第一篇：中建三局項目參觀學習總結(hyl)

中建三局項目參觀學習總結

通過這次中建三局的工地參觀學習，主要有以下一些領悟： 1.管線排布 1.1.管間距：

因為最近在做城陽二醫地下一層的管線排布工作，此次參觀著重去了解了管線的排布問題，與自己平時遵循的管線排布存在一些差異，一般規范的排布規則中所提到的管間距，其實是一種最穩妥的做法，而現實中根本用不著那么寬的間距，尤其在遇到凈高不滿足要求的情況下，其實完全可以將管道的垂直間距壓縮一下，以盡量滿足凈高要求，但是我認為如果有足夠的空間，還是應該以規范所說為基準來排布。

1.2.管道支吊架：

在城陽二醫的模型繪制中，尚未放置管道支架，一直對支吊架這個東西如何放置，所需空間，支吊形式持有疑問，參觀過程中仔細觀察了支架的安裝方式以及其結構形式。

并發現口徑較大和塑料管道一般隔一米左右布一個支吊架，而口徑較小的鍍鋅鋼管則可以放寬到兩米左右。1.3.其他：

1)在該工程中看到地暖供水管接口處刷了紅色油漆，經施工師傅解釋得知該行為是為了防腐。

2)室外地坪以下有電路預留口，并刷黑色防水漆。

3)沒有看到噴淋管道，在師傅講解后了解噴淋常在最后布管。在做管線排布工作方面，得到一些啟發。2.土建 2.1.鋼筋捆扎

看到鋼筋捆扎，聽到王經理講這個鋼筋捆扎豎向鋼筋拼接重疊部分的長度是有規范要求的，并且每隔一段規定的距離需要捆扎一個橫向拉筋，以前對這個鋼筋的受力有點擔心，它是怎么承受那么高的大樓在有大風的情況下屹立不倒的，看了這種捆扎方式，心里算是踏實了點，只要密度夠，還是挺安全的。2.2.建筑模板

1）了解到建筑模板是一種臨時性支護結構，按設計要求制作，使混凝土結構、構件按規定的位置、幾何尺寸成形，保持其正確位置，并承受建筑模板自重及作用在其上的外部荷載。進行模板工程的目的，是保證混凝土工程質量與施工安全、加快施工進度和降低工程成本。2）鋁模板，本來有機會再去參觀一下鋁模板的施工現場，但是由于時間限制沒能實現，從網上搜索了解到，鋁模板是鋁合金制作的新型建筑模板，建筑行業新興起的綠色施工模板，以操作簡單、施工快、回報高、環保節能、使用次數多、混凝土澆筑效果好、可回收等特點，被各建筑公司采用。在2014年11月27日，在“擴大鋁在建筑行業應用高層論壇"上，提出要擴大鋁模板應用，重點推廣鋁模板，盡快實施鋁模板施工標準等。3.總結：

本次參觀學習，不光解決了一些長期以來對本專業的困惑之處，還對土建專業也有所了解，勾起了我對非本專業知識了解的濃厚興趣，從此開啟了對其他專業學習的旅程，其實我想現在社會各種崗位中所缺乏的并不是優秀的專項人才，而是身懷多技的全項人才，這樣才能做好各項工作之間的銜接工作，從而提高整體的工作效率。

第二篇：中建三局項目材料管理辦法

中建三局項目材料管理辦法

第一章 總 則

第一條 為了促進企業對項目材料的管理工作，發揮企業整體優勢，滿足施工生產的需要，減少庫存積壓和浪費，降低工程項目施工生產成本，特制定本辦法。

第二條 施工項目所需的主要材料和大宗材料應由單位物資部門統一招標采購，按計劃供給項目經理部。

第三條 施工項目所需的C類材料可由單位授權有項目經理部自行采購；項目經理部就編制采購計劃，報單位物資部門批準后按計劃采購；

第四條 工程項目所需的A、B類材料，必須通過招投標的方式進行采購。

第二章 機構設置與人員配備

第五條 各項目經理部應設材料組，是項目經理部管理層的組成部分，業務上受分公司、公司物資部門領導；

第六條 根據工程需要，各項目應配備材料人員1－3人，其材料人員由分公司人力資源部門和物資部門同項目經理商定，報分公司經理批準。

第七條 項目材料人員必須職責分工明確，杜絕一人包攬，嚴禁采購兼保管。

第三章 計劃與供應管理

第八條 項目經理部在開工三天前，應向分公司物資部門提供“項目材料需用總體計劃”。材料計劃應明確材料名稱、規格、型號、質量（技術要求）、數量及進場時間等，需要及進場時間等，需要加工定做的料具，應附圖紙并注明要求。

