第一篇：客戶服務中心“創先爭優”心得體會

客戶服務中心學習心得體會

2011年初客戶服務中心根據昭電黨【2011】9號文件精神，及網省公司、昭通供電局2011年工作會議精神，集中組織了學習，參加學習結束后，我感到在新一輪解放思想，推動新一輪創業創新的今天，如何圍繞堅持科學發展觀，健康發展，又好又快發展，如何順應時代發展，在解放思想、創業創新中有所作為，是擺在我們面前的一個重要課題，要認真解決好這一課題，就要帶頭轉變思想，轉變作風，在爭先創優中動腦筋。具體心得總結如下：

一、把握“四到位”，強化工作機制，扎實推進實踐活動 ——思想認識到位。根據公司文件及工作會議精神，我中心多次組織學習、研討開展“走在前、作表率”創先爭優活動方案,在工作的過程中認真落實文件精神.——組織機制到位。為確保活動深入開展，我中心建立了、分級落實、齊抓共管、層層聯動的工作網絡。切實發揮黨員干部在安全生產、營銷服務、企業管理等方面的先鋒模范作用；我中心組織以班組標準化建設為重點，開展勞動競賽，豐富創先爭優內容；各單位強化執行，具體實施各項工作部署。

——安排部署到位。結合客戶服務中心工作的重點，制定了開展“走在前、作表率”為主題的實踐活動、創先爭優活動等6個實施方案，著力做好“兩個帶頭”，即以理論學習為抓手，實現領導干部思想始終“走在前”；以深化領導班子“四個一”活動為抓手，促進領導干部始終以行動“作表率”。

——檢查考核到位。活動過程中，我中心堅持考核與激勵相結合，季度績效考核與效能追究相結合的辦法，通過比思想工作到位、模范作用到位、工作創新到位等“十到位”工作，加強了對活動開展情況的跟蹤檢查，加大了對活動的督查督辦力度，使活動有計劃、有落實、有時效。

二、要準確把握政策，明確方向，把活動與自己所從事的有機結

合，確保“創先爭優”活動扎實開展

(一)準確把握總體目標。這次深入開展“創先爭優”活動，要以黨的十七大和十七屆四中、五中全會精神、吳瑞華局長代表局領導班子作了題為《把握新戰略 推進一體化 譜寫昭通電網“十二五”發展新篇章》的工作報告精神為指導，以深入學習實踐科學發展觀為主題，堅持從企業實際出發，改革創新，務求實效。深入開展“創先爭優”活動，關鍵要把握好“推動科學發展、促進社會和諧、服務人民群眾、加強基層組織建設”的總體要求，認真把握，努力實踐，使“創先爭優”活動真正成為目標定位清楚、任務明確具體的規范性工作。

(二)運用民主測評、滿意度調查等考核評價方式，建立科學合理的評價機制。

(三)建立有效的激勵獎罰機制，注重先進典型的宣傳推介，充分發揮典型的示范引導作用，使大家感到可信、可親、可近、可比，學有榜樣，干有方向，努力形成“比學趕幫超”的良好氛

三、立足“四保證”，突出工作亮點，初步顯現活動實效

1——以夯實基礎為關鍵點，推行客戶服務中心“標準化作業指導書”和“同業對標管理”。2——以抓住思想領先為著眼點，開展創建學習型班組活動。3——以行動率先為切入點，開展創先爭優活動。4——以融入中心為結合點，開展建設功能型優秀班組活動。通過深入細致的思想政治工作，使得上訪骨干轉為生產技術骨干，在實際工作實踐中，我們將廣泛吸取現代科技成果，充分發揮科技優勢，增強我們工作的針對性和有效性。要把加大工作的科技含量、吸納運用現代科技知識、借助現代科技新手段有機整合起來，為推進新一輪的解放思想、創業創新服務，追求效益的最大化。

四、2011年工作重點及計劃

2011年我中心將繼續開展“創先爭優”活動，深入貫徹南方電網公司發展戰略，以創先工作為載體，突出抓好安全生產并緊緊的圍繞公司的生產經營目標開展工作，重點抓好如下幾個方面：重點抓好如下幾個方面：

