第一篇：1001種零成本獎勵員工的方法總結

1001種零成本獎勵員工的方法

作者：鮑勃·納爾遜 迪恩·斯皮澤 譯者： 錢峰 易安靜 李建歡

內容簡介

不花錢也能激勵員工？是的！世界知名的員工激勵專家鮑勃·納爾遜在這本書中將告訴你1001種甚至更多零成本獎勵員工的“金點子”。

《1001種零成本獎勵員工的方法》是一本全世界范圍內介紹員工表彰和獎勵話題最全面的書。雖然有許多其他書可對本書起到補充作用（包括本書作者的專 著），我們希望本書能成為一本獨立的參考資源和應用指南，幫助你從表彰和獎勵的工作中取得最大的效益。《1001種零成本獎勵員工的方法》不是作為閱讀之 用，而是作為獎勵員工的實踐之用，如此才能發揮它最大的作用。

無論你是一個職業經理人、團隊領導、人力資源專家、行政人員，還是只是一名普普通通的員工-不管你是不是有表彰和獎勵方面相關的經驗，也不管你所在公司中現有表彰項目是何種形式，《1001種零成本獎勵員工的方法》都會對你有所幫助。

目錄

第一部分 表彰基礎 第一章 認可和獎勵革命

3.0時代的表彰 表彰和績效的關系

表彰的經濟狀況和底線效應 表彰和獎勵的具體變化

第二章 薪資謬誤，表彰七大層面

表彰謬誤

受金錢驅動的神話 有效表彰的七個方面

第三章 管理者們為什么用或不用表彰

管理者為什么表彰？ 意料之外的發現 運用表彰的模式 高頻管理者的經驗 低頻管理者的經驗

把低頻管理者變成高頻管理者 六個借口

如何運用這些發現

第二部分 表彰準備 第四章 表彰的環境

活動及活動的環境

高爾夫球場的環境及工作的環境 表彰的環境 圖形和背景 信噪比 避免激勵受阻 環境評估手段

第五章 表彰循環

表彰習得過程 學習中的障礙

PDRI周期（計劃、實踐、檢查、改進）突破性提高：進入到下一階段 向實施表彰行為的人表示肯定

第六章 準備工作：個人表彰

表彰起步小貼士 個體表彰計劃 表彰前

如何有效夸獎 小舉動，大效應

讓主動表彰成為你工作的一部分 擠出時間表彰員工工作 相信堅持的力量

第七章 準備工作：團隊表彰

沿用個人表彰方法 團隊表彰有何不同？ 團隊表彰計劃

低成本團隊表彰計劃 管理遠程與虛擬小組 建立信任基礎 為員工擠出時間 保持一種團隊精神

第三部分 組織表彰

第四部分 表彰的問題與挑戰 第五部分 表彰工具 第六部分 表彰形式 第七部分 文童選讀

第一部分 表彰基礎 第一章 認可和獎勵革命

今的各個工作場所正在經歷一場革命。員工們想要得到尊重，他們渴望被信任，認為他們能做好一項工作；他們想要自主權，決定完成工作的最好方式；而且他們還想要支持，即便他們犯了錯。最重要的就是，他們想要在自己出色地完成了工作的時候得到贊賞。

這些獎勵因素對于現在的員工比對過去的員工來說更為重要。給予員工尊重和自主權，對于留住他們繼續為公司付出最大的努力會起到很大作用。3.O時代的表彰

每個人都希望因為自己的出色工作績效而受到表彰和獎勵；聰明的經理和老板多年來都明白這個道理，而且成功地將這個道理用到實際工作中來激勵員工，提高他們的工作績效。但是現在，表彰員工比起以往來說更是企業成功的一個關鍵的要素。以下五個重要的商業趨勢，已經影響了表彰在今天的商務環境中的重要性。

1．傳統激勵措施的衰落。在過去的十年里，傳統的激勵措施如加薪和升職已經失去了塑造員工行為的力量。《薪酬和福利評論》(compensation and benefits review)當中的一篇文章顯示：

■81%的職員聲稱，他們并沒有因為業績提升而受到任何獎勵。

■60%的經理抱怨說，即便是他們工作績效更高，他們的補貼也不會增加。

■只有基本工資的3%可以將績效優異的員工和績效平平的員工區分開來。

很明顯，如果公司中傳統的獎勵機制不能在大范圍內區分好差績效，鼓勵員工提高工作表現，那么這樣傳統的方式正在面臨著危機。同樣明顯的一點是，員工的忠誠度會因為工資和績效之間不合理的聯系而受到消極的影響。根據怡安咨詢公司最近的一份調查顯示：只有48%被調查者會推薦他們所在的公司為最佳工作場所，58%的人會離開現在的公司轉戰別家公司，即便他們的工資可以得到小額的增長。

問題出在公司等機構對金錢獎勵太過依賴，而排除了其他可能的更有效的措施。管理大師彼得·德魯克說過：“物質激勵正在變成權利而不是獎勵。晉升總是被拿來獎勵員工突出的績效。很快，晉升就會變成一種權利。不給予晉升或者是晉升力度不夠就是一種懲罰。對于物質激勵日益增長的需求正在快速破壞它們作為激勵措施和管理工具的實用性。”

而物質激勵的效果則變得更糟。有些情況下現金和其他物質獎勵會打擊員工的積極性。正如美國休斯飛機公司的經理塞西爾·希爾解釋的那樣：

我發現現金獎勵的方法對休斯飛機公 司的業績起著阻礙的作用。例如，現金獎勵會削弱團隊的重要性，因為員工會主要關注個人的現金收入。我們也發現，美國航空公司由于法律訴訟問題已經放棄了長期沿用的現金獎勵制度。其他公司指出無論何時只要創意被否定都會出現一種飛去來器效應(Boomerang effect)，而很多公司報告說，及時回復這個問題始終存在，其他人報告說，金錢數量的決定總是不能達成一致，而且關于“正常工作績效”的一部分，也會引起紛爭。

我們也發現在以下情況下，如果“支付”一些智力表現，就是抹黑這種表現，把它從能讓人產生驕傲和滿足感的智力成果范疇中移除，變成一個更為世俗的“有付出就得錢”的概念。簡單地說，現金獎勵似乎從整體上削弱士氣。

目前，很多公司不再像以前那樣有能力給表現很好的員工升職或給予類似的獎勵了。由于全球市場競爭越來越激烈，大部分的公司被迫進行大規模的內部變革，例如縮小公司的規模，削減開支，去除各種層級。這些變革大大減少了員工可以晉升的職位。最近在《華盛頓郵報》上公布的調查顯示，來自700家公司的43%的受訪人表明，他們在未來能夠提供晉升的機會更少了。正如管理咨詢師羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)所說：“在現在這個公司層級減少和去除的時代，公司無法承受把提升員工作為表彰員工的主要手段的傳統制度了。如果想要員工在自己的崗位上待的時間更長那么能夠在各層次上提供獲得獎勵的更大的可能性是必須的，所以表彰就是其中重要的一個部分。” 2.非傳統激勵措施的上升。與此同時，一些非金錢的激勵措施實際上對大部分員工來說遠比加薪和升職等公司傳統的獎勵要重要得多。根據20世紀40年代和最近在20世紀90年代做的多項研究，員工一直將工作完成后獲得贊賞的感覺和對工作的喜愛的感覺看得比加工資和穩定的工作這樣傳統的激勵措施更加重要。SITE(society of incentive travel executives foundation)的最近的一份調查顯示，63%的受訪人將背后的輕拍看成是有意義的鼓勵措施。在另一份調查中，68%的受訪人說，別人欣賞他們的工作是很重要的，而67%的人說，大部分的人都需要別人對自己工作給予贊賞。

為了說明積極推動的力量，位于馬賽諸塞州桑德斯的卡斯卡德鉆石有限公司(Cascades Diamond)（就是以前的鉆石纖維產品公司）的副總裁丹尼爾·波義耳(Daniel Boyle)描述了“百分百俱樂部”的尼龍和棉布上衣獎勵對員工的影響：

也許你會覺得這微不足道，但是這對贏得上衣的人們來說很重要。當地銀行的出納員有一次告訴我，一位女性進來，驕傲地給自己穿上了嬰兒藍的“百分百俱樂部”的上衣給銀行經理和職員看。她說：“我工作做得好，老板給了我這個。這是我為這個公司工作十八年來，第一次因為我每天做的事情而受到認可。”在那些年里，她已經賺到了幾十年的工資，用來買車，還房貸，買食物和其他生活必需品，支付旅游，供孩子上大學。她認為，她已經為所獲得的工資付出了應有的努力。錢并不是對她工作的認可，但是“百分百俱樂部”的上衣卻是。

試想，如果這樣的表彰每天都會實行，而不是在她為卡斯卡德鉆石公司工作了十八年后才實行了一次，那對這個員工的影響會有多大！

貝弗利·凱和莎朗·喬登-伊凡絲(Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans)近期關于員工留在公司的原因的調查，進一步顯示了理想的激勵措施的轉變。

注意，合理的工資和福利位列清單最后一名。工資和福利是基礎的，但是它們不是影響員工對公司忠誠的主要原因，遠遠不是。美國人力資源公司羅勃海佛國際(Robert Half International)針對管理層的調查進一步證實了表彰在挽留員工中的重要作用。這一調查發現，員工離開公司的首要原因就是公司對他們的工作“吝嗇的認可和表揚”，這個原因遠遠高出其他的因素，包括薪酬、權利和個性沖突等。

3．各種薪酬的運用增加。員工薪酬方面中出現了一個浮動薪酬制度的趨勢，有固定基本工資，根據具體的工作目標，給增加的績效僅以獎金的形式獎勵。然而，浮動薪酬機制對于使用這個機制的公司來說意義很大。通過將工資和績效緊密聯系在一起，如果沒有完成目標就沒有獎金，員工會感到受挫。如果員工被期望完成一個他們能力之外的目標時，這種受挫感就更為明顯。

這樣的體制促使公司尋找新的方法而不是傳統的方式來強化正向行為。非正式的獎勵方式可以幫助他們滿足這樣的需求，而且他們和浮動薪酬機制搭配融洽。

4．對授權員工的需求增加。現在，公司越來越期望員工能夠自我引導自我授權。如果他們和自己的經理在不同地方工作，或是不同班次，有更加靈活的工作時間，或者遠距離辦公，那員工就需要能夠獨立行事，他們會受到比過去更少監督的情況下為了公司最大的利益工作。約瑟夫·馬恰列洛(Joseph Maciariello)和卡爾文·柯比（Calvin Kirby）在合著的書《管理控制系統》(Management Control Systems)中寫到，經理們面對的挑戰就是在對公司的掌控中加入適應性，以此為職員們創新提供更大的靈活性和更多的自由度，而與此同時，經理們仍然需要將他們的活動導向公司的共同目標。”表彰和獎勵是授權的工具，可以同時被經理和員工使用，來加強理想行為的實施，提高工作環境下的績效。5．更多的變化和不確定性。所有不同規模和不同類型的公司正在以比過去更快的速度變化。有效的表彰和獎勵也正在快速變化。管理學教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)說：“在現在充滿活力和變革的工作環境中，必須要利用更為靈活隨意的協調機制來管理。”結果就是對正式的管理控制的依賴性減少。

非正式的靈活體制在不確定時期的作用更大，不論公司是需要穩定業務還是更快更好地滿足危機時期公司的需要。正如馬恰列洛和柯比解釋說：“正式和非正式之間的聯系隨著不確定性的程度變化。當穩定性和可預見性增加，正式體制的使用就要增加。而在重大變革時期，非正式的體制就會成為主導的管理系統。正式的體制，也就是運用到過去產品和客戶的政策和過程，或許會被管理層認為是一種潛在的障礙。”

利用非正式的獎勵可以合理地結合相關性、及時性和個人價值。想想看，大約有30%的經理人稱寧愿在另一個公司工作，他們可以得到更好的表彰，這個問題對于現在快節奏的公司以及公司在未來興旺發達（更不用說生存）是至關重要的。

員工非常看重表彰和贊賞的價值，而且效果遠遠大于工作滿意度本身。表彰可以增加公司的收入而且降低成本，這是任何公司內的一個有力組合。持續表彰員工不僅僅會帶來公司的高生產力和員工的優異表現力，而且，因為使公司有了“精選老板”的名聲，更容易吸引新員工加入。

除此以外，員工得到了很好的待遇，無可避免地會對他們的客戶更好。很有可能，員工會對客戶比公司對他們自己更好。萬豪國際酒店集團(Marriott intemational)董事長兼總裁J.W.馬里奧特所說：“我們知道，如果我們善待員工，他們也會同樣善待客戶。如果客戶受到了很好的禮遇，他們就會再次光顧我們。”

表彰和績效的關系

表彰和績效緊密相關。表彰員工的一個根本原因就是它對于員工的工作績效有積極的影響。如果你真的看重工作績效，你就必須對表彰問題嚴肅對待。鮑勃·用表彰措施會在很多方面提高員工的工作績效（同意以下說法的經理人數百分比會在括號后面標出）：

■表彰員工能更好地激勵他們(90%)。

■當員工出色完成工作時，提供非金錢的表彰會提高他們的工作績效(84%)。

■用實際的反饋來表彰員工(84%)。

■表彰員工能讓他們更有效率(77%)。

■提供非金錢的表彰能幫助員工達成個人目標(69%)。

其次，研究中，73%的經理稱，實施表彰員工的措施后，能立刻或者很快收到預期的效果；99%的經理人稱，能獲得理想的結果。

第三，在對經理匯報的員工中，有77%的人說，當他們出色完成了工作，能獲得經理的表彰是“很重要”或者“極其重要”的。員工希望表彰能立刻出現的占20%，之后很快出現的占53%，過一段時間后出現的占18%。

這是真理：表彰確實能夠激勵員工，提高工作績效！

表彰的經濟狀況和底線效應

即便是針對個人和團隊層面上的表彰項目也需要投入大量的時間和金錢。例如，以比較現實的平均數來算，假設一個公司內有100名主管在表彰員工上每個星期花2個小時25美元。如果每個主管的全部負擔成本（每個小時的工資加上補貼的成本）就是50美元每個小時，主管們用來表彰員工的時間會給公司帶來的成本大約每年要65萬美元。

而那僅僅是開始。如果十個團隊（每個團隊十人）每人每個星期用在和表彰有關的活動上面的時間是一小時，每個團隊30美元（全部負擔成本為每個小時25美元），就相當于每年要給公司增加14萬美元的成本。表彰個人和團隊的簡單方法總成本接近80萬美元！我們還沒有加上一個公司表彰項目的成本。如果你是這家公司的總裁，你不想知道公司可以從這么多資源的投入中得到什么利益嗎？當然，對于一個聰明的總裁，這個項目的產出會大于支出，那么他或她花上80萬美元一點都沒有問題。不幸的是，如果表彰員工做得不好，那將很容易將這么大筆投入成為巨大的開銷，為公司帶來低回報以及不高的士氣問題。然而，本書將會證明，如果表彰得到很好地實施，得到的利益遠遠超過所花的時間和金錢。

很多的研究都證明員工表彰在達成公司財務和績效目標中起到了重要的作用。一些公司已經發現他們為表彰員工付出的努力獲得了最大利益回報。以下是幾個結果：

■飛馬個人健身中心(Pegasus Personal Fitness)要求員工列張單子，寫清他們完成工作目標后想要得到的獎勵（最高25美元）。公司報告說，這個做法使得公司六年間的銷售額增長了一倍。

■石油巨頭美國阿莫科石油公司為員工提供了各種各樣的禮物和比賽，一家工廠因此在兩年內節省成本1880萬美元。

■阿姆泰克（Amtech）公司為員工制定了“勝利派對”的項目，并且將五年內890%的盈利增長歸功于這個項目。

迪士尼公司的表彰魔力

迪士尼公司怎么來表彰員工？迪士尼公司在提供優質服務這方面一直遙遙領先。為了了解迪士尼公司200多個表彰項目，我們采訪了前主任迪，漢斯福德(Dee Hansford)。

問：沃特·迪士尼曾經說過：“你們可以夢想、創造、設計和建造世界上最神奇的地方……但是這需要人去實現、”你們怎么樣讓今天的員工來保持夢想鮮活如初？

答：我們一直尋找新的方法表彰員工，既有正式的也有非正式的。非正式的表彰一直都在進行。我們剛引進的一個新的正式表彰項目就是“優秀伙伴”的項目。

問：什么是“優秀伙伴”項目？

答：“優秀伙伴”項目是由跨部門多層次的演職員組創立的。該演職員組實施一個正式的表彰項目，支持公司的優異績效方案。這為滿意客戶，優秀員工和優秀業務提供了全球的表彰項目。

問：你們是怎么想到這個項目的？

答：我們借鑒了其他公司的做法，并以此為基準。然而，你會發現，你可以看到其他公司怎么做，但是如果你的項目不符合自己公司的文化，你的員工不會響應。為了面面俱到，員工需要技巧來加強迪士尼的“優秀績效”方案。也就是說，我們需要善待演職員組，善待客戶，了解我們今天對公司帶來的影響。這些原則幫助“優秀伙伴”項目順利形成。

問：員工怎么樣贏得獎勵？誰來做評怙？

答：你可以提名任何人，無論他們是否屬于你的組。演職員組靠確定優秀標準來評估。標準覆蓋三個我們認為重要的基礎： l.優秀員工：你是多么優秀的團隊成員？你了解你在團隊中的角色嗎？你總能幫助你的同事嗎？

2.客戶滿意：你服務的客戶是出錢的員工還是你的同事？ 3.業務和財務出色：你總是尋找方法來使你的辦事過程合理嗎？我們能減少工作時間或是成本嗎？我們能將這件事做得更有效率嗎？

問：這個項目分不同級別嗎? 答：是的，有很多級別。初次得獎的會得到一個10K的金質別針，一個雕像，以及一個由上層領導主持的慶祝會。雕像是迪士尼魔法王國(the Magic Kingdom)門前雕像的復制品。別針上也刻有這些標志。

到第二級別，第二次得獎的工作伙伴一定達到了其他標準，他們需要為自己設定更高的級別。

我們讓員工們做的一件事是，在一些還沒有標準的地方，讓他們幫助制定相應的標準。我們讓他們幫助演職人員同事成長為“優秀伙伴”的候選人。如果他們同時達到第一和第二級別的標準，那么他們就能獲得第二個獎勵。他們的別針上就會加一個鉆石，雕像也會升級，加一塊刻好的匾，他們還可以在迪士尼場地度假兩天。另外，他們還會參加一年一度由管理人員主辦的地方性慶祝會。問：有多少人獲獎?答：該項目對所有全職和兼職演職人員開放，由經理統籌，有35000多人參與其中。去年我們并未對獲獎人數設限，共由1307個演職人員獲此殊榮。今年我們將對優秀表演者中的三分之一進行表彰。問：此項目對演職人員有何影響?答：根據我們耳聞目睹的反饋情況來看，“優秀伙伴”提高了團隊合作和出勤率，管理層和沒有固定薪資的演職人員間的溝通也得到了改善。問：員工們是否對此項目感到滿意?有沒有激勵他們更好地工作?答：是的，他們感到非常滿意：我們在開始啟動“優秀伙伴”項目時，淘汰了一些已有的項目。我們收到的反饋是員工們希望自己出色的績效和行為受到表彰。第一，他們希望能因贏得客人的滿意而獲得表彰。第二，他們希望能因自己堅守崗位而受到表彰。我們的演職人員在接受表彰時獲得了極大的成就感。他們意識到這是公司能夠授予他們的最高榮譽，并真心對待。問：有其他一些公司想要開展類似的項目，你對他們有什么建議?答：一定要確保你開發的項目能夠適應你公司的文化和商業目標。多向員工和領導征求意見，因為他們是實施項目的人。特別要注意員工需求的多樣性問題。

表彰和獎勵的具體變化

在過去的十年，表彰已經成為一個值得信賴的續效管理工具，而員工表彰和獎勵具體方法也發生了重要的變化：

從單一方法變為多種項目和活動

在此之前更為穩定的時期，公司會有一些傳統的表彰項目，比如“服務年限”或“月度最佳員工”項目，這些項目多少也激勵了員工，但是它們不足以滿足今天的員工需要。

以中心為主的項目到各領導為主的項目

過去的表彰項目可能是由公司中心人員開發，由人力資源部門管理；今天激勵員工的工作則是每一位領導能力范圍內的工作。

從正式項目變為非正式行為和活動

盡管正式表彰對員工依然意義重大，但是非正式、自發的表彰——尤其與重要的日常事務相關的表彰——重要性要更勝一層。

從少數選擇變為持續變化的多種選擇

更多的選擇意味著更好的協調和更多的新鮮感，因為對某一個員工非常有激勵效果的方法對另一個員工可能毫無意義。如今，最好的激勵項目可以讓員工在可供選擇的選項里有更大的選擇余地，包括多種物品可供選擇，還有發展機會、家庭參與的活動、特殊的考慮、團隊活動，以及自發的慶祝會。

從很少使用變為經常使用和靈活使用

過去用一個好的業績評價激勵員工在下一年里好好表現的日子已經一去不復返了。現在必須持續不間斷地表彰那些努力獲得并應該獲得表彰的員工。這反過來意味著需要投入更多的創造力和靈活度以想出實用的新型表彰方法，并且更加經常地使用這些方法。

從津貼文化變為績效文化

公司，尤其是大型老牌公司，正在從“照顧員工”的思維模式中走出來，轉向“幫助員工自助”學習、成長、表現以及生產，讓員工和公司達到“雙贏”的目的。

從覆蓋精英人員變為覆蓋每一位員工

在過去，獎勵，比如旅游和發放物品，主要是面向公司頂級銷售員的。現在，獎勵不單單面向整個公司，而且公司鼓勵所有員工相互表彰，甚至是他們的上司。

所有行業都有它自身的問題，這些問題可能包括產品質量低劣、士氣不足、客戶服務差、生產力水平低，而這些只是其中一部分。在一些情況下，這些問題可能會需要幾百萬美元才能解決。然而，表彰不但成本少，而且在士氣、績效、招聘、留人方面效果顯著。表彰確實有效，并且當管理者表彰他們員工的工作時，員工會受到鼓舞，全力以赴做好工作。

要點快遞

■現在任何公司要想成功，都必須重視表彰機制的使用，這一點比以往任何一個時候都要正確。

■表彰和績效之間關系緊密，對盈虧底線有積極影響。

■領導比以往更需要在其能力范圍內直接激勵員工。

■正面強化確實有效，任何人都可以通過學習有效獎勵和表彰獲益。

第二章 薪資謬誤，表彰七大層面

如果你問一個管理者，他的員：正在工作中最想獲得什么，很可能你會得到一個長長的單子，列著各種財務鼓勵，包括加薪、獎金、升職等等。如果問任何一個員工他們最想要從工作中得到什么，那么你很可能會得到一個完全不一樣的答案。

確實，工資很重要，但是更重要的是無形的信任和尊重、學習新技能的機會、參與決策的機會，優秀的工作績效能換得真心的感謝。

表彰謬誤

早在20世紀40年代勞倫斯·林道爾(Lawence lindahl)就做了一系列研究，之后肯尼斯·科瓦奇(Kenneth Kovach)重復進行了研究，得出類似的結果。研究發現大部分時候，員工自己最期望從工作中獲得的與管理者所設想的截然相反。

在管理者看來，員工最想得到的是那些傳統的激勵因素，包括優厚工資待遇、工作保障、升職／發展機會(其中每項都需要財務成本)等等，但實際上，員工自己最重視的是對所做工作的欣賞、在各項事務中有“參與感”，以及在個人問題上能得到體諒和關懷——充滿諷刺的是，所有條目都沒有直接的財務成本。

威奇塔州立大學(Wichita State University)的杰拉德·格雷厄姆(Gerald Graham)教授在1991年做過一個調查，讓1500名員工將工作中的65個激勵因素根據重要性進行排序。最后的員工排序顯示，前5條均是非金錢的表彰形式。而前5條里面，其中3條若要成功實行，只需要一點或者完全不需要資金支持，而時間成本也非常之少。排名第一的員工激勵因素是：“管理者對出色的員工私下表揚”在員工中反響最強烈，效果也最好，但是58％的參與者表示他們的上司從來不或者極少對他們表示這樣的謝意。排名第二的員工激勵因素是：“管理者私下給表現優秀的員工寫感謝信“。76％的參與者表示他們的上司從來不或者極少有此行為。

格雷厄姆博士研究發現排名前5的激勵行為有兩大 共同特征。對員工來說最具有激發作用的是：

①管理者自發的行為，而非公司指定的行為

②取決于具體表現，而不只是出勤率

格雷厄姆博士發現員工最喜歡的獎勵形式是個人 行為，“是他們的頂頭上司即時即興的表彰行為。”

他總結道：“這些激勵效用顯著的技巧似乎反而 很少被采用，盡管使用起來簡單、便捷。”

其他研究者得出與格雷厄姆相似的結論。紐約的

家庭與工作研究所（Families and Work Institute）負責 的“勞動力變化國家研究項目”(National Study of the Changing Workforce)也發現，員工在選擇公司時非常 重視非金錢的因素。

在調查參與者列出的所有“非常重要”的原因中，前10個原因沒有任何直接財務成本。65%的參與者將 “開放溝通”列為最重要的原因，而“職位工資”列為 排名第11。

1．公開溝通……………………………65％

2．對個人／家庭生活的影響……………60％

3．工作性質

……………………………59%

4．管理質量……………………………59%

5．上司…………………………………58％

6．學習新的技能………………………55％

7．對工作內容的控制

…………………55％

8．工作保障……………………………54％

9．同事水平……………………………53％

10．激勵性工作…………………………50％

11．職位工資……………………………35％

調查中出現的大部分條目都是有關所謂管理的“柔性”因素，工作中“人性化”的一面。這項研究發現“開放溝通”對員工來說最為重要。所有員工都想知道公司里發生了什么——尤其是影響到他們自身和工作的事情。只要簡單地告訴他們公司的情況，提供他們必要的信息以此讓他們更加有效工作，這也是一個激勵措施。

鮑勃·納爾遜(Bob Nelson)在2002年做了一項類似調查，前10個表彰員工的因素是：

一項又一項的調查無一例外地表明了這個簡單的道理：當談及表彰員工這一話題時，最好的激勵方式反而是那些無形的東西。

受金錢驅動的神話

大多數人工作不僅僅為了金錢。我們并不是說金錢不重要，金錢當然重要。我們都需要用錢來付賬，都需要錢過我們渴望的體面生活。我們也不是說金錢沒有驅動的價值，金錢對于我們當然有驅動力，而且這種驅動力會因人從事的事業而不同。如果你即將購置新房，或突然得了什么頭痛腦熱，或是孩子要上大學，那你可能要更加關注你的錢袋子，你也會因此更加受到金錢的驅使。

但對我們中的大多數人來說，通常情況下，一旦我們有能力輕而易舉地應付每月的開銷，我們的自尊心必然會迅速轉向其他更有重要意義的方面：感到自己為社會做出貢獻，身邊的領導會在我們工作出色的時候大加褒獎，受到同行的尊重，對公司的一舉一動都能隨時知曉并參與其中，做著一份有意義并充滿趣味的工作。

問題在于，付給員工的工資是薪酬。這份薪酬是整個公司的薪酬理念和政策的體現，是其市場和地區綜合考慮的結果。表彰不是一種薪酬，而是在這種薪酬之外你能提供給員工的東西，并希望以此他們能更努力工作。

管理學家弗雷德里克．赫茲伯格曾認為，一份合理的薪水是—種“維持因子”，人們受雇于一份工作，完成工作就是為了獲得它。“維持因子”包括很多其他基本需求，例如足夠的工作空間、充足的照明、舒適的工作環境等等，這些因素保證人做自己的工作，但遠不足以激勵人做到最好。人盡其能則是赫茲伯格所說的“激勵因素”的作用了。激勵因素包括褒獎和表彰，富有挑戰性的工作以及成長和晉升的空間。從本質上來說，讓人工作與人盡其能有巨大的差異。

另一個我們經常被問及的問題就是：“如果金錢不是首要的激勵因素，為什么這常常是我從員工那里得到的唯一的信息?”我們有機會親自針對這個問題調查了多家公司，獲得一系列不同的解釋：

1．在一些機構里，人們做自己不喜歡的工作，上司也不會贊賞他們的業績，員工們總結說：“如果在這里工作就是如此，至少待遇還不錯。”在沒有表彰的情況下，金錢成了維持乏味工作的精神慰藉。

2．在其他一些機構里，有些上司只用金錢感謝下屬。例如，他們用獎金獎勵項目完結，表現突出當場現金獎勵，或是額外追加員工年薪漲幅。雖出于無心，但這些上司暗示給員工的信息是金錢是感謝的唯一媒介。他們用這些辦法訓練員工認為金錢才是真正形式的感謝。

不幸的是，很多人把他們賺的酬勞等同于他們認為自身對機構的價值。而你需要留心，因為你所需要應對的不僅僅是那些時時要求更高酬勞的個人。為什么呢?因為你想要強化結果，而非要求。這是一個關鍵點：你永遠也不能僅憑高薪水從員工那里得到最好的績效。只想獲得高薪水的員工永遠不會對他們的現有收入滿足，而且他們的預期也會隨加，因為薪金水漲船高。

但既然金錢是基本需求，想要激勵員工，難道有時不應該先要給員工好的報酬，然后才是我們討論過的其他因素?一位作者曾在一次大會的主題發言時提出這樣一個問題，當他聽到有一位觀眾的回答后十分高興。那位觀眾站起來說：

“不一定!我發現積極的強化能夠提高員工的績效，公司收益會隨之改善，最終員工待遇自然會越來越好。”換句話說，非貨幣性刺激措施是提高員工績效的催化劑——讓人人在過程中獲得收益。

另一種看待金錢和激勵關系的方法是盡管我們中的大多數人無法影響員工的收入，但我們卻能做很多事刺激他們日常生活中的興奮點。如果你想讓員工精力充沛、勤勤懇懇地上班；想讓員工思維敏捷、積極主動地工作，善待他們就顯得十分重要。管理層與員工每日的交流能導致以下兩種結果產生：或是提高領導和員工之間的信任與尊重，或是破壞這種信任與尊重。當你靜下心來想的時候，也不完全是一個選擇。

過去管理層的重心往往在“租用”員工這一行為；在某些工作環境中，員工甚至被稱作“雇工”。如今僅僅“租”你想從員工那獲得的行為并不夠好——你必須找到一種途徑能觸及他們的心靈和頭腦，調動他們的積極性。你必須首先讓員工感到自己受重視，他們才會日日盡心工作，一直以公司的最大利益為首要任務。

如果你真的想讓自己的公司在如今瞬息萬變的全球市場經濟中站穩腳跟，你就需要從普通人中獲取非凡的結果。關注如何對待員工能幫助你從員工那里得到這樣的結果。為了最好的結果，那就公平地開工資，好好善待他們吧。

有效表彰的七個方面

為了對員工的激勵更加切實有效、真誠可靠、充分徹底，管理層通常需要考慮七個不同的方面：

1．偶然性。最好的稱贊往往是偶然的。偶然性與贊譽和期望行為或績效的依賴的緊密程度有關。當員工做出某些預期的行為或績效，就應給予即興的稱贊，當一位員工處理好一項棘手的顧客投訴或及時完成了一個項目，就應當場表揚。非偶然性的贊揚是普遍存在的，例如一個機構為全體員工舉辦了一次聚餐或慶祝一位員工的生日。

2．及時。只有當預期行為或績效發生后盡快表揚才是最有意義的。如果不及時，表揚將失去意義(甚至會讓接受者感到很疏遠)。而通常不及時的贊揚意味著把一個人的功勞攢到年度表彰大會或獎勵晚宴，這樣做只會事倍功半。

3．頻繁。當積極的強化頻繁出現或至少在行為產生后出現時，才會對形成期望行為或績效產生重要影響。當設計獎勵和表揚計劃時，應該時常考慮頻率。最初，機構實施獎勵的時候，旨在以正式且非頻繁為基礎并圍繞特殊事項的活動，例如慶賀季度銷售新高。當公司逐漸擴大獎勵范圍，則經常會建立更多的獎勵名目，例如年度服務之星、月度最佳員工或安全獎等等。如果公司在繼續增加獎勵，毫無疑問它將成為每日管理的一部分，例如針對個人的一對一的表揚，頻繁的感謝信以及公眾表彰。

4．正式。一項獎勵的正式性關系到它對員工的影 響。一項真正的獎勵源自有計劃且普遍表彰的激勵項目中、正式獎勵的例子包括月度最佳員工項目、年度服務之星以及全勤獎。非正式獎勵就相對隨意靈活，經常源自雙方的關系。非正式獎勵的例子包括個人對優異工作的感激之詞，或在員工會議上對出色客服的表彰。

5．獎勵的環境。可以在私下里給予某位員工獎勵，也可以在公司部分或全體員工面前予以表彰。盡管人人都喜歡隨時聽到一些個人的表揚之詞，但是正式的表彰更會受到接受者的青睞——當然不排除某些內向的人(約占人門數的20％)通常更喜歡私下里的非正式形式的表彰。務必要考慮到員工的個性。表揚的形式可以是與個人無關的——例如通過郵件——或可以是與個人有關的，甚至是有趣而熱情洋溢的。但是大多數的職員都偏好在個人接觸中受到表揚，無論在場觀眾多少。

6．表揚者的身份和地位。我們都知道，來自管理者的表揚通常會受到員工的重視。但是究竟誰應該提出表揚?是公司里地位最高的人還是與接受者有特殊關系的人?依經驗來說，對個人獎勵而言，若是從我們熟知的人或密切合作過的人口中說出是最有意義的；公共獎勵則最好出自地位更高者之口。如果有條件可以選擇表彰提供者，那就問下員工他最想受到誰的表彰吧。

