第一篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業家、學者對華為的評價“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持”。

一個企業就仿佛一部機器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動，企業文化是齒輪間的潤滑劑。企業管理作為設計者為各個齒輪設計了驅動關系。

隨著電信行業競爭的日益加劇，企業這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅動，作為潤滑劑的企業文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠遠拋開甚至崩潰。

華為公司作為一個民營企業，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰，其從來不曾有過國有企業衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”為基礎思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調整著這部機器的運行。華為經歷20多年的發展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動有力，企業文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

一個企業，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化，以“奮斗者為本”，企業的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長期堅持艱苦奮斗”。

《下一個倒下的會不會是華為》一書中，反復提到了“開放、妥協、灰度”，這是華為公司高層管理者反復學習的理念。書中提到更多的則是妥協和灰度。

華為的妥協和灰度絕不是“和稀泥”，不是對事務處理的模棱兩可。我理解華為的妥協和灰度是在“以客戶為中心，以奮斗者為根本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀下，對內、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關系；對內則是部門間的協作，不搞本位主義，也不喪失立場，而是為著實現共同的目標妥協、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復雜這種妥協就越重要。

關于灰度書中還提到“對人講灰度，對事講流程”。我想這對于一個團隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是

二、沒有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動態的去看，人總是有優點有缺點，容忍可容忍的缺點，充分發揮團隊成員的潛能，才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

給我的啟示：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

機關三團支部

第二篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

---《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

關于華為的創業史、發展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關華為的報道。這段時間，認真學習了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

通過對這本著作的學習和思考，給我的啟示是：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

以一名員工的角度出發，聯系我們公司的現實情況，有以下幾點具體的認識。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。” 任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人??”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發展壯大，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。

作為注塑加工企業，我們公司的主要產品是汽車注塑件產品，這就更需要我們對客戶負責。產品的特殊性我們都清楚，在保證產品質量的前提下，我們還需要承擔一定的責任。我們也必須具備這種使命感和責任心，時刻牢記我們公司的宗旨，公司需要向華為一樣培育親客戶的文化。

第三篇：下一個倒下的會不會是華為讀后感

《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

李村礦 李安紅

最早了解華為是在一個關于企業文化的課上，老師高度評價它的“狼性文化”，盡管我很贊賞，但內心總覺得少了點人性多了點凄涼，與中國幾千年傳統美德“仁義孝”有點格格不入。

集團推薦《下一個倒下的會不會是華為》，一口氣讀完，已是凌晨，打開華為公司主頁，華為的核心價值觀：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”，一個有血有肉的華為呈現眼前。縱觀全書，華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀不可謂不正確，“開放、妥協、灰度”的管理哲學既充滿人性更充滿戰斗力，“自我批判與變革”更是每個成功企業必須不斷直面并強迫推動的死生之道。

當前，國家經濟走低，煤炭產能過剩，煤炭企業虧損不可逆轉。思考我們潞安與華為的差距，這種差距在一定意義上決定了潞安能不能做到華為的“樣子”，歸根結底就是：企業能不能形成一種氣場，保持強大的生命力。

比起華為，我們也有龐大的客戶群，我們是否做到了像華為一樣，一切以客戶為重，狠抓產品質量，嚴控產品成本。抓不好產品質量，導致的是失去客戶，產品成本能否降下，關系我們能否渡過危機。李晉平董事長在2014年職代會報告中已經提出：“在大力弘揚艱苦奮斗精神，全面營造‘全力以赴降成本，千方百計增效益’的濃厚氛圍，掀起‘人人降成本，個個增效益’的高潮”，我們一定要圍繞這個目標，從自身做起、從本職崗位做起，發揚我們傳統的“石圪節”精神、“螺絲就是工資”的精神，與企業共渡難關。每個企業都有危機感，差距在于對危機感的認識和面對方式，是未雨綢繆還是視而不見，是刻骨銘心還是不以為然，是足智多謀還是胡亂就醫，這些都決定了危機感對企業發展的影響。

