第一篇：我的精益感悟

我的精益感悟

夜晚安靜的時刻，靜靜地去回想精益管理給我們帶來的改變，感想頗多??

依然記得，13年9月包裝公司與工廠合并管理以后，我們正式踏入精益管理大軍，那時候的我們已經(jīng)與其他車間相差甚遠(yuǎn)，有幸的是當(dāng)時我也是我們車間三位指導(dǎo)員之一，為了用最短的時間以最快的速度追趕兄弟車間，我們在以張朋、李廣斌為指導(dǎo)的隊伍帶領(lǐng)和公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，深入學(xué)習(xí)精益管理知識，并積極參與其他各車間的精益活動。讓我懂得了,精益所追求的是一種品質(zhì)、成本、期限、安全、條規(guī)的自然融合，引領(lǐng)企業(yè)進入天人合一的完美境界。

給我印象最為深刻的是當(dāng)時我們的車間生產(chǎn)現(xiàn)場，和現(xiàn)在相比那是一個臟、亂、雜啊！尤其是那時候的造粒工段，以前呆過的同志一定會記得，大大小小隨處擺放的各種包裝的粒料，墻壁上一層灰蒙蒙的粒料粉塵??學(xué)習(xí)了精益管理，有了其他車間的示范，我們通過培訓(xùn)，發(fā)揮每一個員工的積極性，全員參與到整頓、整理、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全中來??如今，你再來我們的造粒看一看，那里是擺放整齊包裝統(tǒng)一的粒料，墻壁再也沒有了那層灰蒙蒙的粒料粉塵，各種標(biāo)注清晰的警示牌、定置線??讓你耳目一新。

回望總結(jié)的時候才恍然感悟，精益管理就是要使人規(guī)范化，事流程化，物規(guī)格化；通過改變?nèi)说乃伎挤绞胶托袆悠焚|(zhì)，強化規(guī)范和流程運作，實現(xiàn)機器設(shè)備“零故障”、產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”、人員安全“零事故”三個零。

精益管理是個長期活，從點滴小事做起，將精益理念滲透到日常生產(chǎn)生活中，我深信，當(dāng)計劃跟不上變化的時候，我們一定會運用日積月累的精益知識去調(diào)整計劃調(diào)控變化。

塑蓋車間：阿靜

2015年11月20日

第二篇：我的精益感悟

我的精益感悟

閑居在家，才有空整理一下自己的思路，在論壇上看了一些精益的帖子也就回想起自己的經(jīng)歷，把自己的感悟整理一下，是分享，是討論也是下一次工作的起跑點。

我很早以前做過精益，準(zhǔn)確的說是JIT項目，感覺也是無奈，領(lǐng)導(dǎo)都是支持的，包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)我們都有一種無奈感。

那時候還是90年代，國有企業(yè)人還沒有現(xiàn)在這么重視短期利益，還相信長遠(yuǎn)利益，條件比現(xiàn)在好，最大的問題是文化，尤其是面子文化，任何問題一暴露，中層首先沒了面子，然后問責(zé)，搞的下面很沒面子，努力之后被罵，結(jié)果問題越來越少.中高層發(fā)現(xiàn)問題之后，得到的標(biāo)準(zhǔn)答案就是:“領(lǐng)導(dǎo)就是高，我們習(xí)以為常了發(fā)現(xiàn)不了，歡迎領(lǐng)導(dǎo)多來，領(lǐng)導(dǎo)前天的問題我們討論了很久還是沒答案，能不能幫我們分析一下給個思路”。態(tài)度很好，觀念正確，其實是老油條思路.因為是顧問,所以我吃飯是由部門經(jīng)理安排的,時間久了,大家也熟了,很多時候,我會請他們,漸漸的大家也成為朋友了,一次吃飯我和他們講起來大野耐一在豐田公司被全體排斥的事情, 管計劃的經(jīng)理告訴我,下面的員工怎么看精益: “人他媽的累，錢他媽的不多，要求他媽的越來越高，有了業(yè)績當(dāng)官的有管理獎金，分紅，我們辛辛苦苦有個屁。老子沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞，給你面子才應(yīng)付你，我承認(rèn)我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么樣，批評教育我虛心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零庫存，零浪費，你都說了還沒有人做到，老子也不想做到。再說了,我在這個企業(yè)十幾年了,我從入廠的時候都是那些老師傅一點一滴的教會的,做人不能沒情誼,我當(dāng)了個屁大的官就這么折騰我的師傅們,咱沒臉做這個事情.國企本來人多,你精益了,那些人怎么辦?廠子里的人都是扯著骨頭連著筋,誰會配合你.現(xiàn)在下崗的人那么多,我們廠子好過,大家誰也不想砸別人的飯碗, 說實話如果只是累點還行,但是一旦多能工開始推動,大家都不干了.領(lǐng)導(dǎo)說設(shè)么都是扯淡.工人就覺得和他媽的”黨“一樣,準(zhǔn)備卸磨殺驢了.中國人講中庸，講關(guān)系，講人情，講遠(yuǎn)近親疏，但是不講團體和精益要求的極至，工作小組，整體視野不協(xié)調(diào)，老話說了天尚不全,以前蓋房子的時候還要拿下點瓦,打魚的時候還要網(wǎng)開一面.不計得失那是有了情誼,大家認(rèn)可你才會的,說實話大家沒故意整你就不錯了.精益講的那些都對,但咱們得不到好處.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，對我的好處，你用一個所謂的將來糊弄老子當(dāng)老子傻子，扯淡。反正哥幾個說好了就這么對付你你能怎么辦，不上不下就行了。省下時間老子去外面做私活都比你那個大餅來得快，來的多”。