7．估算接受者的價值。如果表揚的形式受到接受者的高度重視那將會更有意義。某些員工會重視與他們工作相關的獎勵，例如一件專業的工具，軟件升級或教育機會；而某些員工會重視與他們個人或家庭生活相關的獎勵，這樣他們可以與別人共享。此類的獎勵可能包括與某位重要的人在外吃飯、周末出游、一套燒烤器具或是一場運動比賽的門票。管理者需要為員工提供個性化的獎勵。考慮員工是最重視有形的獎勵還是無形的獎勵，或二者皆可。有形的獎勵可能是一個紀念品或是紀念牌，而無形的或象征性的獎勵包括典禮上表揚、公開表彰大會、休假、委以重任或提供更大的工作場所。調查顯示，當今的管理者需要考慮一系列選項，為的是從員工那里獲得最好的結果。而這在幾年前可能會被認為是過于模糊，抽象、且往往不會受到重視。

愛在空中飛美國南航飛

員工們穿著短褲、馬球衫、運動鞋，他們相互說笑，在工作中大多都相處愉快。聽起來像一群野營顧問嗎?再試試看。他們是美國西南航空的員工。在西南航空，公司文化強調的是輕松愉快、充滿樂趣。只要你一走到售票臺，這種強烈的相互友愛、精神飽滿的氣氛就能立刻感覺到。售票代理處人員和空乘人員的心情愉快，他們的熱情無時無刻不感染著乘客。

盡管航空業務的很多方面不能輕易忽視，西南航空公司的員工卻并不一本正經。對于這一點，西南航空的工作人員和乘客都應該感謝赫伯·凱萊赫(Herb Kelleher)。他現在是西南航空公司的主席，曾長期擔任該公司的首席執行官。凱萊赫一直都堅信“愛比畏懼更能使一個公司變強”。盡管很多公司都用制度和統一掃清工作環境，但是西南航空公司卻將其公司文化建立在自由基礎上的相互信任和責任感。正因為如此，這個公司才成為全世界最成功和受到贊譽最多的公司之一。

西南航空公司的任務很簡單：“在西南航空，員工是我們第一批顧客。”試想一下：如果你的員工不高興，他們怎么能面帶微笑為顧客提供好的服務?如果你善待員工，那他們也會善待你的顧客。如果顧客感到滿意舒適，他們會再次光臨，那么，股東們就會樂開懷了。

參與而非控制

當員工受到尊重，感到舒適自在，他們的忠誠、表彰和主動性會自然而然地增強。“我從沒有控制過別人，也從來不想。”凱萊赫說道。“如果你營造了一種人人真正參與其中的環境．他們就會知道需要做什么并付諸行動。”

那么西南航空公司的員工是如何恪盡職守的呢?就在2001年“911”恐怖襲擊之后，員工們自發產生幫助老板的責任感。他們計劃用無薪工作的方法幫助公司節約成本。這項計劃命名為愛(LUV)的誓言(愛是該公司股票代碼——既表示公司總部在達拉斯愛田機場，也表示公司所強調的顧客和員工關系)。在2001年9月到11月期間，員工捐給公司他們薪金的一部分（1~32小時時薪不等)。“這純粹是自發的，完全是出于員工們的建議，”西南航空公司的通訊部副主席金吉·哈達歌(Ginger Hardage)告訴《人力資源新聞》(HR News)。

以下是西南航空公司培養員工忠誠感的一些獨特方法：

■1996年，在眾多主要航空公司中，西南航空公司在這一年連續第五次因航班準時、行李搬運得當、最少顧客投訴創最佳紀錄：西南航空公司把一架飛機獻給全體25000位員工，并把所有員工的名字寫到艙頂行李箱外面。

■目前，西南航空有34000位員工，它會在每位員工生日的時候寄出生日賀卡，也同樣會在主要節假日和員工入職的紀念日寄出賀卡。

■公司會舉辦一些比賽，例如萬圣節服裝比賽，感恩節詩歌比賽，還有一年一度的辣椒烹飪比賽。

愛的故事

有一個故事或許能比其他的事更能概括西南航空公司關注員工的態度。當一名叫艾德·斯圖爾特(Ed Stewart)的員工拒絕了一份薪水更高的工作選擇留在西南航空時，CEO凱萊赫走進了他的辦公室并親吻了他，在西南航空公司，你會了解很多事都與愛有關。

這些又會對公司業績有什么影響呢?西南航空公司一直贏利并在不斷擴張——事實上，它是2001年9月11日之后唯一增加航班的航空公司：因為很多人想要加入這家航空公司．而最后只有3％的申請者被雇用，但是因為這家公司所取得的商業成就．所以它能夠給員工提供更好的薪水和利益，如此的激烈競爭是值得的：

目前公司還在不斷擴張，已有超過3萬員工。西南航空公司恪守其成功準則，并且一直與官僚制度作斗爭，依靠它的員工而非政策和程序，公司以為那些東西只會輕而易舉地扼殺公司的精神和競爭力。

要點快遞

■研究顯示，管理者們所認為員工們想從工作中獲得的，與員工真正想得到的往往千差萬別。

■非金錢形式的表彰通常比包括現金在內的金錢獎勵更加有效。

■盡管形式簡單的獎勵如口頭表揚和書面感謝信簡單有效，但很多員工都說他們很少收到這類表彰——無數公司失掉了這個巨大的機會。

■對員工而言，最能調動積極性的鼓勵是來自老板而非公司的，是由績效而發的，不僅僅是作秀。

■表彰在期望行為或績效發生之后即時給出是最有意義的。

第三章 管理者們為什么用或不用表彰

當員工們工作出色時他們就期望得到表彰。這一真理不僅得到無數研究和調查結果的支撐，而且幾乎詢問任何一個員工都會得到肯定的答案：感謝員工的出色工作會增加他們繼續為公司效力的可能性，這也是吸引更多優秀人才的催化劑。

僅僅因為這些原因，你就會認為運用獎勵是當今公司標準作業程序，事實并非如此。實際上，它的反面才是常有的事。

最近，鮑勃．納爾遜與位于加州洛杉磯市的克萊蒙研究生大學(CGU)管理專業的彼得·F·德魯克共同開展了一項歷時三年的研究，這一研究是的鮑勃博士學習的一部分。他力求解答一個簡單的問題：為什么當員工工作出色的時候老板很少會獎勵他們?這項研究共考慮了140項不同的變量，從個人方面(例如意識、技巧和人口統計資料)到機構方面(例如年限、規模和文化)，結果很有啟發性也很驚人。

他們從34個機構選出一組管理者，分別代表7個不問的產業：醫療保健、金融服務、保險業、酒店業／餐飲業／零售業、信息技術、制造業和政府部門。在每個機構里，經常表揚下屬的管理者和不經常表揚下屬的管理者形成對比。隨后他們對所有管理者進行了一個全面的調查，探究他們獎勵的措施。這既包括過去的經歷，現在獎勵的強化，也包括將來對此的期望。他們用開放式的問題收集每位管理者對有助或阻礙使用獎勵主要因素的觀點。本次研究的有效性因69％的回應率得到提高。

管理者為什么表彰?

為什么有的管理者熱衷于表彰而有些卻對其避而遠之呢？

以下是的鮑勃研究中提到的主要原因：

1．個人責任感。經常表彰下屬的管理者(高頻管理者）已經把這種行為的重要性內化，而且每天都有意識地踐行它。這一變量在區別高頻管理者和低頻管理者時顯得最為重要；

2．技巧和信心。高頻管理者有人際交往的技巧，并且有信心使用贊揚，所以會不斷提高，并一直堅持使剛、低頻管理者則缺乏表彰員工方面的技巧和信心。

3．強化表彰的使用。高頻管理者在使用表彰的時候不斷強化——首先是被接受贊揚的員工強化，其次是被其他人強化。

4．管理者的年齡。年齡較長的管理者(超過50歲)更容易認為表彰員工是不重要的。這一點對于在某一崗位或某一公司工作過許多年的管理者同樣適用。事實上，年齡是區別高頻管理者與低頻管理者的唯一具有重要意義的人口統計的閃素；高頻管理者與低頻管理者在其他人門統計的估息如性別，種族、國籍和教育水平方面并沒有很大差異。

5，榜樣作用。盡管無論是高頻管理者還是低頻管理者，都沒有提到現有上司經常表彰他們，但值得注意的是，高頻管理者更可能是生長在父母樂于表揚的家庭之中。盡管我們對于同事的生活環境無能為力，但是得知這一事實還是很令人欣慰的。即使高頻管理者并沒有從自己的上司那里得到相似的獎勵，他也會毫無保留地表彰自己的下屬。這一點也說明了表彰的文化并不僅僅可以自上而下建立，也可以是自下而上地建立的。

意料之外的發現

讓一項研究變得格外有意義的方法就是獲得與研究者最初預期或甚至與苦苦追尋的結果不同的答案、以下就是這項研究找到的一些意料之外的結果：

有限的時間。高頻管理者并不把時間作為主要約束因素，相反卻把它作為一項積極的因素，畢竟表彰工作出色的員工花費的時間很少。另一方面，低頻管理者卻把時間列為他們不愿表彰員工的主要原因之一。如此看來，時間的確不是給予員工表彰的障礙；這只是那些不想表彰員工的管理者們的借口罷了。

表彰偏私。大多數管理者擔心在挑選需要表彰的員工時，有可能忽略真正值得表揚的人。不管怎樣，這項研究數據還是顯示，對低頻管理者而言，表彰時擔心遺漏某些員工往往是借口，而在高頻管理者看來這更多的是一個考慮因素。低頻管理者把它作為不表彰員工的借口，然而高頻管理者卻常常將此考慮在內，因而時時小心不讓自己漏掉任何一個值得表彰的員工。

計劃和手段。表彰這一行為更多的受管理者個人信念、經歷以及表揚技巧運用的影響，并非由現有公司表彰計劃和手段的數量與質量決定。有適當的公司計劃和手段能促進員工表彰，但它們并不是表彰的先決條件。無論是否有現成的計劃和手段，樂于表揚員工的管理者還是會適時表彰他們的。

預算與資源。可利用的預算與資源同樣也不是有效運用表彰的先決條件。盡管幾乎在每一家公司里充足的資金會在很大程度上促進表彰的實施，但是高頻管理者還是會想方設法表彰員工，無論是否有充足的預算或資源。

運用表彰的模式

顯而易見，讓高頻管理者或低頻管理者在管理者中保持自己的行為，會經歷積極的和消極的周期。

高頻管理者表彰員工的行為常常會產生積極的經歷，這會使他們更樂意表彰員工。他們表彰員工的行為會受以下因素增強(以重要程度遞減順序排列)：他們的員工、他們自身、其他同事、供貨商及他們的上司，運用表彰也是幫助他們獲得期望的結果，包括員工增長的業績和士氣。基于已獲得的成就，他們更樂意不斷表彰員工，最后這個行為就成了他們日常行為的一部分了。

而低頻管理者并沒有表彰員工的正向經驗，所以也就很少有機會或沒有機會加強自己的行為。他們認為表彰員工不會獲得什么利益，因而關于實施這種行為的擔心或害怕便成了“不”做的借口。結果就是：無論是技巧還是信心都沒有隨之增強，表彰的行為也就沒什么結果了。

認識蘭德斯一恩得(Land's End)的招聘成就

了解蘭德斯一恩得公司可以從它的主打產品目錄和其他特色產品目錄 入手，例如蘭德斯一恩得兒童產品、回歸家園、不走尋常路以及一個人的 生活來看，除此之外，還有蘭德斯

恩得官網和它旗下的工廠店。1998年，這家公司效益額超過12億美元，比上年度增長超過13%。這使得蘭德斯一恩得 公司成為全美最大以及最好的服裝直銷巨頭。根據美國最佳雇主學會的調 查顯示，蘭德斯一思得已躋身全美百個最佳工作場所。

一天24小時，一周7天，一年364天

蘭德斯-恩得公司一年只歇業一天——那就是圣誕節。然而，員工們從不會無事可做——通常，公司每10秒就賣出一件男士禮服襯衫——尤其是在節假日，銷售更是火爆，3個月的時間公司能完成年銷量的40%。節假日最繁忙的時候，出單會超過15萬件。

所有這些對于想獲得額外報酬的員工來說是有利的。蘭德斯．恩得的管理層很清楚員工們需要一個覆蓋面廣的獎勵系統，以便使員工保持愉快高效的工作，這樣做有很多原因。其中一個原因就是，蘭德斯·恩得德道奇維爾總部位于威斯康星州的愛荷華市，在那里奶牛比人多，總人口只有不到23000人，失業率只有2%。對于一個有9000名員工，每年處理超過1300萬訂單的公司來說，人才非常緊缺，所以雇用和留住最好的員工就顯得十分重要了，而這尤其體現在節假日的時候。

另一個原因就是，公司的管理層認為這么做也是理所應當的。公司前CEO理查德·安德遜(Richard Anderson)先生曾說過：“我認為公司的首要準則和基礎就是以我們想要被對待的方式來對待員工。這不是一個以職位自恃的公司。人人平等交流，員工可以直呼我的名字。他們感覺越好，獲利就越多，我們對他們照顧得越體貼，我們就贏利越多。我們堅信，如果我們的員工心情舒暢，他們積極的態度也會傳達給電話那頭的顧客。這些說起來簡單，但卻句句是真理。”

以下是蘭德斯-恩得獎勵員工的所做的事：

一道奇維爾(Dodgeville)電話聯絡中心管理者杰基．約翰遜·凱吉爾(Jackoe Johnson Caygill)在部門的“游輪屋”里為按摩畫特殊的圖畫，好讓員工們保持情緒高亢。“游輪屋”是一間貼滿熱帶地區游輪海報的小房間，里面還散發著椰子味防曬霜的芳香。

■節假日期間，季節性臨時銷售人員可以在離辦公大樓最近的停車區域停車，這一區域通常是正式員工的停車位。正式員工需要停在離辦公大樓較遠的地方。

■為了鼓勵節假日臨時工明年繼續來工作，蘭德斯—恩得推出了一系列激勵措施，其中包括購買商品六折優惠、500美元的費用返還、健康保險、全年準人公司活動中心。正式員工每推薦一名被公司錄用的季節性臨時銷售員都會收到35美元的獎勵。

■正式員工凡推薦新員工或小時工，并且這名員工成為公司正式員工，推薦者就能獲得500美元的獎勵。高級招聘及發展專員帕姆·彼得森(Pam Peterson)說道：“目前最好的應聘者都是經我們自己員工推薦的。”

■最近，公司為幫助新成立的電腦部招聘的員工給予了獎勵，每招一位新員工獎勵1000美元。

■公司為綠灣包裝工人隊(Green Bay Packers)足球比賽的門票舉行了一次抽簽，當季所有成功的推薦人都可以參加。這次繪畫比賽的獲勝者都有機會乘坐由天涯角為比賽特意雇用的大巴車到現場觀看足球比賽。

■公司正在試驗允許員工在家接收顧客訂單，在家工作：最初這一做法只適用于公司業績最好的員工，隨后這一項目大受歡迎，公司便給每位員工提供了一臺電腦、一個調制解調器和專用電話線。

■蘭德斯-恩得的創始人，公司主席蓋里·康邁爾(Gary Comer)先生耗資900美元建造了一個8萬平方英尺的活動中心，作為禮物送給員工。在設計過程中，他征集員工們的意見增加活動中心的設施。最后完工的活動中心包括一個25米長的游泳池(位居員工意愿前列)、有玻璃墻的室內跑道、一個運動設備房間、一個健身房、室外網球場和野餐場所。

把低頻管理者變成高頻管理者

一個不善表彰員工的管理者能變成一個善于表彰員工的管理者嗎?如果問題的答案是可以的，那改變是持久的嗎?你又如何能：

①如何提高管理者表彰員工的意識，并讓他看到其中的好處?

②如何幫助管理者學習并使用表彰員工的相關技巧？

③如何鼓勵管理者勇敢邁出表彰員工的第一步?

管理者們需要親自體會這一過程及它帶來的潛在作用．然后才能系統地運用表彰，并漸漸依賴其隨之帶來的成功。其中的竅門在于找到一個催化劑——件事或觸發機制，它可以幫助低頻管理者以積極、有意義的方式親身感受表彰過程。對于一些管理者而言，當他們自己因為完成了一件任務，或取得了一項成就被其他人表揚，這件事就發生了。其他的刺激因素包括關于表彰重要性的證據或研究，觀察一位值得欽佩的指導者的行為或是扮演角色表揚某個人，參加關于表彰的報告會或訓練，甚至讀到一篇勸說某人表現不同的文章。這些辦法中的任何一個都能給這一行為賦予可信性，促使一個人嘗試更多地表彰他人。看上去很小的一步會帶來截然不同的效果。

同樣，一些簡單的小技巧也會很有效——例如在管理者辦公桌上放一疊感謝卡片并在每天下班前讓他為值得表揚的員工寫幾句話，或者鼓勵管理者在上下班的時候留幾條積極的語音留言，感謝員工們所做的工作。像這樣的技巧可以使表彰變得簡單易行。一旦管理者肯定了表彰的價值，其他的訓練、手段、資源和鼓勵都將提高表彰的機會，使得表彰日常化。

通過一系列的行為，增強管理者表彰行為的使用，就有可能讓一個無論處于哪個階段的管理者開始行動，使他或她變成一個高頻管理者。

六個借口

公司如果想要表彰員工成為一種個性化的、務實的、積極的體驗，那就必須面對低頻管理者的說辭。誤解和限制必須要克服，反對和障礙需要掃清，而借口必須要解決。以下是低頻管理者聲稱的，他們不表彰員工的六個主要借口，還有處理每個借口的例子。

1.“我不知道怎么表彰員工才是最好的。”大部分低頻管理者認為表彰員工是一項困難的任務。他們需要意識到表彰的重要性，接受表彰技巧的相關訓練，能獲得個人的反饋，看到他們實際上可以完成的積極的事例和技術，不論他們的時間和資源受到如何的限制。為了獲得表彰，管理者需要和他們的下屬討論潛在的表彰策略，尋求他們自身表彰行為的反饋。

在波士頓銀行(現在附屬于旗艦銀行)，管理者會在每一位新來的員工工作的第一天給他們每一個人一張空白的索引卡，讓他們在上面列舉能對他們產生激勵作用的事物。管理者最后會得到為每一位員工準備的個性化的激勵清單。

2．“我覺得表彰員工不是我工作中的一個重要部分。”公司需要明確一種思想，那就是，表彰員工不是一件可有可無的事情，而是公司戰略中不可缺少的部分，特別和實現公司的目標有著聯系。更進一步來說，管理者會因頻繁有意義的為表彰員工付出努力而受到認可。表彰應該成為公司、團隊、個人目標制定的重要部分，而不是落人“宣布式管理”模式中。在這種“宣布式管理”下，一個提議一經宣布，就不會再次聽到了。

加利福尼亞州南部的3A公司副總裁會親自寫感謝短信給外地辦事處的人員，向所有的中層管理者證明，如果他能找到時間感謝員工，那他們也需要做到這些。

3．“我沒有時間來表彰員工。”正如我們所說的，高頻管理者實際上將時間看做是實施表彰的推動力，因為他們發現一些最佳的表彰形式(面對面或者是手寫的贊揚，積極的語音或是電子郵件信息，公開的表彰等等)幾乎只需要一點時間就能實施并完成。而那些低頻管理者聲稱他們沒有足夠的時間表彰員工，經常只是不愿去表彰的借口而已、美國佛羅里達州的坦帕市有一家布希公園(Busch Gardens)，那里所有的管理者和主管都佩帶印有“謝謝伯；”字樣的徽章，如果看到員工展示了公司的橫心價值觀之一，就當場送徽章表彰他們。

4．“我擔心可能會漏掉某些人。”管理者通常都有的另一個擔憂就是他們可能會遺漏某些應該受到表彰的人。然而，低頻管理者將這種擔憂解釋成了根本不表彰員工的借口，而高頻管理者則將這種擔憂轉化成了表彰優秀員工的承諾。例如，這或許意味著要和小組領導討論，確保你有了所有成功完成了一項計劃的小組人員名單，然后再公開表彰這個小組。如果任何時候你把應該表彰的人漏掉了，只要道歉就可以了。

本書的一位作者最近參加了一個頒獎會，在這個頒獎會上，頒獎人親自核對，每一個到場的獲獎人都是名單上有名字的人，而那些不出席的人不會被叫道(這些人會在以后受到當面表彰)。

5．“員工們并不在乎我過去給他們的表彰。”低頻管理者不應該被過去不見成效的表彰阻礙，而應該重新開始，努力找出下屬最為看重的表彰形式。管理者可以和員工一對一談話，或者開展關于獎勵和激勵措施的小組討論，或者要求每一個人在下一次員工大會上提出兩個激勵措施，和其他人分享。讓員工參與決策能影響他們積極性的提高，可以做出更大貢獻，更有可能使所做的工作獲得成功。

凱悅酒店公司的一名管理者在員工會議上問下屬．他們對增加表彰員工的力度有什么想法。其中一個員工建議，部門輪流負責整個團隊的表彰，這樣的話，每個星期都將有一個人負責找到個人或是團隊的成就然后以自己的方式進行表彰。這樣，創意涌現，表彰飛漲。

6．“我的公司并不強調或者支持表彰員工。”盡管表彰員工的工作即便沒有公司正式的支持仍然可以進行，但如果可以提供這樣的支持，可以幫助管理者維持他們的承諾，可以促進表彰項目的信息、訓練、工具、持續供應，即便不是所有的管理者都使用這些資源，用于支持表彰為項目付出的努力和公司的期待的員工。

如何運用這些發現

從研究中得來的深刻見解和經驗教訓可以通過多種途徑運用到工作場所中。來看一下或許對你有影響的見解和經驗。

1．如果你是一個管理者，你需要意識到，表彰員工完全在你的能力范圍之內。這更依賴于你內心的能力意識和對此的輕松承諾，而不是依靠正式的公司、項目、工具和資源。表彰員工并且使表彰成為日常管理的一部分，這樣的機會每天都有，甚至委派任務的時候都有這樣的機會。

美國運通讓每一個管理者都有了“鏈接和標簽”這樣的概念．也就是說，每一個為下屬提供發展機會的管理者都要解釋為什么他認為這名員工值得表彰，這名員工可以從中學到什么，這次表彰會如何引導這名員工更看重機會和責任：

2．如果你是一個人力資源的專家，你可以成為表彰的主要的倡導者，以及表彰在公司的持續實施者。可以考慮讓管理者使用并且和那些需要向他們匯報的人討淪表彰行為、活動、工具和項目：然后，你就可以鍛煉出處理表彰事務的跨職能能力，更好地權衡各種表彰項目和公司在這方面的考慮：或許你也可以想—些方法找準不怎么可能受到表彰的管理者(他們中很多人可能年齡大、級別高、并給予個性化的關注。

在波士頓銀行(現在是旗艦銀行)，表彰委員會的一個成員接受了一個任務，號召不開展表彰項目的管理者行動起來。并且向他們解釋表彰的作用和影響，更新他們關于這方面的認識，經常邀請他們和那些更為積極開展表彰項目的管理者討論這些問題。

如果你是一個中高級管理人員，就要意識到，你能影響公司內其他人看重的東西。你關注什么，他們電會關注什么；你塑造什么，他們也塑造什么。看一看公司內的員工看重什么，然后管理者支持這些事情的進行，用自己的行動來掌控。

施樂公司(Xerox Corporation)主管在每一次部門管理會議結束之前都會省出一點時間，讓大家在會議室走動一下，并且讓每一個人分享自己團隊最后一次一起的時候，他們為表彰員工所做的事。這樣做不僅使團隊的活力增加，而且管理者會記錄下別人的想法，計劃自己也去用這些點子。

如果你是一名顧問，并且負責處理員工的積極性問題，你應該能夠評估和提出改進表彰措施的方法，解釋和捍衛向中高層管理人員推薦這些措施的必要性。你應該幫助管理者和行政人員建立表彰和理想行為之間的聯系，以及表彰和公司戰略目標之間的聯系。

基于事前和事后的評估，員工表彰分值上有了數量上的增長，顧問可以顯示在達成公司口標上的重要進展，加強表彰力度，減少人員流動，讓公司更接近成為行業中的“最佳雇主”。

要點快遞

■員工希望出色完成工作后得到表彰。

■高頻管理者頻繁表彰員工的首要原因在于，他們感覺這是他們作為管理者的職責。他們已經具備并且持續發展自己在表彰員工方面的技巧和信心。

■低頻管理者很少表彰員工的首要原因就是他們不知道如何才能最好地表彰員工。

■年齡偏大的管理者(超過50歲)比起年輕的管理者更不重視表彰。

■不表彰員工的借口需要當面解決。

第二部分 表彰準備 第四章 表彰的環境

理解公司的環境，即你與同事的工作環境，決定了你為表彰所做的努力是否能得到回報。理解環境對任何種類任何程度的表彰都至關重要，但是，當為表彰所做的努力越來越紛繁復雜、雄心勃勃時，這種理解對最后是否能夠取得成功也變得越來越必不可少。在本章，我們將告訴你要怎么有效利用表彰的環境。

活動及活動的環境

所有一切都有其所處的環境。環境能在很大程度上影響，甚至有時能決定我們怎樣經歷一場活動或一個事件。舉個顯而易見的例子，在飯店跟好朋友們繪聲繪色地講一個笑話勢必比在葬禮上講能引發更多的笑聲。質量專家彼得·索爾提(Peter Scholtes)說：“所有事物都是一個大系統中的一部分。領導者們要想知道發生了什么，必須要懂得這個更大的系統，因為所有努力都是這個系統的一部分，而且你始終與之發生相互作用。”

在工作環境中，關于能力和績效的評價通常比一般地方更具有威脅性，比如在網球場或高爾夫球場等地方。運動中采取的評價方式是計分，但工作中采取的評價方式卻與根本的自我價值和自我尊嚴問題息息相關。

高爾夫球場的環境及工作的環境

我們最喜歡用高爾夫球運動來打比方說明環境是如何影響關于一項活動的觀念。在你玩高爾夫球的時候，你會花半天的空閑時間，走大段的路程，就為了把小小的一個球打進—個小小的洞，當然更多的時候是打到洞的附近。

對于沒有嘗試過的人來說，這種聽起來枯燥乏味，只是用長長的金屬桿子擊打小小的白球。這項運動是非常簡單，但其周圍的環境讓它變得非常迷人。環境因素如多樣性(不同的俱樂部、不同的打法和不同的場地)、競爭、計分、挑戰、社交、練習等等讓打高爾夫球的人從來都不枯燥。

就像高爾夫運動不僅僅是擊打球一樣，一份工作也不僅僅是所進行的工作本身。每個員工都身處一系列的環境因素當中。這些因素，而不僅僅是工作本身，決定了環境是讓人積極的抑或是讓人消極的，這些對員工的績效都有不可估量的影響。

試想一下，高爾夫運動被設計成工作環境那樣。你的工作就是一整天一遍一遍地打球。你的老板會確切告訴你在何時何地以何種方式打每一個球，一整天，每個星期，年復一年，然后再來評價你的績效。在這樣的環境下，你對打高爾夫球能有多少趣味?

喬森維勒食品公司(Johnsonville Foods)的總裁拉是直接在控制喬森維勒員工的績效，雖然我是一個管理者，但其實我并不管理人……我管理的實際上是環境。”確實，管理表彰的環境才是最重要的。

表彰的環境

一個公司會包括很多的因素，我們很可能把這些統稱為公司文化。彼得．索爾提(Peter Scholtes)認為這種文化是促使“在一家公司生產類似的產品、提供類似的服務有別于在另一家公司的原因”：大多數員工所討論的公司，實際上很可能是在討論公司的文化：他們對公司文化的感覺在很大程度上影響了他們對表彰的體驗以及對此的反應。

那到底什么才是一個公司的文化?公司文化包括以下內容：

■共同行為(common behavior)

■工作場所(the physical workplace)

■視覺象征(visible symbols)

■政策

■核心價值(core values)

■規則

■道德標準(ethical standards)

■培訓

■共同設想(shared assumptions)

■報酬

■和同事及領導的相處模式

■操作標準

能源巨頭佐治亞州亞特蘭大南部公司(Southem Company of Atlanta)這樣描述自己的公司文化：

南部方式(Southern Style)是我們給一種態度和丈化所下的定義，這種定義和文化決定了我們是誰，將要前往何方。我們的價值現在團隊合作中展現，我們強調互相尊重及互相學習。我們致力于顧客第一的工作環境，井在所做的一切行為中體現職業道德。團隊合作吸引有才之士，并給他們提供鍛煉的機會。南部公司創造了開放的交流環境，我們相互傾聽!優越的績效預期允許你為自己的成功負責。我們鼓勵創新，一直以來既有速度又有決斷力。

薩斯奎哈納國際集團(Susquehanna international group)是個國際貿易技術公司，總部位于賓夕法尼亞州的費城。該集團把自己獨特的企業文化濃縮為幾段話，其中有一部分如下：

盡管成長快速，已經今非昔比，薩斯奎哈納國際集團維持了有高度特色的小公司文化。工作的服裝隨意，環境友善，如家一般溫暖。在薩斯奎哈納國際集團，顯而易見所有的員工都同心協力，以達成公司的目標為共同目標。在薩斯奎哈納國際集團，能否晉升取決于員工對整個公司的貢獻，僅以員工的推動力、創造力和技術水平為評價標準。而且，公司內部結構平等，沒有等級高低之分。獨特的環境給員工的出類拔萃創造了條件，員工可以不受繁文縟節、崗位要求以及公司其他因素的約束。這種自由的氛圍為我們公司贏得了最聰明、最有競爭力及最富有創造力的人才。

但是一個公司的文化表面并看不出來。只有通過公司內部的實踐及行為才真正反映了公司的文化，并由公司文化反映出公司核心價值。

一個公司的實踐包括如下的領域：

■領導者的管理風格

■人際交流的形式

■人才需求傾向

■入職介紹和培訓力方法

■獎勵和懲罰

表彰作為管理實踐的一種，比起其他的方式，更能反映一個公司的深層文化。通過觀察一個公司表彰什么、有多少表彰、怎么表彰，就能比較好地了解一個公司的價值觀。比方說，績效導向的公司更傾向了表彰成就、惠好公司(Weyerhaeuser Company)每年會授予25個表現優秀的員工“總經理獎”；得獎人士會在由高層管理舉辦的全公司活動中接受獎項，并將得到獎金及個性化的獎品，以表示紀念。另一方面，重視傳統的公司表彰之外的東西，比如說工齡。佛羅里達州代托納比奇市的巴吉特集團(Budget Group)汽車租用公司的總裁馬克·索提亞(Mark Sortir)每月都會舉行一場慶祝活動，每次都有一個大蛋糕，以歡迎在在公司又度過—整年的總部員工。

毋庸置疑，有活力和創造力的公司會比穩重、傳統的公司有更多的慶祝活動。在線旅游公司普萊斯(Priceline．com)總部位于康涅狄格州的諾沃克市(Norwalk)，公司中有個員工匿名提出要通過不尋常的事件或活動來鼓舞公司的士氣。比方說狂歡節，為公司的主管準備浸泡池活動，其他還有魔術墻、遙控車大賽，鋪設草皮、設置水障的高爾夫球錦標賽，所有這些活動的設施后來都在公司場地上建造起來了。

一個公司的文化以及核心價值深深地影響了該公司對表彰行動的接受能力。比較有創造力，講究團隊合作、注重交流、以人為本、靈活變通以及學習導向的公司，更容易嘗試各種對個人、團隊及公司表示表彰的新方式。相反，比較個人主義、任務導向、傳統、獨裁，統一的公司則在廣泛實踐及表彰創新方面比較困難。

在本書的“表彰方法”部分，羅列了一系列的表彰鑒定方法，可供你找出自己公司在公司文化環境中的位置。這些鑒定手段將會幫助你估量自己公司在表彰方面有多少成就。在下面，我們將接著討論這種鑒定的隱含意義。

圖形和背景

通過考慮兩個影響力大的科學概念，即圖形和背景及信噪比，我們就可以理解表彰的環境。

圖形和背景這個概念是指人類感知事物的方式，特別是對圖形(前景中的物體)和背景對比的感知。背景的性質影響了我們怎么看待圖形。

具體的例子在日常生活中比比皆是。在高速公路上，就算開到70英里每小時，你可能也不會覺察到速度之快，尤其是在周圍的車子速度相差不多的時候。在車子都是快速行駛的背景下，“圖形”，即你所開的車的速度，得到了偽裝。一眼掃到速度計上的數字，你很可能會感到震驚。另外一個常見的例子，不管你有多高，你很可能在跟不同人講話的時候對自己的高度有不一樣的感覺，你的感覺取決于跟你講話的人是比你高還是比你矮：在商業活動中，這種現象也經常發生。試想一個員工拿到了1000美元的獎金，開始非常興奮，但之后他發現同事拿到了2500美元的獎金。此時，這名員工的興奮可能立刻就轉化為嫉妒了。

那我們要怎樣才能利用對環境、對圖形和對背景的所知，來提高公司中的表彰效果呢?在完美激勵國際咨詢集團(Super Motivation)里，迪安(Dean)討論了激勵因素的力量以及去激勵因素的負面影響。

隱藏在工作環境背景后的因素具有巨大的潛力，可以(積極)改變員工對自己工作的想法。環境，或者“背景”中出現更多的激勵因素，這些“圖形”，即員工，會被激勵并表現得更好。

