第一篇：《華為研發》讀后感

華為的成功不可復制，但可借鑒。從個人的角度看華為早期的發展。1.任正非早期表現就非常優秀——老板都是人才。

2.在國企遭受重大挫折——選擇創業，很多時候都是被逼無奈的。3.神農嘗百草般的嘗試各行業——如何生存，是個問題。4.找到交換機代理的路子——信息的收集很重要，方向很重要。5.代理業務走到盡頭——做代理的宿命。

6.從低端產品組裝開始走向自主研發——被逼上梁山。7.沒有技術怎么辦——尋求高校的合作。

8.不要背景、不要拉關系、只要好好干——創造點燃激情的文化氛圍。

9.不好高騖遠，務實的態度，以市場為導向的研發——做先驅不要做先烈。

10.活下來之后做什么？分錢還是加大銷售？——挑戰高難度。11.為什么我的能力比你強？是因為我經歷的挫折比你多，而且我善于從挫折中學習。——強大的斗志。12.管理水平跟進——做大做強，走上正規化。13.華為的冬天，我們離破產不遠——具有危機意識。

第二篇：華為研發介紹（范文模版）

華為員工培訓體系介紹

華為員工培訓體系介紹........................1新員工培訓.............................1

一、開發流程培訓......................1二、編程基礎培訓......................2三、業務知識培訓......................2四、答辯考核.......................3普通員工培訓.........................3

一、經典案例庫..........................3二、培訓講師制..........................4三、技術等級劃分......................4四、培訓的組織形式.........................4UC新員工培訓建議.....................5本文根據我的經驗和自己的理解介紹華為的員工培訓體系，第一部分介紹新員工培訓，第二部分介紹普通員工的培訓，最后對我們公司新員工的培訓提出幾點建議，供參考。新員工培訓

華為每年都會從高校招聘大量應屆畢業生，應屆本科畢業生大多擅長編寫千行以下的小程序，對于規模軟件開發缺乏實際經驗，為了使畢業生能快速適應規模軟件開發，公司開發了新員工培訓體系，主要包含：1 開發流程培訓；2 編程基礎培訓；3業務知識培訓；4轉正答辯考核；通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規模軟件開發所需要的基礎知識并養成良好的編程、學習習慣，為以后的軟件開發打下堅實的基礎，華為的研發實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。

一、開發流程培訓

新員工入職三個月內，質量部會組織開發流程培訓，培訓形式為5天封閉培訓。5天內由培訓講師帶隊完成一個小項目開發，在開發過程中詳細講解公司的開發流程以及質量文化，培訓結束進行閉卷考核。

這個培訓叫做mini項目培訓，通過培訓，新員工基本對公司的開發流程和質量控制體體系有了大概的了解，進入項目組后，能夠更好、更快融入項目開發。

1二、編程基礎培訓

新員工在三個月試用期內必須通過兩門基礎知識考試：1 編程基礎；2 編程規范，試用期滿進行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的為沒有通過試用期，淘汰或延期轉正。

1．編程基礎考試

根據語言分為c/c++類和java類，每月舉行一次，每人有三次機會，考試100分（滿分100）為通過。

內容主要包含數據結構、c/c++編程以及公司總結的在開發過程中容易出錯的知識點，具體包含：拷貝/構造函數、運算符/函數重載、虛函數/多態、繼承、類成員訪問控制、對象模型、模板、內存操作，考察點多，考試題要比面試時的筆試題難。

考試形式為：選擇題（含單選、多選）/判斷題/填空。

新員工入職一個月內，部門組織技術骨干進行c++基礎培訓，平時復習主要通過自學，課余時間為主，考試前部門答疑一次；考試試題主要從公司題庫中抽取。

2．編程規范考試

編程規范考試每月一次，每人有三次機會，考試90分及格（滿分100）。公司有一本整理的編程規范文檔，內容包含排版、注釋、標示符命名、可讀性、變量/結構定義、可測試性、程序效率、質量保證、代碼邏輯/編譯、代碼測試/維護、宏等規范，涵蓋內容比較多，word文檔有50多頁。考試形式為選擇（單選、多選）/判斷，考試以“編程規范”為依據出題。dsvdfvdf