1、要繼續加強對315以上客戶設備進行了巡視，用電情況進行監管和分析，電費要結零，如果發現問題要及時上報，集中分析，統一解決

2、繼續深入抓好各班組的學習，對員工加強業務技術培訓，提高員工的業務知識，深入發展，在全公司樹立良好的“招牌”

3、抓好安全生產標準化建設，使公司的安全生產管理等各項工作向制度化、規范化方向發展。

我們要立足本職，積極推動公司更快更好的發展，切實維護公司的利益和形像，打造“聚精會神搞建設，一心一意謀發展”良好氛圍。總之，這次開展創先爭優活動使我認識到，要學以致用，重在實踐，堅持按照科學發展觀的要求，開拓創新、奮發進取，通過學習來指引實踐的方向，把學習實踐活動貫穿于工作始終。我們要緊緊抓住和充分利用好這次學習的機遇，在更高層次上進一步解放思想、創新觀念、開拓思路，努力開創客戶服務工作的新局面。

客戶服務中心

2011年2月24日

第二篇：客戶服務中心職責

客戶服務中心職責

1、在分管院領導下，制定醫院客戶服務戰略、計劃、流程和制度，并組織實施，經常督促檢查，按期總結匯報。

2、負責客戶關系管理工作。做好客戶診前預約、診中服務管理、診后隨訪工作，定期進行客戶滿意度調查，收集、分析、整理客戶表揚及投訴信息，及時轉交和督促相關部門處理，匯總處理意見，提出獎懲意見和整改措施，提高滿意度。

3、負責組織收集國內相關行業政策、競爭對手相關信息，建立患者信息數據庫，及時填寫客戶就醫信息，進行信息整理、匯總與分析，根據醫院定位選擇目標客戶群，有針對性地為相關部門和科室提供營銷服務資訊。

4、做好員工的服務理念、知識和技能培訓，根據醫院的需要，不斷改進服務方案和流程，與各職能部門和臨床醫技科室進行溝通與協調，指導服務活動，不斷提高服務質量、服務態度和服務水平。

5、負責做好導診、分診工作。

6、配合相關部門利用各種傳播媒介、健康講座、義診、舉辦聯合活動等形式，做好醫療服務項目的推廣宣傳工作，協調醫院各科室的服務營銷工作。

7、完成院領導交辦的其它工作任務。

第三篇：客戶服務中心標準

職業規范 服務理念

一切從滿足客戶的需要出發，以提供滿足客戶需求的產品或服務為職責所在，以客戶滿意為經營的目的。服務觀念

“客戶永遠是第一位”，從客戶的實際需求出發，為客戶提供真正有價值的服務，幫助客戶更好地使用產品。

踐行“良好的客服形象、良好的技術、良好的客戶關系、良好的品牌”的核心服務理念，以最專業性的人員，及時和全方位地關注客戶的每一個服務需求，并通過提供廣泛、全面和快捷的服務，使客戶體驗到無處不在的滿意和可信賴的貼心感受。服務規范

一、以客戶為重 積極的身體語言； 2 保持眼神接觸； 3 保持愉快的語調； 解釋你的做法的原因。

二、聆聽技巧 傾聽：受人關心； 2 確認：受人關照； 3 探索：關注--理解； 4 響應：計劃--生機--解決

三、克服異議 傾聽不打斷，然后總結客戶對問題的看法。2 如果必要，提問以獲到更多信息。解釋問題如何發生，其中哪些步驟可以糾正，并試探客戶反應。4 采取適當步驟并跟蹤結果。

四、保持和提高自尊心 主動認出并稱呼客戶。2 記住并稱呼客戶的名字。3 避免用術語。當客戶完成一件工作時，表示謝意。5 對待客戶的同事以同樣的態度。

五、平伏客戶情緒 致歉。2 表示體諒、同情。3 反饋用戶投訴。4 代表單位承擔責任，并提供解決方法。

職責范圍 服務宗旨

中國鐵路客戶服務中心根據目前國內各大中型鐵路部門的實際情況，以鐵路現有的客、貨信息資源為基礎，在國內率先為客戶提供智能化、親情化、高效、快捷、優質的車票服務；為各鐵路部門開辟了一種新的服務窗口和服務渠道，同時使鐵路部門加強業務管理，有助于提高國內鐵路部門的現代化管理和服務水平，塑造鐵路部門的新形象，提高其經濟效益和社會效益，最終增加銷售與增強服務支持，帶動鐵路運輸利潤增長。涉及行業