公司環境中激勵因素的反面是去激勵因素，或者說是工作環境中的負面因素。當工作背景中去激勵因素的數量超過了刺激因素，“圖形”即員工，會過于低落以至于放棄對表彰的追求。

這里提到的這些去激勵因素，會讓一切激勵項目都無法順利實施。無論新的激勵方案多么行之有效，組織內部存在的去激勵因素會最終抵消它的積極影響。請記住：對員工來說，獎賞和表彰的美妙感覺會很快消失，而去激勵因素在他們心里留下的糟糕感覺卻可能持續很長時間。

信噪比

另外一個可以用來判斷表彰是否有效的科技術語——信噪比，來源于通訊領域。信噪比可以反映一條信息的相對強弱指數。“信號”，相對于阻礙信息傳遞的“噪音”的強度。“信號”是你希望傳遞給接受者的信息；“噪音”是一切對信息傳遞起阻礙作用的因素。比如，當你用移動電話交談時，靜電干擾(噪音)會降低通話的清晰度(信號)。而信噪比可以用來測試信號相對于背景噪音的強度。

信噪比不僅僅和通信領域相關。它也可以用來解釋為什么我們努力付出，卻并未達到預期的效果。公司內部到處是噪音——這并不是說到處吵吵鬧鬧，噪音分貝極高，而是指許多外部因素對重要信息的傳輸——比如表彰的實施過程，會構成障礙，甚至已經產生了消極影響。組織因素，比如商業環境、組織變革、信息的不間斷轟炸，都會消解我們在表彰項目上付出的努力，這就像背景噪音會給雙方的交談帶來不便一樣。

如果公司正在裁員，那這種情況很可能會對表彰項目的實施產生消極的影響。同樣地，表彰項目的實施也會受到如下情況的影響——如果一個機構正為一個重要的企業重組項目而忙得焦頭爛額，或者一個大公司在評估員工業績時，采用強制分布法(即在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去)，那么，平時業績突出的員工——如果沒評上最佳員工的話，會把這種考核方法看做是對自己的懲罰和嚴重打擊。

非物質上的表彰計劃會因上述情況而使員工懷疑它的激勵和誠意，自然表彰效果也會大打折扣。噪音——公司的裁員過程、企業重組項目或績效評估體制，都會使信號(公司在表彰項目上付出的努力)遭到破壞。

需要注意的是：如果不及時察覺面臨的各種挑戰，并迅速地適應環境變化，那么這種消極環境會嚴重損害我們在表彰項目上的努力。實際上，新手與行家的區別就在于他們對表彰環境的敏感度上。

避免激勵受阻

千萬不要讓你在表彰項目上的努力遭受某些因素——某些無法避免，但是可以預見并盡力去彌補的事情的影響。如果你所在的公司員工對公司的表彰行為反響不高，你可以嘗試去改變這種情況。比如，你可以繼續貫徹實行組織內部現有的表彰項目，但要更加頻繁地去做。此外，那些在公司內部因為大家習以為常，而失去任何意義的表彰方法能避免就避免。重要的是，要始終對你所在的團隊給予表彰。在這種環境中，你最好做一個漸進性的改良者，而不是一個革命者。

其他需要考慮的方面包括：

1．商業環境或者運營環境。一個公司的商業環境或者運營環境會在很大程度上影響其對表彰行為的接受能力，以及適合該公司的表彰項目類型。你所在的公司是否正在經歷財務困難?是否大幅度的削減成本?公司內部是否進行過合并、收購或者裁員行為?是否有過業務流程重組行為?是否正在開展組織結構調整或者技術更新?所有的這些因素都會妨礙公司員工對表彰行為的接受能力。

2．科室或者業務部門的變化。一般來說，上述情況也適用于科室或者業務部門的變化。是否有較高的人事變更率?管理層是否發生變化?是否實行強硬的工作要求?實際上，工作環境中的任何重大變化都會影響表彰行為的貫徹實施，造成消極的工作環境，進而增強公司內部激勵機制實施中的噪音。但是，了解環境也為我們提供了展開積極行動的機會。

3．其他激勵計劃。還需要考慮的因素是公司內部是否還有其他的員工激勵手段。雖然其他的激勵手段有助于打造員工為了得到公司重用而不斷努力的積極氛圍，但是過多的激勵手段也會帶來負面效應，使員工低估公司的這些政策的價值。一個大型公司的管理者曾經對作者說：“我覺得我對員工的表揚有點過頭了。”

4．高額獎金或者高價值的獎賞。你要記住，高額獎金或者高價值的獎勵會對小額獎勵或者非物質方面的表彰產生負面的效應。比如，如果實行嚴苛的銷售競賽，并對銷售突出者采用豐厚的獎勵(度假旅游、小汽車、高額獎金)，都會使非正式的表彰顯得微不足道。

5．組織成員結構。不要忘記考慮那些人員構成上的一些可變因素，如平均年齡、工作經驗水平、種族及受教育背景，這些因素都會影響員工對表彰行為的接受度。

6．工作人員的總體趨勢。流動性、下降的員工忠誠度、低失業率、薪資水平、該地區的生活成本都會對公司獎勵及激勵措施的實施產生影響。因此，在制定員工激勵方案時，一定要考慮到組織內部的這些因素。

值得慶幸的是，所有這些因素都不會成為激勵措施的殺手。為了適應表彰背景，你可以掌控的一個重要工具是抓住時機。時機是決定一切措施能否達到預期目標的關鍵因素。有時組織內部變動太多，就不利于開展工作——即便是表彰計劃也不適合實施。需要考慮的一個重要問題是現在適合開展工作嗎?暫時不做是否可行?

聯邦快遞提供世界一流的獎勵和表彰

美國聯邦快遞集團總部設在田納西州孟菲斯。該集團長期以來深受員工及顧客的喜愛——多次榮登《財富》雜志評選出的“美國最適合員工工作的100家公司”榜單，并在其登載的“顧客最喜愛的美國公司”名單中位列第八名，在顧客最喜愛的全球公司名單中位列第七名。該公司213000的員工在2001年為公司創下了190億美元的營業額。

當時美國經濟低靡，加上9·11恐怖分子襲擊事件的影響，許多航空公司不得不大規模地裁員。作為美國最大的航空公司之一，盡管面臨極大的壓力，聯邦快遞卻沒有跟風裁員，而是選擇緊縮開支，并在收益下滑的困境下，繼續推行表彰方案。這種做法極大地鼓舞了員工的士氣，他們更加賣力地工作，以加快實現自己的業務目標。

正式表彰

聯邦快遞是美國聯邦快遞集團旗下最大的子公司，該公司有許多獎勵和表彰的項目，包括如下這些正式獎勵：

1．祖魯獎(Bravo Zulu)“Bravo Zulu”這個詞語來自于軍事術語，意思是“做得太好了”。

任何一名員工，只要工作出色，或完成了值得慶賀的項目，都有資格獲取這個獎項。該獎項由管理者來頒發，員工也可以舉薦自己的同事來爭取該獎項。

另外，該獎項還附帶有物質上的獎勵(低于100美元的獎金、電影票、晚餐禮品券)，但是鑒于最近正在實施成本節約計劃，所以大家正在試圖以開支小甚至不花錢、又有趣的方式來頒發該獎項。比如，管理層發現，在員工所在團隊面前，送給員工一份用心寫的信件，對員工來說，它的價值不低于獎金。

2．五星獎(Five Star Award)這是一個年度獎項，頒發給那些在過去一年工作最為出色的員工。候選人由高層管理人員嚴格挑選，并會得到獎金或者該公司的優先認股權。

3．金鷹獎(Golden Falcon)這一獎項授予那些收到客戶表揚信，并且業績出眾或者一直無私奉獻，努力提升公司服務水平的員工。比如接到一份地址有誤的包裹，但是卻不惜花費時間和精力；把包裹及時送到客戶手中的快遞員就有機會獲得該獎項。4．博愛獎(Humanitarian Award)這一獎項授予那些促進公眾幸福安寧，尤其是在危急關頭，向別人伸出援助之手的員工。有一位員工獲得此獎項——他曾經在一起發生在高速公路上的車禍中，把一名男子從正在燃燒的汽車里救出來。

非正式表彰

聯邦快遞對該公司的正式表彰項目引以為豪，同時也看重管理者和員工為非正式獎勵而做出的貢獻。這里有幾個例子，提到了管理者如何以非正式的方式對員工表示表彰：

■一位管理者用巧克力來獎賞員工把物品碼放整齊的行為。這位管理者發現，某種類型的巧克力湊巧和組裝成運輸設備的背面很相似，因此，當她看到設備上的貨物擺放的尤為整齊時，就會立馬把這個場面拍下來，等到下次開會時，讓大家看一看，并且把巧克力獎給那些裝貨的員工。

■每天早上，一位管理者（“金嗓子”）會為那些正在給包裹分類的員工高歌一曲。

■在另外一個快遞配送站點，工作團隊共同出資買了一組音響設備，每個員工都要做“一日DJ”。這樣一來，員工們就有機會了解彼此的音樂品味，也加深了對彼此的了解。

■那些被評選為“月度之星”的杰出員工會收到一份張貼在公司榮譽墻壁上的表彰通告復印件，此外，另外一份復印件由聯邦快遞送到員工家中，在員工下班回家后，便可以同家人一起分享這個好消息。

聯邦快遞公司的經營理念建立在以人為本、優質服務及利潤回報的基礎上——他們堅信，只有以人為本，員工才會盡心提供讓客戶滿意的服務，這樣一來，公司才能賺取利潤，并將發展成果惠及員工。正是這一信念讓聯邦快遞廣受好評，并一躍成為這一行業的佼佼者。

了解表彰的背景，也能增強你對那些對實施表彰行為有利或不利因素的敏感度。比如，當公司裁員時，每個員工都會變得惶恐不安，害怕自己成為下一個失業者。在這種情況下，你該如何進行表彰行為？如果你剛表揚一個員工沒多久，他就被解雇了，那么，在這種情況下，你的表彰傳達出的是什么信息呢？

環境評估手段

有許多評估公司環境、并從這種環境中察覺表彰行為效果的方式。可以使用的評估方法包括個人觀察、個體訪談、小組座談會以及調查。1．個人觀察。表面上，這是評估公司環境最簡單易行的方法了。在公司內部，我們可以從許多蛛絲馬跡中看出哪些行為是適宜的、哪些是不正確的。但是個人觀察卻往往難以令人信服，這是因為每個人難免都會有偏見，同時不同的人觀察的結果也可能大相徑庭。在個人觀察中，為了避免個人偏見的干擾，可以采用標準化的問題來幫助你客觀看待環境。

■公司內部溝通是否順暢、是否有建設性？

■員工是否彼此傾聽心聲，并相互尊重？

■員工是否喜歡自己的工作？

2．個人訪談。和員工面談也是為公司把脈的一種方法。在一對一的面談中，詢問的問題可以是開放性的（你覺得……怎么樣？），也可以是封閉式的（是這種情況嗎？），也可以采用等級量表的方式（你對如下的內容是完全贊同還是強烈反對？）但是面談比較耗時，也不會促進積極的互動溝通。

3．小組座談會。當面談以小組形式進行時，便被稱為小組座談會。這種形式的一個優點是在相對較短的時間內，可以獲取更多的觀點看法。這種形式也能夠使參與者們積極交流彼此觀點，從而獲取更為全面的信息。可以詢問類似下面的這些問題： ■該公司的激勵環境如何？

■你覺得自己的付出和貢獻得到應有的表彰了嗎？

■在這里工作，你最喜歡公司哪些方面？

這類問題可以讓你很快了解所在公司的激勵環境現狀，并且發現亟待解決的一些問題——這些問題往往可以輕松搞定。

4．調查：另外一個評估公司環境的方法是做調查：許多公司都會做年度調查，以便了解員工的看法：做非正式調查大有益處，它可以使你對公司以及你所在的部門的激勵環境有更深入的了解：你或許會考慮挑選一種在本書表彰手段部分提及的公司測評手段，比如“表彰行為庫”或者“表彰環境評估”。這些手段可以使你能夠直接評估公司的表彰環境狀況，并有助于你判斷公司的環境是否適合推行更為宏大的表彰項目。此外，調查結果也有利于你判斷公司內部是否存在哪些需要做出調整的地方，以促進表彰項目的順利實施。如果你正考慮把一個重要的表彰項目或表彰計劃付諸實踐，那么，上邊提到的內容，對你來說，就會顯得尤為重要。

在這一章中，我們對表彰環境的相關情況做了一些簡單的介紹。我們希望，在本章中提到的一些想法、手段和建議會對個人、團隊或者公司，實施表彰項目起到一定的積極作用。正如我們提到的，環境可能意味著機會或者威脅——機會眷顧有準備的人，而威脅則會纏上毫無準備的人。

盡最大努力去做好萬全準備吧！

要點快遞

■一個公司的文化——使該公司不同于其他公司的特質——對員工如何看待表彰行為、對表彰做出何種反應有很大的影響。

■激勵因素——使公司員工精力充沛的背景環境狀況——必須比去激勵因素突出，才能確保公司的表彰項目順利進行。

■公司的嗓音——商業狀況＼組織變革＼信息超載等等——都會干擾你試圖向員工傳達的信息，降低這些信息的有效性。

■高額的獎金會讓非正式表彰及非金錢形式的獎勵顯得微不足道。

■公司環境可以采取個人觀察、個體訪談＼小組座談會以及調查的方式進行評估。

第五章 表彰循環 最杰出的管理者懂得積極強化的價值。也就是說，他們會發現員工正確的工作行為，并對他們的這種行為給予及時肯定。這些管理者們知道，一聲謝謝，帶員工吃的一頓午餐，為他們準備的專門獎品，都會產生積極的效果——員工很有可能會繼續以這種令人欣慰的方式工作，并不斷地追求進步。這些管理者知道，世界上最高明的管理法則是“你獎勵什么，就會得到什么。”

表彰習得過程

但是怎樣學習表彰技巧呢？表彰不是單一的一種技能，而是多種密切相關的知識、態度及技能的組合。具備正確的知識、端正的態度才能掌握適當的技能。這些技能又會隨之產生適當行為。而這些適當的行為又會產生我們期待的結果。這種因果關系詳見下圖。

只有行為和效果是可以直接觀測到的（在虛線上方有所標示），而為了看到期待的行為，取得滿意的效果，就必須首先在知識、態度和技能上打下牢固的基礎。

所有的學習過程都存在風險——失敗的風險、發覺自己愚蠢可笑的風險、浪費時間的風險。

學習任何一門技能，一般都會經歷如下幾個發展階段：

意識不到自身的不足(unconscious incompetence)在這一階段，你還沒開始學習技能。自身有不足之處，但卻意識不到，這是因為你甚至還不清楚自己到底對多少東西一無所知。在這一階段，你還沒開始做表彰行為——你甚至從未關注過它。

意識到自身的不足(conscious incompetence)在你開始學習某種技能時，就會很快意識到自己在這方面的缺陷。在這一階段，你不僅缺乏必要的專業素養，也缺乏自信。無論你是在學習如何表彰，還是在學習騎自行車，在初學階段，你都會感覺自己面臨著巨大的挑戰。但是，只要你勇于堅持，假以時日，你就可以掌握這門技能，進入下一個階段。

注意到自己的能力(conscious competence)在這一階段，盡管你掌握了這門技能，但是要把它很好地展現出來，還必須下一番功夫才行。在不斷的練習中，你會愈發嫻熟，專業素養會不斷提升，也會變得更加自信。盡管注意不到自己的能力(unconscious incompetence)在你的技能日臻完善時，這種技能就會變成一種自我強化的習慣，你可以毫不費力地把它自然地展現在大家面前。在這一階段，你開始注意不到自身具備的這種能力。

任何人都可以熟練地掌握某門技能，但是人們不一定會在同一時間學會這門技能。因為有的人學得快，有的人學得慢。學習的速度——而不是學習能力——把大家區別開來。

需要強調的是，在學習的起始階段，人們很容易就選擇放棄。因為當人們意識到自身不足的時候，難免會感覺不安，而這種不安的心態又常常迫使他們無奈地接受現狀。許多人在一開始，就選擇放棄，停止學習這門技能。而另外一些人，不畏困難，克服內心的焦慮，通過不斷地實踐練習來提高技能水平。在整個學習過程中，這些堅持不懈的人，會變得更加自信，技能水平也會越來越高。

在我們覺得自己有能力勝任某份工作時，很可能也會變得富有創造力。各行各業的專家不僅具備出類拔萃的專業素養，同時也能夠嘗試用各種新穎的方式展現技能。這些專家已跨過了注意不到自己能力的階段，而變得富有創新精神了。這也就是我們把創新能力作為學習第五階段歸入學習階梯的原因。拿學自行車為例，一些人在注意不到自己的不足這一階段就不再練習，滿足于可以輕輕松松地騎車。而其他人繼續學習，不斷提高自己的車技；在繼續學習的人群中，有一小部分人學習各種騎車的花樣或參加自行車比賽。這也就造就了會做和擅長的區別。也就是說，盡管每個人都可以具備很高的技能水平，但不是每個人都能成為專家。

我們的底線是相信任何一名管理者或員工都有可能獲取表彰能力，但前提是他們必須首先成功地突破在學習過程中面臨的各種障礙。

學習中的障礙

盡管學習是一個自然的過程，卻不一定是一件輕松的事情。每個人眼里的難度系數有所不同，因此，有的人更傾向于給予他人表彰，也不會覺得學習如何給予表彰是一件很難的事情。顯然，我們都更愿意深入學習我們擅長的方面；而那些讓我們有挫敗感的東西，則是能不學就不學。孩提時代，我們被迫去學習；成年以后，我們選擇去學或者不學某些東西。

在接觸新東西時，對未知的恐懼，是我們面臨的最主要的心理障礙，這種恐懼感常常使大多數人選擇待在自己的“舒適地帶”——那些一直以來讓自己感覺得心應手的行為。當我們憑借自己現有的各種技能做得“不錯”的時候，為什么非要費工夫去學習另外一種技能呢？既然我們處在意識不到自己不足的階段時，不會焦慮不安，那我們為什么非得自找麻煩，讓自己意識到自身還有局限性呢？

在你下定決心學習一門新技能時，就意味著要冒一定的風險——冒著讓自己看上去滑稽可笑、內心里覺得自己愚蠢的風險。菲利普·克勞士比是世界質量大師，也是經典巨作《質量免費》的作者。他在一段話中就曾分析過這個問題的本質，他說：

有一種行為理論指出，每個人都在潛意識里阻礙自身的智力發展。他們的生活會變得程式化，一成不變。一旦他們在這個世界上，感覺愜意滿足，便會停止學習，同時，在此后的人生道路上，他們的大腦也不會繼續積極運轉。他們可能在公司里有驕人的業績，也可能很有理想抱負，也可能沒日沒夜地加班，但是他們不再有學習意識！

我們必須留意自己的“舒適地帶”，勇于突破自己，不斷學習、追求進步。牛頓的運動第一定律（也被稱為慣性定律）指出：“一切物體在沒有受到力的作用時，總保持勻速直線運動狀態或靜止狀態。”如果把這個定理用到表彰行為中去，它的意思就是說，只要你沒碰上必須做出改變的狀況，你抵制變化的這種傾向（慣性）往往會占上風。如果一個人從來不向他人表示表彰，那么他會繼續這種習慣；除非受到要求做出改變的外力的影響，一般來說，這個人會繼續自己一貫的表彰方式。

害怕出錯、害怕讓自己看上去愚蠢的心態讓許多人躊躇不前，不敢接觸新東西。然而，我們常常忽略的一點是，犯錯是我們學習進步的基礎，因為我們可以從不斷地嘗試和錯誤中受益——有一些學習過程可能更易遭遇各種障礙。對于大多數人來說，表彰的前提是他們敢于讓自己置身于那些超出自己現有能力范圍的境況中。此外，這種“突破”行為會最終提高你的辦事效率。

PDRI周期（計劃、實踐、檢查、改進）

在學習表彰技能的過程中，人們慢慢地攀升到學習階梯上更高的地方，然而學習的道路卻不是一帆風順的。或許PDRI周期是反思學習過程的最好方式。PDRI代表著：

■Plan（計劃）做某件事情或 參與某項活動。

■ Do（實踐）你的計劃。

■Review（檢查）評估自己的行動是否富有成效。

■Improve（改進）完善自己的行為方式，以確保下次做的更好。

讓我們把這四個步驟應用到表彰行為學習過程中去。

計劃 這指的是你決定實施某種表彰形式。你沒必要用文字詳盡地描述你計劃中的行動方案，事實上，計劃也可以指你做某件事的愿望或打算。你可以問自己：“我該如何激勵自己的員工或工作團隊？”顯然，行動越復雜，越需要制定一份正式的計劃，這一點我們會在討論公司表彰行為的時候提到。此外，你做某件事情的決心越大，你就越有可能把計劃付諸實踐。

除非你對某種技能或行為已經習以為常，否則，制定計劃非常必要。在日常生活中，我們的各種行為中大約有百分之八十的部分是常常做的，不需要我們在做的時候進行過多的思考，但是在采取各種新行動前——或者當我們的各種習慣性行為遇到新情況時——就需要我們至少要有堅定的信念，統籌全局、進行規劃。

實踐 只有行動才能把想法付諸實踐。許多人的想法很好，但是卻從來沒有堅持到底過。如果只要有想法，不需要去實踐的話，每個人都會大獲成功。實于家們知道計劃做某件事與做某件事之間有天壤之別，因此他們敢想敢干。他們知道，不行動，一切都是紙上談兵。他們也明白，一開始，也許自己做得不好，但是無論如何，讓自己動起來至關重要。這就像耐克的標語“放手去做吧”一樣。

檢查 如果你開始了某項表彰項目，就要檢查一下活動的效果。反饋信息是學習過程中很關鍵的一個步驟。檢查評估會給出如下這些問題的答案：接受者對表彰反響如何？表彰給大家的感覺是什么7表彰的目標實現了嗎？表彰行為有沒有帶來一些意想不到的積極抑或消極的后果？

評估可以是具體細化的，也可以是簡單的。有時候，你可以借助自己的直觀來做出評估，有時候，其他人也會協助你來完成評估。

完成活動評估后，你可以從如下三種事情中挑一件來做：(l)停止這項表彰項目（可喜的是，幾乎沒有人采取這一行動）；(2)以后繼續按照原有方案來做；或者(3)改進自己表彰項目的方式。

如果你覺得自己的表彰行動富有成效，那么你可以繼續按照上次的方法來給予表彰。需要注意的一點是，成功不是進步的朋友。一般來說，我們往往從不盡人意的行為中會學到更多的東西。成功給予我們一個進行積極強化的機會，而失敗則為我們提供了又一個獲取成功的機會。

改進 大多數人重復自己的某種行為，是因為他們希望自己下次可以做得更好。在這一階段，你需要依據評估時收集到的反饋信息，來完善自己的行為。你在某項活動上花的精力越多，在進行評估、完善自己行為時越用心，那么，你做這件事情的能力也會日益提高。

和線性學習模式相比，PDRl周期的價值更為明顯。這是因為線性學習模式沒有提到反復練習和反饋信息的重要性。應用這本書以及鮑勃·尼爾森的暢銷書《獎勵員工的1001種方法》中提及的PDRI模式和書中豐富的表彰知識，你會越來越擅長給予下屬表彰。你進行表彰行為的次數多了，就會越做越好，也會更加自信。這樣一來，你會更頻繁地進行表彰行為。如果給予表彰成為了你的一種習慣，那么PDRI模式就會幫助你提高工作效率。

慣例無可厚非，但是需要注意的是，它有一個缺陷。那就是例行公事看上去機械呆板——沒有人愿意從一臺機器那獲取肯定。一家大型制造公司的老總每個月都會下一次車間，向員工問好，這讓他感覺自己是個了不起的管理者。但是如果你就此情況詢問他的下屬，他們會說老總的行為多少有點可笑。一個一線工人曾說：“每個月，約翰遜先生都會問我妻兒怎么樣。每次，我都告訴他，我還沒有結婚。”

在另外一家公司里，公司高層似乎很少想過要向員工表示謝意，相反，他們對打動同事的心更感興趣。在管理層會議上，公司的管理者們會對員工的某項活動給予高度評價，但是受到領導層賞識的這個員工卻很少能夠親耳聽到這些贊許的話。

人們往往很容易陷入到某種習慣性活動中去。當你喪失了新鮮感、不再發自內心地去感激某個員工的出色工作時，表彰行為就會變得機械呆板。同時，員工甚至會覺得公司的表彰行為完全是糊弄人，只是為了哄騙員工賣力工作的權宜之計。這也正是為什么我們除了采用PDRI周期，還必須進入下一階段的原因。

突破性提高：進入到下一階段

當表彰行為變成呆板的慣例時，我們就必須尋求改變的途徑——這對員工和我們來說——都是相當重要的。因為一旦一種表彰行為成為例行公事，變得機械呆板，就會喪失其原有的激勵效果，相應地，人們也就會越來越少的去采取這一表彰行動。

一旦你感覺自己對基本的表彰行為可以完全駕輕就熟的時候，就需要學習新的表彰技能了，這也就意味著你得走出自己的舒適地帶。這包括盡可能的擴大表彰行為的范圍——發現表彰的新類型、新方式，充分利用表彰行為以便獲得最佳效果，同時還要把不同類型的表彰行為同你期待的工作業績聯系起來。

表彰行為對表彰的接受者及給予者都有極大的鼓舞作用。在掌握了PDRI模式后，你該積極地去尋求新的表彰挑戰。可喜的是，PDRI模式為表彰的發展奠定了基礎。

最好不要讓PDRI周期無限地循環——它會讓我們所掌握的技巧變成一種根深蒂固的習慣。而我們又往往會恪守固有習慣，這是因為待在舒適地帶會讓我們感覺自在愜意——這也正是菲利普·克勞士比提出“每個人都在潛意識里阻礙自身的智力發展”的原因所在。具有諷刺意味的是，當我們重復同一個PDRI周期的次數越多，我們采取其他表彰行為的可能性也就隨之下降，表彰技能也就無法得到進一步提高。一個至關重要的自我成長技巧是把握學習新東西的時機。

一旦你掌握了自己的第一個PDRI周期，那么，你就會考慮改進工作方式，提高工作效率，希望可以嘗試著做一些超出你現有能力范圍的事情。

但是突破性的改變并不意味著你必須做一些對所有人來說都算得上巨大突破的事情。突破是相對而言的；一個人眼里的突破性改變對另外一個人來說可能只算的上是一種量變而已。當你做好了進行下一個表彰突破的時候，就要下定決心，奮勇向前。唯有這樣，你的表彰水平才會得到提升。下邊的圖表顯示出了這一發展過程。

做出突破性的改變不一定非要花費很久的時間。做出進行突破的決定可以僅僅因為你意識到“我對一成不變的表彰行為感到厭煩……我想提高自己的表彰水平”，并且對即將要做的事情滿懷期待。

比如，微軟公司的一位管理者對自己的表彰方式不滿，不想對所在工作團隊的突出業績只簡單的說句“大家辛苦了”來敷衍了事。她希望自己可以做一些改變。于是，便為自己的工作團隊訂購了一些咖啡杯，在杯子上面印上自己表達謝意的話語。雖然這樣做很費事——需要得到高層的批準，需要聯絡杯子的生產商，需要考慮印在杯子上的話語。此外，她還要考慮如何分發這些杯子——因為她所在的是個虛擬團隊，團隊的成員遍布美國的各個角落。

重要的是，這位管理者利用這個機會，讓其他不太愿意在表彰行為上做出突破的管理者們也參與到這項活動中來。她為這些管理者提供了參與的機會，這使得他們的員工也可以得到表彰。這也就是說，你也可以幫助別人取得表彰突破。

最重要的是她做到了：她在轉變表彰行為中實現了自我突破。售價僅要兩美元的咖啡杯極大地調動了整個團隊的積極性。

有趣的是，這個幫助她實現了表彰方式突破的點子是一個下屬想出來的。她虛心聽取員工建議的態度更是進一步激勵了整個團隊。在任何領域，實現突破的一個捷徑是從別人那里吸取一切成功有效的經驗。認為自己需要去做一些與眾不同的突破性行為，是我們常常容易犯的一個錯誤。我們沒有意識到——對應對自己所處環境和狀況有裨益的妙招數不勝數。

不要害怕向你信任的同事甚至下屬征求意見。毫無疑問，在你所在的公司或者其他地方，一定有人很擅長給予他人表彰。而這些成功者的表彰方式對你實現自我突破來說，就是一筆寶貴的資源。如果你無法從他們那里獲取第一手資料，那么就從文章、書籍或者你能接觸到的其他一切資源中“竊取”他們的思想。

有助于實現表彰突破的另外一個途徑是彩排。這就是說，在你在工作場所實踐新的表彰行為前，可以嘗試著先與你的家人朋友進行角色扮演游戲，并從他那里，獲取對你新的表彰行為的評價及意見。你也可以在腦海里想象實踐新表彰行為時的狀況，以及可能會產生的效果。進行一定形式的彩排會增強你奮勇向前的信心，幫助你最終實現表彰突破。

表彰訓練也是實現表彰突破的最佳途徑之一。在訓練環境中，人們可以參與討論活動，應對各種虛擬環境下的阻礙因素，從他人身上學習。

找一個表彰教練也是實現表彰突破的可行性方案。找一個你尊敬的人，讓他傳授自己給予他人表彰，并取得積極效果的秘籍。如果你很幸運，碰到了在表彰行為方面比你更為出色的行家，那么，就爭取讓他做你的表彰教練。事實上，這是一個互利共贏的過程——你們可以相互學習，取長補短。

如果平時過度勞累，壓力太大，也會不利于實現表彰突破。現今社會，大多數管理者日理萬機，疲于應付，因此給自己一個緩沖的時間也是非常重要的。無論你擔任什么職務、抽空放松一下，重新調整自己的狀態，對于保持新鮮感，高效工作至關重要。這也對你實現表彰突破大有益處。從單調的日常事務中走出來，想一想自己要怎樣給予員工表彰才能改善團隊的士氣和工作績效。

杰克·坎菲爾是暢銷書《心靈雞湯》的策劃書之一。他提出如下建議：

減少待在辦公室里的時間，可以使你的大腦更為清醒，這對你產生奇思妙想極為重要。當我度完長假，又回來工作時，就會很快發現休息的價值。因為我辦事效率更高，思維更加活躍，富于創造性。在度假期間，我也產生了許多不錯的想法，這些想法在之前根本就想不起來，因為平時我一直忙忙碌碌，疲于應付。

最好的放松和充電方式因人而異。因此，對你來說，重要的是要找到那些最能放松你的神經，讓你精神煥發的活動。

促進表彰行為突破的另外一個好方法是參加一個互助小組。杰克·坎菲爾指出自己恢復精力的原因就在于自己和其他人待在一起——他參加了一個智者小組。這個小組的名字由傳奇激勵大師拿破侖·希爾首創。拿破侖·希爾是偉大巨著《思考致富》的作者，他曾建議人們成立一個互助小組，相互加油，互相鼓勵。

向實施表彰行為的人表示肯定

本來，人們應該更頻繁地實施表彰行為，但事實卻并非如此。其中一個原因是實施表彰行為的人自己沒有得到外界的肯定。員工是否經常想著要向給予他們表彰的管理者表示感謝呢？管理者們是否常常給予彼此肯定呢？

永遠不要忘記那些給予他人表彰的人們也需要得到他人的肯定。否則，人們會忽視他們的付出和貢獻。如果你負責管理工作，經常給予自己的下屬以及時有效的表彰，那么你一定會受到他們的歡迎。

在人事管理局我們相信表彰的力量

多麗絲·豪賽爾(Doris Hausser)是美國人事管理局績效管理主管。她為美國所有的聯邦機構（這些機構的員工共有1008000人），在開展創造性表彰項目上提供建議和必要的指導。我們采訪了她，希望了解她可以和世界上最多元化的工作團隊一起共事，并激發他們積極性的秘訣。

豪賽爾告訴我們，“人事管理局面臨的挑戰是一方面要鼓勵員工做事時富有創造力，創新精神，另一方面還要確保員工不做出違法的事情。”公眾時時刻刻的監督，什么都要依靠公共資金的現狀，以及必須遵守嚴厲的法律條例的壓力，這使得人事管理局所面臨的挑戰變得更加嚴峻。此外，豪賽爾還提到，“政府部門各有特色，我們需要同從航天員到牛仔等各種職業的人打交道。因此設定的獎品必須因人而異，保持多樣化，才能獲取各個員工的重視。”

在1993年以前，人事管理局對聯邦各個機構在員工表彰和獎勵方面的各項事宜都實行嚴密的控制——告訴各個機構哪些是可以做的，哪些是不能做的。但是人事管理局對政府表彰項目的嚴密控制并沒收到積極的效果。畢竟眾口難調，你不可能指望每個人對同一種表彰項目都拍手叫好。在這種情況下，政府廢除了以前呆板嚴厲的規章制度，開始在各個機構中貫徹實施更為人性化的指導方針。在廢除了原有制度后，OPM(人事管理局的英文縮寫)也開始進行角色轉換，開始把自己看作政府部門的表彰和獎勵顧問，而不是事事都要過問的“警察”。

