萬份比或億萬份比。

自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品質改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用「6 Sigma」方法去改善品質。六西格瑪(Six Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎，比如在《財富》雜志的“世界最受推崇企業” 名單上一直名列榜首的美國通用電氣公司GE從1995年以來一直把六西格瑪列為其四大戰略舉措之首(另外三個是全球化、服務業、電子商務)。基于六西格瑪的管理思想和行為準則迅速滲透到GE龐大組織的每一個角落，為這個百年老店注入了前所未有的活力，帶來了巨大的經濟效益。

中國的企業在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發展將從根本上改變經濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經濟環境中生存、成長、壯大是對每一個企業領導人的挑戰。六西格瑪，由于其嚴謹的方法和實施步驟、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優勢提供了一個非常有效的管理思想和實踐。

我們不能從傳統的質量管理角度來看待六西格瑪，傳統的觀念只是為了順應內部的要求，而六西格瑪是為了幫助公司節省更多的錢。為了達到這一目的，就需要給流程質量管理下一個新的定義。六西格瑪的目的在于提高生產流程管理以達到提高生產力而增值，而質量被分為兩個層面：潛在性質量和實際的質量。.潛在性質量被視為所能產生的最大增值可能性；實際的質量是每一單位的投入所創造的實際價值。那么潛在性質量和實際的質量的差額便是浪費成本。六西格瑪是通過更好，更快，更節省的原則提高生產和服務的流程管理質量來減少浪費從而達到增值的效應，例如：六西格瑪強調減少次品，降低流程運作時間，和降低成本等。.和盲目地降低成本從而影響到產品質量的行為所不同的是，六西格瑪識別和排除的是那些并沒有給顧客帶來價值的成本浪費。

在沒有實施六西格瑪的企業里，這種成本浪費是非常高的。在達到3到4級西格瑪的企業里一般要用25%到40%的收入來糾正問題。這就是流程管理質量所導致的成本，也就是說劣質的流程管理所造成的成本浪費。達到六西格瑪流程管理質量標準的企業，這種成本的浪費程度將降低到5%（見圖一）。通用電器公司所統計的3到4級西格瑪和六級西格瑪之間所節省的成本是每年80億到120億美金，可想而知這一成本缺口所節省下來的資金是巨額的。

二．什么是六西格瑪？

六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了許多質量管理前沿的先鋒成果，致力于實現“零缺陷”的完美商業表現。西格瑪英文Sigma的譯音, 即希臘字母s, 是統計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3 sigma。這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達 至此水平已非常滿意。可是，根據Evans和Lindsay一書提出，如果產品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在美國發生：

每年有20,000次配錯藥事件

每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上 每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應 每星期有500宗做錯手術事件 每小時有2000封信郵寄錯誤

雖然合格率已達到99.73%的水平，但相信各位讀者對以上品質要求并不滿意。所以有很多公司已要求「6 Sigma」的品質管理。就是說其品質要求是「3 Sigma」的一倍。其合格率為99.99966%（Motorola所謂的5「九」了），每一百萬種產品中只有3.4件是次品（非常接近零缺點要求）。相比之下，3 Sigma容許在1百萬件產品中有2700件次品。由此可以看出，隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益復雜化，企業越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上，日本已把「6 Sigma」成為他們品質要求的指標。

如果你正在尋找一種高效的新技術，那么不用猶豫了。六西格瑪并不是一個統計學或高科技的騙局，它的神奇功力依靠的是盡十年的探索和實踐。實際上，六西格瑪摒棄了全面優質管理方法Total Quality Management(TQM)中的繁復特性。一位專家計算過，在全面優質管理方法（TMQ）中有400多種測量工具和方法，而六西格瑪提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，以造就精練的高級流程管理專家（黑帶Black Belts）而著名。他們將最先進的方法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式DMAIC中，以達到每一個環節的不斷改善（Continuous Improvement）的目標，從而達到「零缺點」的水平。