其實我也覺得他們的想法雖然沒遠(yuǎn)見，但很實在。企業(yè)也確實把他們當(dāng)勞力而已,只不過是有點保障的農(nóng)民工.勉強繼續(xù)進行這個項目,和公司老總也談了一些,老總也沒辦法,我們兩個都認(rèn)為不能采取大野耐一的法西斯強權(quán)做法.正當(dāng)要放棄的時候,公司老總挺有本事的,讓國資委投錢準(zhǔn)備干新廠.向員工保證不會開人,但是搗蛋的,統(tǒng)統(tǒng)放到后勤部門慢慢處理.做得好的釣到新廠去.(新廠的設(shè)備,環(huán)境和人員要求會高一些), 其實是想把骨干弄過去,訂單轉(zhuǎn)過去.老廠就半死不活的這樣留著.于是阻力小多了, 尤其年輕人參與的程度很高,其實他們的總體素質(zhì)還不錯,令我驚訝的是90年代他們的DCC文員竟然是文科碩士畢業(yè).物料員是名牌大學(xué)的本科生二外是日語,她幫我翻譯了不少日本的JIT資料.他們都是關(guān)系不硬,進來后被邊緣化的.一年多的時間,我也曾經(jīng)取得過很多成績，我們也標(biāo)榜我們自己是精益生產(chǎn)。但是這是政治上的需要,很多復(fù)雜的企業(yè)問題經(jīng)常出現(xiàn)，最主要的就是不穩(wěn)定的生產(chǎn),原物料供應(yīng)和客戶訂單的變化,其實大家才剛開始精益的嘗試,我們也經(jīng)常會做一些違背精益生產(chǎn)的事情，精益生產(chǎn)時而進步時而倒退，我們有方向,但也改變不了必須交貨的現(xiàn)狀。

制造性企業(yè)在遇到訂單激增的情況下，生產(chǎn)了很多庫存，為了防止生產(chǎn)線不穩(wěn)定交不出貨,整個精益的水平其實是平準(zhǔn)化.拉動式環(huán)境下的庫存管理，過于開放性的物料擺放，導(dǎo)致工具經(jīng)常性丟失，所以有些部件,工具需要按需領(lǐng)用。因為是給奧迪供貨,原材料當(dāng)時都是進口的,很多時候一部分進口原材料會變成只有包裝袋是進口的,或者過期進口化工材料鐵雙眼皮標(biāo)簽,工廠圍墻外邊有專門的收外觀不合格產(chǎn)品的點,廢品就這樣跑到了售后市場.....很多事情我知道,但我不能說.很多人都知道,大家都不說.廢品率一直維持在一個管理層可接受的范圍.生產(chǎn)線需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，很多明顯的工作站擺放存在極大的走動和走動浪費行為，不得已默許了

工廠里的人很自豪,也上報紙電視,但我有些人心灰意冷，得過且過。以前的雄心壯志不見了，精益的核心能力他們沒有具備.暴露問題/持續(xù)改進/員工智慧的利用/堅定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技術(shù)手段.做精益如果沒洗腦,那只是管理升級,只是平準(zhǔn)化.而且大家已經(jīng)滿足了,精益也將停步了.我離開后聽說原來的骨干有升官的,有的離開了到沿海打工去了,據(jù)說起點都不錯.原來的老總也升官了,還帶走了幾個骨干,但仍然兼任總經(jīng)理,只是不常見到了.現(xiàn)在工廠里很多人都參加過精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，每個人在談?wù)摼嫔a(chǎn)的時候，可能都在侃侃而談，5S，七大浪費，價值流程圖，拉動式管理，看板系統(tǒng)等等。我們熟知這些工具，而且在相當(dāng)一段時間熟練運用這些工具來改善我們的生產(chǎn)現(xiàn)場。這也許是唯一的成績吧.至于庫存,庫存周轉(zhuǎn)率,leadtime, 等等我一直沒有得到后續(xù)的數(shù)字,不過好像和我離開的時候變化不大.后來的工作中,我會采用精益工具,但再也沒有做專門的精益.現(xiàn)在的企業(yè)競爭更加激烈，實施精益的干擾外界條件更多，難度更大。小企業(yè)生存壓力更大，很多時候不得不退步，大企業(yè)官僚化，對規(guī)劃人預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和協(xié)調(diào)能力要求更高。大部分積極分子是為了學(xué)習(xí)升職才主動配合，然后跳槽，搞的工廠更不穩(wěn)定。精益變成了精英的精益.還有為什么員工不配合，企業(yè)有把員工當(dāng)成人力資源嗎？有多少企業(yè)敢說我不是候鳥企業(yè)？來中國投資的企業(yè)看中的是什么？廉價資源，廉價勞動力，市場。其實那些工人是對的，至少他們有著樸素的階級感情。

國慶節(jié)前,朋友給了我一個大野耐一直屬下屬的精益交流會的請?zhí)? 和那個70多歲的人家單獨談了很久,差不多有兩個小時.令我印象最深的是他們在退休前,要經(jīng)過一個月的退休培訓(xùn),離開工廠后什么不可以說都很明確,豐田不擔(dān)心lean外泄,所有的技術(shù)信息都是真實的.我問了老人家一個問題,他覺得一個企業(yè)進行精益改造需要多長時間,因為我知道lean絕不能急功近利。要穩(wěn)。老人家給我的回答是, 那個公司能保證員工長期利益嗎？lean在日本也沒多少成功案例，豐田海外公司也沒有一個合資廠成功，除非是新建廠，是由豐田日本員工帶領(lǐng)當(dāng)?shù)厣俟ぷ鹘?jīng)驗的年輕員工才成功的，是用師傅帶徒弟的方式做的近似1：1的比例，國內(nèi)顧問有幾個真的有實戰(zhàn)經(jīng)驗？能派幾個人帶你們？所以精益才是豐田的競爭優(yōu)勢，難以復(fù)制。精益的成功不在于精益方法,而在于豐田英二的豐田教育體系和日本當(dāng)時的國民特性.即時豐田自己現(xiàn)在也面臨著5大挑戰(zhàn).如年輕人西化,激勵機制, 員工老化等問題,就豐田自身得精益而言,豐田與美國合資廠精益失敗，加拿大獨資新廠成功，澳大利亞新廠失敗.對國內(nèi)企業(yè)包括歐美企業(yè)的精益結(jié)果,老人家笑了笑,沒作評價.曾經(jīng)短暫接觸過幾個日本豐田的退休顧問，不知什么原因他們都回避精益用JIT和TPS，我曾經(jīng)做過一個日本精益與美式精益的對比，我覺得兩者差距極大，從我心里講JIT與精益不是一回事。精益是TOC+經(jīng)濟批量+質(zhì)量保證+IE，同時借鑒JIT的一些做法。是對美式管理的一種補充。也許這是豐田不提精益的原因吧。美式的見效快但持久性取決于文化，持續(xù)改進的能力弱，因為勞資雙方仍是雇傭的短期關(guān)系。我個人認(rèn)為精益是達(dá)到類似JIT效果的一種做法，但兩者完全不同，lean可以形成相對優(yōu)勢，但不具備不可復(fù)制性，不能形成核心競爭力。我把唯一的一次JIT項目做成了Lean，只是當(dāng)時我并不知道兩者的區(qū)別。