通信業，航空業，服裝業，保險業，廣告業，電子商務，服務行業等。數字化指標

以下是美國普度大學消費品質量監測中心瓊·安頓教授提出的23個與客戶服務中心運營相關的數字化規范指標，下面除了介紹提出各規范的計算方法及管理者所應采取的措施外，還給出了一些規范的具體建議數值，希望這些指標的提出，能夠對客戶服務中心管理者的工作有所幫助。實際工作率

是一種測試業務員是否如所計劃的那樣正在他們崗位上的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于值機員聯入系統準備回答電話的實際時間除以值機員按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數據來自ACD，應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。實踐證明，每個值機業務員的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。

建議管理措施：如果員工實際工作率低于規定目標，應就以下幾個內容進行調查：

員工應該懂得保持較高實際工作率對客戶服務中心是重要的，中心在教育與敦促員工懂得這一點方面可能做得不夠；

監管人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助； 業務員可能對規定有誤解； 缺勤率可能太高；

相較于呼叫電話量，讓業務員干別的事情的時間可能太多； 要更好地利用強制管理系統軟件。事后處理時間 即指一次呼叫電話接聽完后，值機員完成與此一呼叫有關的整理工作所需要的時間。呼后處理可能有值機員做的，也可能由小組或者中心做，是一種有益的資料，可從ACD得到。這一規范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。

建議管理措施

如出現此一方面的問題而又與訓練、程序和技術等因素無關，建議小組每一小時貼出此一規范的標準目標，直到情況改善為止；

業務員完成操作的機器可能不方便使用，應將其配置或者位置做些調整； 把呼后處理所需要的所有動作都做一遍，認真觀察并評價每一個動作，看是否都是程序所必需的；

鼓勵值機員在談話時就做好信息處理，減少事后處理時間。如果有反應靈敏而且好用的軟件系統，應該利用上，肯定能減少整個過程的時間，提高工作效率。

事后處理時間過長則表明業務員本身有問題，需要他/她進行進一步學習，尤其要通過電話監聽幫助他/她們解決這個問題；

如果這一規范的數字上升，表明值機員行為上出現異常，等著有關的監管人員送來有關情況的報告；

整個中心事后處理時間的平均值變長意味著可能是訓練、或者是程序、或者是技術上產生了問題；

如有新的業務員的加入，由于還不熟練引起的處理時間過長是在意料之中的事情；

對造成事后處理時間過長的業務員進行追蹤，看到底是誰，對之進行再培訓；

如果增添新的數據記錄項目，考慮一下這個新增的數據記錄是否值得耗費成本去做；

如果問題并不在于缺少訓練和程序不對，那么請從技術上尋找數字增長的原因；

訓練業務員邊與客戶說話邊輸入資料，將事后處理時間降到最低。平均放棄時間

指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。除非特殊需要，與其追蹤這一數據，不如追蹤放棄率更有價值。此一數據由ACD收集，應每日和每周都做出報告。全行業平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。

建議管理措施

等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以選擇，也可能是不喜歡撥叫你們中心時老是不成功。兩者都值得引起重視，并采取相應措施。

檢查放棄者的數目、沒有撥通的情況和排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的問題，這一問題如果在顧客那里顯得很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。平均單呼成本 等于某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中中心所接聽的所有電話數，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由業務員接聽的，還是由技術系統接聽的。打入的電話數將有ACD所做的記錄，中心總費用可以從財務處得到。中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業不同，此一規范的數字變化很大。就所有行業的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標準范圍介于2元至5 元之間。

建議管理措施

這個規范是一高水平規范，其它任何規范都會對之產生影響，所以應深入到各個環節中去考查原因，以決定需要調整的因素是哪些。

如規范數字上升，請仔細檢查一下呼入的電話數和中心成本費(包括固定費用與可變費用)之間的關系，打入的電話數越多，如其它不變，則中心成本費用越大，但平均每次呼叫的成本較低。