這個簡單的流程模式是DMAIC 是英文Define-Measure-Analyze-Improve-Control 的縮寫，具體解釋為如下流程：

D Define 識別和確定需要改進的目標。最高層的目標就是確定企業的策略目標（如：投資回報率，市場占有率），中層營運目標可能是提高制造部門的生產量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。利用采集數據的方法確定潛在的改進機會。M Measure 測量和權衡現存的系統。為達到既定目標，建立靈活有效的衡量標準，通過分析標準的探測數據，幫助監測整個流程的實施。

A Analyze 利用統計學工具對整個系統進行分析，并確定現存系統和流程表現與既定目標之間的差距和解決的方法。I Improve 改善整個系統流程。運用項目管理和其他策劃管理工具，有建設性地尋找更好，更節省，更快的方法進行改進。并利用統計學方法衡量改善的效果。

C Control 監控新的系統流程。用修正，補償和激勵的方法是各種規則，程序，MRP，預算制度，運營指令和其他管理機制達到規范化。象ISO 9000 那樣使所有文件格式規范化，以期整個流程充分發揮功效。

當然，「零缺點」和「優質管理」的「團隊精神」，「由上至下推行方法」，「6 Sigma口號」，和各「品質檢定」等方法，才是使六西格瑪達到成功的精神所在。

三．六西格瑪的基礎結構

六西格瑪最有利的特色是它建立了一套保證改進活動得到完美表現的必要的基礎結構。我們，在過去之所以有80% TQM實施者失敗的最大原因就是缺少這樣一個基礎結構。六西格瑪制度讓企業中的極少的但具有決定性數量的人員專職從事改善和革新的工作。這些專職的改革者正是不斷改變和完善的催化劑。以下便是實施六西格瑪過程中所需要承擔起這項不斷革新任務的人員： 領導者 六西格瑪包括通過減少企業內部的障礙從而改善主要的商業價值流動趨勢。這意味著六西格瑪必須自上而下地貫徹實施，確保負責企業整體表現的CEO的領導意念不被其他人所影響，以便成功地達到企業的策略目標。明星

六西格瑪明星是為實施六西格瑪提供項目支持，監測改進流程，并確保在每一環節達到持續穩定的成效的決策人和執行者。在整個企業中，還有其他非領導層的明星在日常工作中運用六西格瑪標準和溝通方式，隨時為黑帶實施項目排憂解難。明星是那些在企業流程和系統崗位上幫助傳授基本理念和協助黑帶實施六西格瑪的高級顧問。黑帶大師

黑帶大師是六個西格瑪方法論的專家，負責六個西格瑪的戰略實施，并指導流程改進小組的工作。黑帶大師是技術和管理專家的最高級別。黑帶大師在六西格瑪中負責提供技術指導。因此，他們必須在熟悉所有黑帶所掌握的知識技能的基礎上，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，黑帶大師必須能夠協助并保證黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。否則，將出現類似“錯誤增殖”的情況，例如：黑帶將錯誤傳授給綠帶，綠帶又把更大的錯誤傳授給其他團隊成員。如果必須由黑帶或綠帶提供培訓時，他們必須嚴格遵照黑帶大師的指導進行。例如：黑帶應該要求在培訓的討論和實踐過程中協助黑帶大師并達到熟練后，才能進而培訓下一層人員。因為作為黑帶大師的職責，溝通和傳授的技巧和技術能力同樣重要。黑帶

黑帶是企業實施六西格瑪過程中具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，他們是全職從事改善和革新的六西格瑪人員。這些專職的改革者不僅是不斷改善的催化劑，而且是企業適應變革和競爭的核心力量，以保證公司內部績效的持續性。