統一的編程規范能顯著提高代碼的可讀性，降低維護成本。

部分應屆畢業生編程基礎不扎實，編碼不規范，通過這兩個考試，能夠鞏固基礎知識，養成良好的編碼習慣，為項目的開發打下較好的基礎。其次，編程基礎考試是新員工入職面臨的第一座大山，考試不通過，或被淘汰或轉測試，因此使新員工有一定的學習壓力，迫使他主動學習，從進入公司開始就養成較好的學習習慣。

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三、業務知識培訓aaaaa

業務知識是指與項目相關的知識，主要培訓責任人為導師（新員工入職后會分配一個導師，一般為入職比較久，項目骨干，類似于uc的入職引導人）。培訓主要有三項：1 熟悉項目；3 學習經典案例；2 修改bug。

1．熟悉項目

新員工由導師負責熟悉項目的整體知識，學習項目組的培訓資料，然后重點學習某一模塊，新員工主要學習的模塊一般是其導師負責的模塊。新員工定期（二周或一個月）輸出學習匯報膠片，在項目組中進行匯報講解。

部門會組織業務骨干對新員工進行技術培訓，培訓內容為本部門開發使用的平臺或組件以及開發過程中需要的業務知識。

2．學習經典案例

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公司有經典案例庫，案例都是員工在實際開發過程某一類問題的解決方法總結和修改bug中積累的典型經驗教訓，通過經典案例學習可以有效的吸收經驗，避免或減少重復錯誤。

4．修改bug

業務知識的培訓主要通過修改bug，新員工剛開始一般做項目維護，一周內就會安排修改bug。修改bug的過程實際是在有壓力條件下，有目的地學習過程，新員工解決了一個bug后，往往更有成就感，能夠激發學習的欲望。

實際過程中發現，通過修改bug熟悉項目整體、深入理解模塊是很有效的，我所在的項目組經歷過5名新員工，無論基礎好壞，通過修改bug的培訓，基本上2個月后都能獨立修改一個模塊的問題。

四、答辯考核

新員工在三個月試用期滿，編程基礎考試通過后，準備答辯膠片，描述自己在試用期的學習和工作成果，由部門組織3-4個項目經理或骨干員工組成評審專家組，對新員工進行答辯考核，形式跟畢業論文答辯差不多。考核內容包括公司文化，編程技術，業務知識，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優秀，占5%左右，B為良好，占40%，C為合格，占50%，D為不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通員工培訓///////////////////

在華為近三年里，我印象深刻的是項目開發中好像從來沒有搞不定的事情，并且最厲害的是任何事情可以分配給任何人，開始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我經歷的項目有兩次在將要完成開發轉測試的時候，有人離職了，并且模塊比較復雜，找了一個新員工，最后都搞定了。我后來想老大為什么那么自信？其實主要原因是他有靠山，關鍵時候如果真搞不定，他可以向上請求援助，甚至是跨部門協助，公司有那么一批人確實經驗豐富，真是老將出馬一個頂倆，其實好多時候他們不用出馬，指點一下就好了，我做通信的時候就向一些老家伙求助過。

我覺得公司人才積累主要是靠日常培訓體系，華為一直重視員工培訓，有一成套的制度，總結一下，大的方面主要有四個：1 經典案例庫；2 培訓講師制；3技術等級制；4培訓組織形式。

一、經典案例庫/////////////////就ksdfwe

軟件開發過程中錯誤是不可避免的，避免重復錯誤是關鍵，一個團隊避免重復錯誤的能力決定他的軟件開發質量和開發能力。華為避免重復犯錯的方法就是對于犯過的錯誤進行記錄，形成經典案例庫，并組織員工學習經典案例庫。華為公司有很龐大的經典案例庫，記錄著各個項目各個時間犯過的典型錯誤以及開發過程中典型問題的解決方法。