由IVR處理的電話的百分比越大，其它不變的情況下，則中心總費用越低，因為VRU處理的電話簡短，沒有業務員的介入，因此也就避免了由此而來的額外花費。

如果呼入的電話數量急驟下降，而中心固定費用不變，則平均每一次呼入的費用將上漲，這意味著需要削減經費。可能性最大的是增減人員：a)非高峰期的業務員人數應當下調； b)新起的高峰應雇用臨時業務員；c)給新業務員提供培訓。很可能最近新加了許多業務員，由于缺乏經驗，他們回話的時間拖長了，從而導致了高費用。如果是這樣，對這些新員工進行密切指導在短時間內可能導致成本的增加，但這是提高他們回話速度所必須付出的。

平均通話時間

指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統計。設計一個由值機業務員、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。呼叫中心的類型不同，其平均通話時間的努力目標也不同。一個技術支持力較強的呼叫中心，平均數一般在10至15分鐘之間。從全行業來看，平均通話時間是8.5分鐘。建議將這一規范的目標定在3-10分鐘之間，并還可加減15%。如能根據呼叫的類型和班組類型來確定時間范圍是最合適了。規定一個均可接受的時間范圍，避免只定一個固定目標所帶來的問題，這樣就給予了值機業務員以選擇，有足夠的時間處理好第一次呼叫。

建議管理措施

作一曲線圖，讓圖中的曲線界面寬闊、一目了然。要求第一線監管人員報告超越目標范圍之外的情況； 時間過長可能表示人員過剩，會引起費用增高。

對業務員進行運用技術設備和電話處理技巧方面的培訓。平均持線時間

值機業務員讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一值機員的持線時間數據，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規范，并每周、每月進行一次管理上的考察。全行業平均持線時間為60秒，建議目標范圍應控制在20-60秒之間。

建議管理措施

過長的持線時間表明值機業務員不能很快地進入所需要的資料領域或者迅速地找到解決辦法。以下幾個因素可能是造成這種現象的原因：

所需信息業務員可能涉及不到；

訓練不夠，值機業務員不懂如何得到所需資料；

系統延遲，即機器需要太長的時間方能顯示所需要的信息； 一線業務員無權接近有關資料；

這一規范對于中心經理掌握業務情況很關鍵，持線時間直接影響到呼叫者的情緒；

此規范難以掌握，因為值機員喜歡用頭戴受送話器上的啞鍵而不喜歡用話機。平均振鈴次數

指顧客聽到回話之前電話玲振響的次數，不論這個電話是由業務員、還是IVR回的。資料由ACD收集，應該每天都作報告，以便中心管理人員參考，或呼叫者滿意程度測試計劃所需要。行業平均次數是2-3 次，建議2-4次。

建議管理措施

平均振鈴次數應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將玲振次數作為掌握排隊時間的一個準則。

只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具有特別的意義。平均排隊時間

指呼叫者被ACD列入名單后等待值機業務員回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，這一數字可以每日、每周和每月張帖公布給員工們看。這是一個具有行業特殊性的規范標準，全行業的平均排隊時間為150秒，建議的目標范圍在30-90秒鐘之間。排隊時間在建立整個服務水平的總目標上是個關鍵因素，如果排隊時間為零就意味著你付著費讓業務員等電話到來，這是很不經濟和缺乏效率的。

建議管理措施

可能在實行一些新的方法，需要業務員掌握；或者政策上有什么新的變化，需要業務員用更多的時間來熟悉和處理業務；

可能安排了太多的沒有經驗的業務員值機； 可能需要增加IVR來處理更多的日常呼叫； 可能要利用CTI將某些工作機械化；

許多中心用LED可視布告板公布平均排隊時間和排隊呼叫者的數量，這是一種典型的實時公告的形式；

排隊時間可能是客戶服務中心耗費資金的一種主要形式； 排隊時間可能是呼叫者不滿意的主要原因； 在呼叫高峰時考慮增加臨時業務員；

根據需要調整人員上下，使服務目標得以連續性地完成； 若使用800服務，排隊時間以較短為宜。平均應答速度

指總排隊時間除以所回答的總電話數。此規范可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。此規范一般又稱為ASA，標準長度常常定在20秒鐘之內。