當時豪賽爾參加了美國能源部的一個會議，會上，人們集思廣益，各抒己見，希望找到新穎特別的方式來獎勵自己的員工。在會場上，她就意識到實現表彰方式的轉變絕不是輕而易舉的事情。“大家正討論得熱火朝天的時候，我走進了會場。但是，他們一看見我進來了，就馬上安靜下來。當主持人替我作了個人介紹后，剛才在發言的那位女士就不愿繼續說下去了。她說自己正在談論新的團隊獎勵方案，不愿意當著人事管理局工作人員的面來談。她欲言又止的態度有情可原，因為之前OPM強調個體表彰，而不是團隊表彰。我向她保證自己不會插嘴，除非她說了不合法的事情。她接下來提到了電線修理工的生活對員工團隊作業的極大依賴性。她提議設定團隊目標，進行團隊獎勵。聽完她的提議，我站起來鼓掌，并告訴她我會公開表明自己的觀點——這個提議是個不錯的計劃。這次經歷給我上了一堂生動的課。”

因此，現在OPM盡量不直接插手政府各個機構的表彰工作。他們向各個機構提供講解表彰原則的指南。同時，OPM也意識劉，各個機構只有根據自己部門的情況來制定表彰項目，才能取得積極的表彰效果。他們鼓勵政府各個機構積極交流各自想法，還從外邊請人為各個機構進行表彰原則方面的培訓。當某個部門向OPM求助時，OPM會在協助這個部門制定適合自己的表彰方案的過程中，提出如下一些問題：

這份工作的性質是什么？“員工是否需要和公眾進行溝通交流？如果需要的話，那么或許你該對熱情周到的客戶服務表示表彰。而對于那些終日和計算機進行互動的員工，你可以通過計算機本身來了解他們的工作績效，但是首先你需要為每個人設定績效目標，并在公開場合，對業績出色的員工給予獎勵。”

這份工作的背景是什么？“假設有一個政府雇員是管理站(rantger station)的高管，都么要怎樣判斷這個人的工作是否出色，誰去監督他的工作呢？”

你希望獎勵什么？你需要獎勵那員工的期待——甘于奉獻，不懼危險。”

文化的范圍是什么？在復雜的組織里，部門不同，員工從事的職務也可能是多元化的。“也許一樓是總領事，二樓的辦公室里全是和電腦打交道的員工，三樓是搞科研的團隊。在這種情況下，你必須劃清文化界限，針對每種文化的特點來制定個性化的表彰項目。”

豪賽爾和她的同事還幫助政府的不同機構協調法律議題和激勵議題的關系。“有時，我們會接到一些機構的電話，他們希望采用一些抽簽發獎方式來作為激勵項目。美國法律不允許類似這樣的獎勵項目，因為誰能獲獎，全靠運氣。因此，我們就試著幫這些機構制定更為有效的激勵項目。一般我們會向他們提一些問題，來了解一下它們制定抽獎發獎方式的目的，以及這種激勵方式具有吸引力的原因。一般來說，他們決定采用抽獎給獎法，多半是因為大家都能參與進來，希望碰碰運氣，說不定還能獲得一件有價值的東西。而歸根到底，還是因為這個機構不但預算不足，同時還希望整個工作團隊都能得到表彰。對于這種情況，我們會建議這個機構不要向員工送印有機構標志的昂貴的大水晶花瓶，相反，可以給每位員工都發一枚印有‘好樣的’字樣的徽章。畢竟貴重的物品不是只有水晶花瓶。人們需要明白．表彰的效果也同樣重要。”

打造“表彰氛圍”需要使表彰制度化。如果你所在的公司還未形成規范化的表彰體系，那么就需要管理者自己去做該做的事情，并向這些努力給予他人表彰的人表示肯定。

如果你的表彰行為還沒得到他人的肯定，那么，你可以試著給予自己某種形式上的肯定。當你在表彰行為上取得里程碑式的勝利時，就獎賞一下自己吧！

要點快遞

■每個人通過學習，都可以成為激發員工積極性的行家。

■學習是一個不斷進步的過程，可以用PDRI周期來表示計劃、實踐、檢查和改進。

■當你掌握了PDRI模式，深入學習就需要你去實現自我突破。■不要忘了向表彰行為的給予者——你的上司、同事——還有你自己表示售定。

第六章 準備工作：個人表彰

最有效的表彰類型發生在針對個體的、一對一層面上。管理者若有效地運用一對一的鼓勵與表彰，或能在員工身上最大限度地激發他們的動力，就是最有效的表彰。每個管理者都應該負起責任，確定自己了解員工的狀況，并且每日跟進。

表彰起步小貼士

表彰一個個體，起步階段最有效的方式是什么？且看下面列舉的指導方針：

從即時獎勵起步。動力是很個性化的。為了達到最好的表彰效果，你需要進行即時獎勵，并且在一對一的層面。說到表彰，還有一點非常重要，那就是你不需要任何人的批準就能開始。

選一件事，不按常規出牌。最好的目標是那些可以達到的理智的目標，所以最好從小處著手，比方說只選定一個目標，打破常規來做。收到成效之后就有動力，接著就可以拔高自己的目標。一次想做十幾二十件事只會止步不前，停在最初定的目標上，相比較而言，專注于一件事并持續為之努力效果要好得多。比方說，每次員工大會開始都念一念好消息，夸一夸優秀員工，客戶或者公司其他員工或許寫過感謝信，也可以讀一讀。據估測，我們每天所做90%都是前一天的重復，所以不要小看我們選擇的一點點改進，繩鋸木斷，水滴石穿。

問清楚員工的動力所在。員工們傾向于什么樣的表彰方式要弄明白，可以讓他們自己寫下喜歡的感謝方式，或者做個調查，記下他們覺得鼓舞人心的細節。每個人的傾向都不一樣，就是同一個人不同年齡段喜歡什么樣的鼓舞方式都不一樣。花點時間了解一下他們工作中最感興趣的活動類型，最希望掌握或者提升的技巧，．還有他們對自己職業生涯的規劃。了解他們的個人愛好以及家庭狀況，所有這些都是激發潛能的源泉。你對員工了解得越多，就越能有效地鼓舞他們的士氣。幫助員工實現他們的目標，他們就會齊心協力讓公司運作得更好。

注重自己能做到的，不要盯著自己不能做的不放。幾乎每一種工作環境都會有這樣那樣的限制，讓你不能順利進行員工表彰計劃。公司一大就顯得不近人情，階層分明，相反，較小的或者非盈利的公司就有更多的資源可供表彰員工所用。公共組織在利用公共資金組織表彰項目的時候必須要考慮周全；歷史悠久的公司那種家長式催促辦公的方式不太有效，可是他們也不太容易轉變；另外許多公司都加入了工會，這也不便于某些表彰措施的實施。但是，你不能盯著那些你不能改變的事情不放，還有幾百件事可以做，需要你去做。一件事完成得漂亮，每個人都能寫個便條來表示衷心的感謝。這只要幾分鐘，而且分文不花。

不要期待完美。絕大多數管理者一看到沒有達到預期目標就放棄了最初的努力，可是認識員工沒有完美途徑，任何新的舉動或者變化一開始都會顯得奇怪。所以要先從小事開始嘗試，從可行方案中吸取經驗，加以提高改進。你要是嘗試新的做法，讓你所在工作小組的其他人給予反饋建議，這其實是個愉快的過程，你不會犯太多錯誤的。

接下來，我們要確定如何實施個體表彰最有效，以此為基礎建立一套更系統方法。

個體表彰計劃

開始一個全新的行為習慣最好就是先做好計劃，個體表彰也不例外。這種計劃不一定要很詳細，甚至不要很正式。你決定告訴某某他的工作完成得很好，你很滿意，這就是一個計劃，可以這么簡單。

為了達到最佳效果，你的計劃應該包括表彰前表彰后的幾個階段：

表彰前

做個體表彰計劃，既有效又快捷的方式就是套用w&h表格(who，what.where，when，and how)（人物，事件，地點，時間，步驟）。這個表格不寫下來，在腦子里系統地想一想就會給你的員工表彰添一臂之力，你要是剛剛開始就更是如此了。

什么是我想要表彰的？（事件）最有效的表彰是因人因事而異的，即對某一具體行為或績效作出反饋。

誰是我想要表彰的？（人物）誰是我們預期行為的最主要責任人？這一點需要弄清楚

什么時候來表彰？（時間）在預想行為或績效發生之后立即實施表彰會取得最佳效果。

在什么層面表彰？（層面）最有效的表彰是個人層面的，即與表彰對象面對面交流。

怎么來有效表彰？（步驟）如果表彰一方對被表彰方而言激勵價值提高了，這個表彰就是有效的。由誰來表彰？是要在公共場合還是私下交流？問問自己這些問題，有助于發揮表彰的最大影響力。

如何有效夸獎

要欣賞別人，給予質樸的夸獎是最有效的方法之一。夸獎無價，且分文不花。說到有效地贊賞別人聽起來像是一個常識，可是許多人都沒有真正掌握這門藝術。為此我們提出ASAP原則，囊括了有效褒揚的幾個重要因素：要盡可能地迅速，真誠、具體、個人、個性化、主動。

迅速。時機非常重要。一旦取得成果，或者預期行為一發生，就應該表示感謝，這樣才最有效。要是等了太久再感謝，也就意義不大了。員工們會認為對你來說還有其他更重要的事情讓你抽不出幾分鐘與他們交流。

真誠。心不誠，語不真。你要贊賞別人，必須要真心實意地欣賞別人的成就，為他高興，要不然就會顯得功利性太強，好像是你想讓員工加班故意這么說的。俗語有云：人們不關心你知道多少，除非他們知道你有多關心他們。

具體。談及員工的成就一定要具體，不能蜻蜓點水泛泛而談。褒揚的話說得太空泛就會顯得不真誠，需要具體細節增加可信度。夸獎員工，你要指出她的所作所為及其價值何在。比如你可以這樣說：“為了完成我需要的統計數據你加班到那么晚，真的是謝謝你了。今天早上開會這些資料必不可少。”

個性化。一言以蔽之：最個性化的表彰形式是最有效的。這說明表彰的重要性不可小覷，你要放下手頭的一切而只關注你要表彰的那個人。時間很緊，你親自上陣更證明了它的價值。及時發一封電子或語音郵件，用這種方式來表彰也很有效，但是如果你有機會，親自表彰，效果會好得多。

積極。如果你說：“這篇報告寫得不錯，但是打字錯誤還是有不少。”這一個“但是”就把你之前的話全部否定了。這類糾錯的話下次再說，贊揚時就贊揚，不要與提建議混在一起。

主動。贊賞會把你向預期目標推進。不要等著一個完美完成的任務。有點進步，或者行為表現基本正確就可以夸一夸，這樣你就能更快地達到預期目的。

總結一下，有效的贊賞能傳達以下幾個信息：

■我看見了你的努力（你要確定別人知道你知道了什么）。

■我很欣賞（肯定別人的行為成果的價值）。

■我為什么覺得這很重要（一定要給出解釋）。

■這給我的感受（附上一個情感價值）。

對一件工作簡單直接的稱贊極其容易，但是真正堅持做的人很少。加倍努力地去欣賞你的員工，他們會以一千種方式來回報你。

小舉動，大效應

表彰不一定要花里胡哨，事實上，越簡單越直接越好。我們去了解員工、鼓舞員工，做得越多，就越會驚訝地發現可以用最小的成本、最少的文書工作與指令交換對員工的工作表示欣賞，又簡單又真誠。其實對管理者來說，任何事情從某一特定角度看都可以是被表彰的對象。證明這一點我們最喜歡用的例子就是惠普公司了。在加利福尼亞州帕洛阿爾托市，惠普公司—個小組好幾周都在鉆研一個問題，后來一名工程師沖進管理者辦公室，說他找到了解決方案。管理者在桌子上找了找，想表揚他的勞動成果，最終從自己的午飯中拿出一報香蕉，說：“干的好！祝賀你！”這名工程師一開始還有點摸不清狀況，后來這個“金香蕉”就成了惠普創新類員工最高嘉獎之一。

還有一個簡單卻有效地方法就是在名片上做個標注。約翰·普蘭科特是喬治亞州馬利耶塔市科布電力公司的人力資源雇傭與培訓部的總監，他說：“人們最愛收集別人的名片了。帶著一些名片，要是看到別人正努力地工作，馬上拿筆在名片上寫上‘謝謝’‘做得好’‘繼續保持’類似的話，再加上兩三個字，寫明他們的所作所為。把員工的名字寫在名片上，簽個字，再拿給員工。”在芝加哥有家醫院甚至就用這種贊賞卡片招募員工，“謝謝你今天的服務。如果你想要辭去目前的工作，我們公司將會很高興為你提供一份工作。請與我電話聯系。”

在俄勒岡州比佛頓市的美國泰克公司，管理者與員工們通用一套簡單的方式對別人的行為進行表彰。他們印刷一些簡單的便簽紙，上面有卡通圖案，還有一句抬頭，“做得不錯喲”。這張紙隨便誰都能拿著用，再給公司里的任何人。上面要寫上是誰，什么時候，什么事，然后再給當事人。有了個中介讓員工來謝謝彼此，他們表達謝意的次數也大大增多。這個想法流行起來，現在已經變成了泰克公司的一種生存狀態。

愛瑪客(Aramark)餐飲集團總部設在賓夕法尼亞州的費城，集團每年都特地抽出幾天來獎勵優秀員工。獲獎員工享受各種優待，比如說個性化的電腦橫幅，還有免費的午餐。

讓主動表彰成為你工作的一部分

建立一個提醒機制。海勒·布里斯是亞特蘭大咨詢小組的首席執行官。他口袋里一直放著五塊鵝卵石。每次稱贊了一個人，他就把鵝卵石從一個口袋移到另外一個口袋。他的目標是一天下來五塊鵝卵石都移走。這個小技巧讓布里斯把夸獎別人變成了一個習慣，一個日常工作。

一天結束的時候作個筆記。如果你還沒來得及稱贊過一個人這一天就快結束了，回家之前花個幾分鐘記下今天有誰做得比較好。做一些個性化的便簽卡，在桌子上的電話旁邊放一小沓，時刻提醒自己要表彰別人。許多管理者可能覺得一旦忙起來就難有時間去稱贊別人，但是一天快結束的時候稍微閑點，可以利用這段時間簡單記記這天誰的工作做得比較出色。

發揮高科技的力量。要是收到一封很積極正面的郵件，轉發給其他人，或者打印出來在下次員工大會上讀一讀。要是準備發一封表揚他人的郵件，也給收件人的上司發一封。語音郵件不僅僅是用來分配任務的，也可以用來表達謝意。在回家的路上你用手機就可以做。

開小組會議時挑出幾個員工來表揚。以小組的形式就可以有很多機會來表彰他人。讀一讀客戶寫給員工的感謝信，安排一點時間讓小組成員當眾對別的員工表示感謝，或者組織一個“表揚火力線”，每個人都對小組中某一人的優秀工作以表揚為“彈藥”進行“火力掃射”。

日常行程有變化。從不同的路線繞到你的辦公室去，這樣你就能跟所有員工都有交流。時不時從不同的人口進辦公樓，跟員工打招呼，問問他們的工作狀況。記住員工的名字，中途休息的時候與他們一起。要是時間真的比較趕，就跟員工重新約個時間，這樣你就能百分百地給予關注。

敞開大門。如果你要用“開門政策”，你一定要在附近，讓員工們享受這項政策。員工需要你的時候要能找到你，而不是看你方不方便。亞利桑那州鳳凰城的羅伊·穆迪及其聯合公司的羅伊·穆迪說：“一個人能做的最鼓舞人心的事就是傾聽。”

讓員工在你的“規劃表”中占據一席之地。把向你報告的員工的名字加進你每周的“規劃表”，要是你看到他們“工作出色”就做個記號。

這些做法看上去都比較簡單易行，卻能給你的員工在士氣、生產效率及工作績效方面帶來極大的影響。在上面挑一個或幾個試試，有用的話一定要堅持。

擠出時間表彰員工工作

管理者想在工作地點給予員工更多的表彰，但是時間卻不夠，這可能是最大的障礙。管理者們一般都忙前忙后，關注緊急事項，而不是重要事項。這個重要事項指的就是他們要管理的人。

更糟糕的是，許多管理者自欺欺人，認為他們已經給了員工足夠多的表揚和表彰。奧布里·丹尼爾斯是喬治亞州亞特蘭大市奧布里·丹尼爾斯國際公司的董事長，績效管理領域的頭號專家，他說：“依我的經驗看，一些管理者認為他們給員工正面鼓勵方面做得最多，可恰恰是他們做得最少。”

管理階層可能知道需要給員工傳達正面信息進行鼓勵，覺得他們也做了，但是往往一天幾乎看不到員工的出色表現。更糟的是，他們所認為的鼓勵也往往與“正面”這個詞相去甚遠——反饋一點都不具體，也不真誠；夸獎也只是隨機發放，忽視為了此次成功作出同等貢獻的一些員工；或者是他們所稱贊的行為表現事實上根本就不是那么回事兒。

怎么樣才能讓管理者們更多地表彰員工呢？我之前就指出，“時間不夠”只是一個借口。在行為上要有所改變，就必須找到一個方法讓它成為你日常生活中自然而然的一部分。

甚至是那些真的很忙的管理者也能找到時間讓表彰員工成為他們的日常工作。如果他們不能親自向員工表達謝意，還有其他的表彰方式可供選擇。比如說一個部門慶功會，一個管理者就算自己不親自到場，批準舉辦也是可以的。

相信堅持的力量

人們沒有盡自己最大的努力去了解員工是因為什么呢？通常情況下，你可以跟管理者說明表彰員工的重要性，提高他們的意識，還可以讓他們多學習人際交往技巧，提高他們的交往能力。但是一旦他們回歸到工作中去，你就不能強迫他們堅持這種期望的行為。我們確信，如果我們幫助他們建立—套個性化的策略技巧和計劃，讓他們自己堅持，這樣成功的幾率就大得多。海盜貨運系統——這里的回報不會讓你失望。

聯邦快遞公司總部位于加利福利亞州圣何塞市，海盜貨運系統（現名西海盜聯邦快遞）是它的全資子公司，身價419億美元。這家子公司在美國西部十一個州有著66個服務中心，形成了巨大的海運網。海盜公司長期以來就以其獎勵表彰項目吸引著人們的眼球，在運輸業是史無前例的。《1001種零成本獎勵員工的方法》中就好幾次舉了這個公司的例子，其他人也已經開始注意到它獨特的以員工為中心的企業文化。

下面是這家公司許多不同的獎勵方式和活動的簡單介紹。

關鍵時刻獎。這個獎項是由員工提名，頒發給為公司帶來額外利潤的員工，大多數情況下就是給公司介紹新客戶。一季度頒發一次，獲獎者得到一塊橫匾與100美元的獎勵。

EZTDBW獎。這也是由員工提名的獎項，得名于公司的口號：輕輕松松做生意(Easy to Do Business With)。這項獎項的得主是給不遺余力為同事提供幫助的員工，一季度頒發一次。榮譽得主會有一本證書，加上一個印有獎項名的小玩意，比如一個手電，一套筆具，或者鬧鐘。

安全獎。這是個自我提名的獎項，也是一季度頒發一次，所依據的是各個員工的一系列跟安全有關的各項指標的等級評定。

感謝員工周。海盜貨運會8月抽出一周以各種方式來表達對員工的謝意。員工會有免費的早餐午餐，所有的工作地在一周之內還會舉辦一個大型的燒烤午餐。

假期慶祝。在放假期間，所有的員工都會受邀參加一個大的慶祝會，或者是燒烤，或者是晚宴。

BLT（早餐，午餐，隨便談）。一個季度中，公司主管們都會將五六個新員工叫到一起吃個早餐或午餐，讓他們提問題，再回答，還有輕松無壓力的談話。

主管出訪。公司主管們會定期參加員工會議，并且給與會人員帶些食或上司的批準，頒發給作出特別貢獻的員工。

貨運經營業績計劃(VPEP)。如果公司的盈利超出5%，超出部分公司里所有員工都可分得一點。公司一年所花的鼓勵基金超過90萬美元。

月度最佳員工獎。每個月的每個貨運服務中心都會選出一名員工頒予此獎。

“救生圈獎”。員工若是在解決問題時得到其他人的幫助，就會給他們一些“救生圈”（美國環形薄荷糖和水果硬糖品牌）表示感謝。

季度性PK。每一季度各個服務中心都會根據各項商業因素打分，競爭一份現金大獎，因為服務中心規模不一，獎金少650美元，最高達6000美元。這份大獎每個人都可以參與競爭的。

今天穿牛仔。行政類的員工如果參與了慈善活動（從工資單中拿出3美元），就可以在某一規定的日子里穿牛仔上班。

錢，多多益善。這是一項鼓勵獎，頒發給完成特定收益要求的銷售人員。

開貨車冠軍賽。司機們可以參加一項公司贊助的開貨車冠軍賽，秀車技，看他們是如何應對各種不同情況的，比如在放著圓桶的障礙車道開拖拉機掛車。獲勝者會得到公司贊助（所有費用全包），參加州級甚至國家級的卡車車技大賽。

據海盜貨運人力資源部的副董事湯姆·薩奇維茲說：“我們發現，與人‘分一瓢羹’很是重要。這傳達了一種大家庭的感覺。我們‘賣’的是服務，我們的員工就是我們最好的形象大使。”

薩奇維茲說：“我希望我們的員工對工作對公司抱有一種正面態度，這樣他們在與客戶溝通的時候就可以把這種正面情緒傳達給他們。正面情緒最終會以多種方式回報給公司。”

下面列舉的幾個策略經測驗在許多不同類型的組織機構里適用。試一試，改一改，也可以重新組合，只要它們在你的工作環境中適合就可以。

將你的行為活動穿插進你的日常工作。對許多人來說，改變他們日常行為的關鍵是把新行為融進他們日常計劃與組織系統。就像我們之前提到的那樣，我們讓一些分析型、任務導向的管理者認識到應該把與員工的互動列為“必做事情”，之后他們就更多地夸獎員工，這個策略非常成功。我們讓這些管理者把向他們匯報工作的員工名字寫在每周“計劃表”上，如果員工做得好，他們表達了贊賞之情，就把名字劃掉。一些管理者認為，這樣的小技巧幫助他們認識到去稱贊別人其實是一件具體的行為，而不是看不見摸不著的，這樣完成任務就更容易了。管理者也可以在日歷上作一些標注，比如說員工的生日，或者是員工進公司周年紀念，要是再能有個什么里程碑式的佳績就更好了。

集思廣益，群策群力。管理者如果讓別人參與進來，討論一下將要完成的任務，取得的成效將會大大提高。他們可以把人們分為兩人一組來完成表彰項目。搭檔可以是他們在培訓課上認識的，或者屬于公司其他部門，但是想要保持聯系的。讓他們互換行動計劃，找出特定時間來作后續跟進與過程分析。這樣的“伙伴關系”中，搭檔就相當于指定的監督者、咨詢師、實施者三位一體，真的稱得上鼓勵協助你實踐新行為的“心靈伴侶”。

或者在下場員工大會上，管理者可以這么說：“我準備試用一些新策略，歡迎大家反饋。說具體點，就是如果我發現某個人做得不錯，我會過去跟他指出來。我希望又即時又具體。我想知道你們的感受。請給我反饋，這樣我就知道怎么改進了。”

“一對一”會議。擠出更多的時間與員工互動，一個很系統的做法就是主持一些“一對一”的會議。這個理念主要是規定一個與每個員工“面對面”交流的可接受最少時間。加利福利亞州圣地亞哥的肯·布蘭佳公司就有這樣的會議，至少隔一周一次，一次15至30分鐘。這段時間內完全是員工做主，所以會議一開始管理者會問：“你有什么計劃嗎？”（他們甚至用“一對一”的表格來幫助員工作準備）。某位員工可能想要聽到他人剛剛完成的一項工作的反饋情況，另一位可能想就如何與其他員工處好工作關系聽取大家的建議（這時可以角色扮演，給出一些解決方案），還有人可能想談談職業選擇還有他想學習的工作技巧。

安排時間進行表彰。你可以在工作環境中建立一些框架或者系統鼓勵大家并給予表揚。之前提到過一些管理者在每次員工會議快結束的時候，都會問一下有沒有人需要當眾表揚別人。人們往往都會說有。有些公司的高級管理層會有“吹牛皮時間”讓大家分享（并且慶祝）大工程的最新進展。

I字打頭，表彰不愁——實用不花錢

表揚以及真誠表達謝意的舉動對員工來說非常重要。但是還有許多其他的因素可以融進工作中，對員工進行一種表彰，讓他們感覺自己很不一般。這些因素有（英文都以I開頭）：

工作趣味與重要性并重。每一樣工作必須有一部分對員工有很大的吸引力。管理學家弗雷德里克·赫茲伯格就說：“你想讓人工作出彩，就要給他們出彩的工作。”必須承認有的工作很無趣，但是無趣的工作里卻能加入一些變化，或者至少給一個令人興奮的任務或項目，比如讓員工到你的辦公室面談，把另外一位員工分到提建議小組，或者是其他的一周會一次面的特別小組。從日常工作中抽身出來的這些時間除了提高生產力、創造力，外加新鮮的視角與想法外，可能還有更多的益處。

信息／溝通，反饋。由于終身雇傭這個概念基本上成為歷史了，員工們急切地想知道他們的工作完成得怎么樣，公司運行得好不好。一開始可以告訴他們公司是怎么收入開支的。一定要保證員工有足夠多的溝通渠道來提出問題、獲取并分享信息。這些溝通渠道至少有一些是直接涉及到在平等環境下的管理模式。不久你就會發現員工們會很主動提出些建議來推進工作進程，幫公司省時省開支。

參與決策／做主人翁。讓員工參與決策制定，特別是那些直接影響他們的決策的制定，這樣不僅尊重了員工，對公司也非常有實踐意義。與一個問題或者客戶接觸最近的員工往往對如何改進現狀有獨到的見解。他們知道什么有用什么沒用，但是很少有人問他們的意見。如果讓他們參與決策制定，他們會對這項工作更上心，也能更自如地應用新想法，做出改變。

獨立／自治／靈活。大多數員工，特別是經驗豐富業績突出的員工，很重視能給他們空間讓他們以最好的狀態適應工作的機會。所有員工都喜歡工作中有靈活性。如果你決定并且表示要根據他們的表現給他們提供這些空間與靈活性，他們會更有可能按照你的預期完成工作，還會加進額外的主動性、想法與活力。

擴大視野，提供機會，增強責任。該表揚就表揚，這樣的管理者大家都喜歡。與別人分享員工的成功，這機會數不勝數。而且，大多數員工就是在工作中提高的，所以要給員工新的機會去表現，去學習，去成長，這也是表達表彰與感謝的方式。

要點快遞

■在公司，要開始個人表彰項目最好的方法就是做計劃，讓它發生。一做個人表彰計劃的時候要考慮以下幾點：人物、事件、層面、時間、步驟(who，what, where, when, and how)。

■有效表彰ASAP法：迅速、真誠、具體、個性化、積極、主動。

■小舉動，大效果。

■因為工作完成得出色而得到感謝，這一點最能鼓舞員工，可以當面也可以書面感謝，也可以兩種方式都用。

第七章 準備工作：團隊表彰

如今的商務領域，如何最有效表彰一個團隊非常重要，且具有挑戰性，很少有事情可以與之相提并論。這些團隊可以是致力于提高質量的；可以是具交叉功能的；可以是自我引導的；甚至可以是遠程虛擬的。對團隊的表彰可能感覺會很復雜，但實際上很多方面它只是我們之前討論的個人表彰的深化，再加上一些改進。

沿用個人表彰方法

個人表彰必須要即時、真誠、具體，并且以績效為依據。如果是在個人層面，是員工的直接上司或者其他高級別人員作出的表彰那就最好不過了。

這幾個標準在團隊也同樣適用。最有效的團隊表彰中有些也是個A層面的，比如讓工的全心參與，多提建議，積極主動而表示感謝，或者給團隊全體成員寫一封感謝信，感謝他們所作的貢獻。管理者也可以以參加團隊第一次會議的方式表達對一個特殊任務的關注，還可以給團隊成員一些非正式休假，讓他們設定目標，相互交流，集中精力解決問題。團隊有進步了也可以訂些特別的食物來表達感謝，鼓勵他們繼續努力。任務圓滿完成后，管理者可以讓整個團隊去休假。

加州舊金山市蓋璞(Gap)服裝公司的一位管理人員想對趕在最后期限前拼命干活的每一位工作人員表示感謝，于是就發給大家一個SPA的禮品券。目的：“這是在勞累過后有個放松，大家都很滿意很高興。”

簡單的點子也可以鼓舞士氣，振奮人心。給一個團隊的工作設計標志（印有特殊標語或者任務標志的T恤衫或咖啡杯），或者在公司各種雜志傳單上印有團隊的照片，這樣能強化有效的行為，加州森尼維爾市的超威半導體公司(AMD)就經常這么做。

也可以為一個意義重大的成果設計永久紀念品。比如紐約州港市羅切斯特的日本分光(JASCO Tools)的總裁們，為員工生產的部件獲得一項質量獎做了一個正式的介紹，并將獎品一直放在柜臺上展示著。

其實給員工打氣就屬于表彰的一種方式了。像團隊總動員來確定目標，頭腦風暴，找尋問題解決方案；鼓勵并安排時間讓大家發問，通過這些方式來公開強調交流的重要性；或者給團隊足夠的自主權，讓他們為目標奮斗。

GDX汽車(GDX Automotive)設在印第安納州謝爾比維爾市的新基地讓員工自己決定工作該怎么做，這樣員工會自覺承擔責任。人力資源部的副董事加里·J·高伯維爾說，每一組可以自己選一個員工作組長。他解釋道：“你要是想讓員工負責，保證及時產出高質量產品，你必須給他們完全的自主權，讓他們自己決定怎么樣工作最好。”

科金公司是俄亥俄州代頓市的一家小金屬電鍍公司，它的全部八名員工都參與了工廠布局設計，時間規劃，還有交貨運送。摩托羅拉在伊利諾斯州阿靈頓高地有個手機部件工廠，它的自治小組不僅自己制定培訓計劃，安排工作時間，還有權力招聘解聘。

團隊表彰有何不同？

在很多方面表彰團隊跟表彰個人不一樣，這就造成一個兩難境地。管理者很可能因為對整個團隊作了表彰而忽視了貢獻最大的成員，還讓那些“磨洋工”的員工繼續游手好閑。

“軟心豆式鼓舞法”，即給參差不齊的員工表現同樣程度的表彰，這對一個團隊的長遠績效有害無益。表現最好的成員會覺得自己沒有得到應有的重視，他們要么退出團隊（甚至是從公司辭職），要么就下次少使點力氣，把自己的生產能力降到團隊平均水平。

所有成員對團隊集體成果貢獻差不多，這種狀況非常少見，因為每一位參與者帶進團隊的技術、知識、經驗、熱情都是不一樣的。解決辦法只有團隊領導者知道如何按勞嘉獎，并且也確實按勞嘉獎。這樣當團隊發展壯大的時候，大家會知道領導者除了其他能力外，還知道如何正確表彰成員。若進一步發展成為一個高績效團隊，那時候所有的成員都熟諳表彰贊揚之道，作為領導者工作就要輕松多了。

還一種解決方案是同時對個人和團隊的貢獻進行表彰。一項任務完成了，當眾表揚一下整個團隊，再在個人層面對優異成員進行贊賞。

你可以給團隊一個挑戰，努力超過原定目標，或者跟其他團隊比賽。成功了就讓成員自己決定如何慶祝：打保齡球，玩激光槍戰游戲，參觀博覽會，或者去吃“爆米花午餐”（去看中午場電影），舉辦比薩宴會，中午聚餐。

當然，盡管錢本身不一定是一個很強的動力，但也可以當做團隊表彰的一個方面加以利用。加州工業城“快速出擊”的一個團隊項目中，人人都能當贏家，但是如果是以團隊的名義，則贏得更多。市場管理者理查德·S·卡爾霍恩說：“我們有一個獎懲結合的項目，是一個4萬美元的特殊基金，每次員工有什么錯誤，就從這里面扣一點錢。最后我們真正發出去的是7000美元。”第二年員工分為四組，l.25%的貨運量被拿出來當做公共儲備金，每個組有0.25%，如果有什么錯就會從中扣掉一點。其實到最后，每個小組都能留著這0.25%，而且扣分最少的那組會分得剩下0.25%。

渡士頓有個柏斯以色列肯尼斯藥物中心，其PREPARE/21計劃提高了員工參與度、團隊合作精神，還有創意度。這一計劃的名字代表了21世紀需要的參與(Participation)、責任(Responsibility)、教育(Education)、生產力(Productivity)、信譽度(Accountability)、表彰(Recognition)、優異(Excellemce)等特質，鼓勵員工去組織小組學習減少開支、讓公司整體提升的方法。不僅如此，該公司更進了一步，小組建議節省的開支會拿來做一個儲金，參與員工都有一份。這一項目實施的第一年，節省的200萬美元中有100萬美元作為儲備金分給了參與項目的員工。

團隊表彰計劃

團隊表彰比個人表彰考慮的因素要多，所以可能要復雜一點。但關鍵是要開個頭，而且不要把問題復雜化。因此，我們還是建議你使用個人表彰的w&h表格。

誰(Who)應該被表彰？你想要鼓勵誰就要包括誰。跟團隊討論一下，問他們：“有人認為我們的團隊應該要更多的表彰嗎？”從來沒有人說過：“我在工作中被表揚得太多了。”討論時把重點放在正在進行的表彰效果如何上，而不是只關注這一次的慶祝或活動。要是你發現大家對表彰表現出興趣，可以問這樣的問題：“有人愿意幫忙策劃一個表彰計劃或者活動嗎？”主動要求幫忙的人同樣也看到了表彰的必要性，并且有興趣，他們可以讓表彰項目活動更有效。

什么事件(What)應該被表彰？整個團隊或者個別優秀成員的行為達到了預期效果，應該給予獎勵，這就是團隊表彰。表彰項目可以是對完成團隊分配任務的成員表示感謝，或者是就重要的團隊成就舉行慶祝活動。