“ 黑帶”指的是六西格瑪的專家，就類似于“黑帶”在跆拳道中的意思，經過四個月的培訓，學員接受在計量和質量分析技巧，項目管理，團隊激勵，組織建設和變革管理等方面的強化培訓。培訓分四階段完成，每階段中包括一個星期的培訓，中間回到自己的工作崗位上，利用自己學到的工具和方法進行項目實踐工作三個星期，再繼續進行下一個階段的培訓。當你將所學到的東西應用到自己現實的工作流程中的時候，就會發現六西格瑪在提高生產力和財務收益方面的突破成效。你所選擇和實施的改進項目不僅鞏固了你所學到的知識，還為你進行培訓所付出的投資提前帶來了回報。在每個黑帶以每年5到7個項目的速度實施六西格瑪的同時，企業每年將至少從每個黑帶身上得到超過一百萬美金的增值回報。

培 訓的第一個階段包括對選擇項目實施方面的指導，每一個階段的培訓都是由對上一階段項目實施的匯報和評論開始。每一個項目必須和自己工作崗位上的三到六名同事組成項目小組共同進行收集數據，分析，試驗改進測量和評估成效等工作，并要達到明顯的降低成本和/或可計量的流程改進的目的。經過培訓的黑帶將能夠熟練地操作計算機統計軟件。學員至少要懂得操作一種運營系統，電子制表軟件，數據庫管理程序，演示程序和文字處理程序。作為培訓項目的一部分，他們需要在至少一項先進統計學軟件上進行學習并達到專業水準。六西格瑪黑帶致力于從企業的信息庫里提取需要進一步分析并采取改善行動的數據。為了保證能夠得到需要的信息，六西格瑪培訓必須和企業的信息系統緊密地結合起來，在項目實施過程中也要得到項目領導即六西格瑪明星的全力支持和監督指導。

黑帶的候選人是在基層受尊重并經過技術培訓的人員。他們應該在企業革新的過程中積極投入。候選人不需要有統計學和工程技術方面的背景，但需要經過廣泛的工作經驗和訓練。因為他們需要在短時期內掌握大量不同的技術工具，黑帶候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎。黑帶必須強調的先決條件是對統計方法的學習。他們必須完成160小時的理論培訓，還要由榮譽黑帶一對一地進行項目訓練和指導。

經過培訓的黑帶將能夠熟練地操作計算機。他們至少要懂得操作一種運營系統，電子制表軟件，數據庫管理程序，演示程序和文字處理程序。作為培訓項目的一部分，他們需要在至少一項先進統計學軟件上進行學習并達到專業水準。六西格瑪黑帶致力于從企業的信息庫里提取需要進一步采取行動的知識。為了保證能夠得到需要的信息，六西格瑪培訓必須和企業的信息系統緊密地結合起來。顯然，六西格瑪黑帶所接受的培訓和技能是必須通過電腦軟件和硬件方面的設備才能夠實現的。這方面的投資是絕對不能節省的。

綠帶

六西格瑪綠帶是專業部門里的六西格瑪兼職人員，是直接與作為跨專業項目領導者的六西格瑪黑帶協作，提供所在部門內的專業支持，完成指定改進項目的實施者。因此，綠帶需要能夠使用所有六西格瑪工具和具備在必要時獨立領導專業項目的實施能力。

綠帶是具備組織和激勵六西格瑪團隊并從理論到實施的過程中有管理能力的項目領導者。綠帶培訓要結合六西格瑪項目進行5天的課堂專業學習，包括項目管理，質量管理工具，質量控制工具，解決問題的方法和信息數據分析。六西格瑪的高級顧問（冠軍）應該參加綠帶培訓。一般情況下由黑帶負責在培訓之前幫助綠帶確定培訓內容，并在培訓之中和之后給予協助和監督。

員工分配和期待回報

正如前文所述，全職投入六西格瑪的人員數量并不是很多。那些成功實施六西格瑪的公司，如：

Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal等公司只有1%的職員被培訓為黑帶。一般情況下，榮譽黑帶的人數是黑帶的十分之一，或者是員工總數的千分之一。每個黑帶在一年中將實施5到7個項目。項目團隊由綠帶指揮，綠帶和黑帶和榮譽黑帶不同的是，他們不是全職的六西格瑪人員。黑帶是從主要的管理職稱中選拔出來的精英員工。在六西格瑪實施三年之后，原先的黑帶人員將在企業中成為積極活躍的成熟黑帶，從而在企業中發揮更大的作用。