第九條 項目參與詢價、定價和采購合同的簽訂，提供價格信息和合格分供方，隨時了解市場情況，以便分公司物資部門及時確定材三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

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料和品種和供應單位。

第十條 分公司物資部門根據項目經理部定期編制的項目材料月度計劃，保質、保量、按時將材料供應到現場。

第十一條 建設單位（業主）供應的材料，由分公司物資部門與建設單位（業主）簽訂材料供應辦法，并與建設單位（業主）落實材料的選樣工作。

第十二條 全部材料按實際價格加運雜費計入項目成本，材料進退場及一、二次搬運所發生的人工費、運雜費計入項目成本。材料回收退庫所發生的裝卸人工費和運輸費由項目組承擔。

第十三條 發生材料代用的量差（增）由項目承擔。

第四章 材料的驗收和使用保管

第十四條 進場的材料應進行數量驗收和質量檢驗，作好相應的驗收和標識的原始記錄。數量驗收和質量檢驗，應符合國家的計量方法和企業的有關規定；

第十五條 進入現場的材料應有生產廠家的村質證明（包括廠名、品種、出廠日期、出廠編號、試驗檢驗單）和出廠合格證。要求復檢的材料要有取樣送檢證明報告。新材料未經試驗鑒定，不得用于工程中?，F場配置的材料應經試配，使用前應經認證。

第十六 材料的計量設備必須經具有資格的機構定期檢驗，確保計量所需要的精確度。檢驗不合格的設備不允許使用。

第十七條 對進場的材料發現質量不合格，應做出標識，按公司程序文件規定，掛上“不合格物資”標牌，及時通知分公司物資部門聯系解決。

第十八條 凡進入項目現場的材料，應根據現場平面布置規劃的位置，做到四定位、五五化、四對口?，F場大宗材料須堆放整齊，砂、石成堆、成方、磚成垛，長大件一頭齊，要求場地平整，排水良好，道路暢通，進出方便。

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第十九條 應建立材料使用限額領料制度： 由負責施工的工長或施工員，根據施工預算和材料消耗定額或技術部門提供的配合比、翻樣單，簽發施工任務書和限額領料單。兩單工程量要一致，并于開始用料24小時前將兩單送項目材料組。項目材料組收到后，立即根據單位工程分部分項用料預算進行審核。審核工程量有無重復或超過預算，審核材料消耗定額有無套錯，審核計算有無差錯。審核無誤后，送工長或施工員交承擔的施工生產班組憑單領料。無限額領料單，材料員有權停止發料，由此影響施工生產應由負責施工的工長或施工員負責。班組用料超過限額數時，材料員有權停止發料，并通知負責施工的工長或施工員查核原因。屬工程量增加的，增補工程量及限額領料數量；屬操作浪費的，按有關獎罰規定辦理，賠償手續辦好后再補發材料。限額領料單隨同施工任務單當月同時結算，已領未用材料要辦理假退料手續。在結算的同時應與班組辦理余料退庫手續。班組使用材料衽節約有獎、浪費賠償、獎賠對等的原則，其材料獎按節約材料的20％發給班組，材料浪費

仍以浪費材料的20％扣罰班組。獎罰節約或浪費的材料單價，按工程當地的定額材料單價計算或按項目與班組的合同單價計算。鋼筋按放樣料單數量加1.5-3%的損耗一次承包給鋼筋加工車間（班組），達到指標應給予獎勵，節約部分五五分成。

第二十條

應建立材料使用臺帳，記錄使用和節超狀況。材料管理人員應對材料使用情況進行監督；做到工完、料清、場清；建立監督記錄；每月按時對材料使用情況進行盤點和料具租賃費的結算，對存在的問題應及時分析和處理。

第二十一條

廢料處理 廢料由項目整理集中后，必須經過材料部門同意或委托項目三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

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經理部方可進行處理。廢料處理所得收必須按實交財務部門沖銷項目成本。3 任何人不得私自將廢料處理所得收入截留使用，否則按貪污公款處理。