經典案例庫的建設是通過強制+鼓勵的方式，公司要求每個部門每個月都要提交經典案

例，由公司進行篩選，通過的會對提交人進行獎勵。

各個項目組一般也有經典案例庫，這些案例就是自己項目開發維護過程中犯過的典型錯誤和一些典型問題的解決方法。

二、培訓講師制

經驗豐富、技術水平高的員工是公司的寶貴財富，而這些員工遲早是要脫離開發一線，因此在他離開開發一線前，要最大程度的讓他的經驗得到傳承。公司構建培訓講師資源池，由技術水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵培訓，培訓講師有培訓課酬。

三、技術等級劃分

剛從大學畢業的新員工，由于不懂得東西多，再加上對項目開發比較好奇，是學習主動性最強的一年，也是編程技術提高較快的一年。之后項目進入維護期或增量開發期，已經掌握的知識就能夠滿足項目開發的需求，學習主動性下降。

實際上，對于軟件開發，能夠完成和能夠做好有非常大的差別，軟件質量的高低依賴于開發人員的技能，熟悉內存管理機制、對象模型、設計模式的開發人員能夠使代碼有更好的穩定性、效率和可維護性。

為了激發員工提高技能的主動性，華為實行了技術等級制，從4個方面來正向牽引：

1.技術級別初級到七級，每一級都制定了詳細的可參照的標準，包含兩大部分：1）績

效指標；2）業務能力；3）技術能力；級別越高對技術要求越深入，越強調設計能力，例如1級具有獨立的模塊設計能力，2級要求具有架構設計能力；

2.強調培訓輸出，高級別的員工必須輸出培訓課程，為部門內低一級的員工進行培訓，并作為升級的條件；

3.為所有員工建立培訓檔案，申請升級的員工必須完成本級別規定課程的培訓，并通

過考試，培訓課程由公司設計，有網課，也有講座課程；

4.升3級以上的員工必須有申請的專利。

華為公司的工作機是不能連接外網的，編程過程中遇到問題不能去google、或百度，只能通過公司的技術論壇發帖，不過幾乎所有的問題都能很快得到解決，這就反映出公司的人才培訓是相當有效果的。

四、培訓的組織形式

公司在組織上通過設立技術委員會、技術資源池和培訓經理、培訓接口人來保證培訓的正常運作。

每個產品線設立技術委員會，有4級以上技術專家組成，統籌產品線的技術規劃研究和技術培訓、技術考核。各個部門設立技術人才資源池，成員為各個項目組骨干，由各部門的系統分析組重點培養，目標是成為系統分析組成員和某方面技術專家，資源池保證每月至少

有一次技術交流。

每個部門設培訓經理和項目組培訓接口人，培訓經理：一般為兼職，根據各項目組的需求，安排培訓，包括協調培訓老師，安排培訓時間地點，培訓效果跟蹤，為培訓老師申請課酬，以及培訓資料歸檔。

項目組培訓接口人：一般為兼職，負責在每個月收集培訓需求，報給培訓經理。部門內培訓向項目組傳達，督促大家參加培訓。項目組在工作中有新技能需求的時候都可以報培訓經理。

產品線每個季度會組織培訓滿意度調查，并進行排名，督促各個部門的培訓。

UC新員工培訓建議

我們公司與華為在業務和技術需求方面有很大的不同，但在新員工方面，我們與華為有很多相同點，招聘的主力是應屆畢業生，應屆畢業生的典型特點是：編程基礎如內存訪問、多線程等不扎實，對程序效率不敏感，編碼不規范，同時又具有很強的學習欲望和精力，我覺得我們目前對新員工技術培訓太少，對應屆生的新員工的培訓可以借鑒華為的基礎知識培訓+考核的方式，具體建議如下：

1.設立部門新員工技術培訓接口人，負責技術培訓安排；

2.統一進行編程基礎（含編程技術和編碼規范）培訓和考核；

3.分部門進行業務知識培訓和考核；

4.增加轉正答辯考核。

第三篇：華為讀后感

讀《下一個倒下的會是華為嗎》有感

華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。

華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末

位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。

第四篇：華為研發變革管理(理論篇)

變革管理……理論篇

華為通過持續不斷地努力，提高自身管理水瓶，目標是更好地服務于客戶，踐行成就客戶的核心價值觀。華為的業務管理體系，是以創造客戶價值為核心，這個是業務管理體系建設和改進的目標。主要的手段：