什么地點（Where）適合進行小組表彰？只要有成員互動就可以進行表彰：團隊會議，會間休息，或者在辦公地點之外的團隊慶功會上。慶祝更高級別組織的成就的同時其下屬團隊也得到了表彰，比如說組織一個公司級別的慶功宴，或者一個年度的“全體員工”大會。

什么時候(When)來表彰？跟個人表彰一樣，團隊表彰也要在行為表現達到預期要求后盡快進行。表彰有時候可以很及時，比如團隊大會上有人提了很有建設性的建議，有時候也可以特地安排一下，剛好與整個團隊的某一重要任務完成日期相符。

應該如何(How)來表彰？理想狀態下，團隊表彰應該名副其實，與團隊的價值相當。讓組員給你反饋，看你的表揚方式是不是有效。你如果歡迎他們的意見建議，他們反過來也更容易嘗試新做法。這里還有其他一些方法可以一試：開員工會議的時候可以先讀一讀顧客寫的感謝信或表揚信，或者在會議快結束的時候問問有沒有人要對別人表示一下贊賞。做一個

“成功項目”剪貼冊，里面放上不同團隊及其成就的照片，或者在一面墻上掛些公司從過去到現在各個團隊的照片，注明他們的成就及目標，這面墻就叫“團隊精神”。

低成本團隊表彰計劃

你要是覺得自己沒那個財力建立團隊表彰計劃怎么辦？幸運的是，最有效的團隊表彰計劃花不了幾個錢，或者可以完全免費。就拿肯·布蘭佳公司來說，公司在加州圣地亞哥市，他們用一個“老鷹獎”來獎勵那些“給客戶提供優質服務的員工”，這些獎項是每個員工提名一位同事選出來的。這些被獎勵的行為典型的有為了裝貨加班，或者為了滿足客戶最后時刻的要求重新安排自己的時間表。

提名時附上一個簡介，說明對該員工因何種行為而受到嘉獎，再由委員會進行審核，主要是過濾掉那些份內的工作。接下來“老鷹委員會”會對獲獎員工來個突然到訪，并且拍一張員工手拿“老鷹獎”的照片。這張照片會放在大廳的公告欄，附上對獲獎者優異行為的簡介。獎杯獲獎員工可以放在桌子上，通常一個星期，直到傳給下一位“老鷹獎”得主。年末還會在眾多的獲獎員工中間選一位“年度老鷹獎”得主，并且在公司年度慶祝大會上發一個上有刻字的鬧鐘作為獎勵。

接下來是就如何制定一個效率高成本低的團隊表彰計劃的注意事項。

集中精力關注那些最有影響力的。你要是每次將重點放在少量幾個目標上，取得的成果才會最好。看什么對團隊成功影響最大，定位一兩個目標。布蘭佳（布蘭佳公司總裁）的管理是將重點放在提高服務質量方面，這能大大增加公司的銷售額，招徠回頭客長期合作。

讓目標員工參與進來。幫助團隊確定目標之后，讓他們為這項表彰計劃制定標準與運行機制。團隊自身參與進來會讓員工有一種主人翁的感覺，讓他們對團隊的成功與否負責。記住，最好的管理是要看你與大家一起做了什么，而不是你為大家做了什么。讓員工實實在在地參與自己的成功。布蘭佳公司的“老鷹獎”就是一組員工集中到一起制定計劃如何提高服務質量時想出來的。

大張旗鼓．做好宣傳。表彰計劃必須有趣，發布此項計劃時就要體現出來。比如你要用一些銷售手段，給你的成員一些圖片或者樣品，讓他們看一看，摸一摸。

“老鷹獎”是在一次小組大會上宣布的，解釋了規則，并給每位員工發了提名表（外加飲料）。

公開跟進計劃進程。你要是對計劃進行到哪一步沒有概念，就不能加以掌控！要是你一步步跟進，公開跟進，員工對你的期望就會更加關注。“老鷹獎”得主不僅在公告欄上展示出來，并且公司的雜志上會列出該獎項所有得主，并簡單介紹他們給客戶提供的優質服務。

大家贏才是真的贏。幾種最有效的表彰方式，包括個人的、書面的、公開的表揚，這些都是免費的。既然如此，為什么不多多益善呢？“老鷹獎”沒有上限：每個人都能得獎，而且還多做了“旅游中的獎杯”，這樣，獲獎者就能把獎杯放桌子上時間長一點了。

獎勵要靈活。一樣東西對這個人有激勵作用，對那個人可能就沒有。所以只要有可能，給該被表揚的人一些自由度，讓他們自己選擇獎勵方式，包括表達表彰的活動還有獎品。“老鷹獎”得主可以在洗車券、餐廳打折券、動物園門票中間任選一樣。

隨時根據需要更新計劃。就算是再好的表彰計劃也有一個有效期限，一般是幾個月。所以要以該計劃的成功之處作基石，錯誤之處作經驗，嘗試些新事物，保證計劃的活力，盡管“老鷹獎”的實行花費不多，卻非常成功，該小組最拿手的就是客戶服務這一方面了。在60%的員工都得過該項獎之后，標準作了更改，內部服務也算作一個標尺，這樣更多的員工就能參與進來了。

正式和非正式的獎項都要有。正式和非正式的獎項要結合起來，這樣才能更有效。比如說，一項表彰項目是非正式的，但員工要填“成就表”，留檔可查的，并且可以得到一份正式的獎品，以這種形式記錄這件事。“老鷹計劃”重訂的時候，有個團隊就把正式非正式獎勵計劃結合起來。每次員工獲獎了都會得到一些便利貼，貼在一張卡片上，等到全部貼滿了，就會在公司大會上得到一塊匾（正式獎項），風光十足。年末所有牌匾得主都可以帶上配偶或其他人與公司董事與創立人一起參加晚宴。

想方設法將新行為保持下去。要保證更高水準的績效，公司組織系統可能就要大力拉升調整來強化期望的行為。公司系統包括雇傭、見學、交流、培訓、事業規劃、績效工資、提拔升職等等。“老鷹獎”已經變成一個起點，把客服變成整個公司的核心，變成公司文化的一部分了——而它一開始只是在銷售部默默無聞。

團隊表彰小貼士

■一個中肯的評價，突出的貢獻，高效的執行力或者是堅持到底的行為都要得到表彰。

■項目進行過程中的小成就也要表彰，是它們造就了最后的成功。

■獎勵對時間對承諾的忠誠。

■對那些內向的員工要特別注意鼓勵他們，感謝他們的貢獻。

■有人提供了不落俗套的想法就要表示贊賞。

■要表彰并鼓勵積極的群組心理激勵，比如不去打斷他人。

管理遠程與虛擬小組

美國勞工部的一份報告顯示，約十分之一的員工都有第二份工作安排。如何管理不在身邊的員工是一個特殊的挑戰。因為以上這些跡象都不在表面，管理者必須要更系統更主動地去尋找機會表彰員工。

湯姆·科菲是威斯康辛州麥迪遜市奧斯卡邁耶肉制品及冷盤公司的一名管理者，管理著北美五個不同區域。每個區域都有的技術專家，幫助區域管理者們推進小組發展。科菲想讓他在不同地區的員工花點時間互相幫助，這就是他面臨的挑戰。但是他成功地將身處異地的員工緊緊聯系在了一起，這是因為他有想法，并且做到了以下幾點。

建立信任基礎

緊密的工作關系，不管是虛擬的還是真實的，都是以信任作為出發點的。管理者與員工之間沒有每天面對面的交流，信任就很容易崩塌。員工必須要知道他們的管理者相信他們，相信他們每天履行的工作任務，相信他們在少量甚至沒有監管的情況下可以完成基本工作，達到規定的標準。

為員工擠出時間

虛擬辦公室跟遠程地點有許多好處，但是沒有“面對面時間”這一建立信任關系不可替代的因素。管理是人與人的互動，自然，你要為員工擠出時間。

如果員工不怎么待在辦公室，那抓住他們在辦公室的時間與他們見見面就顯得更加重要。這可以是每周規定一個時間與員工會面，或者選大家都在場的“核心時間”，或者調整你的時間表，員工在辦公室的時候你也在。我們知道，一位管理人員的時間表是在公司的工廠安排的，這樣每位員工都可以登記一個時間碰個面。

在一起的時間是怎么樣度過的，這也有很大影響，要跟員工討論真正重要的問題。密蘇里州圣路易市A．G．愛德華家族證券經紀業的首席執行官本·愛德華在每個月的最后一個星期五都會舉行一個電話會議，所有員工都參加。會議開始是一個簡短的公司現狀介紹，接下來的電話線就被實時問答階段所占據了。

保持一種團隊精神

盡管員工不在一個地方，公司還是要創造并保持強烈的團結友愛、忠誠和合作精神。管理者可以積極行動灌溉團隊精神，包括設定一個特定的時間段打電話、發郵件、開電話電視會議或者網絡聊天。這種交流方式給了員工與其他組員交換思想的機會，談論可能遇到的問題及改善現狀的方法，評論小組的成就，分享思想，接收反饋，或者頭腦風暴，討論對策。人人都需要一個平臺來分析問題，表彰成就。

最后一點非常關鍵。要想團隊表彰取得效果，必須要夸贊取得的成果。你一路都忽視正面結果的話，最后你也得不到正面結果了。

下面有一些團隊表彰方法，能夠針對不能面對面交流的小組。

距離增加，交流也要隨之增多

電力學一個基本的原則就是如果資源越遠，信號就會越弱越混亂，就越需要加強。同理，員工與管理者之間距離越遠，就越要努力與對方保持聯系。這就需要定期的信息更新或者預約更多的會議或訪問。

羅森魯布斯國際公司是一家連鎖旅游公司，總部設在賓夕法利亞州的費城，CEO是哈爾·羅森魯布斯，他歡迎每個員工通過一個免費的語音信箱找到他，提意見，提問題，表示贊揚，一天平均有七名員工這么做。法戈電力公司位于明尼蘇達州的伊甸草原，它有一個每日電子時事通訊，跟員工分享銷售額生產量，客戶反饋，以及利潤分配最新狀況。

表彰在西雅圖閃閃發光

在西雅圖，誰要是做出了貢獻，讓人們生活工作得更舒適，這座城市會傾盡全力去給予獎勵與表彰。這種始于對優秀的追求，表現在公司各個級別各個部門的管理支持與員工參與。

西雅圖的卓越可不是天上掉下來的，而是由于公眾的全身心投入與齊心協力，外加選舉產生的政府及其官員。事實上，跟大多數美國城市一樣，地方政府工作人員會在某一時間碰上任何一個人，不管是停車管理，還是消防與執法，還是在管理水電等公共設施，或道路修理，或管理公園與游樂設施等等各種項目。認識到這一點，西雅圖創建了一個員工表彰策略，把對員工的表彰與贊賞作為市政府最重要的資源。

“西雅圖真棒！”是該市表彰計劃的中心，全市范圍的員工都可以就七個方面提名某個同事，表彰他們的成果，獲獎者將在一個傳統的年度頒獎會上得獎。這七方面包括突出的公共服務、啟迪他人、社區大使、創新行為、員工參與，環境保護和見義勇為。

可以交一份預先打好的表格來提名，或者通過市局域網提名，然后由市八個不同部門的九名員工組成的委員會進行審核。雖然委員會的主要職責是在每個領域選出最佳候選人，但是它也肩負責任，要確定城市的每一個部門，一萬名員工一個都沒有落下，都有機會得到表彰。“西雅圖真棒！”的項目管理者特麗薩·錢伯斯說：“我們要保證表彰的范圍要廣，這樣部門中有些員工去年沒有得到表彰，但今年也許機會更大。我們也關注不同的工作類型，盡力保證遠程員工、一線員工及團隊都能得其所應得的表彰。

年度頒獎大會上，七個領域的獲獎者將會得到一份現金大獎（個人500美金，團隊可達2000美金）或者兩天帶薪休假，一份獎品，還有贊賞。西雅圖撥給“西雅圖真棒！”這一項目的預算約14000-16000美金，其中超過一半的基金是被年度大獎的個人或團隊得主拿走的。

整座城市有30個部門與辦公室，其中大多數都有自己的正式表彰項目，這些還不包括上述市級項目，以及一半以上的部門都有的年度或季度帶有正式慶祝儀式的表彰項目。它們所含的給個人或團隊的現金大獎從100美元到2500美元不等。優秀員還有機會帶薪休假或換班。

正式項目只是表彰行為的冰山一角。西雅圖許多部門有各種形式的非正式表彰，比如在一個長期工程結束時辦一個輕松的慶祝會，或者發些牌匾紀念品之類來對優秀表現者表示贊賞。該市行政服務部提供資源制定計劃，以示支持。舉個例子，有項REV（表彰員工價值）項目，其員工表彰工具箱就是該部提供的，發給員工表彰工作室，新型主管及員工介紹會。工具箱里有低／無成本的表彰點子，像發放印有“西雅圖真棒”的感謝便條，創立一個在線“光榮榜”或者“榮譽之殿”，附上優秀員工或團隊的照片及近期成果簡介，也可以主持一個員工贊賞日，還還有好多好多。工具箱里有一個馬克杯，印著“因為我們，西雅圖真棒”，還有一個“光榮榜牌”巧克力棒，還有一些紐扣和貼紙，都印有“西雅圖真棒”字樣。

該部門還用表彰“巡回路演”來彰激勵遠程工作的員工，很受歡迎。一位部門員工打扮成“表彰精靈”，向接受者撒“表彰之花”。慶祝活動還包括一個即興的聚會，有曲奇餅，有軟飲料。最后，接受者會得到一個表彰工具箱，裝滿了表彰他人的工具與想法。

西雅圖公共排廢部門（公共設施，排水系統及廢水處理）有一個項目，叫做“萬分感謝，這是20塊”，每當管理者發現員工一項工作完成得不錯就當場給予20美元鈔票的獎勵。

城市之光（西雅圖電力供應部門）有自己的《時事通訊》，上面有一欄叫做“停下來鼓掌”，邀請員工表達對同事的感謝之情。西雅圖中心從星巴克買印有優惠券的書，再發給優秀員工。這個部門為“烈火中的優雅”頒獎，另外一部門為導師頒獎，還有部門為引導員頒獎。這些項目中所建立的公司環境，都是支持鼓勵員工表彰行為的。

特麗薩·錢伯斯說：“我看到了我們公司的變化。我們的努力在整個城市造成了一個惡連鎖反虛，現在員工都把表彰當做工作的一部分了。這其實就是推廣了一個概念，那就是表彰是一種行為，而不是一條守則。我想強調的有一點，那就是表彰員工有好多方法，最重要的是你要付諸行動。即時由衷的表揚確實有很大的作用，就是它讓員工愛上上班，備受鼓舞，要把工作做好。”

虛擬小組表彰小貼士

■虛擬團隊成員的成就不是那么容易看到，所以成員要隨時告知領導者和其他成員。

■認識到電子郵件也有不錯的表彰效果，比如說電子花束或賀卡，再附上“心情郵票”或一些小圖標。

■給遠程團隊弄一份表彰記錄本，這樣他們就不會被忽略掉了——這一點在“混合小組”（既有傳統又有虛擬成員）中尤為重要。

■要記住：虛擬團隊需要更多的表彰。

■保證虛擬成員在表彰項目中的合理地位（可以分發表彰條目明細，并保證遠程員工全部在這個圈子里）。

■通過電話會議的方式讓行政人員參與到表彰項目中來。

■若是虛擬組員不能參加面對面的社交活動和慶祝會，要給他們另外的“獎勵”。

■印有標志的咖啡杯、T恤衫、夾克衫等等這些團隊特有的物件對虛擬團隊來說更加重要，因為這能時刻提醒他們是團隊的一員。

■列一些適用于流動工作點的表彰條目，可以通過郵件傳達給員工，比如問候卡片、禮券和折扣券。

■獎勵虛擬團隊成員的時候要下點功夫，用些不同的團隊表彰技巧。

還有你不能怕麻煩，要保證針對遠程員工的交流、表彰、鼓勵方式能與那些地理位置與你靠近的員工一樣，這樣所有員工都能參與進來。在各個地點問一問有沒有什么問題，并且要保證每個地點的每一位員工都能聽到所提出問題的答案。

利用科技，而不是被科技控制

管理者利用語音信箱和其他一些科技手段來給員工分配工作任務，這種做法看起來是更迅速更有效率，但是這種單向的工作分配方法讓員工沒有機會就這些項目問一些問題。

但是，用科技來強化工作中的人本因素，增加幾率來進行意義重大的表彰和贊賞也不是沒有可能。不過這不會憑空發生，需要前瞻與計劃。

現在的員工，不論兼職還是全職，更多的不在現場工作，所以管理者要把互聯網和其他科技融合進獎勵表彰的計劃中去。

語音信箱。在沒有語音信箱的時候我們是怎么生存下去的？必能寶公司新近一項調查表明，現在電子郵件已經成為美國知識工作者最主要的信息傳達工具了。要考慮一下給別人留下正面的語音郵件，只是想感謝他做的某件事。不要批評，不要附加的工作任務——只留下感謝的話。一封寫得很棒的語音郵件（比如來自一位客戶或顧客）甚至可以筆錄下來發給大家。

電子郵件。你要是給某人發電子郵件表示感謝，給他的上司還有團隊其他人發一個副件。你要是收到一封關于某某人的正面郵件，轉發給其他人，或者打印出來，留著與員工面對面交流，或者在接下來的小組會議上，或者在工資公告欄上與大家分享。

移動電話。在你不辦公的時候給與你共事的人打打電話，表示感謝。

屏幕保護。你可以設定一個屏保，提醒自己要對員工還有他們的工作表示表彰。

虛擬的表彰。互聯網給了你更大的空間讓你去表彰他人。你可以給員工送虛擬鮮花、賀卡、明信片等。還可以給優秀員工在網上訂一本書或者禮物或者其他的表彰方式。

公司局域網。加州圣地亞哥市的休斯網絡系統公司在公司內網上創建了一個公告欄，它們稱之為“鼓掌”，員工第一次登陸到電腦時就會跳出來。公司里你想表揚誰都可以，大多數員工會花一兩分鐘讀一讀列出來的贊美之詞。幾天過后就要刪掉一些信息，這樣才能看到新的贊美。公司內聯網是分享“優異表現”的最佳平臺。一位管理者曾經在一年的時間里在公司的不同地點作了超過60次訪問，她認為：“那些地方有最不可思議的想法，我的工作就是把這些故事與想法與全公司分享。”現在她在公司內聯網上創建了一個特別的站點，用來分享“優異表現”。她匯報說：“這么做我們節省了上千美元，管理人員愛死它了！”

證書制作軟件。你可以制作富有個性的彩色表彰證書，用這種方式來表彰員工，既迅速又有創意。許多公司都提供制作證書的軟件，加上成百種紙張、印章、展示用文件夾、壓花機，還有其他一些器材，讓你的證書與眾不同。

讓虛擬的表彰個性化

管理者在策劃虛擬表彰計劃的時候，首先要知道員工最基本的動力因素在哪。在虛擬工作環境中，提供一個角落辦公室或者停車位意義不大，但是一個速度更快配置更好的電腦，或者最流行的手機又會怎樣呢7洛茲·克利夫蘭在華盛頓州西雅圖的歐陸磨坊工作．他說道：“科技——更確切地說是接觸科技的渠道——這本身就是非常有效的獎勵了。我發現給員工配備新電腦很能鼓舞他們。也可以帶員工一起挑選，征詢他們的意見，這跟真正讓他們買下電腦一樣也非常能鼓舞人心。”

或者這樣，虛擬團隊成員還比較看重學習發展的機會，或者一盆賞心悅目的盆栽，可以讓他們的家庭辦公室變得生機勃勃，或者是跟自己的興趣愛好掛鉤的獎勵，比如當地餐廳的禮券，或者電影院的門票。

要想了解遠程員工的需求，問一問就知道。做一個調查，問問什么樣的表彰行為對他們最有意義，也可以跟小組成員討論一下這個話題，還可以在項目結束的時候讓遠程員工自己選擇表彰和慶祝活動。這不僅讓員工參與到你的表彰規劃當中來，還在項目結束的時候給他們提供了一個看得見摸得著的獎賞，讓他們更有動力去好好表現

用高科技表彰他人小貼士

■使用跟濫用是兩碼事。高科技要少用，用了就要用在點子上。每天都用科技手段稱贊這個表彰那個會降低這類信息的價值，變成了廢話空話而已。

■頭炮要打響。我們都喜歡三筆兩筆就把郵件寫好，還是停上兩秒確定一下你要表達的意思都涵蓋了。我們認識一名員工被一封郵件弄得緊張兮兮，上面是這么寫的：“那件事辦得不錯。”

■個性化。表達稱贊之意要盡可能地具體、真誠。不要簡單說句“干得好”就完事，加上具體的細節讓夸贊會有據可依。

■現在就開始吧！科技的好處在于讓你以立即行動，而表彰最有是在預期行為或表現剛剛發生的時候。抓住機會，堅持到底。

■面對面跟進。想讓表彰在腦海中印象深刻，每次用科技手段交流都要加上一個面對面的事后交流。“面對面”始終是真誠表達由衷贊賞的最好方式。

要點快遞

■個人表彰必須要及時、真誠、具體，并且以績效為依據，最好是來自于員工的直接領導或者公司里其他德高望重的人。

■“軟心豆式鼓舞法”，即給員工參差不齊的績效同樣程度的表彰，這對一個團隊的長遠績效有害無益，應該避免。

■有可能的話，同時給個人和團隊提供表彰。

■計劃團隊表彰的時候，考慮一下人物、事件、層面、時間、步驟。

■管理者可以積極行動灌溉團隊精神，包括設定一個特定的時間段打電話、發郵件、開電話電視會議或者網絡聊天。

■給遠程員工的獎勵必須要量身定做。

第八章 準備工作：組織表彰

由公司、工廠和集團組織并執行的正式表彰項目和活動叫做組織表彰。拋開這種共性，組織表彰可以有多種形式——說簡單了，在公司簡報上表揚一位出色的員工是組織表彰；說復雜了，組織表彰可以是一個多層次的過程，以公司的執行總裁在炫目的年度慶典上向員工頒獎而收尾。

不論采用何種方式，有效的組織表彰項目可以幫助公司建立一種表彰文化，而這種文化自身具有持續性——員工和管理者可能換了一撥又一撥，而表彰文化可以長盛不衰。

組織表彰和個人、團隊表彰

在某種程度上，組織表彰是對我們在個人和團隊表彰中提倡的表彰原則更為詳盡的發展，但它也有自己的獨特性，它所帶來的特殊挑戰不容小覷。

從本質上來講，個人和團隊表彰的效果往往很有限，對組織整體的影響也是暫時性的。如果沒有一個組織系統來維持，個人和團隊表彰通常不會持久。

相比而言，組織表彰由于范圍更廣、復雜性更高，所帶來的影響也更廣泛深遠。

隨著表彰項目范圍的擴大，它對組織的整體文化產生的影響也會越來越深遠持久。當然，這是要付出代價的：范圍越廣，復雜性越高，遇到困難的可能性也就越大。

與個人表彰和團隊表彰相比，組織表彰需要采取不同的視角——一個更廣闊、更有戰略性、更系統全面的視角。我們不得不加強預判執行一個組織表彰項目所帶來的后果，也不得不緊密監測該項目對員工產生的影響。有時候，負面影響可能和正面影響一樣強大，因此，一旦發現預料之外的后果，就要立刻采取應對措施。然而，發現預料之外的問題又談何容易。在個人表彰中，信息往往能得到及時反饋。但在組織表彰項目中，如果你犯了個錯誤，可能要等到該錯誤引發了嚴重后果時才能有所察覺。

例如，一家公司在宣布公司高管的巨額獎金制度的同時，又推出了一項非貨幣的員工表彰項目。員工對這兩個項目之間的財務分歧很是不滿．自然對這項組織表彰項目心存不屑。不幸的是，高級管理人員沒有及時收到反饋信息，繼續推行這兩個項目——結果，大多數員工在感情受傷的同時，又感覺到了屈辱。這項組織表彰項目本來初衷是好的，卻大大削弱了員工的積極性。

個人獎勵通常被看作是一位上司或同事的孤立行為，團隊獎勵通常被看作是一位管理者或團隊領導的孤立行動，與此不同的是，組織獎勵往往會被組織成員當作一種“政策”。

組織表彰的影響

組織表彰不同于個人和團隊表彰，具有廣泛性、可視性和正式性三個特點。

廣泛性：組織表彰直接或間接地影響一大批人。

可視性：整個組織都可以看到或聽到表彰行為所傳遞的信息。一旦一個獎勵高度公開，會引發不同的觀點。這可能是福，因為獎勵可以對公司的許多員工起到積極的模范作用；然而，這也可能是禍，因為在透明制度下，任何錯誤都被極度放大了。如果上司私底下表彰一位不稱職的員工，這帶來的損失很小，但是，如果他在組織層面的項目中，公開對一位顯然不稱職的員工進行表彰，就會對員工的士氣和信心、對自己和組織的公信力造成長期嚴重的破壞。

正式性：組織表彰需要更龐大的結構，這往往意味著啟動項目時靈活性的降低和困難程度的增加，而且項目一旦開始，就很難做出改變。有結構可循固然很好，可以增強表彰項目的一致性，提高表彰行為的可能性。缺點就是設計缺陷很難修復，變化無常或無故中斷的組織表彰項目會極大地打擊員工的積極性，使他們越來越質疑管理層的誠意。

為何要推行組織表彰？

一個組織之所以想要建立一個覆蓋整個組織范圍的表彰項目，主要原因有三個：

提高效益：加強管理層更加希望頻繁看到的特定行為和結果。

以核心價值觀為榜樣：突出由管理層建立的公司的核心價值。

表示贊賞：表達管理層對員工額外努力的感激之情。

正如你將看到的那樣，這些目標不是互相排斥的。表彰項目可以包含這些目標當中的任意幾個或全部。現在，讓我們來簡單地認識一下每個目標。

提高效益

每個組織都有足夠的機會來提高銷售額、質量控制、生產力、安全、客戶服務、知識共享、員工保留率以及其他方面。雖然表彰經常是組織效益改善項目的一個重要成分，我們相信，表彰應該是每一個組織改善方案必不可少的一部分。

以提高效益為目的的表彰項目是結果導向的，它的目標是幫助一個組織取得預期的結果。

人們做事情通常是為了得到他們期盼的結果。以達到預期的行為或結果為目的、以具體承諾（誘因）和事后表彰（積極強化）為具體形式的表彰項目，可以對所有類型的個人和團隊表彰起到積極的推動作用。在我們的《1001種獎勵員工的方法》和《超級激勵》這兩本書中，關于如何對達到或超越預期效益目標的員工進行組織表彰的例子，多得不勝枚舉。

在一個最常被引用的對工作績效進行表彰的應用案例中，金剛砂空中貨物公司(Emery Air Freight)使用積極的強化措施來降低做生意的成本。由于運貨時集裝箱裝不滿，該貨運公司當時損失了很多錢。工人知道他們應該把集裝箱裝滿后再發貨，因為這個業績預期已經向他們傳達了許多次了。然而，雖然工人匯報說在90%的情況下，集裝箱都是滿載的，可實際審查顯示，只有在45%的情況下，集裝箱才是滿載狀態。通過積極的強化措施和對工作績效的反饋（主要是來自管理層的表揚），滿載集裝箱的比例從45%提高到了95%，為公司節省了幾百萬美元。

在一個類似的表揚工作績效的項目中，惠好紙業公司(Weyerhauser Paper Company)將木材車的生產效率從60%提高到了90%以上。

以核心價值觀為榜樣

有時候，組織表彰的目的是為員工提供榜樣，讓他們效仿可取的核心價值觀。比方說，當IBM公司的前行政總監郭士納在美國運通公司的時候，他創立了高度可見的“杰出員工”(Great Performers)項目，將杰出員工的海報和更著名的美國英雄的海報一同陳列。榜樣力量也被郭士納成功地用來推動IBM的服務組織-IBM全球服務部。在報紙和雜志的廣告中，會刊登取得重大成就的員工的照片，同時還會描述一下他們的突出成就和業績。雖然這項廣告活動主要是針對消費者的，但同時也達到了在組織內部樹立榜樣的目的。

還有許多類似的例子。每個月，諾德斯特姆百貨公司（Nordstrom）都會選出一位五星級客服員工，來表揚在客戶服務方面做出最大貢獻的人。通過對獲得這一表彰的員工的觀察，其他員工可以清楚地看到，諾德斯特姆的管理層最欣賞和重視哪些行為。作為康涅狄格州斯圖·倫納德奶制品公司(Stew Leonard's Diary)的老總，斯圖·倫納德因為在其雜貨店的前線領導能力而著名，對于那些踐行他“顧客至上”原則的員工，他會給予高度公開的“月度最佳員工”的表彰。春田再制造公司(Springfield Remanufacturing Corporation)的老總杰克·斯塔克非常重視對員工成本意識的表彰，員工甚至因為知道衛生紙的花費而受到獎勵！

佛羅里達州坦帕市布希花園的所有管理者都擁有一些紀念品，一旦他們發現有員工傲了可以強化公司的核心價值的書信（比如說，在同伴沒有要求的情況下，主動幫助同伴、在炎熱的天氣下仍然保持對顧客的熱情、或是打掃自己留下的垃圾），就會把紀念品作為即時獎勵送給他。得到紀念品的員工可以將它換成10美元，算在下個月的工資里，但大多數員工選擇將它留作紀念。

通用電氣的前首席執行官杰克·韋爾奇在他的辦公室里為公司的采購人員安裝了一部特殊的電話，這樣的話，一旦他們從銷售商那里獲得價格優惠，就可以立刻打電話向他匯報，他就能當場對這些采購人員表示感謝。不管他在忙什么，他都會接聽這個特殊的電話專線，然后親筆為來電的采購人員寫下賀詞。這已經成為通用電氣的一項傳統，也是其接任者效仿的強有力的榜樣。

表示贊賞

組織表彰不應該局限于對員工取得的可量化成果的獎勵。贊賞是指對那些計劃之外取得的成果的表彰。比如說，在道康寧公司，管理層會舉辦冰激凌社交活動，管理者將親自做冰激凌圣代給員工吃，以此來感謝員工做出的突出成就。另一家公司給那些到處出差的員工的家屬送花。當有員工取得了里程碑式的成就時——比如說，通過努力滿足了一個難纏的客戶的要求，或是緊趕慢趕在緊急訂單的最后關頭完成任務，公司會為他舉辦驚喜慶祝活動。表示贊賞的方式有很多，可以是一家公司為員工分發巧克力餅干的舉動，也可以是另一家公司為慶祝新產品的誕生，在車間舉辦的冰激凌晚會，晚會還請來了墨西哥流浪樂隊來助興。

像這樣的致謝盛會可以激勵員工加倍努力，提高他們的工作績效；也會深深地扎根于公司文化，成為公司傳統的一部分。

組織表彰的出發點

組織表彰總共有三個出發點，代表了表彰項目的推動力的來源。

頂層：高級主管做出公司需要表彰項目的決定。

中間層：公司內部的一個特定群體設計表彰項目，然后將項目擴展到整個公司范圍。

底層：一個現存的個人或團隊表彰方案被在整個組織范圍內推廣開來（相比前兩個模式，這一模式不大常見）。

現在，讓我們簡要分析一下每一個模式

從頂層開始

大量的組織表彰源于一位首席執行官或其他高管的靈感，或是從高管啟動的某個項目開始。作為康涅狄格州格林威治市董事會咨詢服務機構的首席執行官，馬丁·奧德爾斯頓就是以這樣的方式發起一項表彰項目的。在閱讀了日本某些公司實行的建議制度之后，他覺得自己的公司也需要一個類似的項目。他表彰員工的改進建議的初步努力產生了積極影響，員工的創造性和士氣大增，因此，這些措施被擴展成為一個“我能促進”(I-power)項目，董事會咨詢服務機構將這一模范項目向其他公司銷售。“我能促進”項目利用了許多社會表彰和一些小金額的資金獎勵，激勵員工提出了大量的建議。正如一位員工所說：“我從未認識到，原來提建議也如此有趣。”

管理層可以指定一個人負責確保表彰項目的啟動。這個人可以領導一個表彰小組，進行一系列表彰項目。活動的形式有很多，例如，開發一些簡單、低成本的項目和慶祝儀式來慶祝組織取得的重大成就，或者建立一個信息反饋系統，確保管理階層及時獲悉公司內部的個人、部門和組織整體所取得的各種成就。

雪佛龍的表彰方式

位于加利福尼亞州舊金山市的雪佛龍公司，是一家生產能源和化學產品的大型國際企業，在全球擁有大約三萬五千名員工。雪佛龍推出了一系列組織表彰和獎勵的指導方針，每個分公司都可以按照這些指導方針設計自己獨特的表彰項目。此外，雪佛龍還研發了一個公司層面的表彰項目，叫做“總裁獎”(Chairman's Award)，用來獎勵那些做出突出貢獻的個人或團體比如說，研究出了一項新技術、提高了工作進度，或者發明出了解決復雜問題的創新性方案。

表彰和獎勵員工是雪佛龍公司的一個非常重要的理念。“雪佛龍方式”(Chevron Way)就是雪佛龍公司公布的一系列原則、價值觀念和政策，用來指導員工的日常工作。有了“雪佛龍方式”的激勵，每個分公司都越來越注重將表彰與業務目標和薪酬方案聯系在一起，并且也越來越熱衷于提出新方案，讓表彰行為更有意義。