第五章 統計與核算

第二十二條

項目材料組自項目開工到竣工交付驗收，應做好各種資料收集整理，裝訂成冊，按月做好統計核算工作。項目承包工程材料消耗表 項目承包工程主材預算與消耗對比表 3 項目承包周轉料具租賃結算表 項目承包周轉材料（非租賃）攤銷情況表

5、建立材料耗用情況數據庫。

第六章 獎罰辦法

第二十三條

項目工程價差降低率按與項目簽訂橫向承包合同的規定執行，公司（分公司）物資部門負責核算。

第二十四條

項目經理應同項目材料負責人簽訂工程目標責任狀確保三材節約目標：鋼材2%；木材3%；水泥0.56%。

第二十五條

每月由分公司物資部門對各項目進行“項目法施工項目分項檢查考核”，對于檢查達不到95分的，應要求限期整改，并給予批評和罰款。

第二十六條

局、公司每年對分公司及項目材料管理進行檢查考核，將對做的較好的單位或項目給予表揚，對達不到要求的單位或項目將限期整改，并給予批評和罰款。

第七章

附

則

第二十七條

本辦法自2002年11月12日起執行，原有關規定與本辦法有沖突的地方，按本辦法執行。

第二十八條

本辦法由局工程部負責解釋。

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第三篇：中建三局項目商務策劃書

中建三局項目商務策劃書

中建三局項目商務策劃書（范本）編制單位： 編制人： 審核人： 編制時間： 批準人： 批準時間： 前 言 為化解履約風險，提高項目盈利水平，指引策劃方向，統一策劃格式，局商務管理部在下發《中建三局項目商務策劃管理辦法》的基礎上，特編制《項目商務策劃書（范本）》，以拋磚引玉，供各項目借鑒。本范本由投標商務策劃、簽約商務策劃、施工商務策劃、結算商務策劃四部分組成，并側重于策劃引起盈虧波動等經濟指標變化的內容。各項目可結合自身實際情況相應添加文字描述或修改表格。關于勞務分包、專業分包、材料設備等招標計劃及配置計劃等日常事務性實施方案或規章制度等可在項目管理策劃書中體現。各項目應舉一反三，通過項目商務策劃取得更好的效益。目 錄

4一、投標商務策劃

41、工程概況

52、標前成本測算一覽表 63、投標價與市場價對比表 6（1）、人工費 7（2）、主材及周轉材料費 8（3）、設備租賃費 8（4）、分包費 104、投標商務策劃 1

1二、履約商務策劃 111、合同銷項表 132、合同洽談對策及反饋表 1

4三、施工商務策劃 141、責任目標指標一覽表 142、成本測算、投標交底、合同交底 153、合同風險識別和對策 154、施工商務策劃（動態）16（1）、單項策劃之一——開源策劃 17（2）、單項策劃之二——節流策劃 18（3）、單項策劃之三——稅費策劃 18（4）、單項策劃之四——資金策劃 18（5）、單項策劃之五——總包管理策劃 19（6）、單項策劃之六——甲指分包策劃 19(7)、單項策劃之七——其他風險化解 19附件一：商務策劃（風險化解）責任書 20

四、結算商務策劃 201、積極推行“二三一”結算工作 202、確定項目最終成本

213、下達結算指標，確定確保值、理想值、力爭值。224、竣工結算商務策劃 22（1）、主要工程量和單價策劃匯總表 22（2）、針對結算中可能存在爭議問題的策劃 22（3）、對外關系策劃

一、投標商務策劃

1、工程概況 以文字和表格結合的形式，簡述本工程的主要結構形式、規模、功能、結構特點。工程概況和主要指標情況表 建設單位 設計單位 監理單位 工程地點 投資性質 □國資 □企業自籌 □外資 □民營 □其他 工程類別 □公建 □廠房 □住宅 □路橋 □其他 結構類型 建筑面積（m2）建筑物高度（地上/地下）層數（地上/地下）基礎類型 總包合同范圍 指定分包工程范圍 工期目標 質量標準 安全（文明）施工目標 攔標價（標底）： 萬元 投標價在攔標價基礎上降低 % 工程投標價： 萬元 其中土建： 萬元；安裝： 萬元（給排水：、強電：、暖通：、消防：、弱電：）；其他： 萬元。造價指標： 元/平方米 土建： 元/平方米 安裝：（給排水： 元/平方米、強電： 元/平方米、暖通： 元/平方米、消防： 元/平方米、弱電： 元/平方米）填表人： 年 月 日 備注：本表由公司（分公司）市場部和商務部填寫，其他部門配合。