建議管理措施

平均應答速度過高意味著

事后處理時間超出了目標規定； 持線時間比預期的要高； 呼叫量的預測不準確； 計劃實際工作率不夠。平均交談時間

指呼叫者與值機員聯系后交談的時間長度。這一數據由ACD、業務員、業務小組或客戶服務中心收集和報告，應該每周和每月評估一次。如果業務員的業務活動是特意根據呼叫類型分組進行的，則此一規范對于管理用處更大。個人暨小組的業務表現可能是一很有力的反饋數據，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產生的反饋數據對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點花費也值得。這樣，有些業務員就需要再培訓一下解釋技巧，以便他/她們能夠用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。行業平均交談時間為330秒。對技術支持型呼叫中心而言，是6-10分鐘。建議交談時間的努力目標應以270-360秒為妙。

建議管理措施

交談時間的變化意味著值機業務員或者呼叫者行為的變化。希望你們的監管人員能夠找出這一變化的原因，并協助定出一個解決辦法。

呼叫電話回答完后詢問呼叫者幾個有關是否滿意和有何期望的問題，平均交談時間可以調整到一個令人滿意的長度。

談話時間可隨業務員的技術能力、資料易于利用的程度以及系統設計的不同而不同。

不同類型的呼叫會有不同長度的談話時間，考慮到這一個特點也很重要。一般而言，為了降低成本，談話時間越短越好；然而，短的交談時間可能導致有些呼叫者不滿，他們認為你沒有認真傾聽他們的問題或過于匆忙了。

談話時間還可能因為服務代表說話風格的不同而不同，這比較難以處理和改變。特別長或特別短的談話(依據平均值)應該查出其中的原因。每小時呼叫次數

指每個業務員每小時接待呼叫的平均次數。它等于一個交接班中，業務員接聽的電話總數除以他/她接入電話系統后的總時數。此數據可從ACD得到，應由業務員每天報告一次。每小時呼叫次數主要依據呼叫中心的性質而定，在一個技術程度很高的呼叫中心，這一數字可能低到每小時只有五次，而在一個技術設施簡單的呼叫中心，這個數字則可能高達1000。

建議管理措

很久以來，每小時呼叫次數都是衡量業務員業績表現的一個普遍適用的標準，具有較高的小時接待數的業務員從來都是受人歡迎的，因為他們表現了較高的生產力，但隨著客戶服務中心的發展，這個衡量標準越來越受到人們的懷疑，它開始變得問題重重，主要原因是

片面強調小時數可能導致服務品質低劣；

業務員可能會想法欺騙系統來增加他們的小時數；

隨著呼叫量的變化、技術的改進，一個業務員的電話呼叫量再不能得到保證，這樣他要憑自身的能力來控制每小時呼叫次數就變得困難。監聽分值

指由質量保證專家對值機業務員的回話質量所做的等級評價。此規范沒有一個可普遍適用的目標。監聽分值并沒有一個普遍適用的評價標準，盡管人們一般用百分制來評價。建議為了符合政策上的規定和作為中心標準適用的反映指標，業務員每個月可以被監聽四到五次。

建議管理措施

這種評價方式應該持之以恒；

業務員應該完整地了解評分方法；

如果可能，監聽電話應該錄下來，以便將所評的分數與業務員實際表現比較時可以參考。占線率

等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數據可來自ACD，報表計算應按班組和業務員加以平均。此規范一般標準中最好的是90%或者更大。

建議管理措施

建議改進業務培訓； 建議改進業務監管； 呼叫放棄率

一個放棄電話是指已經被接通到中心，但又被呼叫者在值機業務員、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是放指棄電話數與全部接通電話數的比率。ACD能為中心提供此一數據，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數據從數據簿和報表中消滅掉。“短時放棄”按通常標準是20秒或者更少。行業放棄率為3%，建議在3%-5%之間。放棄率幾乎完全倚賴于呼叫者，并可能因下列一個或所有的因素而變化：呼叫者放棄的動機與緊急程度有關；其他呼叫中心可以提供同樣的服務；基于人口統計基礎的呼叫者的期望值可反應出這之中的情況；呼叫者沒有時間等待；電話費的原因，如800電話與900電話會有所不同。建議管理措施