在很長一段時間內，石油公司利潤豐厚，但市場崩潰以后，石油公司的效益日漸下滑，這時候，雪佛龍公司的管理層開始專注于提高公司效益。起初，他們將重心放在提高質量上面，因為他們知道，只有保證高品質的過程，才能保證令人滿意的業績。這種方式確實在很多年中提高了公司的業績，但沒過多久，公司發展遇到了天花板——他們無法在此基礎上再提高效率或業績。因此，執行團隊就開始研究其他公司的最佳范例，比如說伊士曼化工有限公司(Eastman Chemical)。伊士曼已經開始在公司內推行表彰項目，并且在業績方面取得了一些顯著成就。

雪佛龍開始獎勵公司喜聞樂見的行為，希望以此來鼓勵、激發和強化員工的工作潛能。最有效的強化作用來源于所謂的“自然”或“自源”強化。如果你轉動汽車的鑰匙，發動引擎，這就是一個自然強化過程，你必須一遍又一遍地重復這一過程。但是，這些對組織成功所需的行為起到自然強化作用的因素并不總是存在的。即使是刺激性獎勵項目也有自己的局限性。刺激性獎勵項目不同于行為性獎勵項目，因為刺激性獎勵項目是提前設立、但在員工達到目標之后才兌現的獎勵項目。讓我們以一個每天靠與特定數量的顧客交談而賺錢的員工為例。很有可能出現的情況就是，這個員工每天達到特定的工作要求就可以了，不會付出額外的努力。不同的是，雪佛龍公司不會想著設立限制條件——管理人員會告訴員工他們所適合的崗位，然后鼓勵他們盡最大努力做到最好。當管理者發現了一個他們需要頻繁出現的行為或結果時，他們就會對此行為和結果做出表彰，并公之于眾，讓其他的員工也知道。他們真正的目的是，把表彰作為一種工具，用來強化和鼓勵對公司業績有利的行為。

每一位員工都有資格獲得“總裁獎”。去年，有一個組織幫助公司節省了幾百萬美元，所以公司就給這個組織內的所有員工頒發了“總裁獎”，因為這是集體努力的成果——每個人都做出貢獻，每個人都會得到公平的獎勵。

除了“總裁獎”，每一家分公司都研發了適合自己的表彰項目。在分部層面，表彰受到高度重視以及明文鼓勵。它們鼓勵每個員工將“雪佛龍方式”的原則和理念融人自己的工作當中。雪佛龍正在對管理者進行“基于強化的領導”這方面的培訓。在這一培訓項目中，管理者會學到肯定和否定的強化作用——什么時候采用結果來鼓勵或消除某種行為。如果一個分公司在建立表彰項目方面需要外在幫助，它在任何時候都可以向總部尋求幫助，讓總部幫忙設計或實施這一項目。一旦分公司確定了自己要做的事情，管理人員就可以將表彰項目的花費包括在預算里。

企業的表彰團隊幫助分部一步一步完成項目。首先，他們會幫助分公司確立業務目標。其次，幫助分公司明確實現目標所需的行為。最后，大家共同找出表彰和獎勵預期行為的最好方式，并共同研究具體細節。他們鼓勵分公司建立公平公正、標準清晰、詳細具體的表彰機制，例如“志愿支持某個項目”——而不是“超出職責范圍的行為”這樣的模糊標準。

雪佛龍公司的所有分部都有表彰項目，但這些項目不盡相同，都是根據分部的特殊情況，獎勵那些使分部取得成功的行為。簡單舉幾個例子：

■在另一家公司，委員會通過評分表來對獲獎候選人進行評估。

■一些公司只使用即時獎勵——比方說價值20美元的優惠券，而且每個人都有權利給予或獲得這一獎勵。雪佛龍公司的一家精煉廠還獎勵給員工可以貼在安全帽上的貼畫。

從中間層開始

在(中間層的表彰)這一情況下，組織內部的一個群體，例如制造部門，可以發起—個項目來表彰生產效率、品質意識或安全意識最高的員工。諸如此類的項目得到其他部門和高層管理人員的注意，也不是什么新鮮事兒了。一事成則事事成!這些成功的功能性項目往往會在整個組織范圍內擴展，或被人效仿。

有時候，組織表彰源于某位管理者自發的舉動。之前，我們討論過惠普公司的“金香蕉獎”，它最初就是由一位管理者發起的，之后實行范圍慢慢擴大，最終成為公司對表現出眾的員工的正式表彰制度。

從底層開始

自發的表示表彰態度的小禮品能夠發展成為大型的組織級別的獎勵。團隊或部門表彰吸引了更多人的關注或更大的支持，范圍漸漸擴大到公司的其他領域，這樣的例子不勝枚舉。在德克薩斯州福特瓦斯市的文藝復興大廈內有一家沃靈頓酒店，該酒店的門衛被要求創建一項對他們的工作職能表示表彰的獎勵，最終，他們創建了“金掃把獎”，該獎最終演變成為一個高度成功的公司級別的獎勵項目。

組織表彰的四個階段

組織表彰項目的施行分為四個主要階段。我們將在之后的章節中對每個階段都展開具體討論，但現在，讓我們以對一個流程的簡要介紹來結束本章節。如果執行方法恰當，這個流程能夠對一個公司的員工和財務收支產生積極而深遠的影響。

設計

每個人都知道一個房間設計藍圖的重要性。不管接下來的建造工作多么出色，房子最后的性能還是受到設計藍圖的限制。同樣地，不論一座橋或者一條路建造得多精美，如果存在嚴重的設計缺陷，這座橋和這條路都不會符合安全標準。個人和團隊表彰高度依賴于表彰給予者，而組織表彰更加依賴于項目的設計，對此，我們將在第九章進行深入討論。

計劃

一旦設計好了組織表彰項目，就要著手開發項目施行計劃了。在第十章，我們會提出并討論組織表彰計劃的六要素，以此來把你的項目設計提高到一個可以成功施行的項目層面。同時，我們還會提供一個組織表彰計劃的詳細示例。

施行

一旦設計好了組織表彰項目，開發出了項目計劃，就可以開始實施項目了。正如一句俗話所說：制定好計劃之后，就要著手實施(Once you plan your work，you need to work your plan)。把計劃變為現實，這就是“實施”(詳情請見第十一章)。

管理

施行組織表彰項目之后，就應該好好管理這一項目。施行措施可以啟動組織表彰項目，但單單啟動項目還不夠，不能保障項目的長久運行。正如你將在第十二章看到的那樣，組織表彰項目具有“生命周期”。認識和管理這些周期對于組織表彰項目的最終成功起著至關重要的作用。和生活一樣，對于公司來說，唯一不變的就是變化。組織表彰項目必須保持活力和積極的管理，確保其能夠應對所有不斷變化的環境、情況和潛在問題。

要點快遞

■有效的組織表彰項目可以幫助公司創建一種表彰文化，而這種文化自身具有持續性———員工和管理者可以是換了一撥又一撥，而表彰文化卻可以長久不衰。

■與個人和團隊表彰相比，組織表彰需要采取不同的視角——一個更廣闊、更有戰略性、更系統全面的視角。

■組織表彰總共有三個“出發點”：頂層、中間層和底層。

■有效的組織表彰分為四個階段：(1)設計(2)計劃(3)施行(4)管理。

第三部分 組織表彰 第九章 設計成功的組織表彰

如果設計得當，組織表彰項引艮有可能給一個組織的整體氛圍和財務盈虧帶來顯著和積極的影響。但我們不應該把組織表彰看作個人和團隊表彰的替代品或加強版，實行組織表彰，需要一種完全不同的方式。

明確指出項目目標

之所以設定組織目標，往往是出于對當前組織狀況的一方面或多方面的不滿意。然而，這些擔憂在初始階段卻總是相當模糊的。比方說：

①激勵環境不良。

②員工流動率高。

③培訓出勤率低。

④產品缺陷過多。

⑤故障率高。

⑥經常遇到客服問題。

⑦沒有做出足夠的表彰。

為了設立有意義的目標，用可以測量的指標來定義問題顯得非常重要。讓我們看一下，如果把問題量化，以上列表會是什么樣子的：

①在最近開展的激勵環境評估調查中，激勵環境值僅為4／10。

②員工流動率為8％。

③報名參加培訓課程的員工有23％，其余的不參加培訓。

④產品缺陷率為5％。

⑤今年在車間發生了12起造成損失的事故。

⑥與去年相比，顧客投訴增長了18％。

⑦在年度員工態度調查中，只有12％的員工稱他們受到了上司的賞識和表彰。

一旦你對當前情況有了準確的定義，你就能明確自己理想的狀況。以上例子現在可以轉化成目標：

如何定下目標

明確的目標是杰出績效的基礎，要想有效地將目標付諸筆端，讓它清楚地表達出想要達到的意圖，關鍵是要將目標具體化。“模糊的”目標只能使員工不知道該做什么或該取得什么成果。

有效目標的格式對我們來說很容易掌握。

■首先，確保你定下的目標是一項行動聲明。(要取得什么成果?)

■確保準確定位和理解目標群體。(誰將取得這些成果?)

■給出具體的時間表。(什么時候能實現目標或要花費多長時間來實現目標?)現在，讓我們用記錄目標的語法和句法，重新改寫一下以上提出的目標。

■在5月1日針對公司全體員工的激勵環境評估調查中，取得8／10的激勵環境值。

■在下一個財務年度，整個公司的員工流動率控制在5％以下。

■在第三季度，將報名參加培訓課程的時薪員工的保留率增加到90％或90％以上。

■到7月31日，將每月的平均產品缺陷率減少到1％以下。

■在下一個財務年度，將車間發生的造成時間損失的事故減少到5起以下。

■4月份的客戶投訴降低為零。

■在下次的員工態度調查中，要有至少80％的員工反映，他們在近期工作中受到上司至少一次的表彰和肯定。

組織表彰的設計要素

一旦你已經明確表達了組織表彰計劃，就要開始著手設計該計劃了。當你考慮以下列表給出的要素時，請牢記兩件事：(1)要想讓組織表彰計劃行之有效，并非一定要具備所有要素，雖然從原則上說，具備的要素越多越好(2)這些要素只有應用方式正確才會有效。

重點

將你想要表彰的事物作為表彰目標的中心，仔細瞄準，一舉擊中，你就會得到自己想要的一切——從高效的員工到更高的財務盈虧底線。

在組織表彰中，找到重點尤為重要，因為有很多其他的要素在分散我們的注意力。最重要的是要能識別臨界狀態，不要被某些類似現象誤導，誤以為達到了預期目標。比如說，如果你的重點是提高工作場所的安全，一定要確保從實際事故數量的減少這方面對結果進行量化，否則，你最后表彰的可能僅僅是上報事故數量的減少!

清晰度

在“游戲”開始前，組織內的每一個人都應該有一個清楚的認識，認識到能夠表彰的對象和表彰的標準。此外，得到表彰的員工必須能夠清楚地看到：自己的所作所為和獲得的表彰直接相關，這是他們用實際行動贏得了別人的表彰。這就叫做“創建一個清晰的關聯”。

我們吃驚地發現，員工經常對自己或他人受到的表彰表示迷惑，而且他們感覺，在很多情況下組織給出的表彰都不是公正客觀的。誠然，高管偏袒自己喜歡的員工，忽視了那些真正對表彰和嘉許當之無愧的人，這種情況也是屢見不鮮，但是，一旦員工開始相信(不管正確與否)，在表彰機制的背后有一套“政治手段”在發揮影響，那么離這套組織表彰機制的坍塌也不遠了。

沒有客觀真實的標準擺在眼前，公司系統就很容易被他們操控或誤解。定義不清的表彰標準容易招致錯誤、誤解和困惑。因此，提出一個廣為人知、透明公開的表彰標準至關重要。那么，如何判斷表彰是否正在你的組織內部發揮作用呢?當你聽到員工說：“我們(對表彰)當之無愧”的時候，你就知道啦!

準備

一個組織必須為實施組織表彰項目做好準備，但很多公司認識不到其中的挑戰。沒錯，實施一個有效的項目并非易事。通常情況下，當沒有其他的重大項目與組織表彰項目相競爭時，或者組織表彰項目與其他的、諸如質量或安全的提高等重要項目相關聯時，是我們實施組織表彰項目的最佳時間。

總部位于美國明尼蘇達州的明尼阿波利斯市的坦能公司就是這樣做的。在坦能，質量改善已經成為公司聯名簽署的一項法案，因此，將公司的表彰計劃與質量改善法案相關聯，這也是再自然不過的事情。坦能的管理團隊在研發表彰項目時，毫無疑問會將贊賞那些為提高質量做㈩突出貢獻的人作為主要目標之一。

贊助

任何組織表彰項目，或者變革計劃，都需要強力的支持和贊助才能得以實施。贊助就是指，有一位高管或公司內擁有相似地位和信譽的人，能夠積極地支持和領導這一項目。然而，通常情況下，來自管理層的支持率都太低，而且太被動。

僅僅得到一個高管“放手去做”的許可并不是贊助。贊助意味著要有一位高管制定項目，并且為了項目的成功實施甘愿付出。贊助的重要性不僅僅在于幫助一個組織表彰計劃成功起步，還在于保障它發揮長期作用以取得預期的效果。底線就是：高管必須至始至終支持表彰計劃。

一致性

在不同層次和組織內部不同領域運行的表彰項目必須相互協調一致，這一點至關重要。如果最重要的行為和結果不能在所有層面(個人、團隊和組織層面)得到統一的表彰，那么組織的目標就會難以達成。

改善

提高和改善一個成功的現有表彰項目，要比從零開始有效率得多。沒有必要再做無用功。那些重視表彰的組織，需要以組織內部和其他組織已成功的表彰項目為基準。建立一個組織表彰“最佳范例”數據庫，能夠提高后續項目的成本效益。此外，關于表彰項目，我們有大量的好范例以供參考和使用。像《1001種獎勵員工方法》和《超級激勵》這樣的書能夠為你定制自己的項目提供堅實的基礎。

整體性

表彰通常是一個較大項目的一部分。讓我們來考慮一種情況，比方說，一個安全改善項目。該項目已經找出了最主要的安全和不安全行為，列出了一系列行為清單，選出了安全觀察員，建立了監督人們行為的測試系統，并且想出了能夠將測試結果告知參與者的反饋程序。關鍵是什么呢?表彰不能是該項目的一個添加成分，必須和組織的其他相關項目融合為一體。事實上，我們堅信：表彰應該被看作是所有組織改善項目的重要組成部分。

系統性

當你做出“一對一”或小組范圍的表彰時，可能不大需要“系統”，但隨著表彰的范圍和復雜性的增長，一個可靠有序的做事方式也越來越有必要。

大多數個人和團隊表彰都是自發性相當強的，但無論個人和團隊表彰多么成功，公司在著手進行組織表彰的時候都需要將項目形式化。系統化表彰方式的引入降低了對個人的依賴，提供了一致性和質量控制，這對于高度可見的表彰是至關重要的。然而，這并不意味著不能有有趣自發的表彰，只是強調這些表彰需要有一個正式的結構來約束。為了取得成功，組織表彰只能在正式需要的場合才能出現，管理者不能因為碰巧看到一個積極的行為，或突然心血來潮，想要扮演圣誕老人給員工發放禮品券而對員工進行表彰和獎勵。

責任感

雖然有贊助人來保障項目的合法性，還是需要有人負責該項目的日常監督管理。項目的領導權和協調權應該屬于一個總的組織表彰協調者(將在第十一章深入探討)，或者每個項目都有各自的協調者。

參與度

表彰項目往往被看作是一種非個人的活動。許多表彰項目看上去是由遠端的管理層或向導所操控——比如說，幕后行政管理體制之類的。

在我們對個人和團隊表彰的討論中，我們著重強調了員工通過積極參與，獲得員工所有權的重要性。這樣做不僅可以加強組織表彰的效果，還可以提高團隊的士氣。

坦能公司的清潔技術

坦能公司由喬治·亨利·坦能于1870年創建，起初只是一個鋸木廠，后來迅速擴展成為美國中西部最大的木地板制造商。如今，坦能公司在工業、商業場地的保養設備方面已經處于世界領先地位。

坦能的目標很簡單：成為世界上在非住宅地板維護設備、地坪涂料和相關產品等方面最卓越的供應商。在1999年，坦能的銷售額為4億2940萬美元，比1988年提高了十多個百分點，凈收益增長了22％，達到1900萬美元。坦能公司強勁平穩的增長并非偶然；該公司的業務是牢牢建立在高質量、支持員工自主性、多層次新型員工獎勵表彰項目基礎之上的。

在20世紀70年代，許多美國公司不得不與“低質量”這一問題做斗爭，并面臨破產的危險。不知從何時起，美國企業忘記了生產高質量產品的重要性。直到20世紀七八十年代，日本制造商憑借其高質量的產品取得巨大成功，美國企業才如夢初醒。

坦能公司也是經歷了一番波折之后，才認識到產品質量的重要性。直到1979年，坦能的日本客戶還一直為坦能公司最佳機械的液壓油滲漏問題怨聲載道。事實上，該公司幾乎所有的商品都有缺陷，但因為日本人對產品的要求較高，所以他們是抱怨產品質量的唯一客戶。

坦能公司面對困難挺身而出，應對自如，發起了一場質量革命，與之同步進行的，還有

第二篇：“零成本”提高員工滿意度

“零成本”提高員工滿意度

常常聽到一些企業領導這樣抱怨：現在的員工越來越難管理了，沒有錢大家沒干勁，有錢也不見得就能提高工作效率，真是左右為難。但是管理者是否能捫心自問：我對所有員工的需要了解多少？我對員工做了什么？我為員工提供了多少發展機會？

在現代企業管理中，激勵員工光靠獎金，獎品已經很難奏效。隨著知識經濟的迅猛發展，尊重員工——作為一種有效的“零成本”激勵方式，在現代企業管理中具有重要的現實意義。尊重員工體現了一種現代企業管理理念。傳統的企業管理理念認為：員工應該尊重領導，領導是正確與權威的化身。而現代的人力資源管理理論認為：如果員工對領導過份依賴、尊重甚至崇拜，以至于領導總是對的，自己也不想為什么、怎么辦，那么這就是企業走向死亡的開始。海爾集團總裁張瑞敏就曾經不止一次表露過：擔心他的員工對他太尊重、太順從，而喪失應有的積極性和主動性。

“以人為本”這句話人盡皆知，然而在對“以人為本”這句話的理解上，一些企業管理者是以人為“成本”，把員工視為企業的成本、負擔，而想方設法降低成本，減少負擔。忽視了對企業人力資源的合理開發和利用。另一些企業經營者則視員工為資本、為資源，想方設法地提高該資源的利用率，尊重員工，從而發揮員工內在的巨大潛能。

其實，從正面看，員工的參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己做出承諾并努力實現承諾。在我們的企業管理中，讓員工自己做出承諾并兌現承諾的機會太少，這種管理現狀的直接后果是：員工對企業提出的目標沒有親和力、向心力，往往管理者滿懷雄心壯志，而對員工置若罔聞，做為“以人為本”的管理理念來說，管理做應該更注重與員工的溝通，尊重員工的意見，對合理的意見予以采納，不合理的予以解釋，同時做到關心員工的工作與生活，了解每個員工的特長，喜好和家庭狀況，做到真正意義上的重視員工，與員工同奮斗共發展。

企業經營的理想狀態是達到3個滿意，即股東滿意、客戶滿意、員工滿意。只有員工滿意，才能實現股東和客戶的滿意，因為員工是產品和服務的主體。如何評估員工滿意度，這已經成為企業管理工作的一項重要內容。

由此可見，企業定期或不定期調查員工的工作滿意度顯得猶為重要，而做為尊重員工的工作滿意度調查則必須從員工工作和生活質量著手，因為員工工作滿意度和員工工作績效之間的聯系非常緊密，對工作不滿意的員工可能產生消極怠工、缺勤、離職等行為。擁有高滿意度員工的企業比那些擁有低滿意度員工的企業更有效、經營效益和發展前景更好，也更有競爭力。

員工工作滿意可以看作一個企業員工工作態度的“晴雨表”，從員工工作滿意度中，可以發現企業管理中可能存在的一些問題。對這些問題的改善，可以對提高企業績效、降低缺勤率和流失率起到良好作用

第三篇：1001種獎勵員工的方法

1001種獎勵員工的方法

獎勵員工前進的方法：

√1.經理親自向工作出色的員工表示祝賀 √2.經理為表現出色的員工寫個人評語 √3.公司以員工的表現作為升遷的依據 √4.經理對員工的出色表現進行公開認同

√5.經理召開鼓舞士氣的會議，慶祝所取得的成就 不花錢的獎勵——認同

√1.把員工叫到你的辦公室來，向他表示謝意而不談任何別的事情 *2.將感謝信貼到員工辦公室的門上

3.自愿花一天時間去做別人最不愿做的事 4.替某個人接一天電話

*5.讓你公司的總裁或你經理的經理，去拜訪一名員工，感謝他的出色工作，或者讓這位領

導到員工的工作場點去拜訪員工

6.在午餐時間到停車場為你的員工洗車 一分鐘表揚

*1.提前告訴他們你會對他們的表現作出評價 *2.立即進行表揚

*3.告訴員工他們做得很好——要說的具體

*4.告訴員工你認為他們做得非常好；還告訴他們，這對公司和公司里其他人的幫助有多大 *5.要多鼓勵他們

最美妙的聲音—你的名字

√1.當你發表對一個人的評價時，一個好的人格化的方式就是稱呼他的名字。告訴他，為什么他的行為（結果）對你如此重要。

√2.當你從員工的辦公桌旁經過或在過道里碰到他們時，同他們打招呼并稱呼他們的名字。*3.當你和別人、同事或高層管理人員談論一個人或一個團體的意見時，要表現出你對他們的信任。

√4.在準備情況報告時，要提到員工的名字來表示對他們個人成績的認同。*5.以杰出員工的名字來命名一項持續頒發的獎項。

抓住瞬間（1）

√1.在大廳里建造榮譽墻，將優秀員工的照片貼在墻上。

√2.當員工受到老板的祝賀時給他照相，給照片裝上鏡框。將表現最好的員工照片掛在走廊里。

*3.為一個成功的項目舉辦一次照片展出，展示參與該項目的人員、項目的各個發展階段、完工和運作的情況。

*4.編撰一本“年鑒”放在走廊里陳列。“年鑒”要包括全體員工的照片，并寫上他在一年中的最好業績。抓住瞬間（2）

*1.找個地方陳列公司備忘錄、標語、員工照片等，以表示對朝著目標前進的員工的認同，以及對每位員工地鼎力相助的感謝。

*2.給員工發薪水時，在信封上寫一句話對員工的業績表示認同。*3.請你部門或公司里的5個人找個時間對某人說：“（你的名字）要求我對你（所完成的任務或作出的業績）表示感謝。你干得很好！“

*4.寫5張或更多的便條，感謝某人的出色工作，將這些條子放在他的辦公桌上的一堆材料中。

抓住瞬間（3）

*1.請員工到外面吃飯。這種外出用餐獎勵可以針對兩名有突出貢獻的員工，在休息日或下班時間進行。

*2.專門為那些從事不引人注目工作的員工設立“幕后獎”。（）

√3.用員工的名字命名一個地方，并在該處設立一個標志（如蘇西·瓊斯走廊）。

√4.當你老板、同級別的人或員工圓滿完成一項工作或給你幫了忙時，對他們說聲謝謝。低成本的獎勵

√1.當工作量不大時，該部門的員工就去幫助其他部門。當員工累計干滿8小時工作后，主管可以給員工一張感謝卡。進行額外工作的員工也可和經理們在經理餐廳共進午餐。

*2.每一名員工都會得到認同。布告牌上每月都會張貼員工的照片，照片旁有同事們的評語，注明這些人為什么會受到表揚。

*3.當員工做出好的業績時，可以將感謝信寄到他們的家里去。當某個員工超時工作或經常出差時，也寫信給他的家人，感謝他們的支持。

4.在公司開會期間，員工們可以用公司的產品來提問做游戲，如“贏”、“輸了再抽”、“價錢正好”，贏家將獲得背包或T恤衫等獎品。

經理發起的獎勵和認同（1）

√1.由經理、常務董事、副總裁或總裁寫信鼓勵員工。√2.由常務董事、副總裁或總裁親自打電話鼓勵員工。*3.給當月最佳銷售代表留個汽車泊位。

*4.給員工放一天或半天假，或讓其星期五休假。*5.為員工訂一份雜志。

*6.頒發每月銷售代表證書，將代表的名字刻在紀念品上。√7.讓受獎員工和同事、副總裁或總裁共同進餐。√8.發電子郵件表示感謝。√9.贈送獎品和特殊紀念品。

*10.贈送生日賀卡、生日蛋糕、生日禮物。11.頒發獎章。√12.集體會餐，集體出游。

√13.在拍攝公司培訓影片是將員工拍攝進去。

經理發起的獎勵和認同（2）

√1.評選當月銷售代表/季度銷售代表/當年銷售代表。*2.讓員工體驗當銷售經理的感覺。*3.請員工出席會議。

*4.送票給員工，讓他們出席某些活動。*5.送一瓶酒或香檳。6.頒發培訓/出勤獎。

√7.讓獲獎員工出去旅游，費用由公司支付。8.與財務代表一起旅游。*9.周末旅游。√10.公開表揚。11.頒發認同書。√12.頒發銷售獎。

√13.招待員工享受認同午餐。

經理發起的獎勵和認同（3）

*1.讓員工體驗作本月領導人（如會議主持人）的感覺。可以試試 √2.公開對員工表示認同。

*3.把最好的工作委派給該員工。√4.擴大職責范圍。

√5.調到非生產性部門工作。6.可以免費擦皮鞋一個月。*7.送鮮花、氣球或花束。8.當一個月俱樂部會員。

*9.有機會代表公司出席一次行業活動（如選拔推銷員）。√10.攜帶配偶赴宴或參加晚會。

√11.可以選擇在某個地方參加一次培訓。

經理發起的獎勵和認同（4）√1.海外旅游培訓。

2.一套運動服或一身套裝。3.給電腦主機升級。

√4.在銷售會議上當眾對高員工表示感謝。*5.由高級職員付錢招待每個人用午餐。*6.集體休假一天。

*7.按摩、臉部按摩或修指甲。8.打高爾夫球。

9.同常務董事共進晚餐。*10.將員工的汽車升級。√11.乘船暢游海港。12.頒發禮品證書。

經理發起的獎勵和認同（5）√1.為員工的汽車配置錄音座。√2.擁有自己的辦公室。

√3.將辦公室調整到較好的位置或安排得更好一些 *4.早午餐時提供香檳。*5.獎勵50美元現金。*6.給孩子買玩具。

7.讓獲獎的員工向來訪的公司行政人員介紹情況。√8.邀請員工到家里作客。

√9.將員工的事跡寫成文章刊登在公司的通訊上。

10.通過一個專門的工作小組或委員會將員工的事跡報告給高層管理人員。11.替員工做一些私人瑣事（如洗車、修建草坪等）。

一起吃午餐（1）

√1.為某個員工買午餐以示感謝，或以示對他完成某項工作的慶祝。有一家保險公司的秘書說，他的經理每次提升時都會請她吃午餐。她說“他這樣做是因為他覺得我幫了他的忙”，此外經理覺得秘書在職業秘書周期間本應同經理一起出席當地的午餐會，可她因為忙于別的事情沒有參加，經理就用請吃午餐表示對她的補償。2.授權經理攜帶午餐券，以便用餐時當場替某員工付賬。3.為該員工和他所挑選的另外3名同事買午餐。4.安排該員工同公司的總裁一起進餐。5.留一張卡，邀請該員工方便時一起用餐。

一起吃午餐（2）

1.為該員工提供一個星期的盒裝午餐。

√2.請你平常難得見面的一名或一組員工用餐或喝咖啡。√3.手工制作一張“感謝卡”。

*4.在該員工的辦公桌上放滿氣球。

*5.看看該員工有什么愛好，送給他一份他喜歡的禮物。*6.為該員工買一件實用的、對其口味的東西。*7.為該員工的孩子買一樣東西。

8.給員工一本最新、最暢銷的有關管理或商業的書，或者為他訂一份商業雜志。*9.將一本心愛的書題贈給員工作為禮物。精神食糧

1.為員工烤制一袋撒有巧克力碎屑的餅干。2.為員工送一只果籃。

3.放一塊糖果夾在打字員要打的一份長報告中間，附上一張條子：“已經打了一半了。” 獎勵工作出色的員工：

金錢/認同/休假/舉辦一項活動/提供喜歡的工作/升職/自由行動/幫助個人成長/娛樂/獎品

獎勵好方法：

*1.為員工租一輛運動型汽車，讓他盡情開一個星期。2.租一塊廣告牌，把員工的姓名、照片及事跡張貼出來。

*3.編寫一本《好主意》的小冊子，對那些尚未成功的創意表示認同。要把創意的所有相關情況都寫進去，這樣能使其他人受益。*4.請員工去看日場電影。5.請員工打高爾夫球。

社會獎勵：

*1.公開宣布頒發獎金并加薪。

*2.邀請員工到你的家中專門舉行慶祝，并當著他同事和配偶的面對他們的業績表示肯定。

*3.為一名值得獎勵的員工換一個頭銜。

4.給值得獎勵的員工一間好一點的辦公室：大一點，位置好一點，擺設好一點等等。

√5.你可以在會議上對那些用認同幫助過你的同事表達敬意。在員工會議或與你的同事和管理 人員見面時，要提到引起你注意的員工們的出色工作或想法。√6.將你的同事和管理人員介紹給做出杰出貢獻的個人和團隊，以此表示對他們工作的認同。7.推薦員工作為公司的某一正式獎勵計劃的候選人。

√8.認同（并感謝）那些給予別人認同的人。要讓員工們清楚，將每一個人造就成英雄是你所在部門的一條重要原則。

認同的指導原則（1）

原則一：強調成功而不是失敗。如果你忙于尋找消極的東西，你就容易失去積極的東西。原則二：對員工的認同和獎勵要公開進行，并要做好宣傳。如果不公開進行，認同就會失去作用，達不到認同和獎勵的目的。

原則三：領導要親自做出認同，并且要態度誠懇，要避免華而不實或做過了頭。

原則四：你對員工的認同和獎勵，要從員工的特殊需求出發。你可以提出多種可供選擇的認同和獎勵辦法，以便管理人員在特定的場合，選取適合個別員工需求的適當方法對他們的成就做出認同。

認同的指導原則（2）

原則五：選擇時機是關鍵。要有計劃地對員工所做出的貢獻加以認同。要在員工們將要取得成就前進行獎勵。對大多數的獎勵而言，獎勵時間的滯后會消弱效果。

原則六：設法將取得的成績同獎勵清晰地、毫不含糊地、緊密地聯系起來，要使人們明白他們為什么獲獎以及給予獎勵的標準是什么。

原則七：對“認同”進行認同，就是對那些給與他人（為公司做出貢獻的員工）認同的人們進行認同。

√交流

1.每周至少要同每一位員工進行一次非正式交談，看看他們把注意力放在了工作的那些方面，看看你能幫他們什么忙，并且回答他們提出來的對本部門和公司的問題。

2.當你聽到對某人的正面反饋時，要盡快將原話轉告給那個人。如果你見不到他，就給他發個電子郵件；必要時，把那個人找來。

3.用圖表或招貼畫來展示一名員工或一個小組良好的工作進展狀況。

√把想說的話寫下來

1.給員工寫一封“表揚信”，對他們特殊的貢獻和成就表示認同。將表揚信的副本寄一份給老板或地位更高的經理，再給人事部門一份。

2.請你的老板寄一封感謝信給做出重大貢獻的個人或小組。讓CEO或高級經理寫一封感謝信。

3.給員工的家里發生日賀卡，賀卡要有CEO簽名。

4.寫一封祝賀信，對某一專項成就表示祝賀，將祝賀信放進員工的個人檔案袋。獎勵員工的方法

1.讓高級經理到門市轉轉，同每個員工隨便進行交談。*2.每個季度，選10~20名員工同公司高級職員一起進餐。3.讓表現出色的員工同CEO一起相處一天。

利用報紙公開表揚員工

*1.將員工做出突出成就的消息發送到合適的行業出版物和該員工家鄉的報紙。將他的照片刊登在公司的報紙上。

2.在當地報紙或公司的出版物上刊登個人廣告或寫宣傳文章，來表彰工作出色的個人。3.每年在當地報紙上刊登整版廣告，指名道姓地感謝每個員工所做出的貢獻。

4.要定期向員工提供公司的工作情況報告，要對員工個人和小組的工作和貢獻表示認同。

*使用休假的三種方法

1.如果工作許可的話，你可以把交代的工作任務訂好期限，并對工作的質量提出具體要求。如果他們在你規定的截止日期前完成任務，那么就可以把剩余的時間作為對他們的獎勵。2.如果這項工作是持續的、離不開人的工作，你就要具體規定在某一時間前要求完的工作量。如果工作按時完成，而且令人滿意，那么你可以獎勵員工一個下午、一天或一星期的休假。或者你可以建立一種計分制，如果員工在特定時間內完成一定的產出，他就可以得到1小時的休息獎勵；當獎勵累計達到4小時的時候，就可以休息半天；達到8小時，就可以休息一天等等。