2、標前成本測算一覽表 要求投標小組仔細研究招標文件和投標圖紙，核對工程量清單和編制投標方案，開標前3天完成成本測算工作，并進行評審，確定投標策略及最終報價。標前成本測算匯總表（明細表可自行展開）項目名稱： 單位：萬元 序號 費用項目 投標報價 測算成本 盈虧額 備 注 一 直接費 1 人工費 2 材料費 3 機械使用費 4 措施費 其中 周轉材料費 安全費 臨建費 CI費 現場管理費 其 他

二 間接費（企業管理費）三 專業分包四 規費五 稅金 六 計劃利潤 七 合 計 八 備 注 商務部經理： 編制人： 編制時間：

3、投標價與市場價對比表（1）、人工費 序號 項目名稱 包括內容 投標單價 市場單價 備注

一、勞務單價（清包工）1 鋼筋制作安裝2 砼（現場攪拌）3 砼（商品砼）4 模板搭拆5 砌筑6 內墻抹灰7 外墻抹灰8 雙排腳手架搭拆9 貼地磚10 貼外墻磚11 貼內墻磚……

二、擴大勞務分包1 模板搭拆（含支撐、模板等周轉材料）2 模板搭拆（不含支撐鋼管）3 砌筑4 內外墻抹灰 5 貼墻磚（不含面磚含鋪材）6 腳手架…… 合 計（2）、主材及周轉材料費 序號 項目名稱 規 格 投標單價 市場單價 備 注 主 材 1 商品砼 C15 抗滲抗凍各加 元/立方，汽車泵加 元/立方，地泵元/立方。C20 C25 C30 …… 2 鋼 筋（線材）￠6.5—8 圓鋼￠10-12