1,市場驅動機制來保證對客戶需求的充分理解和快速響應。（市場驅動）2,端到端全流程體系來保證客戶價值創造過程的暢通。（不僅僅是研發，市場機會的獲取，到研發，到客戶價值的交付，服務等全環節，因此涉及到不同的體系）3，運作有序的跨部門團隊和清晰的分層決策模式來落實責任主體。（處處體現分層決策和跨部門團隊）

4，整體規劃的IT架構來保證需求信息和業務過程數據的集成統一。（IT工具的重要意義）

5，規范化的變革體系和職業化的變革隊伍保證管理改進的持續有效。這些手段實質上是將QMS框架應用于管理體系改進上。高效的業務管理體系是一個長期的不斷改進的過程的，有道是羅馬不是一天建成的。流程管理體系是基于公司的業務戰略構建的。

什么是變革？變革是企業通過從組織文化、流程和IT技術等方面進行的調整，來改善業務經營能力，使自身更好地適應生存環境的過程。典型的案例如華為研發體系的敏捷實踐的引入，使得僵化得CMM變得更適應日益多變的客戶需求，在流程、組織文化以及IT工具上發生了很大的調整。可以說變革管理是流程管理、組織文化、技術管理的交集。

變革的實質是變人:技術……做事的工具，流程……做事的方式、組織文化……做事的人。

老革命在變革中會遇到新問題:任何變革都會給組織和個人帶來不適應和不確定性，并會導致工作效率的下降。如IPD引入企業內部后，會對組織和個人造成一些沖擊，多少會影響效率。常見的變革阻力來自一些老同志或者既得利益者，他們會帶著這樣哪樣的疑問和困惑來看待變革： 變革能帶來什么？對我有什么風險？ 覺察到對工作安排的威脅 影響力、權威性和控制力喪失 部門調整？向誰匯報？

溝通方式改變，跨部門團隊如何運作？ 低承受力

流程變了，習慣要變

更多的監控，更嚴厲的考評

專業技術的損失，需要學習新的技能

某些利益干系人的心理在變革中可能會發生這樣的變化：

否定……憤怒……討價還價……沮喪……接受……調整……設想……開始行動……有了進步……取得成就

變革過渡期導致工作效率下降的因素： 變革前: 私人（21%）社交/閑聊（19%），生產性工作（60%）過渡期：

再培訓（23%）私人（21%）社交/閑聊（40%）生產性工作（15%）

隨著時間的推移，工作績效會觸底反彈并持續提高。（香港勞動局統計1990）另一個原因則是由于變革阻力造成的，這種阻力一般來源于企業的中高層管理者，據張鼎昆博士對103位企業中高層調查統計: 1，不愿因變革失去原有權力（87%）

2，不愿放棄既得利益（專業、影響、收入、資源）（75%）3，難以改變過去的觀念、思維習慣和行為模式（66%）4，不愿因變革而受到下崗、解雇的威脅（62%）

5，不愿面對不確定的環境，對未來的信心不足（51%）

在進行變革的過渡期間績效會下降，對這種績效下降的管理對變革的全面成功非常重要。也就是觸底反彈的底部和時間加以控制，通過有效的組織行為變革管理，盡可能減少績效下降的廣度和深度。

變革對組織的影響主要表現在以下幾個方面： 強調跨部門的流程 工作流被修改

職位變化（經常是非常顯著）自上而下的授權

新的企業文化規范的發展（如聯泰）確定新的績效衡量標準

業務變革的目標是縮小現在與未來的差距，這種差距來源于流程問題、組織問題、技術問題，最主要的還有與人相關的問題，這個與人相關的問題就是變革管理的核心。

與人相關的問題可分為八個基本要素，為保證變革成功，這些要素要采用適當的方案來解決。

利益關系人分析及變革準備度 項目組的發展

發展贊助人（領導層的支持能力）溝通

組織文化調整

組織及職位重新設計 教育與培訓 績效管理

變革需要明確的5W1H（實際上是變革項目的charter內容）Why:為何變……現狀分析，威脅與機遇 What:變什么……愿景，目標，范圍 Who:誰來變……領導、團隊（內/外）When:何時變……變革計劃，啟動時機 Where:切入點……業務模塊、試點選擇 How:如何變……重要的策略和步驟