3.以休假獎勵提高質量、安全性、通力合作的精神或者任何在你看來重要的行為。

*休假獎勵

1.提供額外的休假獎勵。

2.獎勵受獎員工兩個小時的午餐時間，并為他支付甜點的費用。

3.獎勵受獎員工一星期內每天或者一個月內每周一天兩個小時的午餐時間。4.獎勵休息一天。

5.獎勵受獎員工享受三天的周末。

6.由于完成了專項任務，自然而然地把剩余時間作為休息獎勵。7.獎勵受獎員工休息一周，并安排別人做好他的工作。*非金錢獎勵

1.周末去度假勝地旅游 2.休假 3.宴會 4.午餐

5.當地重大活動的門票 6.認同證書

7.旅行獎（每月一次）8.紀念品

9.汽車專用停車位

10.免費停車（在大城市）11.購物狂歡

12.書籍、磁帶和錄像帶 13.拍攝全家福 14.（做一回）“當日老板” 15.總裁的大獎章

16.免費餐（當場獎勵）17.野炊郊游

18.出席外界舉辦的研討會

*小額現金的獎勵方法

1.對表現出色、有良好安全紀錄和出全勤的員工獎勵銀元或金幣。2.對優秀的員工（或一組員工）定期開出20美元的支票作為獎勵。3.將小額獎金附上感謝信夾在員工的日歷中或放在辦公桌的抽屜里。4.挑選一名優秀員工，給他小幅度（但是長期地）提高工資。5.出其不意地發放獎金。

現金獎勵要用心（可以附加很多創意）1.發放現金獎前要先上稅

2.將20美元、50美元或100美元的匯票寄給員工配偶，并附上一封感謝信，感謝他在該員工加班時給予的支持。

3.給介紹信人進來的員工發放現金獎 4.給員工購買禮品券 5.為員工的孩子請家教

6.為員工的停車或交通票證付費。7.為員工的抵押貸款付費一個月 8.為員工的家庭清潔服務付費。

催人奮進的實物獎品

1.電子產品—人們想要擁有最新的產品：數碼音帶、錄像機、攝像機和CD播放機。2.有助于提高工作效率的產品—工具能幫助人們提高工作效率：傳真機、手機和便攜式電腦。3.特別訂制的禮品—定制的禮品增加了特殊的含義：專門制作的平版畫、古董、加蓋公司印章的信用卡（如VISA卡和MASTER卡）。

4.大家喜愛的老產品—節省空間的家用電器：洗衣機和烘干機、電視機和收音機。5.各種服務—服務幫助人們節省時間：公司為員工雇用一年家庭清潔工，發放照看孩子獎券，獎勵礦泉療養和面部美容。

√讓他們自己決定

1.讓員工在幾種獎品中自己挑選。

2.為員工購買他們從商品目錄中選出自己喜歡的東西。3.為員工購買他們挑選的全套衣服。

4.獎勵購物券，讓員工兌換自己挑選的禮品。

挑選實物獎品有四條基本標準：

1.產品必須是高質量的，它能正面反映公司的形象。

2.它必須是人人想要的東西，可以是代表某類商品目前最好水平的東西。3.在價格方面，它必須具有人們看得見的很高的價值。4.其品牌名稱必須是人們一看就馬上能辨認出來的。

*使用獎品/紀念品/獎章來獎勵1.獎勵員工代用幣。例如一種專門設計的硬幣，以后可用來兌換喜歡的東西。

2.買一支獨特的鋼筆，作為對出色完成一項工作進行獎勵的紀念品。3.用一個金制香蕉型胸針來獎勵員工所取得的突出成績。

4.設計并贈送員工一件紀念品，以獎勵他所取得的成績。

5.向參與創新項目的全體員工頒發符合他們興趣或愛好的個性化獎品。6.給員工頒發印有公司標志的咖啡杯或皮帶扣飾。7.將刻有文字的套筆將給員工。

8.親自在用作獎品的酒瓶標簽上題詞，對員工取得的業績表示感謝。

9.制作一幅個性化的漫畫作為頒發給員工的獎品。將獲獎者的姓名、團隊的標志、項目的照片和說明詞印制在漫畫上。

10.將“成就獎”印花圖案、獎章和徽標印制在制服、帽子和T恤衫等物件上面。11.頒發獎品，如安全扣、（汽車）保險桿和招貼畫。

定制書籍

1.讓公司CEO親自為書題詞，以紀念某一件事或某一項成就。2.將公司的徽標印在書的封面、封底或書脊上。3.更改書名，使之帶上品牌或公司的特點。4.將隱含的產品宣傳插入書的正文，并且該產品適用于該書正文內容的時候，才可以這樣做。5.在扉頁前單用一頁版面刊登一家公司的一封信或致辭。6.從一本原著中選出合適的一章，將它演繹成一本新書。

定制服裝獎勵

*1.設計非常引人注目的圖案，要將公司的名字、徽標和有知名度的產品名稱印在衣服的顯著部位。

2.將你的名字和公司的徽標縫在你的袖子或袖口上。3.做一個專門的標簽縫在帽子里或衣服里。

4.用公司的徽標在你的襯衫口袋出做一個冠狀飾物，該飾物的顏色要比襯衫的顏色深一些。*5.給在公司工作時間較長的忠誠員工頒發高質量的、有品牌的服裝，不用標上公司的名稱和徽標。頒獎時，要附上一張卡片，對這些員工的努力工作和支持表示真誠的感謝。

不尋常的專用獎品 1.拳擊手短褲 2.墨西哥胡椒糖果 3.便攜式野餐桌椅 4.西班牙語的計數器 5.桌面玩具火車

6.刻有祝詞的咖啡杯，當杯子倒滿咖啡時，祝詞會時隱時現。

有趣的獎勵方式

1.請員工的朋友說出該員工可能喜歡的獎品或活動。

*2.在公司會以上計劃為一名值得獎勵的員工舉辦一次燒烤活動。3.給員工頒發上面印有他們喜歡的話語的記事本。

*4.根據員工的喜好，為他們提供體育比賽、音樂會或別的文化活動的門票 *5.在員工大會上，將禮品券用膠帶粘在前三排的桌椅下面。保持工作環境快樂的方法（1）

√1.讓你的員工有一天時間（如“夏威夷日”）穿便服。

2.給員工在車庫或停車場搞一次令人驚喜的野餐。

*3.用員工孩子的照片制作獎勵用的紐扣型小獎章，請員工相互為對方佩戴，再讓他們辨認是誰的孩子。

4.用膠水將巧克力小甜餅粘到寫有不好消息的備忘便簽上。*5.向員工們宣布舉行“大笑一天挑戰賽”。要求每個人每天都帶笑話或漫畫來，為期一個月，全體參加者均可獲得小獎品。并將大家所講的笑話和交來的漫畫匯編成冊，發給所有員工。√6.用巧克力甜餅、氣球和別的小玩意兒來感謝員工。保持工作環境快樂的方法（2）

*1.指定特殊的集天，如果有人在這些天說了消極的話，就要上交少量的錢，公司將用這筆錢作為開辦逗樂委員會的基金。

2.給員工10分鐘“高高興興休息”時間，讓他們樂一樂（聽喜劇磁帶、看卡通片），成立“高興休息委員會”并制定不定期的小組活動計劃。

*3.對員工休假津貼付現金而不是開支票，提前下班，將員工帶到商城里購物。在瘋狂購物之后，讓大家表演節目、講故事。√4.不定期舉行逗樂比賽（如吹肥皂泡比賽），或者幾個人玩合作游戲（如猜字謎和尋寶比賽）。

√5.舉行晚會而不需要任何理由。

慶祝的獎勵方法

*1.為一名員工或一小組所做出的成績舉辦一次出人意料的慶祝活動。*2.讓員工到海邊過上一天“夢想的日子”，思考工作、思考人生、思考未來。當他們回來時，請他們談談領悟到了什么。

3.對一名員工或對一批員工的業績表示出其不意的慶祝時，要做好協調工作。

√4.無論什么時候，當一名員工離開公司或參加公司工作時，都要舉行感謝會活歡迎會。

鼓舞員工士氣的簡易方法

*1.預定比薩餅或大三明治，供員工集體午餐享用。

*2.設立一塊專用布告牌，讓員工張貼自己喜歡的笑話、漫畫等。*3.將漫畫或幽默的趣聞軼事整理成備忘錄以便傳閱。

4.找個地方再融合的氣氛中安排一次員工會議，如果可能的話，接下來舉辦一場聯誼活動。√.每天休息時幽默一下，讓某人同其他員工一起開開玩笑、講講有趣的故事。*6.進午餐時，在會議室或大辦公室播放一部有趣的電影或電視劇。7.注意對人微笑，和辦公室的同事見面時問聲好。

√8.給每個員工每周一天可以晚來一小時或早走一小時。

第四篇：1001種獎勵員工的方法

《1001種獎勵員工的方法》 目錄

第一部分：非正式獎勵 1．不花錢的獎勵———認同 2．低成本的獎勵 3．活動獎勵

4．公開認同、社會獎勵 5．交流激勵 6．休假獎勵

7．現金/代金券/禮品券 8．實物/服裝/食品 9．獎品/紀念品/獎章 10．樂趣/慶賀

第二部分： 特殊成就獎和特殊貢獻獎 11．杰出員工獎 12．生產率/生產/質量獎 13．員工建議獎 14．客戶服務獎 15．團體獎 16．出勤和安全獎 第三部分：正式獎勵 17．多層次的獎勵計劃 18．競賽獎勵

19．郊游/專項活動旅行 20．教育/個人成長/自我發展 21．進步/責任/能見度 22．股票/期權

23．員工/公司的周年慶祝 24．福利/衛生/健身 25．慈善事業/社會責任

第一部分：非正式獎勵

交流管理理事會所做的一項調查結果證實，幾乎每個員工都認為對員工出色工作的認同是他們良好表現的動力。雖然對員工來說，錢是重要的，然而推動他們做出最好成績的動力卻是經過深思熟慮、個性化的認同，這種認同表明公司對他們工作中的突出表現的真正贊賞，這種贊賞可以大大提高員工的工作動力。

非正式的獎勵也是自發性的，幾乎每一個管理者不用太費心就可以做到一種獎勵和認同的形式。非正式獎勵不僅非常有效，而且成本低廉。其指導思想較為簡單：

1、讓獎品同獲獎者的個人愛好相匹配。

先從每個人的個人愛好開始，按照她喜歡的獎勵方式給她發獎。

2、使獎品同員工的業績相匹配。

有效的獎品應該考慮到員工業績的重要性。

3、要及時并且要特別去操辦。

為了取得實效，在員工完成了預期的行業或業績后，要盡快給予獎勵。所以，你應該先問問員工，當他們圓滿完成一項任務時，他們希望你如何表示對他們的贊賞。

不花錢的獎勵———認同

一些非常有效的獎勵方式根本不需要花錢。在適當的時候從適當的人口中說出來一句真誠的話，對員工來說比一次提升、正式獎品、滿墻的獎狀或紀念品更重要。

1．把員工叫到你的辦公室來，向他表示謝意而不談任何別的事情。2．將感謝信貼到員工辦公室的門上。

3．自愿花一天的時間去做別人最不愿意做的事。4．替某個人接一天電話

5、讓你公司的總裁或你的經理，去拜訪一名員工，感謝他的出色工作，或者讓這位領導到員工的工作場點去拜訪員工。

6、在午餐時間到停車場為你的員工洗車。

7．當你發表一個人的評價時，一個好的人格化方式就是稱呼他的名字。告訴他，為什么他的行為對你如此重要。8．當你從員工的辦公桌旁經過或在過道碰到他們時，同他們打招呼并稱呼他們的名字。

9、當你和別人、同事或高層管理人員談論一個人或一個團體的意見時，要表現出你對他們的信任。

10、在準備情況報告時，要提到員工的名字來表示對他們個人成績的認同

11、以杰出員工的名字來命名一項持續頒發的獎項。

一分鐘表揚

提前告訴他們你會對他們的表現做出評價 立即進行表揚

告訴員工他們做得很好，要說得具體

告訴員工你認為他們做得非常好；還告訴他們，這對公司和公司里其他人的幫助有多大 要鼓勵他們

————肯〃布蘭查德

斯賓塞〃約翰遜 改編自《一分鐘經理人》

案例：

美國前總統里根演講搞的起草人佩吉〃努南，在她的《我在革命中看到了什么》一書中講述了她從總統那里得到了親筆批示的事。她已經為總統寫了4個月的講演稿，然而還沒有見過總統。有一天，總統在她寫的演講稿上批了“很好”兩個字。她先是盯著這個批示，然后用剪刀剪下來，把它貼到上衣上，就像一個在學校得了一顆星的二年級學生。人們整天看到它，同時注視著她，她對人們報以微笑。

位于孟菲斯的聯邦快遞公司將一位員工孩子的名字用大寫字母印在每一駕新購置的飛機機頭上。公司用舉行抽獎活動的辦法來選取孩子的名字，并用飛機將選中的孩子的全家送到飛機制造廠舉行命名儀式。

低成本的獎勵

你已經看到許多很有效的認同形式根本不需要花錢。如果你將現在的預算從無提高到一個微小的數目，潛在的被激勵的人數就將大大增加。人們有兩樣比愛情和金錢更需要的東西——獲得認同和贊譽！————玫琳凱〃艾施（玫琳凱化妝品公司奠基人）

1、在大廳里建造榮譽墻，將優秀員工的照片貼在墻上。

2、當員工受到老板的祝賀時給他照相，給照片裝上鏡框。將表現最好的員工的照片掛在走廊上。

人們有兩樣比愛情和金錢更需要的東西——獲得認同和贊譽！————玫琳凱〃艾施（玫琳凱化妝品公司奠基人）、為一個成功的項目舉辦一次照片展示，展示參與該項目的人員、項目的各個發展階段、完工和運作的情況。

4、編輯一本“年鑒”放在走廊里陳列。“年鑒”要包括全體員工的照片，并寫上他在一年中的最好業績。

5、找個地方陳列公司的備忘錄、標語、員工照片等，以表示對朝著目標前進的員工的認同，以及對每位員工鼎力相助的感謝。

6、給員工發薪水時，在信封上寫一句話對員工業績表示認同。對員工表示認同做起來非常容易又省錢，簡直沒有任何接口不這樣做。——羅莎貝斯〃莫斯〃坎特（管理顧問）

7、請你部門或公司里的5個人找個時間對某個人說“某某要求我對你表示感謝，你干得很好！

8、寫5張或更多得便條，感謝某人得出色工作，將這些條子放在他辦公桌上的一堆材料中。

在我們看來，花1美元買一件精巧而獨特的東西，比花50美元買一件平庸而容易讓人忘卻的東西，更加值得。————理查〃法爾（Amrigon公司合作伙伴)

9、請員工到外面吃飯，這種外出用餐獎勵可以針對兩名有突出貢獻的員工，在休息日或下班時間進行。

10、專門為那些從事不引人注目的工作的員工設立“幕后獎”。

11、用員工的名字命名一個地方，并在該處設立一個標志。

13、為某個員工買午餐以示感謝，或以示對他完成某項工作的慶祝。

14、授權經理攜帶午餐券，以便用餐時當場替某員工付帳。

15、為該員工和他所挑選的另外3名同事買午餐。

16、安排該員工同公司總裁一起進餐

17、留一張卡，邀請該員工方便時一起進餐。

18、為該員工提供一個星期的盒裝午餐。

19、為員工手工制作一張“感謝卡”。

20、在該員工的辦公桌上放滿氣球。

21、看看該員工有什么愛好，送給他一份他喜歡的禮物。

22、為該員工買一件實用的、對其口味的東西。

23、為該員工的孩子買一樣東西。

24、給員工一本最新、最暢銷的有關管理或商業的書，或者為他訂一份商業雜志。

25、將一本心愛的書題贈給員工作為禮物。案例：

在惠普公司，曾經一名工程師突然闖進經理的辦公室，宣稱他已經找到公司為之奮斗好幾個星期的一個問題的解決辦法。經理立即將他的辦公室翻騰了一遍，想找出某種東西來表示對該工程師成就的認可。最后經理從自己的午餐盒里找出一根香蕉遞給這個工程師，并說道:“干得好，祝賀你！”這位工程師開始感到很驚訝，但是這個“金色香蕉獎”立刻變成了一項授予一名具有創造性的員工的最珍貴的榮譽。

活動獎勵

許多有效的認同方式都是一次性的對一項重要的成就或一個重大事件進行的慶祝。這些活動需要事先好好計劃，針對情況和被認同的員工，使認同工作盡量做到及時和到位。

當公司的管理者在行動上而不是口頭上認同你是個有價值的員工，并且表明不論你位于哪一層次，你的投入都是值得時，這將對其他員工有非常大的推動作用。

———艾倫〃貝里克（花花公子企業管理者）

1、為員工租一輛運動型汽車，讓他們盡情開一個星期 2．租一塊廣告牌，把員工的姓名、照片及事跡張貼出來。3． 編寫一本《好主意》的小冊子，對那些尚未成功的創意表示認同。要把創意的所有相關情況都寫進去，這樣能使其他人受益。4． 請員工去看一場電影 5． 請員工打高爾夫球

案例；

麥當勞會為不同的員工舉辦不同的活動。“30年前為員工組織一個壘球隊，他們就滿意了。”麥當勞人力資源部的總裁丹〃吉倫說，“但是今天，我們必須對獎勵方法做相應的變動，以適應員工各自不同的情況。” 可以分區舉辦“年長者舞會”，為老年員工提供一個工作以外的會面和社交機會，還可以請他們在餐館或經理家中吃一頓家常晚餐。

男人和女人都想把工作做好，使工作具有創造性。如果給他們提供適當的環境，他們一定會把工作做好。——比爾〃休利特（惠普公司共同創建者）

公開認同、社會獎勵

大多數員工都非常希望得到個人認同和社會認同，許多人更希望自己的公司能給予他們社會認同，而不是有形獎勵。一件有形的獎品，當它象征著被認同的行為或結果時，就具有了最大的影響力。許多經理忽視或低谷了表揚的威力。——羅杰〃佛拉克斯（獎勵系統公司總裁）

1、公開宣布頒發獎金并加薪

2、邀請員工帶你的家中專門舉行慶祝，并當著他同事和配偶的面對他們的業績表示肯定。

3、為一名值得獎勵的員工換一個頭銜

4、給值得獎勵的員工一間好一點的辦公室；大一點，位置好一點，擺設好一點，等等

5、你可以在會議上對那些認同幫助過你的同事表達敬意。

6、將你的同事和管理人員介紹給做出杰出貢獻的個人和團隊，以此表示對他們工作的認同。

7． 推薦員工作為公司的某一正式獎勵計劃的候選人

如何同你的員工談話取決于你自己。你會對公司里的員工公開表示贊揚和認同嗎？你應該使為你工作的員工感覺到自己的重要性。如果你尊重他們并為他們服務，他人也會尊敬你并為你服務。———玫琳凱〃艾施（玫琳凱公司創始人）

認同那些給予別人認同的人。要讓員工們清楚，將每一個人造就成英雄是你所在部門的一條重要原則。案例：

迪士尼公司的迪士尼樂園選擇圣誕節期間的一個晚上只對本公司的員工及其家屬開放，由穿著禮服的高級經理作為服務人員，讓員工們在樂園里騎馬，而且允許員工們從游客的角度來審視迪士尼樂園。還有許多其他的活動促成了迪士尼公司內部的友誼、忠誠和團結，這些活動包括集體認同獎勵和非正式的酒會。員工和游客對迪士尼公司的滿意度士全行業中最高的，也是公司成功的基石。

交流激勵 對獎勵的許多研究表明，員工們非常重視有關他們工作和表現，以及公司如何運作的信息，這種情況很典型。如果這種信息交流來自某個人并且很及時，人們就會更加重視。最近一項研究表明，積極的書面交流在激勵員工方面非常重要，可惜只有24％的管理人員用這種方法。

一個人能為他人所做的最好的鼓勵心動是傾聽！——羅伊〃E〃穆迪（穆迪公司總裁）

1、為員工租一輛運動型汽車，讓他們盡情開一個星期 2．租一塊廣告牌，把員工的姓名、照片及事跡張貼出來。

3、用圖標或招貼畫來展示一名員工或一個小組的良好工作進展狀況。4，給員工寫一封“表揚信”，對他們特殊的貢獻表示認同。將表揚信的副本寄給老板或更高的經理。

領導者需要同員工保持聯系，每天都要同他們溝通。

————唐納德〃彼德遜（福特汽車總裁）

5，請你的老板寄一封感謝信給做出重大貢獻的個人或小組。讓CEO或高級經理寫一封感謝信。6，給員工的家里發生日賀卡，賀卡要有CEO的簽名

7，寫一封祝賀信，對某一專項成就表示祝賀，將祝賀信放進員工的個人檔案袋。

8，要定期向員工提供公司的工作情況報告，要對員工個人和小組的工作和貢獻表示認同

案例：

在凱悅酒店集團，員工有權利和義務與管理人員交流。凱悅人力資源副總裁米爾娜〃赫勒曼說，集團每月進行“凱悅談話”，由總經理同任意找來的一批員工就工作的運行和進程做非正式交談；員工們則提出各種各樣對他們來說很重要的問題。一星期內，集團行政委員的一個成員會過問這些問題，并以書面形式做出答復。“我們要求員工將酒店看做是“我的酒店”。一個他們工作的地方。

我的性格開朗、誠實，思想超前，如果我得到什么信息，員工們就會得到這個信息。

————南希〃辛格（美國第一銀行總裁）

休假獎勵

大多數公司給員工的獎勵經常是休假，不論是給一天的休息還是6個月假期，這種獎勵方式幾乎是員工普遍期望得到的。

1、給員工提供額外的休息獎勵

精明的公司都認識到，幫助員工，特別在他們困難的時候幫助他們，是好的領導藝術的重要組成部分。———安〃麥吉－庫伯博士

2、獎勵受獎員工兩個小時的午餐時間，并為他支付甜點的費用。

3、獎勵受獎員工一星期內或者一個月內，每天兩個小時的午餐時間

4、獎勵休息一天

5、獎勵受獎員工享受三天的周末

6、由于完成了專項任務，自然而然地把剩余時間作為休息獎勵

7、獎勵受獎員工休息一周，并安排別人做好他的工作。

案例：

麥當勞公司員工在服務滿10年后，公司每年為他們提供3個月的休假。位于圣路易斯市的摩格汽車公司的員工在工作滿10年后，除了每年通常由3個星期的休假外，還可以享受7個星期的假期。ROLM公司的員工每服務滿6年，就可以帶薪休假3個月，時代華納公司的做法是，員工服務滿15年后，可以享受3個月甚至長達6個月的半薪假期。

現金、代金券、禮品券

大多數人都喜歡得到額外的先進獎勵，特別是在假期前后更是如此。現金或現金代用品確實讓員工們在決定如何使用獎勵時有了靈活性。

現金是王國，員工們需要的首先是基本收益，然后才是獎金和激勵。他們需要薪水激勵，利潤共享、獎勵旅行和職業發展。———巴里〃古德（IBM加拿大公司質量部總監）

1、發放現金獎前要先上稅

2、將20美元、50美元或100美元的匯票寄給員工配偶，并附上一封感謝信，感謝他在該員工加班時給予的支持。

1、給介紹信新人進來的員工發放現金獎

2、給員工購買禮品券

3、為員工的孩子請家教

4、為員工的停車或交通票證付費

5、為員工的抵押貸款付費一個月 對金錢德欲望仍然是一種巨大的推動力。

———湯姆〃斯塔夫坎姆普（克萊斯勒運營部總經理）

6、為員工的家庭清潔服務付費

案例：

IBM的創始人老托馬斯〃沃森就曾經當場開出支票，獎勵做出突出貢獻的員工。JP摩根公司的創始人皮爾龐〃摩根1912年逝世時，將自己一年的薪水贈給了他公司的全體員工。當漢堡王公司新招到基層員工時，員工們會收到“漢堡獎“，他們可以到當地商店把該獎兌換成禮品券。

實物、服裝、食品

許多公司覺得給員工發放實物是對員工業績做出認同的一種行之有效的方式，尤其是當個人可以挑選他們需要的東西時更是如此。它們能使員工具體回憶起自己往昔的突出表現，并能經常提醒員工將來表現好了還能得獎。

1、讓員工在幾種獎品中自己挑選

我們不知道每名員工都喜歡什么。所以在發放非現金獎時，我們建議給員工挑選他人個人口味的東西。

———巴希〃福克斯（馬利茨激勵公司副總裁）

2、為員工購買他們從商品目錄中選出的自己喜歡的東西

3、為員工購買他們挑選的全套衣服

4、獎勵購物券，讓員工兌換自己挑選的禮品

如果有人帶你外出美美吃上一頓，或者在家為你做飯，可能很多年后你都不會忘記。

————鮑勃〃維特瑪（休格代爾公司經理）

5、安排空運兩只龍蝦來招待應受獎勵員工及其配偶

案例：

克林頓在任總統時曾給白宮的每一位工作人員送了一支紅色的玫瑰花并附有夫人希拉里和他本人簽字的名片，以紀念他當政第100天。他在名片上寫著：“感謝大家參與執政第一個100天。”另有70位高級官員每人收到了一個純銀的鑰匙鏈，鑰匙上掛著一個小小的銀制薩克斯管。

花旗銀行的顧客及其員工可以用“豎起大拇指”獎券來獎勵和感謝銀行的員工，獲獎者可以用這種獎券來兌換實物。

獎品、紀念品、獎章

獎品和通常的實物獎勵類似，所不同的是，前者是為個人、公司或某一件事情定做的，它更能體現員工潛在的價值，因為它能在一段時間里使人回想起往昔所取得的成就。

簡單的觀察表明，如果我們真心實意地感謝別人對我們的幫助，我們大多數人都不會計較自己的得失。——湯姆〃彼得斯（管理顧問）

1、獎勵員工代用幣。例如一種專門設計的硬幣，以后可用來兌換喜歡的東西。

2、買一支獨特的鋼筆，作為對出色完成一項工作進行獎勵的紀念品。

3、用一個金制香蕉形胸針來獎勵員工取得的突出成績。

4、設計并贈送員工一件紀念品，以獎勵他所取得的成績。

5、向參與創新項目的全體員工頒發符合他們興趣或愛好的個性化獎品

6、給員工頒發印有公司標志的咖啡或皮帶扣飾

7、將刻有文字的套筆獎給員工

8、親自在用作獎品的酒瓶標簽上題詞，對員工取得的業績表示感謝

獎勵并不是補償，而是認同，是表示感謝的一種很有意思的方法，目的是讓員工把注意力放在完成公司的銷售目標上。————MBF集團公司

9、制作一幅個性化的漫畫作為頒發給員工的獎品。

10、獎“成就獎”印花圖案。獎章和維標印制在制服、帽子和T恤等物件上面。

11、頒發獎品、如安全扣、汽車保險杠和招貼畫。案例：

位于加州的布蘭查德培訓公司常在圣誕節給全體員工發放一些實用的東西，如汽車輪胎測厚儀，袖珍手電筒、瑞士軍刀、家庭或車用急救包、座鐘和相框，所有這些東西都刻著公司的維標或員工的名字，或者兩者都有。

樂趣、慶賀

大多數員工都喜歡在歡快的環境里工作，在那里他們能享受到工作和同事間的樂趣。快樂的環境包括對員工取得特殊成就和成果表示特別的慶祝。

1、請員工的朋友說出該員工可能喜歡的獎品或活動 我們對工作環境和處于該環境的人們得額外多花些心思。———劉易斯〃T〃普雷斯頓（JP摩根公司董事長）

2、在公司會議上計劃為一名值得獎勵的員工，舉行一次燒烤活動

3、給員工頒發上面印有他們喜歡的話語的記事本

4、根據員工的喜好，為他們提供體育比賽、音樂會或別的文化活動的門票

5、在員工大會上，將禮品券用膠帶粘在前三排的座椅下面。為員工舉行生日狂歡活動要比召開公司董事會還要經常。當員工過生日時，我們會將每個人都找來，高唱“祝你生日快樂”。———哈維〃馬凱（馬凱信封公司董事長）

6、準備家族史，對員工的家庭進行研究，家族關系機構提供追蹤家族性氏的資料

7、為一名員工或一批員工所做出的成績舉辦一次出人意料的慶祝活動。

8、讓員工到海邊過上一天“夢想的日子”，思考工作，思考人生、思考未來。當他們回來時，請他們談談領悟了什么。

9、對一名員工或對一批員工的業績表示出其不意的慶祝時，要做好協調工作

按員工的業績表現確定工資很重要，對助威的拉拉隊也應如此。————丹尼爾〃芬克爾曼（麥金賽公司老板）

10，無論什么時候，當一名員工離開公司或參加公司工作時，都要舉行感謝會或歡迎會

案例：

時代華納公司經常舉行晚會。例如，當《金錢》雜志從洛克菲勒中心時代大廈的29層搬到33層時，員工們就舉行街區晚會。據報到，在時代華納公司、蘋果公司、李奧貝納廣告公司、惠普公司和天騰電腦公司都為最佳員工舉行過晚會。

第二部分： 特殊成就獎和特殊貢獻獎

許多公司都想法設法按照員工的特殊成就和特殊貢獻來設計獎勵。大多數獎勵都對員工所希望取得的業績表示認同，這些業績包括提出節省成本的建議、為顧客提供額外的服務、完成了銷售目標。

杰出員工獎

當你下到基層來評估優秀員工時，他們會很樂意接受評估。因為如果沒有評估，他們將無法證明自己取得的成就。

————羅伯特〃N〃諾伊斯（英特爾公司創始人之一）

在大多數公司都設有“杰出員工獎”或“當月員工獎”。此獎項建立在許多正式和非正式的條件基礎上，它可以利用來對做出的單項特別成就或許多值得贊揚的活動進行獎勵。

1、獎勵“當月員工”，因為他生產率最高、工作優秀、完成了銷售任務、進步最快、缺勤最少或完成了你交給他的重要工作。

2、為特定的大的成就設立專門獎項，并獨特命名該獎項

3、為超越工作范圍努力做事的員工設立“ABCD獎”。獎勵他們一件上面印有“ABCD獎”字樣的馬球襯衫

4、讓員工投票選出當年的最佳經理、最佳上司、最佳員工和最佳新人。

每當員工看到他們所做的事對公司起到作用，并且受到重視時，他們以后的表現會更好。

———麗塔〃紐默羅夫（紐默羅夫公司總裁）

5、將公司入口處最近的停車位留給本月的優秀員工

案例：

員工上班的推動力是他們的自豪感、被認同感和成就感。因工作干得好而得到認同的員工會更加努力工作，直到把工作干完。——托馬斯〃凱利（人力資源開發學會董事長）

聯邦快遞公司設立了許多個人和團體的獎項：

l “優秀集體獎”是每月頒發給表現最出色的聯邦快遞站的一個獎項，強調工作中要協同配合。

l “金鷹獎”是獎給員工個人的，獲獎者通常是為客戶提供的服務超出了他本人工作職責范圍的員工。

l “干得好獎”指授予經理們特權，讓他們請優秀的員工用餐、發放電影票和獎金。

l “質量成就獎”是公司的最高獎項，每年頒發一次。

生產率、生產、質量獎

公司可以用獎勵的辦法來鼓勵員工提高生產率和業績并完成生產目標。當員工實際的表現得認同并按他們高度重視的方式獲得了回報時，他們都很容易得到滿足、受到激勵并變得更有效率。

l 員工的優良表現應該始終如一的受到獎勵，當員工沒有得到回報或者回報不是始終如一時，員工的業績可能會下降，因為員工會把他的優良表現看作是一條死胡同。l 一支沒有參與評獎活動，沒有得過獎的勞動力隊伍，根本不可能有質量意識、有效率、有創造性。——艾倫〃蘇格爾曼《獎勵》

沒有優良表現就不應按部就班地得到回報。生活費用的全面調整和員工在公司里資歷的增長，時常產生與表現好不相關的金錢回報。

l 一個人做了自己覺得應該得到回報的事，就應該產生實際的效果。l 管理人員應該花些時間找出向他們匯報的員工的需求和愿望是什么。

案例： 摩托羅拉公司會獎勵達到一定質量目標，并被高級經理認同的員工選一個地方用餐。公司授權經理獎勵在某個項目上表現出色的員工在一家四星級餐廳里享受雙人用餐，或者在一流的賓館里過一個周末。

微軟公司軟件開發負責人詹姆斯〃阿爾青對一個編號為“開羅”的項目編程人員進行獎勵，因為該項目已經取得了關鍵性的里程碑式的成果。獎勵辦法是找來一次駱駝，將它牽到辦公室里。這只駱駝立即引起“開羅”小組轟動，他們把它視為寵物，同它一起合影。

員工建議獎

只有41％被調查的員工相信，公司會傾聽員工的意見。美國工人平均一年只提一兩個建議，然而日本工人每年平均給他們的雇主提出數百個建議，大多數公司都設有某種員工建議獎勵計劃。

沒有什么比讓每個員工感到自己受到尊重和有價值更重要。——羅伯特〃克蘭達爾（美國航空公司CEO）

當員工說出他的想法或提出他的建議時，要感謝他對公司表現出來的關心和主動性

案例：

美國航空公司設立“美國成就者”計劃在3個月里鼓勵7人一組的將近3500個小組提出了1600多條建議，這些建議全部被采納，所節省的成本或產生的利潤達到2000多萬美元。員工們得到了470萬美元的實物獎勵，每個獎都是基于建議付諸實施厚取得的現金價值來計算的。“美國成就者”獎勵計劃的目的是對做出特殊貢獻的或工作表現表現一貫良好的員工表示認同。經理、機組負責人、主要代理人和其他上司，都可以在任何時候對任何一名員工獎勵“成就者”分數。

我們早先所強調的人際關系并沒有受到利他主義的推動，卻受到這樣一個信念的推動：如果我們尊重員工并幫助他們尊重自己，那么公司就能獲得最大的利益。

——小托馬斯〃J〃沃森（IBM前CEO）

IBM設立了建議計劃，對于提出改善員工的健康狀況、提高安全性和客戶服務質量這樣能得到無形好處的建議，給予50美元至15萬美元的獎勵。對于每一條能產生克衡量的節約經費的建議，獎金數額是以第一年25％的生產資料或勞動力的節省價值為基礎的。獲得超過200美元以上獎金的提出建議的員工，還能得到第二年預計所節約凈值的25％，這筆錢可能高達15萬美元。