冷扎帶勒鋼筋￠７—１１ 螺紋鋼￠20 Ⅱ級 Ⅲ級鋼￠36 …… 3 水 泥 Ｐ３２.５ 4 砂 子

中砂 5 碎 石 ２０～４０ＭＭ 6 砌 體 周轉材料 7 木 枋 中枋 大枋 8 木模板9 料

具租賃 鋼管 扣件 …… 10…… 合 計（3）、設備租賃費 序號 項目名稱 規格型號 市

場單價 備 注 1 塔吊 2 施工電梯 3 輸送泵 電泵 柴油泵 4 施工吊籃…… 合 計

（4）、分包費 序號 項目名稱 規 格 投標單價 市場單價 備 注 1 人工挖土方 2 機械挖土

方 3 回填夯實 4 防水工程 5 保溫工程 6 鋼結構 7 門窗工程 8 裝飾裝修工程 9 ……

4、投標商務策劃 著重策劃經營伏筆、重大盈虧項投標策略及擬定應對措施。序號 清單項

合同收入 測算成本 盈虧額 投標策略 擬定應對措施 責任部門 備注 一 虧損點 1 2 ……

小計 二 贏利點 1 2 …… 小計 合計 公司（分公司）商務部經理： 項目經理： 填表人：

年 月 日

二、履約商務策劃

1、合同銷項表 根據招標文件中合同范本及投標報價情況，針

對合同履約要求、投標承諾和公司（分公司）的履約能力，逐一對人員組織、資源配置（勞

務、分包、材料、設備等）、工期、質量、安全、文明施工目標等履約要素進行合同銷項。

對于不能銷項的要制定應對措施。合 同 消 項 表 工程名稱: 時間： 年 月 日 序號 類

別 條款分項 能否消項 銷項原因 不能消項原因 備注（簽字人）能（√）否（√）1 簽

訂合同雙方是否具備法人資格業主資信條件2 是否另

行簽訂備案合同，兩份合同執行是否存在歧義和風險3 雙方一般權力和義

務 項目班子能否滿足招標文件和工程施工要求現有的勞務隊伍儲備能否

滿足施工要求現場是否具備開工條件開工所需的手續

是否已辦理完畢，雙方責任是否明確4 施工組織設計和工期 施工方法和

技術手段能否滿足工程要求總工程師： 工期能否滿足合同要求工期獎罰能否接受5 合同價款與支付 合同要求墊資能否接受（如有墊資

附資金流量表和資金解決方案）總會計師： 保函（或保證金）的額度和方式

能否接受工程款支付方式能否接受測算的項目純盈利預計

在 ％左右6 質量與檢驗 質量目標能否達到合同約定要求質量罰款比例能否接受7 安全施工 安全目標能否達到合同約定要求

安全罰款比例能否接受工程安全防護、文明施工措施費

是否符合規定要求和滿足施工需要是否能夠承受業主指定分包單位的安

全風險8 材料設備供應 材料價格確定、采購方式是否與招標文件一致，能否接受9 工程變更 工程變更條款中關于變更價款的確認和支付方式能

否接受10 竣工驗收及結算 結算的具體時間和方式能否接受11 違約，索賠和爭議 雙方的權力和義務是否明確？違約、索賠及爭議處理條款是否

明確違約、索賠及爭議處理方式能否接受12 其它補充

條款 示范文本條款以外另行增加的其它條款和特殊約定13 法律風險的評價公司分管生產領導：公司分管經營領導： 公司總經理批示意見：

2、合同洽談對策及反饋表 根據談判合同樣本，公司（分公司）組織各部門評審，分析樣本

合同中的風險點，擬定需修改的合同條款,洽談后及時填寫反饋結果。合同洽談對策和反饋

表 序號 合同條款號 原合同條款 建議修改的合同條款 狀態（是否已修改）未修改擬采取

應對措施 合同洽談負責人： 洽談人： 年 月 日

三、施工商務策劃

1、責任目標指標一覽

表 合同價： 萬元 自行完成額： 萬元 其中：土 建： 萬元；安 裝： 萬元；鋼結構：

萬元 甲指分包： 萬元 其中： 造價指標： 元/平方米 土建： 元/平方米 安裝：給排水：

元/平方米強 電： 元/平方米暖 通： 元/平方米消 防： 元/平方米 弱 電： 元/平方米 鋼

結構： 元/平方米 項目目標責任成本： 萬元（土建/安裝/其他）上繳貨幣 萬元（不含稅）

上交比例： %（不含稅）項目成本控制目標：在公司（分公司）簽訂的項目管理目標責任

書的基礎上，超成本降低比例%，另行化解投標及市場風險金額共計萬元。填表

人： 年 月 日備注：本表由公司（分公司）市場部和商務部填寫，其他部門配合。

2、成本測算、投標交底、合同交底 工程開工后在規定的時間內完成成本測算，確定上繳比例。對合同明示或暗示風險條款、投標不平衡報價和投標策略及成本測算中重大盈虧項進行交底，并進行責任分解，明確責任人和時間，簽訂責任狀。

3、風險識別和對策 序號 風險因素 最不利影響 擬應對措施 責任部門 責任人 風險化解效果 獎罰兌現情況

4、施工商務策劃（動態）商務策劃目錄 序號 策劃內容 策劃屬性 策劃狀態 策劃預期目標 責任人 實施時間 實施效果 責任書簽訂情況 獎罰兌現情況 注：（1）策劃屬性為開源策劃、節流策劃、稅費策劃、資金策劃、總包管理策劃、甲指分包策劃、其他風險策劃。（2）策劃狀態為準備實施、正在實施、已完成。（1）、單項策劃之一——開源策劃通過施工過程中“二次經營”，運用技術經濟手段，通過設計變更、簽證、索賠等對外經營手段達到增加效益或較少虧損的活動均列入開源策劃。序號 策劃內容 單位 合同收入 測算成本 盈虧比較 擬采取措施及目標（量價策劃、設計變更等）責任人 實施時間 策劃效果（2）、單項策劃之二——節流策劃通過加強內部管理，優化資源配置，在成本測算的基礎上，通過技術變更、方案比選或內部控制手段，運用價值工程理論達到成本降低的活動均列入節流策劃。單項策劃表（編號：）詳細內容 費用名稱 工程量 單價 合價 總價 優化前 優化后 成本降低額 責任人 實施時間 落實情況（3）、單項策劃之三——稅費策劃 序號 稅費名稱 合同收入 擬采取策略 預期目標 責任人 實施時間 實施效果 1 合同印花稅 2 城市維護費 3 大宗資源采購稅務策劃 4 保險費 5 勞保統籌（4）、單項策劃之四——資金策劃 序號 時間 預計產值 收入計劃 支出計劃 資金余缺 擬采取措施（5）、單項策劃之五——總包管理策劃 除業主明確給定的總包管理費外，著重策劃從分包方爭取更多的利潤。序號 指定分包工程名稱 合同金額 總包管理費 水電費、配合費等策劃方案 責任人 實施時間 實施效果（6）、單項策劃之六——甲指分包策劃利用工程在建時與業主的良好關系，將甲指分包部分工程內容爭取我方施工或進行分包，提高我方盈利水平。序號 甲指分包工程名稱 暫定金額 對接對象 與業主對接責任人 招（議）標時間安排 實施效果(7)、單項策劃之七——其他風險化解 序號 風險描述 化解目標 責任人 實施時間 實施效果 附件一： 商務策劃（風險化解）責任書項目名稱： 單項策劃 名稱 實施時間 策劃前后經濟效益對比表 策劃內容 合同收入 目標收入 盈虧額 單價 工程量 合價 單價 工程量 合價 測算盈虧： 策劃（風險化解）描述： 獎罰約定： 項目經理： 時間： 經辦責任人： 時間： 備注：單項商務策劃（風險化解）產生效益（減虧）金額在50萬元以內不予獎勵，超過50萬元以上（含50萬元）者按照《中建三局項目目標責任管理考核兌現辦法》