平均等待的時間可能過長； 預測的準確度可能過低；

因為工作內容的變化或客戶不滿意問題的增多，持線的時間可能變長； 排隊等候的時間難以忍受；

嘗試用IVR與CTI處理裝置將某些電話轉到常規服務項目中； 考慮用超人員服務對付超量呼叫；

一天多次將放棄率張帖出來，讓業務員們清楚整個情況，還可以加上一些解釋說明預見到會有的上升或下降；

因為客戶電話可能打得過長(即平均通話時間上升)，業務員人手不夠，造成線路堵塞。

一段時間內，看到呼叫類型的變化，可以預見到呼叫量的變化；

放棄率過高表明排隊的時間過長。ACD有報告顯示顧客放棄前的等待時間，如果在1--5秒內掛機的顧客很多，那就是電話誤撥的問題，而非排隊問題。

呼叫者放棄呼叫意味著業務員人數可能不能匹敵呼叫量；

仔細比較一下電話的長度、排隊平均耽擱的時間、計劃實際工作率等幾個因素，可以幫助你確定是否需要安置新的人手。

放棄呼叫與等待(或排隊)時間是緊密相連的，顧客的耐心依他們對服務的需要程度和替換物易于得到的程度而變化。出勤率

指一個班組實際工作的人數除以計劃工作的人數乘100。得到這一數據的最常用方法是職員上工自動登記制度。這一規范變化差異較大，但常見的標準是95%。

建議管理措施：如果出勤率較低，應該： 檢查缺工原由；

與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。忙音率

指受到忙音信號阻滯，連ACD都都沒有到達的呼叫電話的百分數。此數據可從ACD或電話經營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現在哪里。全行業中受阻電話數為1%。我們建議努力目標范圍控制在1%-3%之間。最理想的狀況是沒有受阻電話，因為這意味著既失去了一樁生意，又增加了一個被激怒的客戶的抱怨，而這兩者對公司都是沒有好處的——不論是從近期收入上來講，還是從較遠的客戶滿意程度上來說。

建議管理措施

選擇之一是將超量電話分流給另一服務機構；

如采取了這一辦法后放棄率依然很高，則可能分流的公司人手沒有給夠，需要再增加人員；

增加無論是全時或是半時的業務員；

如果排隊、談話、持線等等的時間都上漲了，則應該讓員工們再進行一些培訓； 受阻電話需要呼叫者重新撥號，如果受阻率高，相應的重新撥號率也高。如果一個經理將此看做是呼叫者的發出的呼叫意圖，把它計入到顧客數量內，則是大錯特錯。

大多數電話服務商(AT&T, Spring ,MCI)都有實時報告裝置,在一定時段(30天)內使用自動數字認證去分辨按時和按天顯示的重復撥號電話的數量，這一信息可以幫助預測值機業務員的有效利用率。

許多運載器能夠提供數據統計包，這個統計數據包通過產生電話號碼消除重復拔號而使忙音正常化。建議調查受阻客戶，使中心的損失定量化。

忙音會帶來零售業中公司產品的退回。一次性解決問題的呼叫率

指不需要呼叫者再呼、也不需要業務員回呼就將問題解決了的電話的百分數。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產生出這一信息，業務員和中心都應該每日報告一次。行業平均百分比為85%，建議目標范圍在85%-100%之間。這個規范對呼叫者的滿意程度作用明顯，即是說，呼叫者對能否第一次就解決他們的問題非常看重。

建議管理措施

此規范數字的下降需要及時處理，解決方案要考慮回呼的成本和因回呼而產生的呼叫者不滿意的可能程度。

對顧客要求回呼的請求，應授予業務員做出是否回呼的決定的權利。如沒有或較少阻滯，放棄率也很低，則對于呼叫者頻頻再打回中心來的現象，有關重撥的資料會幫助你找出那些不被人注意的方面，并通過調查確定客戶為什么會這樣做的原因。

培訓是有用的，要調查落實業務員接近資料的可能性 邀業務員一起解決問題，明確這一點也很重要； 隊列放置率

即列入排隊名單的電話數量除以中心所接到的所有電話的數量再乘以100。此數據由ACD收集，中心經理應該每周計算和檢查一次。就全行業而論，15%的電話是被置入隊列中的，建議范圍為10%-20%。

建議管理措施

要檢查增加的業務員是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規范數值的上升可能引起電話成本的增加，所以要調查之所以如此的根本原因，這很重要。轉接呼叫率