為了回答關于變革的六要素，變革需要建立一個框架，這個框架來明確5W1H。也是一個分層的架構： 1,變革戰略領導 2,變革戰略規劃 3,變革項目管理 4,組織行為變革

5,并有變革文化和變革組織的支撐下開展。

變革戰略領導：通過8個步驟老領導變革的開展 1，形成緊迫感……如:華為的冬天

2，建立指導團隊……任命變革指導委員會 3，確立變革愿景……5000本IPD宣傳手冊 4，有效溝通愿景……48期變革研討會 5，授權行動……任命分層的推行團隊

6，創造短期收益……試點/推行，初見成效 7，鞏固深化……流程持續優化升級 8，形成文化制度化……客戶需求導向

變革戰略規劃:基于對現狀、理想和可行性過渡分析，進行全面變革規劃。1，變革策略的制定: 評估影響企業的行業與競爭環境；

依據世界最佳實踐，識別關鍵業務過程和需改進之處 評估當前能力 識別關鍵作用點

建立愿景以及未來五年的業務和發展構想

2,體系結構和運作模式 開發運作模型 ……關鍵過程

……組織機構和管理 ……技能和資源

建立所需的結構體系 ……應用結構 ……基礎設施 3，5--8年的規劃

確定實現業務和IT策略的啟動項目

制定實施全部業務和IT項目的主實施計劃 提出監控項目進程的管理框架

通過以上1……2……3步來進行變革規劃。

變革項目管理：

通過職業化變革項目團隊，采用項目管理方法論執行項目計劃。

組織行為變革: 1，人理層推行: ……溝通，通過雙向溝通讓相關人員了解到進行此項工作的原因和意義。2，事理層推行: 變革準備階段：

……發展贊助人/尋找領導層的支持 ……成立項目組負責推進工作

……利益相關人分析及變革準備度評估 變革執行階段: ……組織文化調整（價值觀）

……組織及職位重設計（執行組織）變革評估: ……績效管理與獎勵（通過評價指標牽引推行與實施）3，物理層推行: ……教育和培訓

以上總結了組織行為變革的八大要素。如果這八大要素做的不到位，將影響變革的推行與效果。這些要素在整個變革過程中均發生作用，但各自重點放在項目的一些特定階段。如果可以，可以展現一個袖珍卡，變革的橫軸為變革的階段:軟啟動/準備階段（變頻器的軟啟動類似，避免沖擊負載）、關注階段、發明階段、推行階段。