第四篇：中建三局建設

中建三局建設“爭先文化” 促進企業跨越發展

———陳華元在全國國有企業推進社會主義核心價值體系建設座談會上的發言中建三局作為中建總公司的優秀排頭兵，以推動中國建筑業的發展與進步為己任，堅持把社會主義核心價值體系建設作為企業思想政治工作的核心，不斷優化企業管理思想、干部隊伍和管理機制，創新工作的方式方法，逐步形成融思想政治工作與現代管理于一體、以“敢為天下先，永遠爭第一”為核心的“爭先文化”，企業的思想政治工作在創新中不斷彰顯生機與活力，整體形成了企業跨越發展的良好態勢。工程局先后榮膺全國文明單位、全國五一勞動獎狀和全國思想政治工作先進單位。今年7月1日，在慶祝中國共產黨成立90周年大會上，我局被授予“全國先進基層黨組織”光榮稱號。

一、爭思想之先，營造一流的發展環境

解放思想。80年代初，在計劃經濟與市場經濟交替之際，在既無行業保護、又無地方保護的情況下，局黨委把解放思想、促進發展作為先導，率先從湖北出征改革開放最前沿——深圳經濟特區，在時為“華夏第一高樓”的深圳國際貿易中心大廈施工中創造了聞名遐邇的“深圳速度”。針對各個發展階段國內外的形勢環境和企業改革發展過程中出現的新情況新問題，局黨委在發展中不斷豐富解放思想的內涵。1987年，我局率先推廣“魯布革”經驗，成為全國18家試點企業之一，1992年國家建設部在全行業推廣我局“標價分離、過程精品、CI形象”的珠海經驗，推動了中國建筑業的改革發展。2008年以來，為應對國際金融危機，局黨委進一步解放思想，更新觀念，堅定信心，提出投資、建造“兩輪”驅動，確定“1+6”（即在鞏固和壯大房建主業的同時，加快發展基礎設施、鋼結構、房地產、建筑裝飾、商品混凝土、海外業務等6大專業板塊）產業發展模式，促進增長方式的轉變，保障了企業持續強勁發展。目標凝聚。局黨委根據企業的戰略部署和中心任務，在定位思想政治工作目標時，堅持用主題宣傳教育和實踐活動統一認識、凝聚力量、推動發展。確立了“中建頂尖、業內領先、客戶首選”的企業戰略愿景，提出了“綜合實力最強、發展質量最好、企業品牌最優、員工幸福指數最高”的“四最”發展目標，使之成為凝聚全局員工行動的指南。在全局上下營造了“注重品質提升，謀求高效發展；注重優化升級，謀求轉型發展；注重改革驅動，謀求創新發展；注重低碳環保，謀求綠色發展；注重全面建設，謀求和諧發展”的濃厚氛圍。目標激勵的作用越來越明顯，企業主要經濟指標屢創新高。2010年，全局合同額首破千億元，營業收入首破500億元，同比分別增長144%、48%，利潤同比增長74%。綜合排名多年位居中建總公司