即由值機業務員轉給其他人員接聽的電話的百分比。可由ACD業務員報告這一數據，應每天、每周和每月都進行報告，并附帶上業務員的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉接。此規范的全行業平均百分數是3%，建議每一百個電話只有一個被轉接，而且轉給的是專家或權威人士。

建議管理措施 如果業務員技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟件，使業務員有能力回答呼叫者的問題。

如果呼叫者一定要轉電話，倒不如通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節省時間和費用。

不通知客戶就轉接(即盲目轉接blind transfer)常常意味著呼叫者需要重新向業務員進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產生消極影響。

從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知后轉接，而且不要試圖脫離這個原則。

有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些業務員有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。

轉接的電話太多意味著問題：或者是顧客弄迷了，在所要的800電話受阻后，不知道哪一個800 電話還可以使用；或者是業務員缺少應有的資料。

電話轉接過多將耗費成本，成立一個由業務員和呼叫者組成的討論小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。

讓監管人員寫一份轉接次數統計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。已復電話百分比

等于回答過的電話數除以所有接入的電話數乘100。用于計算這一規范的數據資料可由ACD提供，建議每日報告一次。此一規范最常見的百分比是98%。

建議管理措施

這是表明業務員業績的一個首要標志，雖然本身不具有行動性，但能表明系統中所存在的問題；

可反應出所有其它規范的發展趨勢和問題，并為找到相應的解決辦法提供方便；

接入中心的電話流中可能有一短暫的高峰期； 開線要求可能太低； 對電話量的估計不夠；

業務不熟練的業務員可能上崗的太多； 加辟的分流渠道可能沒有必要；

考慮讓有CTI處理器的IVR分擔常規電話； 考慮增添臨時業務員來應付超量電話流； 可能在預測時不正確地運用了歷史記錄；

可能在新的促銷活動中市場計劃工作做得不好； 可能是季節性波動的緣故；

可能業務員沒有嚴格遵守有關規定。服務水平

服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒鐘的電話數除以所接入的電話總數乘以100。這一數據可以很容易地從ACD那里得到。服務水平應該建立在不斷監聽的基礎上，因為這一規范預示著所存在的主要問題。全行業大多數中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前作出的回答。

建議管理措施 如果服務水平的值高于標準目標，則意味著電話量比原計劃的要少，或電話的長度比計劃中的要短，也可能是上崗的業務員太多，請將他們做些合理的調整。

如果服務水平低于目標，那么就所存在的問題找別的原因；問題產生的可能領域：

電話呼叫量預測不準確； 業務員實際工作率太低；

監管人員對工作的先后順序安排得不好；

對過去的資料以及其它有用的數據、指標參閱得不夠； 午餐開始或結束的時間不當，需要重新確定。總呼叫數

指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經答復的電話。這一規范數據來源可以是ACD，也可以是電話線路提供商，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，并將它們按類型細致地劃分一下。早早地預見到呼叫類型上的變化，可便于管理人員作出及時有效的調整與安排。這個規范主要用來確定其它規范，并對未來電話作出計劃、預測，以便合理地安排工作人員。

建議管理措施

尋找偏差的最好辦法是劃線性圖，分門別類地表現電話各方面的情況：總電話數、回答的電話數、放棄的電話數、阻塞的電話數，對每一小時、每一天以及每一月的變化都可用此圖表來反映。

分析電話類型的有關資料，確定呼叫者是否使用了多種方式來獲得解答，如果是這樣，顯然會增加電話的總量。

如果打入的電話總數與過去相比或與你所期望的相比變化很大，那么有必要找到原因；但僅僅查看ACD的數據是找不到原因的，答案有可能在中心運作的系統之外。比如說，你們公司新推出的促銷活動或新的產品計劃，還有以前競爭對手的突然倒閉都可能戲劇性地突然增加打入你們中心的電話數量。

打入的電話總數必須與忙音資料聯系起來看，如果線路傳輸不暢，則電話量也會受到限制。

值機員流動率(TSR Turnover)指一月、一季或一年中離開中心的業務員人數在全時工作總人數中的比例。這一規范的數據通常由人力資源部提供，應每月和每季度都進行查驗、統計。行業平均辭職率為25%，建議把努力目標定在15%至30%之間。