從實施六西格瑪的各種不同項目的公司對的統計來看，平均投入為US$150,000到 US$243,000。由此可見，這和其他革新相比并不是一項巨額的投資。而且，在每個黑帶以每年5到7個項目的速度實施六西格瑪的同時，企業每年將至少從每個黑帶身上得到超過一百萬美金的增值回報。在一個一千名員工的企業里，詳細統計將如下所述： 榮譽黑帶一名，黑帶十名

實施項目為50到70個項目（以每個黑帶完成5到7個項目計算）預估投入為900萬到1460萬美金（以每個員工投入14,580美金計算）

再計算一下六西格瑪每年為公司帶來的增值回報。因為六西格瑪不會再有增加的投入，它會直接自上而下地推行到企業的最基層員工。四．六西格瑪的實施

經過二十多年的質量管理革新的經驗積累，出現了一些對上千個實施六西格瑪的公司經驗進行科學分析研究的實體。研究者們將一些包括專注于少數高層人員的成功實施六西格瑪的步驟發揚光大。這些步驟要求在成功實施六西格瑪的過程中被充分肯定。

1.良好的革新表現應該從高級領導層開始。從開始對高級領導層在企業成功所需了解的原理和技術上的培訓，使他們對企業革新的成功充滿信心，并運用新學到的知識指導并支持六西格瑪管理構架的建立。同時，對革新的號召力和影響力將深入到整個企業范圍內,在企業內部制造“零缺點”和“質量管理”的公司文化和精神氛圍。具體包括，減少繁復的公司等級制度對革新的制約，排除貫徹實驗和革新過程中所遇到的內部矛盾，還有一些為排除包袱心理使革新更容易地實施所做的各方面的調整。2.整個系統的改善是建立在與客戶，員工和供應商之間密切的溝通上的。這包括在獲得和評估客戶，員工和供應商的過程中完善一個嚴格的方法。組織基礎性學習是為了決定起點和確定公司文化，制度和流程上的障礙。3.對培訓必須進行嚴格的評估。Training needs are rigorously assessed.提供糾正基本技巧的培訓以至所有的員工都具備必要的文字指令和數學報表的理解能力。對流程革新的工具，技術和理念的培訓必須自上而下地全面進行。4.隨著一套監測流程和成功表現的指標系統的建立，也形成了一個不斷完善的系統流程的構架。六西格瑪的改進重點在于企業的策略目標，實施和主要的商業流程上。5.商業流程的改進是由管理層和那些對各個流程有具體經驗的人來選擇和決定的，并由企業強制實行的。實施六西格瑪項目的商業改善是在具體的財務成果上體現出來的。6.六西格瑪的實施是由黑帶協助并監督綠帶領導的員工團隊來執行的。

雖然入門是簡單的，但這并不意味著輕而易舉地實施。但是實施的成果將不斷證明六西格瑪的方向是正確的，而且它的影響力正在不斷擴張。研究證明實施六西格瑪的成功表現體現在包括銷售額，投資回報率，員工成長和股票價格的提升等每一個商業項目上。那么，您為實施六西格瑪的革新最好準備了嗎？

全球最權威六西格瑪咨詢機構SBTI與中青管理攜手推出 六西格瑪亞太區域項目

隨著新經濟泡沫的破滅，越來越多的企業家又開始重視企業實際面的運作，「以有效的流程做出高品質的產品，滿足顧客需求并能獲利」。企業運營千頭萬緒，管理與質量是永遠不變的至理。在全球化經濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業的高度關注，這項管理便是六西格瑪模式。

該模式由摩托羅拉公司于1993年率先開發，采取六西格瑪模式管理后，該公司平均每年提高生產率12.3％，由于質量缺陷造成的費用消耗減少了84％，運作過程中的失誤率降低99.7％。