組織支撐: 組織支撐是變革工作有序開展的關鍵。組織架構上分三層: 1.決策層:變革需求指導委員會

……中長期規劃的批準、審視、規劃的批準，關注重大變革項目的需求與驗收

2.規劃層:變革支持委員會、BT&IT管理團隊、變革規劃專家組

……中長期規劃的制定，規劃的制定，跨領域及重大變革項目立項、DCP評審、DRR評審、日常狀態監控。

3.執行層:各個領域的BT&IT項目管理團隊，負責單領域內變革項目立項、DCP評審、DRR評審和日常監控。

組織文化: 積極營造變革氛圍（誰動了我的奶酪？）

第五篇：為什么華為如此看重技術研發？

為什么華為如此看重技術研發？

華為說

華為中國區官方帳號 10-17 17:29 53贊

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隨著ICT技術的加速融合，以云計算、大數據為特征的技術正在成為引領和促進ICT行業創新和發展的核心技術。新的技術創新，不僅在全方位地重構CT產業，而且通過IT和CT產業融合帶來巨大的商業發展機遇。為適應這一革命性變化，華為圍繞客戶需求在面向未來的基礎研究和創新上持續加大投入，希望借助技術的創新突破來驅動產業的發展與商業模式成功，持續為客戶和全社會創造價值，致力于建設更美好的全聯接世界。華為通過全球15個研究院/所、36個聯合創新中心，在全球范圍內開展創新合作，共同推動技術的進步。目前，在華為從事研究與開發的人員約8萬名，占比員工總數的45%。華為創始人、總裁任正非曾言，“未來二、三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到”，而攻入“無人區”的華為則將迎難而上、堅持創新，以戰略耐性和巨大投入追求重大創新，用最優秀的人去培養更優秀的人。“持續的壓強投入，厚積薄發以實現突破，是華為能夠持續成長的關鍵因素之一。”華為董事長、輪值CEO徐直軍曾說，華為的研發投入主要分為兩部分，一部分是支撐產品開發的投入，基于客戶需求提供產品及解決方案；一部分是研究與創新投入，即對未來的投資，2016年占到整體研發投入的17%。華為致力于將領先技術轉化為更優、更有競爭力的產品解決方案，幫助客戶實現商業成功；在IT領域圍繞云化進行多維度持續創新，為客戶提供一系列性能領先的服務器、存儲、網絡等IT基礎設施，幫助客戶構筑高效、加速、融合的高性能計算解決方案。同時，在面向未來的基礎研究和創新上亦持續加大投入，在ICT的熱點前沿領域已取得眾多研究成果，希望借助技術的創新突破來驅動產業的發展與商業模式成功。