很欣賞lankelec的內(nèi)容，拋掉精益的光環(huán)，直擊引進技術(shù)并吸收的目的。如果一開始的目標(biāo)就是管理改進，不是所謂的精益，的確不會有失落。我猜測你們是追求以核心設(shè)備為分界點的物流平衡吧？或者說在最小經(jīng)濟批量的前提下，利用整合訂單，通過生產(chǎn)計劃平衡，讓業(yè)務(wù)人員直接可以確定每日可利用剩余產(chǎn)能的方式搶訂單，是以設(shè)備為核心的快速反應(yīng)機制吧？比較常見在半導(dǎo)體和標(biāo)準(zhǔn)件行業(yè)。應(yīng)該說是美式精益。

從他的回復(fù)中明顯感覺到他的急和他對于推動精益負(fù)責(zé)人的迷茫沮喪的關(guān)切和痛恨。從經(jīng)營的角度來看它是對的。他的急他的恨其實與精益負(fù)責(zé)人在實施過程中的急和恨是一樣的。可能我們在田徑接力賽中得不到隊友的支持一樣。

可是我還想說你的激情和信念讓我振奮，你的帖子讓我想了很多。謝謝。但我的失落不是來自于和豐田比較，我們不是要變成豐田，而是我們要知道，我們想要把我們塑造成什么樣子。

很多人都抱怨老板短視，只看到了眼前的成本，管理混亂，只管解決眼前的問題，沒有長遠(yuǎn)打算，或者有天花亂墜的藍(lán)圖，缺乏支持長遠(yuǎn)發(fā)展實際的做法。那么我們自己呢？是不是也是這樣的呢？

我們聽說太多可以點石成金的能人了，然后，就沒有然后了，都是曇花一現(xiàn)。從貫標(biāo)，到認(rèn)證，從精益到6sigma，我們經(jīng)歷了太多的精英化到妓院化的過程。

日本人的精益注重培養(yǎng)員工，建立長期的自我改進機制，是夯實基礎(chǔ)的做法。我們的精益，注重解決目前面臨的問題，注重短平快。日本人強調(diào)把普通人聚集在一起做了不起的事，我們強調(diào)什么呢？有用就行，現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)的拿來主義。那么我們發(fā)展的后勁在哪里？我們不是要變成豐田，我們要知道我們想要把我們塑造成誰。

大家都知道豐田的精益，但大家是否知道豐田的5條發(fā)展戰(zhàn)略第一條就是獨立更生自主開發(fā)。日本人死板，他們知道這是他們的優(yōu)點，可以保證執(zhí)行力，他們更知道這個優(yōu)點的缺陷就是思維同化，創(chuàng)新不足。所以他們要改變，改變創(chuàng)新不足的缺陷，他們把創(chuàng)新分成兩部分，一部分是大眾型的革新，典型的是改善，田口，設(shè)備原點管理和升級，另外一部分是發(fā)明，自主發(fā)明。他們不采取引進消化吸收的路子，也不采取國際合作的方法，而是另起爐灶獨立開發(fā)，因為他們認(rèn)為他們需要的是能力不是成果。他們要的是漁，不是魚。而我們，目前我覺得我們關(guān)注點在魚，不是漁。

如果說美國人成功的保障是創(chuàng)新，德國人成功的保障是嚴(yán)謹(jǐn)，日本人成功的保障是認(rèn)真，那么我們成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐勞？那能成功嗎？是靈活性？是實用主義？這可以把我們引向何方？如果說我們要兼容并蓄，那么我們兼容并蓄的是什么？是他們的做法還是他們的作風(fēng)？是新洋務(wù)運動，再一次師夷之長以治夷？自洋務(wù)運動至今，我不知道有哪個領(lǐng)域中國走在了世界前列。當(dāng)然苦力不算。

應(yīng)該說我說的不完整，美國人特別強調(diào)創(chuàng)新，同時更強調(diào)識別自己的發(fā)展階段，生存環(huán)境，變化趨勢，企業(yè)生民周期是美國人的理論，競爭戰(zhàn)略是，過程導(dǎo)向是，還有很多。德國人的嚴(yán)謹(jǐn)不妨礙他的創(chuàng)新，記得看過一篇文章，二戰(zhàn)時有決定性的技術(shù)創(chuàng)新有26個，除了英國的主動雷達(dá)，美國的原子彈，俄國的火箭彈，其余的全部是德國創(chuàng)新的，所以德國有能力挑戰(zhàn)世界。日本不說了，日本的獨立科研能力造就了太多世界級企業(yè)，前瞻與務(wù)實應(yīng)該是他們的共性。在共性的基礎(chǔ)上他們展示了各自的個性。

沒有自己的特點，跟在別人屁股后面跑永遠(yuǎn)要吃別人腳下?lián)P起的塵土。

看了lankelec的文章，真的有一種讓人振奮的力量。

雖然不知道lankelec是誰，做什么的，但文章中流露出的那種一往無前，要做就做的氣勢，那種肩挑責(zé)任的態(tài)度，讓人感覺到跟著他前途是光明的，是有希望的。