該模式真正名聲大振，是在1990年代后期，通用電氣全面實施六西格瑪模式取得輝煌業績之后。通用電氣首席執行官杰克·韋爾奇指出：“六西格瑪已經徹底改變了通用電氣，決定了公司經營的基因密碼（DNA），它已經成為通用電氣現行的最佳運作模式。”通用電氣1995年始引入六西格瑪模式，此后六西格瑪模式所產生的效益呈加速度遞增，1998年公司因此節省資金7.5億美元，經營率增長4％，達到了16.7％的歷史最高紀錄；1999年六西格瑪模式繼續為通用電氣節省資金達15億美元。

在中國的有些公司，像從事軟件生產的希捷技術公司，三年多來，一直在中國使用六西格瑪模式，并且對其大肆贊賞。高級工程師陳明說：“六西格瑪模式提高了我們的產率并削減了巨大的成本。當前它只應用在制造工藝上，但將很快推廣到設計程序當中。”人們普遍認為六西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。

到1992年，70％的摩托羅拉員工已完成了六西格瑪模式的學習課程。在摩托羅拉(天津)，經理們在招募高級職位雇員時，已開始從應聘者中物色那些且有成為黑帶潛力的人才。

六西格瑪咨詢和培訓是根據以下的流程來實施的: 這一流程模式從對企業自身條件進行全面的考察分析開始，明確流程中的不同特點從而找到最適合的實施策略。然后，我們幫助企業組織成立領導委員會和培養六西格瑪實施小組成員，包括六西格瑪顧問（明星），黑帶大師，黑帶和綠帶。并在此基礎上，促進和幫助企業的戰略與策劃部門開始按既定方針，在企業中自上而下地全面展開六西格瑪實施行動。正是因為我們具有在全球最領先的六西格瑪實施能力和最豐富的成功經驗，確保企業能夠取得明顯和持續的成效。因為在這一過程中，六西格瑪培訓為企業實施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為企業培養了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，這些人才是企業適應變革與競爭的核心力量。

亞太區域項目（SBTI/YV Regional Program）不僅開設六西格瑪的介紹性培訓，還提供執行六西格瑪的行動步驟和工具，包括確認核心流程與關鍵顧客、界定顧客需求、衡量現有績效，使用各種科學方法等。目前，開設的關于六西格瑪介紹和認證的培訓課程包括： ü 高層領導研討會 ü 六西格瑪明星培訓 ü 六西格瑪分析技能培訓：綠帶認證課程 ü 六西格瑪專家認證培訓：黑帶認證課程 ü 六西格瑪黑帶大師認證課程 ü 六西格瑪企業中層領導內訓：六西格瑪項目實施 ü 六西格瑪流程分析和再造研討會 ü 六西格瑪客戶服務研討：傾聽并回報客戶

★6σ品質管理常識

■☆Sigma(σ)的涵義

σ是希臘字母，術語σ用來描述任一過程參數的平均值的分布或離散程序。對商務或制造過程而言，σ值是指示過程作業狀況良好程序的標尺。σ值越高，則過程狀況越好。σ值用來測量過程完成無缺陷作業的能力，因為缺陷在任何情況下都會導致客戶不滿意。

對6Sigma而言，共同的測量指引是“每單位缺陷數”。在這里，單位代表了許多東西，如組件、原材料、表格、時間段、產品等。

σ值批示了缺陷發生的頻度。σ值越高，過程不良產品率越低，當σ值增大時，成本降低，過程周期時間縮短，客戶滿意度提高。6Sigma的涵義

6Sigma是一個統計測量基準，它告訴我們目前自己的產品、服務和過程的真實水準如何。6Sigma方法可使我們將自己與其他類似的或不同的產品、服務和過程進行比較，通過比較，我們可以知道自己處于什么位置。最重要的一點是，我們可以知道自己的努力方向和如何才能達到此目的。換言之，6Sigma幫助我們建立了目標和測試客戶滿意度的標尺。例如，我們說一個過程具有6Sigma能力時，可以肯定它是世界上最好的。這種能力意味著生產一百萬件產品只有大約3件不良品出現的機會。由此可見，6Sigma測量標尺提供給我們一個精確測量自己產品、服務和過程的“微型標尺”。