客戶服務獎

客戶滿意是大多數公司進行獎勵和認同的目標。一些估計的數字表明，贏得一個新客戶比留住一個現有的客戶要多花5倍的代價。這里列舉的是公司用來鼓勵員工為客戶提供服務的各種獎勵。

當你在任何時候都使員工的自我感覺比以前更好時，你就正在打造一種強大的推動力。

——麗貝卡〃博伊爾（美國聯邦儲備銀行經理）

1，如果服務員對顧客表示感謝時喊出了顧客名字，就讓那位顧客將一張上面印有該員工名字的獎券投入一只大盒子里。在對顧客表示感謝時喊出顧客名字最多的服務員將獲得現金獎勵。

2，對客戶提出正面意見的員工獎勵一枚銀質獎章或類似的獎品。案例：

歐姆尼飯店設立了歐姆尼服務冠軍獎勵計劃，該計劃對超越本職工作范圍為客戶提供特殊服務的員工進行獎勵，給這些員工頒發獎章，在他們的制服上披掛綬帶，給他們發放現金，讓他們與領導共進晚餐，在公司辦的報紙上和每一家飯店的布告牌上表彰其貢獻，最后由公司高級經理選定一家歐姆尼飯店舉行三天慶祝會。

紐約花旗銀行用“優秀服務獎”來獎勵除了高級管理人員以外的各個層次上表現無愧于“杰出客戶服務”稱號的員工。該獎由員工經理提名，再由該部門的各級管理人員審核，獲獎者通常能得到一份可以兌換500美元實物的獎勵券。

授權是一種認同，表明員工不再是以前雇主認為的那樣沒有智慧。——達里爾〃哈特利〃利昂納德（凱悅集團總裁）

團體獎 當一個團隊的員工取得了成績時，如果整個團隊都會得到獎勵，那么團隊的工作動力就會大大提高。如果只有經理或一個小組的個別表現出色，在他們個人獲得獎勵時，作為團隊則得不到獎勵，那么整個團隊的士氣也會變得低落。

1、在完成一個項目后，送這個項目小組去游玩（釣魚、打棒球等）

2、參加公司專門項目的首次會議，并對員工們的參與表示感謝

3、當項目小組取得初步的成果時，同他們一起舉行午餐會，對他們表示感謝，鼓勵他們繼續努力。

建設一支高效團隊的有益提示：

l 招聘員工時，要物色能夠與他人很好相處的人。你應挑選那些能相互配合的人。

l 為你的員工做出好榜樣。例如，在一個合理的時刻下班。l 鼓勵員工進行一對一的討論，而不是組織會議，人際關系能培養信任。

l 適當回避，以便促進員工交流并制定目標 l 情況許可時，對集體取得的成就進行獎勵。

4、在項目結束時，給每個小組成員寄一封信，對他們所做的貢獻表示感謝。

5、設計團隊工作的標志，例如印有公司的格言或維標的T恤衫和咖啡杯。

6、請你的老板出席員工會議，在會議上向做出貢獻的個人和團隊表示感謝

生產者必須分享勞動成果。

——尤因〃考夫曼（馬里恩試驗前CEO）

7、邀請表現出色的小組成員用午餐或早餐

案例：

芝加哥第一銀行設立了服務團體業績獎。設立該獎項的目的是對表現優秀的員工小組進行獎勵，以促進團隊精神的發展。該團隊獎包括團體外出活動，請吃飯、看戲、觀看體育節目，以及頒發團體紀念品。每月都得獎得小組的全體組員將應邀出席每年一次的服務團體業績宴會。

我們對員工的獎勵計劃大大提高了員工的平均業績水平。通力合作和部門的關系已經得到改善。

————丹尼爾〃懷爾德默斯（密拉蘇葡萄酒廠總監）出勤和安全獎

公司認同的兩項最普通、最基本的活動是出勤和安全，對制造商尤其如此。公司出勤獎是鼓勵員工在工作日要準時，不要曠工；安全獎是要員工遵守安全操作規程，將工作中的事故降低到最低限度。

積極鼓勵不僅能提高員工的業績表現，還能讓員工將良好的表現保持下去。

———R〃W〃雷伯《監管行為洞察力》

1、給幸免于事故傷害的員工一天休息的時間。

案例：

l 通用電氣公司對連續6個月出全勤的員工頒發現金獎。

l 亞特蘭大的大西洋信封公司對全出勤的員工每月獎勵兩個小時的工資獎金。

l 大陸糕點公司設立了一個被稱為“牛排和安全”的獎勵計劃，頒發50美元的牛排獎券。在某一時間內，沒有發生交通事故或個人事故的員工都能獲獎。

獎勵計劃加上良好的培訓和監管，能使包括管理人員和監督人員在內的所有員工頭腦有安全意識，它使我們凝聚成一個集體。———吉姆〃雷恩斯伯杰（Quaker State公司主管）

第三部分：正式獎勵

這類獎勵計劃對于重要成就的認同來說很有用處，特別是對跨時間較長的成就更是如此。正式獎勵還會增加經理在公司日常使用的非正式獎勵的可信度。

對獎勵的管理通常有一下幾種管理辦法：

l 獎勵同需要掛鉤。由于每個員工有不同的需求，所以獎勵制度必須靈活多樣。

l 確保獎勵的公平性。

l 評獎的時機要適合。最好制定經常性頒獎的日程表。

l 要提升獎品的價值。如果經理在頒獎時表現得很熱情，他們就能使獎品看得見得價值獲得增值。

l 不要將獎品藏起來。獎品要放在顯著的位置上使其凸顯出來。l 要在公開會議上頒獎。l 對獎品不可過分吹噓。要提倡獎勵，但不可對獎品過分吹噓。

多層次的獎勵計劃

大多數公司都設有一種或多種對員工業績表示認同的正式獎勵計劃，它們常常與解決不同層次和不同類型員工的需求結合一起。獲獎的經歷對那些員工來說具有重要意義和推動作用。

不要僅僅給人們一個工作機會，要對他們產生某種影響，他們就會像穿上滾軸溜冰鞋一樣去努力。

————羅伯特〃豪普特富勒（奧力克斯能源公司CEO）

案例：

“我們的工作是讓員工做正確的事情，不去做錯事。在背上拍一拍，遠比在屁股上踢上幾腳更有價值。”奶制品市場公司便利店的董事長查爾斯〃尼仁伯格說。該公司在各個層次上都設立了獎勵和認同計劃：針對公司的最高領導層設立了股權計劃，針對商品的經理有紅利計劃、“當年部門經理獎”和“當年特約經銷商”提名。萊佛士酒店設立了一個旨在留住員工和提高服務水平的獎勵計劃。酒店對準時上班、給顧客提供良好服務、提高酒店運作質量、完成部門利潤收入和生產目標以及給公司介紹新員工的那些員工給予分數獎勵，由經理給員工加分，還根據客戶意見卡和上司每季度的評估來算出客戶服務分數。

負責獎勵計劃的決策者要非常小心，絕不可以將個人的選擇強加于員工的頭上。

———布魯斯〃特帕（R〃W〃卓思琳公司合伙人）

競賽獎勵

讓員工對你所希望的某種行為有所期盼的一種方法，是將獎勵置于某種形式的競爭之中。要讓員工明確你所希望的行為以及與之相關的要求和獎勵。員工們要在競賽中取得成功的關鍵包括一下一些方面：

獎勵有助于繼續保持員工精神面貌方方面的好勢頭。————帕特里夏〃肖德（摩托羅拉經理）

l 推動獎勵計劃及其目的

l 制定切實可行的、能達到的、可以衡量的目標 l 將競賽限制在一個短時間內 l 不要將競賽規則搞復雜 l 確保獎品是員工們所希望得到的 l 將獎勵同員工的表示直接掛鉤 l 要及時給予獎勵和認同

1、為優秀工作班組的組員舉行抽獎活動，中獎者可以到療養地過周末，或得到一臺家庭電腦。

案例：

位于亞特蘭大的美觀獎勵公司勸說瑞典國王和王后為瑞典所有在制造廠工作的美國員工舉辦一次銷售競賽。競賽期間，國王和王后給員工們寫信，告訴他們有關皇家禮儀的事，并給完成定額的員工們贈送親筆簽字的照片和瑞典水晶這樣的禮品。

位于鹽湖城的第一保險公司常常舉行稱為“超級了解”的競賽游戲，讓各個部門的員工競相回答關于銀行產品和服務的問題。該競賽的決賽情況在當地電視臺播放，然后為獲勝者頒發大獎。

沒有什么能比開展競賽更好地把銷售搞活。———湯姆〃韋伯（全美汽車協會首席經濟師）

郊游/專項活動旅行

就成本、計劃和時間來說，一種具有重要意義的獎項就是對公司優秀員工的旅行獎勵。旅游獎勵有許多優點；它是人們非常想得到的東西，而且具有很大的鼓勵作用；它提供了一種獨特的培育團隊精神和進行教育的途徑；它對于員工來說具有“炫耀的價值”；它也將為公司創造一種良好的形象。

到國外旅游是我公司里年齡達到60歲的銷售人員最盼望得到的獎勵。——約翰〃佛朗士（布拉塞勒美國公司總裁）

1、將獲獎員工送到一個礦泉療養院玩上一天或度周末。

2、為一名獲獎的員工支付全部周末費用，包括照料孩子的費用。

3、用員工午餐餐廳里自動售貨機里的錢，來補貼員工們旅行或郊游的費用。

4、為了進行一次刺激性的冒險，要進行空中跳傘的全套培訓，包括上一次6小時概括介紹課、書面測驗及第一次試跳。

5、可以獎勵員工去乘木筏漂流，在各地都很普遍。周末做野營旅行，在“營地”、山林小屋或飯店里玩一星期。

6、請員工乘坐滑翔機同熱氣球，這類飛行很有吸引力。

各種大大小小的公司，很早以前就開發獎勵性旅游，以提高生產率和員工的業績表現。———《獎勵》

案例：

天騰電腦公司設立了優秀員工獎勵計劃。公司對由同事提名的占員工人數5％的人員給予到夏威夷度假旅行、到新奧爾良觀看四旬狂歡節最后一天的表演、到加拿大卡加力看汽車花樣表演的獎勵。每次旅行只限于選出來的50名員工，他們代表公司員工的一個層面。

IBM在公司的大多數地區所在地都提供娛樂設施，包括公司位于紐約州的普勞吉普西、桑茲邦特和愛迪科特三處鄉村俱樂部，員工每年只要付5美元就可以到那里度假。

教育/個人成長/自我發展

設立額外培訓獎有兩個目的：對人們所希望發生的行為加以鼓勵，讓員工學到技術以便提高自己。

1、為員工給專業單位繳付會費，例如培訓機構。

我們提供給員工的信息是：他們要為自己的前途發展負責，但是我們會幫助他們設計哪條路最適合他們走。——阿德爾〃迪吉奧吉歐（蘋果電腦公司總監）

2、在員工取得特殊成就后，要對他們的發展和事業表現出興趣，并詢問他在采取下一步驟時需要你怎樣去幫助他。

3、在員工對某事感興趣后，如果公司出現這樣類似的問題，就應該讓該員工參與對各種建議的討論、分析和開發。

4、根據員工的選擇，為他訂閱雜志、日報和通訊。

5、讓員工參加我們感興趣的專門培訓班接受培訓，并派他們出席研討會或在公司附近舉行的會議。

如果你認為公司里每個人都必須將自己的潛力最充分地發揮出來，以便使公司充滿活力，那么對每個人進行培訓將是必不可少的。————約翰〃M〃羅將軍（美國空軍）

6、讓新員工參加戴爾〃卡內基課程，該課程強調的是態度、技能和與客戶的關系。

7、讓全體專職員工參加為期一周的、在單位內部參加迪士尼“人員管理”培訓計劃。

案例：

通用電器通過公司與24所大學的聯合辦學計劃，幫助其員工讀完研究生課程。此外，每年有5000名員工在公司自己辦的管理發展學員學習。

玫琳凱化妝品公司按遞減比例為其員工報銷100％的學費：員工的考試成績為A或B時，報銷100％的學費，為C時，報銷75％的學費。

進步/責任/能見度

對公司員工的長期努力表示認同的某個長期獎項，是用來促進或提高員工責任心的。要找尋每一個機會在優秀員工的同事中宣傳他們的事跡。向他們請教、派他們去完成專項任務或讓他們去執行能獲獎的使命，這表明你非常器重他們。其他的員工會看到這些情況，并會渴望得到類似的認同。

1、將特殊任務交給有主動性的員工。

2、從事一項具有真正挑戰性的項目時，請一名員工幫助你。

3、讓一名員工擔任公司總裁的特殊任務小組成員。

4、讓喜歡獨自工作的員工也承擔一些責任。

5、給該員工更多的自主權

6、允許員工選擇他的下一項工作任務。

7、當你不在時，讓員工代替你出席公司的會議。

案例：

l 馬里蘭州的史馬德扎科學儀器公司，將其優秀員工“提拔”起來擔任兩個星期公司總裁的特別助理。公司的行政管理經理路易斯說：“這是一次了不起的自我旅行，此外，這種做法還能提高優秀員工對業務需求的了解，因此是值得一試的。

l 尼桑公司設立了“現金獎勵多面手”的獎勵計劃：一名員工在自己的工作崗位上活干得越多，他得到的報酬也就愈多。公司在上班時間為那些對學習新技能感興趣的員工提供培訓。

股票/期權

對員工業績表示認同的最高形式就是把員工當作公司所有者那樣對待他。股權是對員工的長期承諾，它是為有選擇的少數人保留的，但是有可能同許多員工分享。85％的調查對象將股權看作是一種積極的獎勵。

我們的哲學是和創造成就的人們分享成功。這使每個人都認為自己是公司的所有者，這有助于他們同客戶建立起長期的關系。——艾米莉〃埃立克森（星巴克咖啡公司副總裁）

案例：

在蘋果電腦公司里，在發布了期權并且公司按銷售價出售股票時，全體員工都有權買到規定數量的蘋果公司的股票。裝配線工人可以買到200股，而中層經理可以買5000—20000股的期權。

花旗銀行子公司“食客俱樂部”的員工們，能因優質的顧客服務獲得價值400美元的股票。

我工作到凌晨2：30，然后回家吃早點，我幾乎每天如此。到底為什么？因為我擁有公司的一份所有權。公司是我們建設起來的，我覺得我有巨大的責任支持公司繼續繁榮。——高盛公司和合作伙伴

員工/公司的周年慶祝

周年慶祝活動是對公司和員工之間長期關系認同的一種重要的方法，盡管這類獎勵是對工作時期的認同，而不是對一個特定的行為或成就的認同。留著長期工作的員工對大多數公司來說很重要。

1、當員工在公司工作滿周年時，公司每年給每位員工送一支玫瑰花。

公司的一次獎勵就像獲得一枚獎章，這是對員工所做出的突出成就表示認同的一種榮譽。

—摘自朗琴－韋特納鐘表公司廣告詞

2、在頒獎晚宴或感謝晚宴上，給員工頒發他們意想不到的獎品。

3、將在公司里服務年限達到10年、15年、20年或更長時間的員工的名字刻在一個紀念品上。在公司每季度舉行的會議上對他們的業績進行表彰。案例：

l 尼桑公司的任何一名員工，只要他在公司工作滿12個月，每月花160美元就可以租到一輛尼桑汽車、保養、上稅、牌照和保險費全部包括在內。

l 迪士尼公司計劃設立服務認同獎、員工團體認同獎和出勤獎，并且為在公司服務了10年、15年和20年的員工舉行里程碑式的慶祝宴會。

福利/衛生/健身

如果你將相同的獎品或同樣的特權給了所有員工，這樣的認同方式不可能被看成是一種推動力量，因為這種方式不是對個人特殊業績或表現的認同。所有的員工都需要各種福利，例如醫療保障。各種綜合性的福利往往是員工們起初挑選工作單位的一個重要因素。

擁有良好家庭生活的員工，是一名健康而生產率高的員工。——西爾維婭〃斯皮利（凱悅集團設計師）

案例：

l 惠普公司在辦公樓里提供免費點心。

l 位于摩根公司的一個較大的分公司，全體6000名員工每天都能享受到免費的午餐。這種額外津貼讓這家公司每年花費800萬美元

l 蘋果電腦公司的全體員工，從裝配線工人到副總裁，在他們進入公司工作兩個月后，都可以參加一項“從租借到擁有”的獎勵計劃，租到一臺電腦，10個月后，不附帶任何條件電腦就歸他們所有。

l 聯邦快遞公司的員工可以免費乘坐本公司的飛機，還可以買打折機票乘坐其他航空公司的飛機。

l 西屋公司的員工們若能每周三次、每次做10分鐘健美操，一年至少堅持9個月，公司將每年給他們每人獎勵200美元。

慈善事業/社會責任

員工們贊賞那些在支持慈善事業和地方政府方面做出努力的公司，這種行為必然在員工個人和公司方面都有反映。

當公司的高級管理人員參與慈善事業時，這就發出了一個信息，表明公司的領導人對他們所在的社區做出了貢獻，表明他們認為對生活的關注比賺錢更為重要，表明他們對使員工保持平衡的生活更為關心。——安〃麥克吉－庫伯（博士，顧問）

1、給某一個部門一天時間，讓他們在無家可歸避難所工作一天，或者幫助清掃當地公園。

2、給員工休息時間，讓他們去獻血。

3． 給員工自己選擇捐款的大學捐助數目相匹配的款項。

4、以員工的名義，按照他的選擇，給有關機構進行慈善捐款。

案例：

大西洋ARCO公司每年將社區服務獎發給社區做出突出貢獻的員工。這樣，公司就將對杰出員工的獎勵同員工或退休人員給社會服務團體，或大學的捐款這兩者聯系起來。

第五篇：零成本創業計劃書

零成本創業計劃書：

目 錄

零、創業行業背景????????????????(2)

一、創業項目概況????????????????(2)

二、創業項目持有者的個人情況??????????(2)

三、市場評估??????????????????(3)

四、市場營銷計劃????????????????(4)

五、項目組織結構????????????????(6)

六、固定資產??????????????????(8)

七、流動資金(月)???????????????(10)

八、銷售收入預測(12個月)??????????(12)

九、銷售和成本計劃???????????????(13)

十、現金流量計劃 ???????????????(14)

行業簡介

筆、墨、紙、硯等文化用品的總稱。

現代的釋義應該指 辦公室內常用的一些現代文具：簽字筆、水筆、鋼筆、鉛筆、圓珠筆等。以及筆筒等配套用品。

其他辦公用品還包括：辦公用紙、裁紙刀、尺、筆記本、文件袋、文件封套、計算器等。

鑒于傳統的文具，文具在當今社會已經廣泛的應用到各個領域，不論規模大小，常用范疇，文具用品已經成為不可缺少的常用物品。

學生文具是文具用品一個最重要的分支，主要使用群體是學生。

學生文具品類包括：筆袋、筆盒、鉛筆、自動鉛筆、水彩筆、白板筆、圓珠筆、中性筆、油畫棒、油性筆、蠟筆、鋼筆、書包、橡皮擦、削筆機、筆削、液體膠水、固體膠、尺類、圓規、美工刀、剪刀、書套、修正帶、文件夾、本冊、文件袋、畫板等等。

學生文具

學生文具是文具用品一個最重要的分支，主要使用群體是學生。

學生文具品類包括：筆袋、筆盒、鉛筆、自動鉛筆、水彩筆、白板筆、圓珠筆、中性筆、油畫棒、油性筆、蠟筆、鋼筆、書包、橡皮擦、削筆機、筆削、液體膠水、固體膠、尺類、圓規、美工刀、剪刀、書套、修正帶、文件夾、本冊、文件袋、畫板等等。

辦公文具

辦公文具，顧名思義，就是辦公用的文具，與學生文具有著很大的差別。辦公文具主要的定位人群是企業，事業單位，工廠，政府機關等，辦公文具一個特點是追求實用耐用，不求流行花樣。這也是與學生文具一個不同之處。

辦公文具的分類也很廣泛，如三針一釘，會計用品，文管用品，單據憑證等，詳細分類可參考求材網商城。值得一提的是，有些勞動用品，茶水用品現在也被一些文具公司納入到辦公用品之內，因為他們也是辦公所需的東西。

詳細分類

一、文具事務用品

1、文件檔案管理類：有孔文件夾(兩孔、三孔文件夾)、無孔文件夾(單強力夾、雙強力夾等)、報告夾、板夾、分類文件夾、掛勞夾、電腦夾、票據夾、檔案盒、資料冊、檔案袋、文件套、名片盒/冊、CD包/冊、公事包、拉鏈袋、卡片袋、文件柜、資料架、文件籃、書立、相冊、圖紙夾

2、桌面用品：訂書機、起釘器、打孔器、剪刀、美工刀、切紙刀、票夾、釘針系列、削筆刀、膠棒、膠水、膠帶、膠帶座、計算器、儀尺、筆筒、筆袋、臺歷架

3、辦公本薄：無線裝訂本、螺旋本、皮面本、活頁本、拍紙本、便利貼、便簽紙/盒、會議記錄本

4、書寫 修正用品：中性筆(簽字筆)、圓珠筆、鉛筆、臺筆、白板筆、熒光筆、鋼筆、記號筆、水彩筆、POP筆、橡皮、修正液、修正帶、墨水筆芯、軟筆、蠟筆、毛筆

5、財務用品：賬本/賬冊、無碳復寫票據、憑證/單據、復寫紙、用友耗材、票據裝訂機、財務計算器、印臺/印油、支票夾、專用印章、印章箱、手提金庫、號碼機

6、輔助用品：報刊架、雜志架、白板系列、證件卡、包裝用品、臺座系列、證書系列、鑰匙管理

7、電腦周邊用品：光盤、U盤、鍵盤、鼠標、移動硬盤、錄音筆、插線板、電池、耳麥、光驅、讀卡器、存儲卡

8、電子電器用品：排插

二、辦公耗材

1、打印耗材：硒鼓、墨盒、色帶

2、裝訂耗材：裝訂夾條、裝訂膠圈、裝訂透片、皮紋紙

3、辦公用紙：復印紙、傳真紙、電腦打印紙、彩色復印紙、相片紙、噴墨打印紙、繪圖紙、不干膠打印紙、其他紙張

4、IT耗材：網線、水晶頭、網線轉換接頭、視頻線、電源線

三、日雜百貨

日用品：生活用紙、一次性用品、清潔用品、勞保用品、五金工具、碳酸飲料、辦公茶 咖啡、純凈水、方便食品

四、辦公設備

1、事務設備：碎紙機、裝訂機、支票打印機、考勤機、點鈔機、過塑機、名片掃描儀、電話機

2、IT設備：電腦、投影儀、復印機、傳真機、打印機、多功能一體機、掃描儀、相機、攝像機、交換機、路由器、貓

3、辦公電器：加濕器、飲水機、電風扇、吸塵器

五、辦公家具 文件柜、更衣柜、多屜柜、雜柜、保險柜、辦公桌、辦公椅

六、財務用品

包括：

1、手工記賬： ①賬本(總賬、明細賬、日記賬等等)②憑證(收入憑證、支出憑證、轉賬憑證)③報表(利潤表、資產負債表等等)④鋼筆(最好是財務專用的那種)⑤墨水(藍、黑、紅色)⑥算盤(現在基本上都用計算器了)⑦尺、回形針、大頭針 ⑧科目章、自己姓名圖章、印泥 ⑨出納需要各類銀行結算憑證(貸記憑證、電匯憑證、支票等等，可去銀行購買)，有條件的可以為出納配置點鈔機等 ⑩其他

2、電腦記賬 ①電腦(含打印機、最好能接入寬帶)②電腦記賬憑證 ③財務軟件 ④鋼筆(最好是財務專用的那種)⑤墨水(藍、黑、紅色)⑥算盤(現在基本上都用計算器了)⑦尺、回形針、大頭針、橡皮筋 ⑧出納需要各類銀行結算憑證(貸記憑證、電匯憑證、支票等等)國內文具企業面臨著諸多的壓力，不僅備受國內文具同行的低價惡性競爭，還要經受近兩年國際資本不斷滲入的沖擊，如OFFICE1、斯普瑪等已經捷足先登并分別在上海、廣州等地開設了自己的連鎖分店。經濟全球化的發展趨勢要求中國文具企業要從世界大分工和比較成本優勢的角度選擇自己在新經濟格局中的位置。中國的相對優勢就是傳統產業中日漸成熟的加工能力和大量廉價的勞動力以及和生產力相適應的成熟先進的管理能力。

要做好文具行業品牌的全球化經營，就必須做好文具品牌本身文化內涵的全球化滲透。這個滲透不是“拿來主義”，也不是簡單的“本本主義”，而是實實在在的文化融合和滲透。不僅建構國內文具的網鏈式合作，更要與國際的文具企業進行合作和交流。把競爭變成競合，將是中國文具產業全面全球化和品牌化的必由之路。

禮品文具

禮品文具是近年來從文具系列中獨立出來的一個新的文具概念。從上海澤楷文具的禮品鋼筆暢市場來看，禮品文具

是推動未來中國往中、高檔文具發展的動力。禮品文具主要是指在中國特有文化背景下，以禮品、饋贈的行式而產生的文具系列。

一般禮品文具做工精致，包裝優美，產品質量從中、高端，奢侈分布不等。特別隨著中國文具行業的發展。中國的禮品文具朝著專業化、藝術發展。

國外的禮品文具發展遠比中國早，特別是鋼筆、書寫紙，快速貼等書寫文具，早己非常成熟。像大家熟知的派克(Parker)，則是目前禮品鋼筆的龍頭。但近年來，隨著上海澤楷禮品文具(特別是禮品鋼筆)的后來居上，禮品文具國外獨霸的局面已經被打破。

發展史

發展過程

一個行業的誕生是隨著巨額利潤的產生而產生，大都須經歷起步階段、競爭階段、成熟階段。當市場的競爭成熟后，即該行業利潤與其他行業利潤相當且趨穩定時，這個行業即成熟了。這是行業發展的規律，也是文具行業的成長路徑。

文具行業的形成時間大概在20世紀80年代末與90年代初，是計劃經濟向市場經濟轉型中，從百貨業中分化出來的。文具行業在中國的企業家眼里似乎是不大起眼的，但文具行業卻也成了中國輕工產業發展最迅速、最完善的一個行業。中國文具及辦公用品市場的年銷售額超過1000億元人民幣。

文具發展初期，國內生產廠家較少，產品較多依賴進口，且需求不斷增大。隨著國民經濟的發展，文具行業從過去的簡單消費轉變成當前全方位消費，企業、個人對文化用品的需求也越來越成熟。據國內報紙報道，中國文具市場容量已突破人民幣1000億元，近年文具市場發展步伐均達兩位數。隨著國內經濟的發展，集團購買力的提高，將更加加速此行業的發展。如果把文具行業的發展分為初級階段、競爭階段、成熟階段的話，目前文具行業已進入了競爭階段，競爭方式也由單一的競爭轉向服務、管理、購物環境等多方位競爭。面對品種繁多的文具用品，消費者可選擇的余地也越來越多，國外競爭對手的涌入(如法國品牌馬培德在昆山設廠)，整個市場的競爭壓力不斷加強，未來的競爭也將更加殘酷。

發展特點

一、市場潛力大，購買力增加。中國現有中小學生約1.8億人，大學生約300萬人，成人在校生約5000萬人，企事業單位領導約3400萬人。社會的發展要求進一步增強國民的文化教育素質，教育投資大幅增加，文具行業有著十分廣闊的消費市場。

二、文儀文體用品多元化、多層次消費結構已經形成，且向高檔產品發展。

三、電腦網絡技術的發展，傳統的辦公和學習方式發生了新的變革。

四、在商品流通環節上，外資企業已進入了批發零售業，在電子商務方面有較強的發展勢頭。

五、政府的采購已從試運行擴大到普遍行為，較高價值的辦公用品如復印機、傳真機將很快納入政府采購范圍。隨著文具專賣店、專業化市場漸趨成熟，批發市場影響力逐漸減少。這就要求經營者的管理水平和服務內涵要向高層延伸，以品牌為主的中高檔產品將成為消費的主流，另外隨著人們環保意識的增強，無毒以及采用再生材料研制的文具用品也將成為消費主流。

發展數據

中國文具辦公用品行業的發展尤為迅速，產品更新換代較快，品質明顯提高，花色品種和國外基本接軌，產品的技術含量也有很大的提高。文具行業作為國內迅速崛起的一個輕工產品，在國際市場上起著越來越重要的作用。2006年全年中國全部文化用品制造企業實現累計工業總產值30,699,404千元，比上年同期增長17%;全年實現累計產品銷售收入29,846,140千元，比上年同期增長16.15%;全年實現累計利潤總額1,329,092千元，比上年同期增長13.6%。2007年1-12月中國全部文化用品制造企業實現累計工業總產值38,678,925千元，比上年同期增長22.50%;2008年1-10月中國全部文化用品制造企業實現累計工業總產值33,083,860千元，比上年同期增長9.34%。

行業困境

貼牌生產無利可圖

由于絕大多數文具生產企業都是做貼牌生產，沒有品牌、沒有高附加值、在國際上“裸奔”已經幾乎讓中國企業陷入絕境。“做外貿文具，幾乎沒有什么利潤，把手頭的單子做完就不想做了。”，寧海縣一家文具企業的總經理接表示，因為無利可圖，這家企業已經打算停產。

中國是世界文具制造的中心之一，中國文具生產能力占世界近40%，而且比重愈來愈呈上升趨勢。世界大型的撲克牌、長尾夾生產廠家均在中國寧波。中國文具生產廠家有相當一部分是以外貿出口、OEM生產為主的加工企業。因此，對中國文具企業而言，把握海外市場發展現狀十分重要。

內銷也非坦途

文具這個行當里，廠家和一級批發商賺得都很少，就靠走量，相比較而言，由于廠家有員工、廠房、原材料等支出，利潤更薄。“2008年以來經濟形勢不好，很多小廠都倒閉了。” 對此，貝發集團董事長邱智銘指出，文具行業洗牌的機遇已經到來，金融危機過后，中國文具產業的版圖將發生重大變化，中國文具產業的出路在于一是創新，二是內外貿并舉。

中國發展戰略

打造文具產業圈

放眼國內，全國各地的文具企業經過了多年的大浪淘沙，已經基本形成了以寧波為代表的長江三角洲和以汕頭為代表的珠江三角洲兩大產業圈。寧波擁有如廣博、得力、彬彬、貝發等國內國際著名的文具企業，汕頭擁有如齊心、雅孚等知名品牌企業。但是，在看到這兩大產業圈的同時，還應該看到混跡于這兩大產業圈內或游離于兩大產業圈外的小型文具生產企業，他們甚至沒有品牌，沒有環保措施或者是完全手工加工型。只有把這些文具產業融合到一個、兩個或者多個大的產業圈內，形成文具產業同盟集團化，才能夠共發展、同進步，才能夠與國際大型的文具旗艦店相抗衡，才能夠獲得更多的勞動利益和制造利潤。文具行業也有許多相關聯的產業鏈，譬如紙制品文具，不僅僅需要能夠大量供應、質量較好、包括運輸在內成本較低的原材料，還需要建立完整的印刷、包裝等的產業鏈。廣博文具在開始真正生產文具行業前，就是做彩印包裝的，因此做紙制品文具只是一種衍生而已。綜上，建構全球經濟化下的文具產業圈，是中國文具產業走向旗艦式發展，文具品牌化發展的關鍵。

制定行業規范

盡管，中國一部分企業僅僅把“中國制造”局限在單純做OEM或者做ODM這樣的層面，但是，某些有著全球經濟發展宏觀思路的企業家，還是在積極尋求塑造自身品牌的發展，以此來試圖擺脫因依附在加工或半加工的產業鏈條上的制約。中國文具產業大多是民營經濟或者合資企業，在規模上和專業化程度上都有欠缺，因此通過制定行業規范，建構網式聯合體，不僅可以保護知識產權、避免惡性競爭，還能夠通過合理分工、利益搭配來建構文具旗艦式發展。

品牌化和全球化

國內文具企業面臨著諸多的壓力，不僅備受國內文具同行的低價惡性競爭，還要經受近兩年國際資本不斷滲入的沖擊，如OFFICE1、斯普瑪等已經捷足先登并分別在上海、廣州等地開設了自己的連鎖分店。經濟全球化的發展趨勢要求中國文具企業要從世界大分工和比較成本優勢的角度選擇自己在新經濟格局中的位置。中國的相對優勢就是傳統產業中日漸成熟的加工能力和大量廉價的勞動力以及和生產力相適應的成熟先進的管理能力。

要做好文具行業品牌的全球化經營，就必須做好文具品牌本身文化內涵的全球化滲透。這個滲透不是“拿來主義”，也不是簡單的“本本主義”，而是實實在在的文化融合和滲透。不僅建構國內文具的網鏈式合作，更要與國際的文具企業進行合作和交流。把競爭變成競合，將是中國文具產業全面全球化和品牌化的必由之路。

一、創業項目概況

主要經營范圍：

擬成立企業(機構)類型：

□生產制造 □零售 □批發 □服務 □農業□新型產業 □傳統產業 □其他

二、創業項目持有者的個人情況

以往與創業相關的人生經驗(包括時間、地點、內容)：

教育背景，培訓學習的相關課程(包括時間、地點、內容)：【