從他的文章中，可以感覺到一種精神，開拓者的精神，也許我的從事的行業(yè)起點低，也許我在微笑曲線的底部，但我不怕，我有一種信念，兼收并蓄，只要一切對我有用的，我都采納，采納之后我去實踐，留下對我有用的，放棄對我現(xiàn)在不適用的。然后把它變的簡單容易，這就是我要做的。路的盡頭我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕沒有路了，只要走，就能走出路來。顧影自憐只會讓你落自嘆自怨，好高騖遠(yuǎn)最終只是一事無成。唯有腳踏實地，才能闖出一片天地。

也許不能比對手做的更好，但我要比對手進步的更快。如果我不知道我要形成的風(fēng)格，沒關(guān)系，去干，當(dāng)你成功時，你會發(fā)現(xiàn)你的風(fēng)格在你前進的過程中已經(jīng)出現(xiàn)。

這就是我，一個企業(yè)家的風(fēng)格，不是塑造出來的，是干出來的。他令我想到了王安電腦。企業(yè)家精神創(chuàng)業(yè)很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避創(chuàng)業(yè)者陷阱和家族陷阱呢。有企業(yè)家精神的人樂于建立制度并自己打破制度。這是優(yōu)勢也是劣勢，企業(yè)興衰取決于企業(yè)家本人。企業(yè)團隊還沒建立，企業(yè)不會自我成長。

曾經(jīng)也是豪情萬丈，社會讓我體會太多無奈，無奈讓我灰心，也讓我思考，漸漸的學(xué)會了滑頭。是進步，是適應(yīng)，但絕對沒有發(fā)展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心還要有堅持舍得的毅力。

資本家的優(yōu)點是能發(fā)現(xiàn)制高點，站在制高點數(shù)錢，投機家的優(yōu)點是掌握趨勢，然后利用盲從心里出貨摟錢。企業(yè)家的優(yōu)點是實干，然后，我不想說了，想到員工，算了。

豐田是世界上最賺錢的公司，豐田的社長在日本富豪的納稅收入排名約為180位左右。他賺的錢哪里去了？

制度性的不合理讓我們變得滑頭，變的滑頭的我們又用教訓(xùn)教育了年輕人，然后，還是不寫然后了。

好像有點扯遠(yuǎn)了，可是憋在心里難受，我是經(jīng)理人，我明白企業(yè)想對員工好，但競爭壓力和股東的壓力，還有經(jīng)理階層對自身利益的維護，讓我們不自覺的壓榨勞工，工資都是根據(jù)市場水平訂的，即使計件也是按市場水平折算的。工程師是按照比對價格和市場價格計算的。然后讓他們自行加壓，加大工作量。然后，就是經(jīng)理層，拿著不到國外普通工人一半的工資，創(chuàng)造了國外幾倍的投資收益。更嚴(yán)峻的是，一般企業(yè)的工程師和中層干部薪資水平正受到擠壓，工程師向辦公室工人轉(zhuǎn)化，中層干部向工程師加領(lǐng)班轉(zhuǎn)化，越來越關(guān)注解決問題的技術(shù)，而不是思路。但國外企業(yè)管理層向戰(zhàn)略思考和人力資源管理及協(xié)調(diào)一致方向轉(zhuǎn)化。向思路轉(zhuǎn)化，我們正喪失高地。

這些年我們引進國外先進的技術(shù)，先進的理念，先進的管理，先進的設(shè)備，是不是也要引進先進的工會制度呢？不僅僅為了工人，更為了企業(yè)長期發(fā)展，為了適應(yīng)時代。

后面補充的內(nèi)容似乎與精益無關(guān)，但我現(xiàn)在的感覺是不管質(zhì)量管理還是精益，隨著技術(shù)的實施和執(zhí)行單位的成熟，我的關(guān)注點轉(zhuǎn)到了人。也許這是有些歐洲公司把質(zhì)量經(jīng)理劃到了staff功能之下的原因吧。是否會代表將來的方向呢？

說到質(zhì)量，有些傷心，自己做過幾家公司，也看過很多供應(yīng)商，說實話基本上沒有看到一個公司的質(zhì)量部門能夠強勢，很多都是受氣包。

質(zhì)量到底是干什么的，我心目中的質(zhì)量應(yīng)該是一個管理的角色，質(zhì)量是一個帶團隊，聽取各家意見做判斷，監(jiān)督執(zhí)行并確認(rèn)效果的角色。

舉個最常見的例子，一個客戶抱怨來了，質(zhì)量的職責(zé)是確認(rèn)報怨的現(xiàn)象屬實，然后確認(rèn)該問題可能產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，接下來召集相關(guān)單位開會，會上有相關(guān)部門確認(rèn)此問題如果是自己部門的問題，那么可能產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，不是讓質(zhì)量工程師一個部門一個部門的問下去，讓各部門自己分析自己，然后自己調(diào)查自己。質(zhì)量的職責(zé)應(yīng)該是建立這樣一個團隊，有了這樣一個團隊，持續(xù)改進，缺陷預(yù)防自然會形成。質(zhì)量的能力在于主持這樣的會議，不是自己去分析問題。是征求其他部門的意見共同形成結(jié)論，這是溝通和領(lǐng)導(dǎo)技能。很可惜我遇到的企業(yè)沒有一個能這樣的，包括日資企業(yè)。連我自己做經(jīng)理時也不能做到這一點。國外我不好說，國內(nèi)的質(zhì)量管理部可以改為質(zhì)量處理部。我們都是質(zhì)量處理部經(jīng)理。

質(zhì)量的工作方式應(yīng)該接近財務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)，記錄，數(shù)據(jù)。質(zhì)量的地位要超然獨立。可惜架構(gòu)上來講，質(zhì)量屬于運營系統(tǒng)中的一個職能，運營要對效益負(fù)責(zé)，結(jié)果注定了無法保持超然獨立的地位。依附于三大職能單位喪失了決定權(quán)。樣子貨啊。