比起華為，我們有30萬“潞安人”，涉及各行各業。如果說華為是一個專業企業，潞安就是一個綜合性企業，我們面臨的問題更復雜。首先要解決一個認同感的問題，我們的認同感似乎沒有那么強烈，很多人不是在想“我為潞安做什么”，而是在想“潞安給了我什么”，由此會造成企業發展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“華為人”沒有本質的區別，而對企業文化的認同感存在的差距導致了個人發展缺乏主動性。其次要嚴格落實李董事長提出的“干部能上能下、員工能進能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，始終要有高度的危機意識，最大限度地激發企業活力、增強創新力，提升綜合競爭力。第三，要在組織變革、人才建設、制度保障等各個環節充分“開放”，推行“引才”與“引智”并重。第四，要在外部市場和內部管理上靈活“妥協”，實現雙贏或多贏。第五，用“灰度”凝聚30萬員工，在“以人為本、關愛員工”上做文章、下功夫，大力推進員工幸福感工程，用制度手段確保員工權益；進一步優化資源配置的思路和方法，確保優勢資源向基層一線傾斜、向利潤來源傾斜；積極培育和保護員工的自主性和創造性，把員工個人奮斗目標與公司發展目標統一起來。

集團推薦《下一個倒下的會不會是華為》，讓我們思考克服當前

困難、戰勝危機的辦法和舉措，正是一種自我批判精神的展現。我是潞安一員，從當初的技術員工作到現在的管理崗位，首先想想自己跟“華為人”的差距在哪里，想想我們是否有危機感，是否能夠面對挑戰艱苦奮斗，是否有長期不懈創新的精神，是否有團結合作的意識。我們每一個人都要從自身做起、從本職崗位做起，不斷提升自我，為企業發展做出貢獻。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。我愿做一個“潞安文化”的傳播者。

第四篇：《下一個倒下的會不會是華為》讀后感

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗

---《下一個倒下的會不會是華為》讀后感關于華為的創業史、發展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關華為的報道。借著高溫假這段時間，認真學習了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。

通過對這本著作的學習和思考，給我的啟示是：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

以一名新入職員工的角度出發，聯系我們公司的現實情況，有以下幾點具體的認識。

首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出

面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。” 任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人??”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發展壯大，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。

作為軍工企業，我們公司的主要產品是軍方產品，這就更需要我們對客戶負責。軍品的特殊性我們都清楚，在保證產品質量的前提下，我們還需要承擔一定的責任。我們也必須具備這種使命感和責任心，時刻牢記我們公司的宗旨：航空報國，強軍富民。時刻銘記我們肩上所承載的重任。公司需要向華為一樣培育親客戶的文化，而非親資本的文化。

其次，公司必須以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗。

然后，公司要注重企業文化的培養。

最后，公司要有危機意識或者自我批判意識。

第五篇：下一個倒下的會不會是華為讀后感

下一個倒下的會不會是華為讀后感

（一）讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業家、學者對華為的評價“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持”.一個企業就仿佛一部機器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動，企業文化是齒輪間的潤滑劑。企業管理作為設計者為各個齒輪設計了驅動關系。

隨著電信行業競爭的日益加劇，企業這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅動，作為潤滑劑的企業文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠遠拋開甚至崩潰。

華為公司作為一個民營企業，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰，其從來不曾有過國有企業衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”為基礎思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調整著這部機器的運行。華為經歷20多年的發展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動有力，企業文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

一個企業，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化，以“奮斗者為本”,企業的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長期堅持艱苦奮斗”.《下一個倒下的會不會是華為》一書中，反復提到了“開放、妥協、灰度”,這是華為公司高層管理者反復學習的理念。書中提到更多的則是妥協和灰度。

華為的妥協和灰度絕不是“和稀泥”,不是對事務處理的模棱兩可。我理解華為的妥協和灰度是在“以客戶為中心，以奮斗者為根本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀下，對內、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關系；對內則是部門間的協作，不搞本位主義，也不喪失立場，而是為著實現共同的目標妥協、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復雜這種妥協就越重要。

關于灰度書中還提到“對人講灰度，對事講流程”.我想這對于一個團隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是

二、沒有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動態的去看，人總是有優點有缺點，容忍可容忍的缺點，充分發揮團隊成員的潛能，才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。

華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”.華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”.給我的啟示：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

