第一篇：讀《讓聽見炮聲的人決策》有感[精選]

讀《讓聽見炮聲的人決策》有感

近期閱讀了《讓聽見炮聲的人決策》——華為總裁任正非的華為管理之道一書，看完這本書之后感受很多，特別是書中提到，華為就兩個字—誠信，華為十幾年來鑄造的就是這兩個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創造的價值是取之不盡用之不竭，要知道我們花掉的很多錢是要形成未來的財富的，我們經過10年的時間，花大量的金錢和精力，在市場上塑造了兩個字“誠信”,這是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，是華為公司對外的所有形象，這個無形資產對我們源源不斷的帶來財富。一切以物質利益為基礎，是建立不起強大的隊伍的，君子取之以道，小人驅之以利。必須使員工的目標遠大化，使員工認識到他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是連接在一起的，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而努力奮斗。我們提倡精神文明，但我們要用物質文明區鞏固。愛祖國、愛人民、愛事業、和愛生活是我們凝聚力的源泉，責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓，實事求是是我們的行為準則。

近年來，人們對誠信的呼吁越來越強烈，這也許并不是中國古人的誠信記錄比現在好得多，而是現在人們的誠信意識在緩慢地蘇醒。這恰如分蛋糕一樣，早些時候，我們的面前其實沒有蛋糕，所以大家一團和氣，沒有什么可以爭執的東西。現在我們所 處的時代，大概是有了一個蛋糕可供眾人分配，但蛋糕不夠大，并不能保證每一個人可分得心滿意足的一塊，況且又沒有特別清晰可信的分蛋糕的規則，結果眾生你爭我奪甚至爾虞我詐，無非是想讓自己的那一塊做得大一些，自然，別人的蛋糕就少了，這個時期，人們對誠信的呼喚最為迫切。隨著社會的逐漸富足，蛋糕做大了，分蛋糕的規則也明確了，社會誠信就會好得多。因此，中國人現在如此迫切地呼喚誠信，并非倒退，而是我們正在爬坡。

古時候杜甫發出“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”時，他作為寒士之一是有切膚之痛的；而白居易吟唱“地不知寒人要暖，少把人衣作地衣”時，我相信他盡管位高爵厚，但也是出自真誠的。因為我們曾經太貧苦，所以誠信可能總是一種在夢中浮現的奢侈品。

現在中國漸漸地走向富裕了，因此誠信問題一下子就凸現出來，我們身邊幾乎充斥了各種不誠信的企業和個人，各種極其富有想象力的欺騙，例如給饅頭里放點洗衣粉；給豬喂點瘦肉精或多多注水；給甲魚鱔魚喂點避孕藥等等，讓人嘆為觀止。各種企業的虛假廣告、產品和利潤，更是層出不窮，以至于有人發起尋找中國股市中令人尊敬的上市公司這樣的事。為什么誠信突然缺失而我們如此迫切地呼喚誠信？

如何呼喚誠信回歸？有兩手政策，一手當然是做大蛋糕，讓每個國民至少有能維持溫飽的一份，這大約就是“發展才是硬道理”吧！另一手是要確立分蛋糕的規則，否則朝令夕改，個人和企業就難以有講誠信的基礎。一個蛋糕如何才能分得公平？這需要權力的制衡機制，例如一個人擁有先切蛋糕的權力時另一個人相應地應擁有先挑蛋糕的權力，這樣一塊蛋糕才能分割得均勻。沒有制衡的權力，我們就不能期望權力擁有者會卑微謹慎地使用 權力，而多半會以權謀私。這樣分蛋糕過程中，如果立規矩者沒有規矩，那么社會誠信的基石就非常不穩固，并且最終影響到國民們努力做大蛋糕的辛苦勞作。

所以，中國呼喚誠信，就需要“兩手抓，兩手都要硬”，沒有誠信規則，社會就會蛻變為水泊梁山的狀態，即使是君子，也只能大塊吃肉，大碗喝酒，否則其他人就要對其實施“君子可欺之以方”；有了誠信規則，大家才能無論內心愿意或不愿意，至少行為上要可信。兩手硬就是說發展經濟要硬，完善市場經濟框架也要硬，政府誠信的蝕空或缺失，始終是一個社會現代化和文明化的致命軟肋。