6評論

愛合伙

10-19 20:02 1贊

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創業的血淚教訓丨迫于生計，也不要減少技術研發投入幾個現實案例會告訴你飲鴆止渴不是解決問題之道昨天參加一場思辨會。有一家公司的VP做了奧克斯空調的案例分析。他在分析曾經輝煌一時奧克斯的衰亡原因時，把所有的鍋都甩在服務環節上。產品質量不行，是服務部沒有升級客訴；服務品質下降，是服務省成本，羅列了服務部的諸多不是。隨后，他深究了服務不給力的原因，是因為服務部和公司主體分家，成了一家獨立核算的公司，所以它和公司其他職能模塊的銜接上出現了問題。這段分析除了沒有邏輯，甚至都談不上了解企業各模塊的職能及SOP。（SOP是Standard Operation Procedure三個單詞中首字母的大寫，即標準作業程序。SOP的精髓，就是對某一程序中的關鍵控制點進行細化和量化。）首先，服務部門在很多公司是“死后驗尸”的部門，產品質量導致的問題，這筆賬無論怎么算都不能算在服務部的頭上。其次，指責因服務部門獨立核算導致他們不及時升級問題，也是一種很深的誤會。因為服務部被設立成一家獨立核算的公司，是很多跨國公司的通常做法。原因很簡單，服務部在有些外企，它是盈利中心，不是成本中心。如果它規模化經營的話，是可以作為一家獨立公司的。今天某些企業的內部孵化器就是這種模式的變種。另外，這種做法也是確保服務的專業性，形成對其他關鍵部門的有效制衡。負責過服務外包的人士都清楚，要讓服務部為我所用，只有我的業務量占這家服務中心的業務總量的2/3以上，服務合約才可以真正執行。在以上案例中，奧克斯的服務部雖然獨立核算，但它只負責奧克斯品牌的維修，是寄生于母體的。換言之，總部是可以有效控制服務部的。說一千道一萬，奧克斯真正的問題，第一在于：企業不思進取，技術上原地踏步。沒有技術壁壘，你的產品只能和國內企業玩價格戰，外企的高福利、系統化，合規化，都決定它是沒有成本優勢的。為了低價，它們只能去削減不能削的東西，即設計生產成本和售后服務成本。這兩塊的非理性成本削減是馬上會通過市場體現出來的，完全無法掩飾。這就是奧克斯的第二個問題，因缺乏技術優勢，一味壓成本，導致不良率上升，由此形成惡性循環。保有技術優勢和維系合理的成本，企業在這兩點上要有清醒的認識，初創公司尤其需要想明白這點。因為初創公司在很長一段時間里，每天面臨生死問題，很多創業者迫于生計會選擇減少技術研發投入，選擇山寨或研發低端產品，由此再陷入壓價格，打價格戰的怪圈。這些做法都是飲鴆止渴的做法，會導致嚴重問題。企業會快速觸到天花板很多的創業企業都經歷過這個階段，靠山寨或低端研發活下來，但一直就賺著小錢，再怎么折騰，商業模式也支撐不了公司干點大的事業，俗稱碰到天花板。騰訊初創時期也不能幸免，曾經的山寨“黑”歷史讓企業存活了，但真正讓騰訊成為“BAT”中的那個“T”的，絕對是后期，依靠正確的戰略選擇，佐之以管理、研發等諸多方面的高投入。騰訊現在在某些技術領域，在國內也是數一數二了。前幾天一位塑料領域的上市公司老大和我聊天。我們談互聯網+的事，他們在2007年創業，2014年，因為眼紅平臺經濟的獲利，他們開始做互聯網+，做來做去不得法，所以他們組團去“BAT”參觀。他說，我覺得我們和那些大公司做的都是一樣的事啊，結果就完全不同。當天，我們從技術投入、系統投入等方面羅列了其企業和“BAT”的不同。就拿平臺來說，現在有哪家平臺公司的技術能力、硬件和技術應用能拼得過阿里呢，而阿里很多的應用正是基于優于他人的技術。所以，即使是商業模式一樣，業務流程一樣，結果也是完全不同的。徐易容和美麗說的故事能更好說明這點。創立于2009年的美麗說，原來在導購領域做得風聲水起，13年卻被阿里打了一棒子，日活用戶從190萬跌到100萬。他們被逼上梁山，不得不組建技術團隊，構建自己的交易平臺。平臺上線后，除了不再受制于人，業務形態也跟著有了改變。最顯著一點，“美麗說”原來只是交易平臺，錢是不經手的。現在有了自己的交易平臺，經手錢了，企業可干的事就更多了。這按徐易容的話來說，就是企業想象空間更大了。所以，如果一家企業要持續的發展，技術的持續投入必不可少。技術優勢能保證企業的長期發展一家沒有技術優勢的企業是沒有前途的。我曾服務過一家美資的大型數控機床公司，主要生產服裝生產領域的一切大型數控設備和軟件。這家公司曾在這一領域世界排名第一。它的主要競爭對手是一家法國公司。2005年，這家美資公司關閉丹麥工廠，將市場和生產中心放到中國。當時為了擊敗競爭對手，提高市場占有率，我們推出了一款高性價比的中低端裁床。當年，我們靠這款機器縱橫中國，迅速提高了市場份額，將老二遠遠摔在后面。我們風頭最盛的時候，我已感受到危機。當時我們去寧波一家巨無霸服裝企業招標時，我們最好的機型已滿足不了客戶的裁剪需求，工程師臨時想出提升方案，才僥幸過關，拿到大標單。后期果然如此，競爭對手公司在核心團隊穩定后，堅持它們研發制勝的老優勢，持續開發高端產品，加之國內企業通過并購德國公司，技術能力大幅度提升，足以和外企媲美。市場方面，因為中國服裝外貿優勢不再，激烈的市場競爭逼迫我們的客戶急需提升品質。客戶迫切需求高端設備。最終我的老公司因毫無技術優勢可言，設備低端，銷量一再下滑，連雄霸幾乎全部市場的軟件也因為不改良而被市場徹底淘汰出局。沉浮之間不過五年時間。曾有人預言，未來五年，還有大批的中低端制造業要退出市場。這種趨勢其實是任何行業的趨勢。對于以技術為主業的企業來說，這不言而喻。對于服務業、零售業來說，傳統項的競爭已大同小異，要勝出很大一部分要靠大數據、智能硬件等技術的提升，以帶來客戶消費體驗的提升，并形成企業的壁壘優勢，最終讓企業脫穎而出。非理性壓縮成本讓企業得不償失一家企業，沒有其他優勢，只能壓縮成本，靠低價生存。但成本也不是一味可以削減的，尤其是民品（百姓能看到、用到的產品，俺特地去搜了下這個詞咧）市場，相比企業市場，這個市場更加情緒化，幾十年的品牌美譽度可能就會毀于一次重大事故。上海萬科在08年曾經爆發金色雅筑危機。因為要省成本，結果金色雅筑有一批房子大面積出現漏水問題。當年，集團大佬幾乎都跑去項目救過火，上海公司從各個部門抽調了精兵干將，專門成立投訴大使團，不分晝夜接待客戶，不管哪個級別的員工都是跪在地上和客戶一寸地一寸地去驗收，事件的處理成本遠高于節約的成本。那一年上海公司的年會，很多員工為此抱頭痛哭。這件事之后，VK上下高度形成共識：不該省的成本千萬不能省。在未來，無論要生存，還是要發展，企業，尤其是初創企業都需要持續追求并持有技術優勢。而不是非理性壓縮成本，陷入低價競爭的泥沼。這些，創業者必須清楚，因為我們還沒有開始，我們還可以擁有一個正確的起始。