要求質(zhì)量對短期業(yè)績負(fù)責(zé)就如同要求財務(wù)對盈虧負(fù)責(zé)一樣，只能導(dǎo)致假帳。現(xiàn)在的質(zhì)量部門屬于顧問性質(zhì)，有麻煩了來找你出主意，然后要求你狠抓質(zhì)量。當(dāng)你開出保健藥方的時候，都說很好，很重要但不緊急。于是我們在原來的水平上原來的圈子里原地打轉(zhuǎn)。

克勞斯比說過質(zhì)量要遠(yuǎn)離技術(shù)，30%時間和總經(jīng)理一起工作，40%的時間和其它部門首腦工作，剩下的30%處理質(zhì)量部門的內(nèi)部工作，工作的內(nèi)容是建立質(zhì)量意識，不是解決所謂的質(zhì)量問題。誰做得到？于是質(zhì)量經(jīng)理對內(nèi)變成了FBI頭目，對外變成了商務(wù)決定的替罪羊，而且你還必須表態(tài)，因為你是運營團隊的一份子。

在同舟共濟的名義下，做了自己厭惡違心的事，得到了相關(guān)部門的感激。然后，形成了先例，接著成了慣例，最后變成了職業(yè)技能，于是日積月累，成了質(zhì)量處理部，數(shù)據(jù)造假部，避重就輕部。最后讓自己成為了可有可無部。

打開招聘網(wǎng)站的質(zhì)量經(jīng)理要求，充滿了熟悉產(chǎn)品這樣的條款，背后隱含的是什么？來給我解決現(xiàn)在應(yīng)該是職能部門要解決的問題。隱含的是我更注重短期。來吧我需要你幫我解決技術(shù)，工程，采購，研發(fā)等問題，雖然這些領(lǐng)域你是二把刀，運用你的質(zhì)量處理經(jīng)驗，數(shù)據(jù)處理經(jīng)驗，避重就輕經(jīng)驗，對付審核和客戶的經(jīng)驗，拉兄弟一把。然后，然后你的結(jié)局就是質(zhì)量沒管好。

又看了自己的帖子，現(xiàn)在的感悟和寫帖子當(dāng)時完全不同了。把精益當(dāng)成目標(biāo)和把精益的效果當(dāng)成目標(biāo)完全是兩個境界，有時，停下來自己思考一下會有更大的提升。精益是招式，精益效果是本質(zhì)。會了招式卻忘了本質(zhì)，當(dāng)時的我真是才入門啊。

第三篇：感悟精益,我的精益人生

感悟精益,我的精益人生

在我以前發(fā)表的文章里很多都是介紹豐田公司的企業(yè)文化和管理制度,很少涉及精益生產(chǎn)怎么去實施!因為我一直覺得離開文化,制度或基因,單純的去談路徑,方法和工具,那一定是蒼白的!也就不可能正確的去解析精益生產(chǎn)的DNA。

很慶幸自己在前公司（一家與日本豐田進行了數(shù)十年生產(chǎn)管理合作的日本公司）作為精益系統(tǒng)實施人，此期間得到了日本豐田公司來支援的精益專家的輔導(dǎo)。在這里，我希望將自己的一些經(jīng)驗與大家分享，雖然過去很多年了，但我覺得這仍然是我在中國見到的實施精益生產(chǎn)最好的公司之一。

記得原來輔導(dǎo)我們的一位豐田專家和我說過一句話：精益生產(chǎn)的本質(zhì)就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產(chǎn)品數(shù)量和品種、質(zhì)量，成本和交貨期（QCD），做到無浪費的流暢生產(chǎn)。

基于這樣的思想，拉動變成了當(dāng)初被大野耐一所想象出來的一種生產(chǎn)方式，在必要的時候，生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，送達(dá)必要的地點，即所謂的JIT。

為了實施JIT，有兩方面的問題需要解決：一是人，二是設(shè)備。

在“人”方面，需要解決的問題的有（這里說“人”，也不完全準(zhǔn)確，只是因為這些流程大多與人有關(guān)）：

1.產(chǎn)品品質(zhì)，在豐田的人看來，品質(zhì)不是靠QC管理的，而是圍繞生產(chǎn)線的所有人做出來的，所以以前我所在的公司就沒有過程品質(zhì)管理部門，整個品質(zhì)是由采購，生產(chǎn)的人完全自己控制。按照豐田的話說：不讓不良品流給下一個工位。這也正是目前日本品質(zhì)管理的一個發(fā)展方向。

為了生產(chǎn)卓越品質(zhì)的產(chǎn)品，而又要降低產(chǎn)品成本，這就要求每個人，都要保證物料在整個制造過程中處于良好的品質(zhì)狀況。

具體來說，首先采購人員要保證零部件的品質(zhì)。為了使零部件的品質(zhì)良好，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商是理所當(dāng)然的事情，而一旦供應(yīng)商選定后，接下來我們所做的事情就是，不斷對供應(yīng)商進行改善。公司成立有專門的團隊，他們都來自不同的部門，與供應(yīng)商一起，長期進行改善，使供應(yīng)商的品質(zhì)和交貨期不斷做的更好，當(dāng)然這個過程，我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒有立刻要求供應(yīng)商降價（這一點和很多其他非日本公司的多供應(yīng)商競爭降價不一樣）。當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)穩(wěn)定后，我們花了大量的精力幫助他們實施柔性生產(chǎn)，這中間包含了很多生產(chǎn)技術(shù)，比如SMED-快速換模、Relay生產(chǎn)（該生產(chǎn)方式適應(yīng)小批量，多品種的裝配生產(chǎn)，可以達(dá)到LineBalance為100%的最高境界，這在IE里僅僅是個理想值）、MilkRun的物流方式等等。