工程局前列，連續5年位列武漢百強企業前三甲。

文化領先。局黨委始終堅持文化強企、文化興企，將企業發展進程中長期積淀形成的“敢為天下先、永遠爭第一”為核心的爭先文化，作為思想政治工作新抓手，形成了爭先文化核心理念、主體理念、支撐理念、執行理念體系。通過出臺《關于加強工程項目文化建設的指導意見》，印發《爭先文化手冊》、《行為規范手冊》、《爭先文化故事集》，舉辦企業文化高峰論壇，召開項目文化管理推進會，使爭先文化成為全局員工的寶貴精神財富和推動企業發展的強勁動力。在2010年第六屆中國企業文化高峰論壇、2011年中外企業文化北京峰會上，我局以《爭先文化引領企業持續發展》為題，分別作大會交流發言，反響強烈。我局“爭先文化”成為“中國企業文化30年實踐十大典范案例”和“湖北省十大優秀企業文化品牌”。注重以人為本和企業社會責任，自覺踐行社會主義核心價值，讓職工共享企業發展成果，形成了全局上下爭先發展、和諧共進的生動局面。全局12家主要經營生產單位11家創成省級以上文明單位，局及一公司、二公司、總承包公司榮膺全國文明單位。局獲評“全國實施卓越績效模式先進企業”、“全國和諧勞動關系優秀企業”；2011年獲12項魯班國優獎，居全國建筑施工企業榜首，被授予全國質量管理領域最高榮譽——全國質量工作先進單位；榮登“荊

楚責任企業榮耀榜”，位居“五大杰出貢獻獎單位”之首。

二、爭干部之先，打造一流的領導團隊

強機構、管干部。我局實行中層以上領導干部由“組織部管、黨委常委會定”的用人制度，較好地堅持了“黨管干部”的原則，發揮了黨委的政治核心作用。創造性地提出了“憑德才、重經歷、看業績、聽公論”用人導向和“非政府標準、非固化標準、非專業標準、非一人標準”的選用標準，注重整個班子特別是黨政正職的年齡、專業、閱歷、性格等方面的優勢互補，實現合理搭配。

局黨委合理設置政工機構，堅持企業生產經營拓展到哪里，黨、工、團組織就建到哪里。在機構調整中，采取機構合署和職能擴充等形式，保留和強化黨委工作部門。如局及公司黨委宣傳部與企業文化部合并，既負責企業思想政治工作和精神文明建設，又承擔廣告宣傳和文化建設工作；黨委組織部與團委合署，黨建帶團建。局屬大單位，均保持了政工部門分設；堅持支部建在項目上，目前全局共有358個基層項目黨支部，全部設有黨支部書記。全局現有專兼職政工干部1411名，占正式職工總數的6.76%，其中：專職政工干部448名，占正式職工總數的2.46%。強有力的專職機構和人員為企業思想政治工作的開展提供了堅強保障。雙經歷、復合型。針對企業快速發展擴張中出現的政工隊伍與經營管理隊伍不匹配的新情況，局黨委創造性地實施了“雙經歷、復合型”的用人機制。明確規定：提拔行政正職一般要有黨群正職或副職工作經歷，使其既精通生產經營，又熟悉黨的工作，有較強的黨的觀念；黨委書記一般要從懂經營管理的行政副職中選拔，使其既懂黨務，又懂經營生產。局及局屬單位現職領導班子成員“雙經歷、復合型”占比達50%以上。局現任領導班子12名成員中，有同級和下級黨委書記經歷的5人，占42%，曾經擔任局紀委書記一職的達3人之多；局屬單位現任17名行政正職中，當過黨委書記的9人，占53%，現任黨委書記中，從行政崗位上提拔的11人，占65%。這一機制的實行，有效拓寬了我局政工干部的發展通道，提升了政工干部地位，解除了基層政工干部的后顧之憂，有利于黨政一心，齊抓共管，形成合力，提高效率兩集中、兩提高。針對建筑施工企業點多面廣、人員高度分散、工學矛盾十分突出的問題，局黨委自2003年開始，建立了“兩集中、兩提高”的干部學習培訓制度，即每年全局中層以上領導人員由局黨政主要領導帶隊，分兩批參加為期一周的封閉式集中培訓，局和二級單位領導班子一半人員集中精力參加學習，另一半人員集中精力抓好經營生產，兩個精力相對集中，保證了學習教育和經營生產管理兩個效果的提高。在學習培訓中，局每年都根據國際國內形勢的變化、上級部署與要求，結合企業發展中存在的突出問題，確定學習討論主題，以理清思路、增進共識。提高了局和二級單位領導班子調結構破解發展難題、重經營對接高端市場、抓規律推動科學發展、善應變處理復雜環境事件的能力，探索出一條符合建筑施工