建議管理措施

讓中心之外的人事部工作人員與辭職業務員作一次辭職談話，這樣將得到有價值的信息資料，這些資料會幫助你們采取改正措施，這樣在新的更好的業務員到來之前就有了一個更好的工作環境。

我們發現報酬是業務員辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監管人員、工作環境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被業務員形容為“苦力屋”。“辭職增加的原因是什么?”找到這一問題的答案，永遠是中心經理不可忽視的責任。

一個中心用于招聘、選擇、培訓和儲備一個新業務員的費用大約是7000美元，所以業務員辭職占到中心經費中最主要的一項。

有些辭職十分有益！辭職率太低意味著業務員沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰精神。價值皈依

1.快速的顧客響應，以最便利的方式溝通供需關系，完成投訴、維修服務要求等，可為客戶提供更富有個性化的服務項目，加強客戶資源管理;2.更暢通的企業顧客交流，成為獲取市場需求信息的重要窗口，利于形成市場信息的統計分析;3.統一集中管理顧客資源，讓服務延伸到生產、銷售等各運營環節;4.更高效的服務流程管理，降低服務成本。[1]

第四篇：客戶服務中心職責

*****店客戶服務中心工作職責

部門：客戶服務中心

工作目標：與銷售部、售后服務部緊密配合通過良好、及時、全方位的服務，努力提高客戶滿意度；適時對公司客戶滿意度進行調查，提出針對性解決辦法。員工職責：

A、服務顧問：

1、實時完成銷售部客戶購車回訪工作表，在一周內發出感謝信、信息及電話，真誠感謝客戶的購車，并關心車輛最近的使用狀況，讓客戶了解到我們及時周到的服務，并及時準確記錄客戶反饋之信息；

2、適時進行新購車客戶首次保養提醒，提前4周發出信函、提前2周短信通知客戶及時進行首次保養、提前1周電話聯系客戶來店進行保養事宜；針對例行保養客戶，提前2周發出信函、提前1周短信通知客戶及時進行首次保養、提前3天電話聯系客戶來店進行保養事宜；

3、針對客戶來店維修保養的內容七日后進行回訪，如果客戶在維修保養后發現一些問題或所維修的項目沒有得到徹底的解決，記錄下客戶所提的問題，了解情況后邀請客戶來店檢查及時為客戶解決問題；

4、統計保險到期客戶，并積極聯系到店續保；

5、認真熱情做好客戶休息室客戶接待工作，保持客戶休息室吧臺的整潔，維護吧臺各項工具的正常運行，每天對吧臺的飲具進行登記；

6、銷售、售后、促銷活動的支持；

7、實施針對銷售店內部銷售、服務等商務人員的客戶滿意度調查,以提高整個銷售店的客戶服務水平；

B、部門主管：

1、及時完成每周維修保養客戶回訪總結報告，落實客戶抱怨的處理情況，并呈報各上級主管部門；

2、對會員進行日常維護及管理，不定期開展各項客戶關懷活動，讓客戶感受到我們公司尊貴的服務；

3、遇到客戶投訴處理，第一時間及時聯系溝通，詳細了解情況，商議最恰當的解決方案，及時為客戶解決問題，向客戶表示因為我們服務不周帶來的不便表示道歉，爭取客戶的諒解。處理完一星期內與客戶聯系，了解客戶是否能真正滿意。表示能得到他的原諒我們非常感激，并歡迎他的下次關臨。以后用更好的服務彌補我們給客戶帶來的麻煩；

4、制作用戶調查表，通過調查問卷向客戶了解我們的服務質量，客戶對我們服務存在的意見、看法。通過調查真實的反應我們所存在的問題，相應的改善，提高我們的服務質量；

5、加強相關業務知識、技能的學習與部門內培訓,不斷提高部門業務技能與自身管理水平，負責客戶部的日常管理工作,建立、健全相關的管理制度和業務流程；

第五篇：2012客戶服務中心工作計劃

2012客戶服務中心工作計劃

為了在新的一年里，將客戶服務中心的各項工作開展更好，結合2011的工作總結，針對此前工作中存在的不足和有待改進提高的工作。在物業公司2012的工作方針指導下，擬定出2012年我客戶服務中心工作計劃如下：

河畔新世界客戶服務中心

2011年12月17日