再次，就是我們自己的制造人員，要確保產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)，這也是頭等重要的，實際情況是，我們對自己進行的多年的改善經(jīng)驗告訴我們：我們必須比供應(yīng)商做的更好，這樣他們才能有改善的動力。為了使人的效率提升，首先，我們不斷的改善我們的流程，按照豐田專家當(dāng)初輔導(dǎo)我們說時說的：要建立強大而高效的流程系統(tǒng)。在這個流程里，每個人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程邊界效應(yīng)。所以我們對每一個制造工位都進行了精細(xì)而持續(xù)的改善，我們運用價值流的思想（日本豐田把它叫做“物料與信息流MaterialandInformationFlow”），對生產(chǎn)做過無數(shù)次的改善，我們建立了過程內(nèi)超市系統(tǒng)，而消滅了成品超市系統(tǒng)。

為了使員工具有自我管理的能力，也為了提高他們的士氣，我們實施5S，由總經(jīng)理親自帶領(lǐng)大家實施，每周總經(jīng)理都要檢查各部門的5S狀況。公司教會員工參與實施QCC，在這個公司，一個普通的作業(yè)員，職業(yè)高中學(xué)歷，經(jīng)過不斷的培訓(xùn)和鍛煉后，他會運用柏拉圖來繪制自己一個星期的作業(yè)MISS，然后提出改善意見，并與組長溝通。試想，當(dāng)一個企業(yè)的作業(yè)員達(dá)到這樣的水平，那他的生產(chǎn)管理會是什么狀況呢？當(dāng)然，在很多管理的細(xì)節(jié)方面，我們和別人總有一些區(qū)別，比如當(dāng)全天無生產(chǎn)計劃時，我見到很多公司是將員工放假，然后扣掉當(dāng)天工資，或者換班。而該公司則不是，該公司是要求所有員工進行改善培訓(xùn)，或者進行改善活動實施，哪怕是一個小小的改善。主管培訓(xùn)組長，組長培訓(xùn)員工，或者員工間相互培訓(xùn)分享。還有很多的細(xì)節(jié)，使公司培養(yǎng)了最優(yōu)秀的員工。這樣，每年的QCC改善活動不計其數(shù)，在2003年時，全公司的改善提案大約有30多萬件(集團改善提案大約90多萬件，集團下屬公司分布在韓國，日本，中國共5個制造基地)，實施率為96%。當(dāng)然，公司也建立了很好的提案改善管理系統(tǒng)，公司每年花在改善獎勵的資金超過了三千萬，而這也是預(yù)算的一部分。這就是我們經(jīng)常聽到的TQM管理。

改善來自于各個部門，有HR的、有采購的、有生產(chǎn)的、有品質(zhì)部的，有研發(fā)的，還有銷售和進出口的，每個部門每年都有一張寫的密密麻麻的改善計劃。當(dāng)做了多年的改善后，2004年，公司開始進行了大力的生產(chǎn)方式變革，大量導(dǎo)入Relay的生產(chǎn)模式，現(xiàn)在在一些生產(chǎn)線，可以做到裝配線的換產(chǎn)時間為另，LineBalance為100%，那么就可以接受不同數(shù)量的定單，哪怕只有一臺，還可以接受不同品種的定單。

同時，公司在這個時候開始大量導(dǎo)入看板系統(tǒng)。首先，我們不斷分析價值流，從供應(yīng)商到客戶，包含了供應(yīng)商的生產(chǎn)，物流管理，自己的生產(chǎn)，做到了很好的均衡，供應(yīng)商已經(jīng)基本能對應(yīng)我們快速變化的生產(chǎn)模式了。我們?nèi)∠舜蟛糠值膩砹蠙z驗，占總零部件數(shù)量70%左右的零部件不需要做來料檢驗（IQC）而直接送到生產(chǎn)線進行使用。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題后，再進行相應(yīng)的處理程序，實際情況是：結(jié)果讓大家很放心。在自己的生產(chǎn)部門，我們的豉蟲人員（一個員工，輸送物料和傳遞看板的人，美國公司叫“信息人”）不斷提出很多價值流上的浪費，然后生產(chǎn)自己會主動成立改善團隊進行改善，結(jié)果是每個人都受到了表彰。

2.改善的文化建立。

從公司建立的第一天起，讓每個人耳朵起繭的就只有兩個詞：Kaizen、Muda！

公司的員工來自全國各地，我們的文化以及我們的教育和生活背景有很大的差異。中層以上的管理人員的改善意識將直接決定基層的改善文化；而基層人員的士氣將決定改善的推進。優(yōu)秀的日本企業(yè)是創(chuàng)造優(yōu)秀團隊的好環(huán)境，雖然我們看到關(guān)于各種團隊建立的文章和書籍，但我見到很多公司并沒有很好的方法來建立團隊，所以爭吵，推卸責(zé)任，得過且過變成了公司高層所見不到的文化。很榮幸的是，該公司從成立之初，就聯(lián)合豐田做了詳細(xì)的分析，分析中國的文化和人的心理特征。于是，公司建立了兩個管理系統(tǒng)，來推進改善的文化，建立優(yōu)秀的團隊。

一個管理系統(tǒng)是征對中高層中方管理人員的體系，叫做剝皮會

（Blame-Storming），這是豐田將它自己的剝皮會管理體系幾乎原封不動的搬來了。團隊精神和改善文化，以及做事的方式，通過這個會不斷地傳遞，日復(fù)一日，常年推進。

為了使這些中層管理者將此思想傳遞到現(xiàn)場基層，公司建立了SRM

（SunRisingMeeting）體系，SRM體系包含了每天的生產(chǎn)活動，完善而健全的SRM體系文件要保證每個進公司的人都接受此教育，然后在此體系下，天天磨，天天練，天天進步。

這兩個體系的結(jié)果是，全公司的改善文化建立起來了，團隊精神建立起來了。每個人在主動承擔(dān)責(zé)任，主動積極的與同事溝通和分享方面，做到了讓每個人都感到溫馨的地步。