在我們漢能司訓共十八條其中：第八條品德問題是零因子，零乘以億萬等于零。第九條是誠信是根。都充分展示了漢能已將品德與誠信深深的融入到我們企業文化中，滲透到每一個領域，作為企業發展之根本，作為我們每一個員工也應該吧誠信作為為人之根本，這是發展的前提，也是公司發展的根基，祖國發展之根本。通過學習這本書讓我受益匪淺。

財務部-李秀娟

第二篇：任正非講話：讓聽得見炮聲的人來決策2009

任正非講話：讓聽得見炮聲的人來決策

(2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話)

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

·我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

·努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。

·基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。

·我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。

北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員,要加強對主業務的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目標后，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業干部對主業不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權文件，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準確理解并嚴格執行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。

我們要積極的先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把后方變成系統的支持力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。

我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環境的影響，年青的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也一定能實現。

第三篇：讀《人啊人》有感

《人啊，人》讀后感

姓名：郭瑩學院：旅游管理學號：2010130101

42這是一本以文化大革命后解放的中國以及知識分子的心理描述和內心思想為背景的小說。在圖書館那么多書中選到它純屬偶然，不過沒想到我卻深深被它吸引。

小說中帶有哲理性的語言確實超乎想象的多，不過不同以往，我竟然是被這枯燥的哲理所吸引。小說的主人公并未通過作者具體指出來，不過我以我的理解將其劃分。孫悅在文化大革命中被批判卻偏偏有在此時受到離婚協議書，這對她的打擊足以讓她失去生活的希望，然而就是這樣一個女子獨自養育女兒，在平反后留在自己就讀的大學當中文系黨支書，生活的不幸讓她從一個活潑開朗的女孩變成內向，從不吐露心聲的領導。但她的熱情與思想卻一直在上升。

何荊夫，一個智者。文化大革命中被開除學籍，做了十幾年的流浪漢，這是別人眼中的他。而在他自己看來，這十幾年的實踐讓他更對自己以前的堅持與信仰肯定不已。他與孫悅的感情上升到思想，超越世俗卻又困難重重。孫悅早已被他的思想所吸引，卻又不能接受他，因為她怕世俗的眼光，怕流言的重傷，所以她仍然與青梅竹馬的趙振環結婚。但由于趙振環的背叛以及為了跟她劃清關系免遭文化大革命的牽連，他們走到了婚姻的盡頭，但是她挽救過，卻無濟于事，所以她也恨他的絕決。終于文革結束后，平反開始，何荊夫來到大學中文系成為一名老師，緣分就是這樣奇怪的東西。由于他的經歷與獨到見解從而獲得廣泛好評。而趙振環卻在自己新的婚姻中發現孫悅的好。他們之間的故事我不愿多說，但他們身上體現的個性我不得不佩服。孫悅原諒趙振環的背叛，她永遠忠于自己的思想，與趙振環是同學與朋友。而與何荊夫，她不必掩飾，不必犧牲就可以相處的很和諧，因為他們的思想永遠在一起。

小說中始終談論馬克思主義與人道主義、社會主義與階級斗爭。以我來看，馬克思主義宣揚社會主義、全世界人民解放，它與資本主義不同，但文革時期卻將人道主義與資本主義等同，導致社會出現無比的冷漠，甚至自己制造階級來斗爭以表達自己忠于社會主義，更為套上馬克思主義和社會主義這個公式。文化大革命本身的好壞我評判不了，但在文化大革命中許多黨領導的錯誤政策和路線來看，他們滿嘴馬克思主義、社會主義，也許他們從沒懂過

這些，或者是不敢懂。但他們卻說得頭頭是道，更令人氣憤的是害了一批知識青年，打擊人們的愛國熱情，文化大革命中留下了后遺癥，書中說得好，文化大革命不可怕，可怕的是文革過后人們心中的陰影，它讓人心有余悸。中國長期處于封建統治，人本身的奴性與惰性表現的相當突出，一直以來，不管在哪個領域都是事情出來后互相推諉，沒幾個真正為老百姓做主好官，即使有也頂不住上級的壓力吧！也許是我太過悲觀，我一個小老百姓過的幸福就好，是吧？書中有一段描述的很好，說你去面試，很長時間沒有結果，那肯定是某個領導不喜歡你，那其他人還敢喜歡你嗎？這就是事實，就像何荊夫發表那本《馬克思主義與人道主義》書一樣，校領導不想它發表，即使很多人反對，那又怎樣，不是結果還是一樣嗎。

不過，我相信這世上還是好人多，就想何荊夫說的那樣正是由于好人多，社會才會不斷發展，法制才會不斷健全。不管中國如何，我們都是它的子女，我沒理由嫌棄它，我們更不能背叛它。最后還是要正義的發揚一下愛國情懷，為我們的祖國努力吧！