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王緝志

前四通集團執行副總裁 04-11 12:26 145贊

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一個科技公司，最重要的是產品的技術含量，也就是說看它是否走在世界的前面，是否有創新。因此，以全球所有著名的科技公司如英特爾、亞馬遜、蘋果、谷歌、微軟、思科、三星、豐田汽車……等等來舉例，無不在R&D（研發）上投入很大的開發費用。因為只有在研發上投入多，才可能在世界上處于領先地位。下圖是2015年全世界研發投入排名的前二十的公司情況：一般來說，研發的投入可以從兩個指標來看，一是研發費用占公司銷售總收入的比例，另一個是研發費用投入的絕對數量。從實際情況來看，研發費用的支出主要是研發人員的工資、獎金、津貼、保險、住房公積金、外聘人員的勞務費等費用、研發材料的消耗以及用于研發的設備的折舊、房屋租賃費用以及其它費用等。要吸引頂尖的開發人才，在研發人員的工資等費用上面就要投入更多。研發費用的投入與公司的規模有關，公司比較小的時候，研發投入的占比就應該比較大，例如應該占到15-20%；當公司發展到中等規模的時候，研發比就可以在10%左右，當公司發展到很大規模時，研發比可以在5-10%之間。之所以規模大的公司比例小，是因為它的銷售總額已經比較大了，因此研發費用占比小它的絕對數值還是比較大的。不過，按我國對高新技術企業的認定辦法，對研發比做了如下規定：1.最近一年銷售收入小于5,000萬元的企業，比例不低于6%；2.最近一年銷售收入在5,000萬元至20,000萬元的企業，比例不低于4%；3.最近一年銷售收入在20,000萬元以上的企業，比例不低于3%。這僅僅是國家最低要求，事實上世界上著名的高科技企業基本上都比這個比例高。由此可見，華為要想在世界上的高科技公司隊伍中占有領先的地位，必須像其它著名的公司一樣，在研發方面有相當規模的投入。當然，研發投入大，僅僅是公司成功的必要條件，公司在管理、企業文化、產品方向等其它方面的能力也是不可或缺的。

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總有鳥人學我名字真煩

10-21 15:58 2贊

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這個問題問的很無聊，不是只有華為重視研發，所有的公司都重視研發，只不過有的多，有的少，想當初華為基本上沒有研發，主要靠山寨思科愛立信，連BUG都山寨的一模一樣，等到華為靠著性價比，和服務，慢慢站穩，有了剩余資金，這時候才開始逐步投入研發。網上很多噴子嘲笑小米沒有研發，拿華為一年幾百億研發經費跟小米對比，卻不知道小米在創業公司中是最重視研發的，小米7年能做到這個程度，是跟小米在研發上的投入分不開的，華為在7年的時候，壓根就是沒有研發，比小米差遠了。

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度瀾滄

04-11 12:08 6贊

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據說華為本身就是主做技術研發的！手機什么的才是生的二胎。不能說兒子有能力會賺錢了，自己就退休坐吃山空吧！

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寂寞的機王

頭條號原創作者 04-12 08:08 8贊

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技術就是發展的資本，中國起步遲，所以技術上確實比歐美落后，只能靠抄襲和復制，但現在中國已崛起，就是因為有華為這些堅持技術研發的良心企業，我們也值得驕傲

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