一個簡單的事例：公司工廠內(nèi)有個規(guī)定，人在通道行走時，要靠右邊。而我剛到公司時，由于還沒習(xí)慣，有次就走在人行通道的中間了，一個物流人員看到我了，主動過來，微笑著和我說：XX，如果你走路的右邊的話，可能比較安全和通暢。我很不好意思的立刻回答：是，謝謝你。他回答道：沒事，我們都有很多不好，我們天天都在改善，這也是改善。

一個復(fù)雜的例子：我們的競爭對手在大陸生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，由于各方面的原因，一年后，產(chǎn)品還沒進入批量生產(chǎn)階段，這里有設(shè)計問題，生產(chǎn)技術(shù)問題。而我們，也要生產(chǎn)類似的新產(chǎn)品，通過一個20人的公司團隊，再加上一個8人日本支援，總共28人，要計劃在6個月內(nèi)實現(xiàn)大批量生產(chǎn)。當(dāng)時我們的運氣很不好，正好碰上美國911事件，所以日本支援人員只來了兩名，這兩名是911之前就來的，其他的后來都沒來了，但是令人興奮的是，我們通過大家的努力，從研發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)準(zhǔn)備，試產(chǎn)、測試、小批量生產(chǎn)（Pilot）到大批量生產(chǎn)，我們僅僅用了4個月時間，而該產(chǎn)品一天八個小時的產(chǎn)值達(dá)到一千二百萬元人民幣。在設(shè)備方面，公司一直致力于降低設(shè)備生命周期成本的管理。

為了使設(shè)備管理朝著以上方向改善，公司有節(jié)奏地實施了幾件事：

1.導(dǎo)入經(jīng)營直接型5S，這就是現(xiàn)在經(jīng)常聽到的TPM的5S。

雖然我們做了多年的5S，但一直沒有擴展到設(shè)備上來。一次，一個日本總部過

來的專家，要改善一個設(shè)備上的問題，當(dāng)他第一次把設(shè)備拆下來檢查時，把我們都叫到了設(shè)備那里，告訴我們：根據(jù)我的統(tǒng)計，70%以上的設(shè)備故障都是來自于這些。當(dāng)我們低下頭看時，發(fā)現(xiàn)，設(shè)備的潤滑油不夠了，甚至干了，設(shè)備最里面的角落里，堆滿了灰塵和鐵霄。于是，這個事情成為了我們推進經(jīng)營直接型5S的一個導(dǎo)火繩。當(dāng)然，接下來的大量培訓(xùn)，使我們更深刻地認(rèn)識了經(jīng)營直接型5S的好處以及如何推進。同樣，也是一個日本專家?guī)ьI(lǐng)我們推進，當(dāng)一個模范區(qū)域完成后，他便回國，然后由我們自己推廣到全公司。

這個過程，我們建立了大量的設(shè)備管理文件體系，將設(shè)備保全部門的工程師知識不斷分享給一線的管理人員和操作人員。讓他們開始主動管理自己操作的設(shè)備。我們使設(shè)備的故障次數(shù)和鼓掌間隔時間不斷地得到改善（即可靠性工程里的MTBF、MTTR）。

這個活動，實施了快一年，才基本上算實施完成，還沒等大家停下來歇口氣，總部告訴傳來消息，公司要實施TPM！

2.TPM的核心也是降低設(shè)備生命周期成本，提高設(shè)備總效率（OEE）。

接下來是大量的培訓(xùn)、參觀。在培訓(xùn)方面，雖然很多公司在新員工入職時都曾對他說過：我們有針對員工的大量培訓(xùn)。但這個公司的培訓(xùn)，才讓你感到數(shù)量真正之多。平均每個人每年接受的培訓(xùn)達(dá)到了50小時。

TPM的實施需要很多年，該公司的規(guī)劃是三年，第一次TPMKickOffMeeting的時候，那種場景，不亞于一個小型運動會的開幕式。總經(jīng)理在大會上不斷地表示出決心和信心，也多次承諾大力支持，甚至將預(yù)算的金額都告訴大家，惹的大家一陣驚嘆，因為我們發(fā)現(xiàn)金額之大，超過我們以往任何一個活動。

這一次，從總部來了3個支援的TPM專家。按照一定的步驟和節(jié)奏，在第一年結(jié)束時，公司內(nèi)一臺主要設(shè)備的MTBF延長了超過80%，而MTTR降低了超過80%。接下來的兩年，一直都是取得了非常大的進步。

當(dāng)TPM開始取得效果后，價值流變的更加順暢。產(chǎn)品品質(zhì)、成本、交貨期得到了大大的改善。后來，公司的供應(yīng)商主動邀請我們幫助他們推進TPM。

精益生產(chǎn)是個長期活，但精益生產(chǎn)的推進也有方法可尋，而且精益生產(chǎn)從推動開始，就很容易在短期內(nèi)看到成果。該公司的成功就證明了它的方法是不錯的，后來在我的咨詢工作中，發(fā)現(xiàn)很多公司的方法存在很大的問題。當(dāng)然，方法很多，鄧小平同志的老話：管它白貓黑貓，抓到耗子就是好貓！

這里，關(guān)鍵是要抓到耗子！

第四篇：“精益”之感悟

“精益”之感悟

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同事，大家好，我叫××，來自××公司。今天我演講的題目是 “精益”之感悟。

“吾生也有涯，而知也無涯“。公司開展全價值鏈體系化精益管理工作己經(jīng)有三年多的時間了，經(jīng)過這三年的工作和學(xué)習(xí)，我收獲頗多。深刻領(lǐng)會到，作為一名合格的××員工，應(yīng)該如何更好、更合理掌控整個班組的生產(chǎn)；并領(lǐng)悟到，應(yīng)該以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促生產(chǎn)，以“精益生產(chǎn)”理念為公司又好又快地發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。下面就“精益生產(chǎn)”談一談我的一些感想。

1.精益理念深入人心，精益工作持續(xù)開展

在推行精益生產(chǎn)工作的起初，很多員工都不贊同、不接受這種工作方法，他們認(rèn)為：工具放在現(xiàn)場，需要用的時候，隨手拿起來就可以用。放在工具櫥里，用的時候再去取也不方便；設(shè)備又沒壞，沒事檢查干什么，既浪費時間，又浪費勞動力。有那個時間還不如休息會或者干點其他的工作。