第四篇：她能聽見陽光的聲音——讀《陽光的聲音》有感

她能聽見陽光的聲音——讀《陽光的聲音》有感

在平時，人們見到殘疾人，總是避而遠之，總認為他們生理上的缺陷是那么可怕。其實殘疾并不可怕，可怕的是失去對生活的信念。讀了《陽光的聲音》這篇文章后，人們不禁為小惠身上的堅強和樂觀所感染。

文中的小惠在畢業會考那天，為了救困在貨倉里的一個小女孩而雙目失明。現在13歲的孩子，會像小惠那樣勇敢，沖進火場去救人嗎？就算有勇氣去救火場里的人，也絕對承受不了雙目失明這個沉痛的打擊，一定會對生活產生絕望。可小惠沒有，她沒有對生活產生絕望，她用心去感受陽光，聽到那陽光溫暖柔和的聲音。正因為小惠聽到了這充滿希望的聲音，她才對生活充滿信心，生活的十分快樂。

如今13歲的孩子多么幸福，有一個繽紛多彩的童年，不愁吃也不愁穿，在家里做慣了飯來張口、衣來伸手的“小皇帝”“小公主”“小祖宗”。見到殘疾人非但不去主動幫助他們，有時候還要嘲笑甚至侮辱他們，他們也不會想到這些殘疾人為何會殘疾？

而小惠殘疾后，沒有變得孤僻，沒有傷心難過，而是用她那雙靈巧的手為人民服務，按摩好了許多離奇古怪的病癥。小惠十分歡迎另一些殘疾的人，用自己的愛去感化他們，用自己的愛把這些人心里的結解開，讓他們像自己一樣對生活充滿信心。

“大火的聲音是一種令人窒息的聲音，陽光的聲音則是一種充滿希望的聲音。大火使我失去光明，陽光卻增強了我對生活的信心，增添了我生命的色彩。”這是小惠所說的一句話。雖然，無情的大火使小惠失去了光明，但是她并沒有把眼睛當做自己生理上的障礙，而是視它為不存在。

小惠心里的光明之火，我相信永遠不會熄滅！

江蘇鎮江潤州區鎮江實驗學校初一:李若彤

第五篇：讀《聽見顏色的女孩》有感

人不是完美的——讀《聽見顏色的女孩》有感

蔡紫怡

人不是十全十美的，每個人都有缺點。——題記

每個人的缺點是不一樣的，可能是戴眼鏡，可能是身材太胖，也可能是……

但有一個人的缺點是別人意想不到的，她就是美樂笛。她擁有驚人的記憶力，可是她不能說話。她是校園里最聰明的學生——可沒有人知道這一點。她的老師、同學，甚至是醫生都認為她沒有學習的能力。

看到這里，我很氣憤，為什么別人都不尊重她？就因為她有腦癱嗎？她是那么聰明的孩子，可別人卻因為外表而嘲諷她！

后來的“天才小子”大賽，她（他）們的隊伍順利的進入決賽，美樂笛也是其中的一個成員。可當美樂笛一家去飛機場時，工作人員卻說：“很抱歉，這趟航班取消了。因為東北部發生了暴風雪，所有航線都摧毀了。”

“那……那群與美樂笛同伴的孩子呢?”

“哦!我記得……他們……他們剛好趕上了上一趟航班！”

什么？老師、同學都拋棄了美樂笛，并且連個通知也沒有告訴美樂笛。可恨！可恨！參加聚會時，克萊爾吐了，可是也沒有人丟下克萊爾。

看到這里，我想：即使自己有缺點，也不要去苦惱。每個人都是有缺點的，所以我們要去尋找優點，寬容缺點。上帝是公平的，“當上帝為你關上了一扇門，必然會為你打開一扇窗。”

在這個世界上，有許多身殘志不殘的人。音樂天才貝多芬，他的雙耳都聾了，但依然靠著不懈努力和獨有的音樂天賦，登上了音樂之王的寶座；美國作家海倫·凱勒，從小失去了聽覺和視覺，但她在老師的指導下努力學習，最終考上了哈佛大學，寫下巨著《假如給我三天光明》；著名科學家霍金，他下肢癱瘓，卻致力于科學研究，憑著自己的才智和認真，獲得了顯著成績。

人不是完美的，一切都由自己創造。我們應當學習他們，微笑面對每一天。