6Sigma是一種工作策略，它將極大地幫助我們在競爭中占取先機。原因很簡單，當改進了過程之Sigma值，產品品質改善，成本下降，客戶滿意度自然上升。

6Sigma是一種處事哲學，它總結出一種業務方法，特別是它能使工作更精確，使我們在做任何事時將失誤降到最低。因為已發現和避免了不利因素，Sigma值上升，這表明過程能力的改善和缺陷的減少或消除。

6Sigma是一種多面體，有多種涵義，表示如下：

① 質量標準；

② 基準；

③ 設想；

④ 方法；

⑤ 工具；

⑥ 價值；

⑦ 基本原理；

⑧ 目標。

6Sigma作為質量標準有以上多種涵義，但無論如何，它都首先被看作是一個質量標準，一個衡量過程能力水平的標準，Sigma值愈高，意味著過程能力愈高，產生缺陷的概率愈低，過程的YFT愈高，則產品質量愈高。Sigma與過程不良率PPM及過程首次通過率YFT間的對應關系表1-1：

表1-1 Sigma與PPM&YFT的對應關系 Sigma PPM YFT 不良狀況

308537

69.15% 減少約5倍

減少約11倍

減少約26倍

減少約68倍

66807

93.32% 4

6210

99.38% 5

233

99.9767% 6

3.4

99.99966% 評價：6 Sigma比Sigma好20000倍

從表1-1可看出，當Sigma從一個水平提高到另一個水平，缺陷會按指數規律降低。

論 6σ 管 理 法

6σ（六西格瑪或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質量管理戰略九十年代初在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實踐，三年后該公司的6σ質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司（Texas Instruments）和聯信公司（Allied Signal）后與霍尼維爾（Honeywell）

合并在各自的制造流程全面推廣6σ質量戰略，隨后獲得極大成功。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克·韋爾奇領導下的通用電氣公司（GenerElectric Company）。該公司自1995年推行6σ管理模式以來，由此所產生的效益每年呈加速度遞增：每年節省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。6σ管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關注，各大企業也紛紛效仿引進和推行6σ管理，從而在全球掀起了一場“6σ管理”浪潮。而6σ也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用6σ的管理思想于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。

值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代后期紛紛加入實施6σ的行列，這其中包括索尼、東芝等。韓國的三星、LG也開始了向6σ進軍的旅程。另一值得注意的現象是自通用電氣之后，所有公司都將6σ戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網站公司Amazon.com等也成功的采用6σ戰略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度，所以6σ已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。更有一些政府機構也開始采用6σ的方法來改善政府服務。

一、什么是6σ管理法？ 1.關于6σ：

“6σ”即六西格瑪，σ（Sigma）是一個小寫希臘字母，讀作西格瑪，σ是統計學術語，代表標準差（σ），舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個σ。如果該航班的準點率達到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現一次晚點到達的現象。所以6σ的業務流程幾乎是完美的。對于制造性業務流程來說，3σ表示有99.73%的產品（廣義上的概念，包括服務等）符合用戶要求；6σ則要求在每100萬個產品中只有3.4個缺陷產品，即3.4DPPO（DPMO是指100萬個機會里面出現缺陷的機會是多少）。這里有一個計算公式，即DPMO＝總的缺陷數/機會。如果DPMO是百萬分之三點四即達到99.99966％的合格率，那么這就叫“6σ”。σ與DPMO的對應關系如下所示：

“6σ”讀作“6西格碼”，也稱為6個標準差，是一項以數據為基礎，科學的、系統的、追求幾乎完美無瑕的企業質量管理方法。“6σ”以提升品質為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數據的分析，改進提升組織的業務流程能力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。σ值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率計量質量特性時，用“s”測量缺陷率，σ水平與缺陷率的關系如下圖所示。