其實不然，當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)問題的時候再去維護，也浪費時間，同時還耽誤生產(chǎn)，有些設(shè)備甚至存在安全隱患，威脅人身安全。對設(shè)備進行點檢、維護保養(yǎng)，能及時發(fā)現(xiàn)問題并將其解決，保證生產(chǎn)的正常運行，保障人身安全。

設(shè)備的維護保養(yǎng)就像汽車要定期去4S店進行保養(yǎng)一樣，有車的同事都知道，剛買車后，都會被告知：當(dāng)行駛多少多少公里的時候進行哪些保養(yǎng)；當(dāng)行駛到多少多少公里的時候，再進行哪些保養(yǎng)。這些事情大家往往都會記得非常清楚，也很自覺的遵照做了。為什么這些事情會被記住并遵守了呢？因為人家告訴他們：如果不那么做，汽車本身會受到損壞，安全系數(shù)也會降低。這件事情深深的印在了他們的心里。

通過這件事，我想說：開展精益工作，首先要做好“人的工作”。以培訓(xùn)為先導(dǎo)，充分發(fā)揮精益生產(chǎn)管理者的“橋梁”作用。通過宣傳和培訓(xùn)來提高員工對精益生產(chǎn)的了解和認(rèn)知，激發(fā)他們參與精益生產(chǎn)的積極性，使精益生產(chǎn)的理念深入人心。只有這樣，精益生產(chǎn)工作才能持續(xù)、長效地開展下去。

2.激發(fā)員工創(chuàng)造熱情，充分利用員工智慧

我們班組的馬師傅最近又對生產(chǎn)設(shè)備做了一個表較好的改進：材料中含有石墨，石墨又比較滑，造成傳送料片的輸送帶經(jīng)常停止不轉(zhuǎn)，使得料片堆積和壓延師傅操作困難，需要安排一名師傅專門盯著傳送帶，一停就拿水去潑，這樣一方面浪費人力、浪費水，另一方面，水濺到料片上，還影響產(chǎn)品質(zhì)量。通過對精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)，馬師傅發(fā)揮自己的創(chuàng)造才能，找到一個大桶，桶口處接上管子和閥門，管子的另一端置于傳送帶的上方，將閥門開一絲的縫隙，讓水持續(xù)滴落，又不多滴。經(jīng)過幾天的觀察，此方法不僅用水少，還省出一名人員，節(jié)省勞動力。

一線生產(chǎn)員工無疑是對生產(chǎn)最為熟悉的了，激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是將生產(chǎn)中的浪費減到最小。

3.柔性生產(chǎn) 目前，我們塑料粉班組定員不足，恰逢涂料生產(chǎn)任務(wù)不忙。通過對精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)，采取了柔性生產(chǎn)，即我們常說的“一崗多能”，對球磨班組和樹脂班組的師傅進行了塑料粉生產(chǎn)操作的培訓(xùn)，取得上崗證后，加入酚醛模塑料的生產(chǎn)中。

如果每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產(chǎn)上人員的調(diào)動方面較為靈活，做到合理利用人力資源，是提高生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)。因此，要多關(guān)心他們的學(xué)習(xí)及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產(chǎn)中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信，只要我們大家共同努力，就一定會實現(xiàn)我們的夢想，我們的企業(yè)一定會蓬勃發(fā)展。

我的演講完畢，謝謝大家！

第五篇：精益心得感悟-技術(shù)部

在沒有學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)相關(guān)知識之前，我對精益生產(chǎn)的了解很少，雖然也聽說過精益生產(chǎn)的內(nèi)容，但是對其內(nèi)涵卻不了解。通過學(xué)習(xí)，我對精益生產(chǎn)的內(nèi)容有了一定的了解，精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。

而精益生產(chǎn)確實是一種降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)利潤和提高企業(yè)競爭力的行之有效的方法。因此，在日趨激烈的市場競爭體系下，我們就必須在精益生產(chǎn)方面下大功夫。應(yīng)該如何更好、更合理掌控整個部門的生產(chǎn)運作；如何以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促生產(chǎn)，以“精益生產(chǎn)”理念為公司又好又快地發(fā)展保駕護航。下面就“精益生產(chǎn)” 談一談我的一些感想。

1、設(shè)立有關(guān)整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創(chuàng)新的門檻。工人只要提出合理、且對生產(chǎn)有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優(yōu)秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發(fā)工人的創(chuàng)造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產(chǎn)計劃要盡可能的細(xì)致和科學(xué)。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學(xué)的計劃還需要在下達(dá)計劃的先期進行細(xì)致的工作，將各項零部件的生產(chǎn)節(jié)拍掌握清楚，然后再制訂出科學(xué)的計劃，避免不需要的零件堆滿現(xiàn)場的弊端。

3、讓現(xiàn)場管理真正地為生產(chǎn)服務(wù)。現(xiàn)場管理應(yīng)是生產(chǎn)管理的基石，而不應(yīng)是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現(xiàn)場的浪費而服務(wù)的，只有建立起現(xiàn)場管理為生產(chǎn)服務(wù)的理念，才能將現(xiàn)場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應(yīng)科學(xué)、適當(dāng)，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中尺寸，粗糙度等嚴(yán)格要求的地方應(yīng)與設(shè)計及時溝通，不必要的嚴(yán)格要求應(yīng)放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應(yīng)制定改善問題的制度，為持續(xù)改善創(chuàng)造條件，嚴(yán)格管控生產(chǎn)過程，變亡羊補牢為未雨綢繆。創(chuàng)造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓(xùn)，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質(zhì)量的目的。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，以長期理念為基礎(chǔ)，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產(chǎn)中，精益總會帶來意想不到的收獲。所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程，是一段持續(xù)改進的過程，把我們的產(chǎn)品一步步的改進成精品的。

2016-7-1