下一個倒下的會不會是華為讀后感

（二）花了較長的時間，我認真地研讀了這本《下一個倒下的會不會是華為》。這本書對我的觸動挺大。

何謂“洗腦”?透過系統性的方法，對人進行密集性觀念灌輸，以改變其原有的思想和態度的一連串的手法與過程，稱為洗腦。

不斷對員工進行“洗腦”,達成共識，這是華為成功歷程中不可忽視的重要手段。從兩萬元起家，到現在年銷售額逼近400 億美金，成為全球第二大電信設備廠商。華為從小到大，到今天有15 萬以中高級知識分子為主體的員工隊伍。進入華為前，每個人都帶著不同的個性，擁有不同的夢想，有一種青年的詩意浪漫，或理性的人生主張。但到了華為這座商業殿堂，他們便不斷地被“洗腦”,經過一次次的關于價值觀的培訓，以及價值觀導向基礎上的職業化實踐，他們幾乎全部被成功改造：華為這個肌體的每一絲細胞都“客戶化”了。20 多年，華為從未動搖過一貫的價值觀——以客戶為中心，這正是華為20 多年發展的精髓所在。

我們中國證期投資者交流協會注冊在即這一非常時期，不斷對籌備委員會所有的副主席和委員們進行“洗腦”,達成“全方位服務廣大投資者”這一共識，對推動協會創建進展至關重要。既然形成一個團體，大家針對未來的發展要有一個完整的共識。在一支隊伍中，個人能力突顯各異的團隊往往會負于個人能力平平但整體能力突顯的團隊。大家在做任何一件事情的時候，都要形成共識。

何謂“達成共識”?是指一個社會不同階層不同利益的人所尋求的共同認識、價值、理想。我們協會中的朋友們來自全國各地，不同的地域文化、不同的知識背景、不同利益訴求，認識能力、理解能力和認識角度都有很大差別，對同一個問題，可能每個人都有不同的思想，不同的認知。達成功共識顯得尤為迫切和重要。達成共識是我們做好一切工作的重要前提，是我們協會健康發展的有力保證。只有達到共識，才有行動的統一；只有達到共識，才能堅定信心，凝聚力量；只有達到共識，才能形成團結一心、共同奮斗的思想基礎；只有達到共識，才會使我們保持清醒的頭腦，調動一切積極因素，同心同德，把我們的事業推向前進。

如何建立中國證期投資者交流協會？林大程主席是這樣給我們講述的：首先是透過網絡社交平臺結識具有相同共識的朋友。二是創造良性且頻繁的交流條件使彼此的思想融合。()三是逐步的使彼此的交流表現專業化并且達成默契和信任。四是在和諧歡樂交流的過程中引導和開啟彼此互助合作并且深入交流。五是共同組織參與活動。六是結合理念開始共事。七是設立階段性的共同目標。八是齊心合力共同建立協會并完成注冊。

大家一定聽過“盲人摸象”的故事。6位盲人各自摸到了大象的一部分，分別宣稱大象是一堵墻、一支矛、一條蛇、一棵樹、一個扇子和一根繩子。我們協會中創建和發展中也會經常遇到這樣的情況，由于每個人所處的位置、看問題的角度、代表的立場、掌握的信息不一樣，對同一個問題很容易得出不同的結論。那么，如何盡可能準確地還原“大象”呢？不妨試試把6位盲人集中在一起，每個人陳述結論的由來，反思產生分歧的原因，聽聽別人的解釋，然后再想想有沒有第七種結論。可能的話，讓大家再重新摸一遍大象，也許他們會忽然發現，原來把大家摸到的拼起來才是大象。

我們協會在網絡上經常召開會議，在北京、在全國各地區多次反復組織研討會，其實就是嘗試著把“盲人”集中起來一起還原“大象”.我們不斷地進行學習、討論、反思和實踐，每個人以開放的心態傾聽別人的意見和思考路徑，不斷反思自己的思維定勢，在這種學習和反思中，逐漸統一思維的方向，逐漸清晰了協會的戰略地圖。

達成共識才能統一行動，凝心聚力方可成就輝煌。讓我們把格局放大，把眼光放遠，緊密結合、齊心協力、共同努力，在最大范圍、最大程度上凝聚起推動中國證期投資者交流協會不斷發展壯大、實現我們偉大夢想的磅礴力量。相信我們的協會必將擁有燦爛的明天！我們每個為之奮斗的人必將迎來光輝歲月！