圖：σ水平與缺陷率的關系

我們可以舉個詳細的例子來看看不同σ值之間的差別。也就是說，當企業提升一個σ值時，其效果將是十分顯著的。

2．6σ的定義

關于6σ管理，目前沒有統一的定義。下面是一些管理專家關于6σ的定義：

管理專家Ronald Snee先生將6σ管理定義為：“尋求同時增加客戶滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”

6σ管理專家Tom Pyzdek：“6σ管理是一種全新的管理企業的方式。6σ主要不是技術項目，而是管理項目。”

我們可以把6σ管理定義為：“一種提升客戶忠誠度并持續降低經營成本的綜合管理體系、發展戰略和管理方法，并借助于統計、IT、流程等技術與工具來實現其發展戰略。”

3．6σ與全面質量管理（TQM）及ISO9000之對比

6σ與全面質量管理（TQM）既有一些共同點，又有很多不同之處，這兩者的具體比較如下表所示：

在一次“6σ成果展示論壇”上，質量領域的專家一致認為，6σ管理是全面質量管理的繼承和發展，6σ與ISO9000之間沒有截然的鴻溝。關于6σ管理和全面質量管理及ISO9000的關系，主要表現在以下幾個方面：

1）6σ管理是領導承諾的TQM。企業決策者的職責，在于確立公司的經營戰略，并推動企業實現通過有效的持續的質量改進取得效益、獲得長期成功的發展。因此，扎實有效地推進6σ管理，領導者就需要象Jack Welch那樣瘋狂參與、莊嚴承諾。

2）6σ管理是財務驅動的TQM。6σ管理的核心特征是：高客戶滿意度和低資源成本即“經濟性”。6σ管理強調從整個經營的角度出發，而不只是著眼單個的產品、服務或流程的質量，并且要將注意力同時集中在客戶和企業兩方面，最終應該體現在財務結果上。6σ管理的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。所謂降低風險，一方面是指降低客戶購買產品或服務的風險；另一方面是指降低產品或服務提供者即企業的風險，包括在質量、能力、周期、庫存以及其他的關鍵因素等方面所表現的財務業績。

3）6σ管理是客戶參與的TQM。在6σ管理中，以客戶為關注焦點是根本宗旨。6σ管理業績的測量從客戶開始，來確定6σ管理的項目，因此，6σ管理的改進和設計是以對客戶滿意和流程增值所產生的影響來定義的。我們所在的企業或機構往往有著諸多領域迫切需要得到改進，然而我們所擁有資源的有限性又決定了我們必須分清主次，將重點放在那些客戶最關心、對企業或機構影響最大的方面，也就是“客戶質量關鍵特性”。它提醒我們在尋找質量改進機會的時候，不能只從自身出發，專注于企業內部而忽略外部的客戶，而應該將客戶的需求始終伴隨著項目開展的全過程。

4）6σ是“后ISO9000”的突破改進。ISO9000質量管理體系的八項基本原則，都可以而且應該在6σ中得到體現。作為合格評定的ISO9001標準，其目的與6σ管理的目標顯然不同。6σ管理是一種長期的經營管理戰略，通過運用一整套質量管理的思想、體系、方法和手段，進行有效的、系統的“測量、分析和改進”，而且更強調突破性改進。

5）6σ是落實ISO9004的具體途徑。作為指導組織實施持續改進的ISO9004標準，其中包含了很多與6σ管理相同的要素。6σ為落實和實施ISO9004提供了有效的途徑和具體的方法。

6）6σ強調的是波動。而TQM所關注的是均值，但均值往往掩蓋了波動，掩蓋了質量方面的真正問題。6σ的核心是通過運用系統措施尋找降低和控制波動的方法，從而開拓了質量管理的空間和領域，使質量管理邁進了新的歷史階段。6σ過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進（improve)和C，控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC流程實施6σ管理。

由于6σ管理的關鍵是通過一套以統計科學為依據的數據分析，測量問題，分析問題，改進優化和控制效果。因此6σ管理非常重視流程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用。

6σ過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進（improve)和C，控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC流程實施6σ管理。