企業自身特點的領導干部學習培訓的好路子。

三、爭機制之先，培育一流的創新能力

決策機制規范化。積極探索現代企業制度下發揮黨委政治核心作用的制度規范，在交叉任職、雙向履責的基礎上，按照責任劃分、角色互補、提升執政能力的要求，印發《中建三局黨委常委會議事規則》等一系列決策制度。依據總攬全局、協調各方、抓根本、管方向、議大事原則，凡是涉及企業黨的建設、領導班子建設、重要干部任免、人才隊伍建設等事項，均須經黨委（或常委會）研究決定；涉及企業改革發展和經營生產的重大事項及其他“三重一大”事項，經黨委（或常委會）討論研究后按照相關程序，由相關決策平臺決議實施。執行機制一體化。改變過去黨工團組織各成體系、各自創建的做法，整合資源，集成優勢，創新開展以聯合黨支部、工會聯合會、聯建團支部和黨員先鋒號、工人先鋒號、青年文明號為一體的“三聯建”和“三號聯創”活動，將分包單位、勞務作業人員，以及業主、監理等納入其中。突出“聯”，組織全覆蓋；抓好“建”，職工廣參與；落實“創”，團隊聚活力?！叭摻ā?、“三號聯創”活動近年來在全局100多個大型工程項目廣泛開展，已成為總承包管理的實踐區、支部建設的示范區、爭先文化的展示區、品牌人才的產出區，符合黨群共創、創先

爭優的社會價值取向，是我局基層項目創先爭優的有效載體、黨群工作的特色品牌活動。中組部到我局北京京東方項目調研時給予高度肯定，中建總公司黨組要求在全系統推行?？荚u機制立體化。2002年以來，局黨委研究制定了《黨群工作方針目標管理檢查考核標準》，設置7大類34項70多個考核點，年初分解下達目標任務，年中抽查，年底全面考核，考核情況在局黨委全委會上通報。在公司層面，對黨群工作采取“方針目標管理百分制考核”辦法。在分公司層面，針對其不同的經營管理模式，出臺實施《分公司黨組織工作標準及考核辦法》，對分公司黨組織的基本職能、機構設置、工作標準與考核作了明確規定。在項目層面，普遍開展項目黨支部工作達標創優活動，制定出臺了《黨支部工作標準》和《黨支部工作手冊》，強化黨支部書記在參與項目重大事項決策等方面的具體工作職權。局黨委還頒布了《黨建思想政治工作全面質量管理手冊》，推進黨建思想政治工作的科學化、標準化。2010年開始創新考核標準和考核方式，將考核內容分為基礎工作和創新亮點工作兩部分，分值分別占70%和30%，并在3年內逐步將基礎工作與創新工作的分值調整為各占50%，進一步引導推動工作創新。考核結果與單位書記和經理年薪或崗薪掛鉤，實行同獎同罰，“責、權、利”有機結合，嚴格獎懲，不走過場，形成了全方位、立體化的黨建思想政治工作運行考評

機制。

目前，我局思想政治工作氛圍越來越濃，各級黨組織在企業科學發展與和諧建設方面發揮著極其重要的作用，“爭先引領”已成為企業推進社會主義核心價值體系建設的有效載體，成為推動企業跨越發展的“源動力”。

第五篇：中建三局施工項目管理條例

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中建三局施工項目管理條例

第一章 總

則

第一條 為推動全局施工項目管理工作的發展，促進工程項目施工管理的系統化、科學化和規范化，不斷提高企業競爭力，特制訂本條例。

第二條 施工項目管理是建筑業企業運用系統的觀點、理論和科學技術對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程管理。

第三條 施工項目管理的核心是以項目全額責任承包為依托，落實項目經理責任制和項目成本核算制，實現“標價分離、過程精品、CI形象”的一體化管理。

第四條 本條例規定了施工項目管理的基本模式、原則、方法和要求，是制訂項目管理制度的綱領性文件，是局屬各施工生產單位實施施工項目管理的基本依據和強制性條文。

第五條 本條例適用于局屬各施工生產單位及所承接的所有新建、擴建和改建等施工項目。

第二章 企業管理層的基本要求和職責

第六條 局、公司應積極進行施工項目管理的配套改革，創造項目管理的條件，營造項目管理的環境，推動項目管理的發展。

第七條 局應成立項目管理領導小組和工作小組，設置項目管理辦公室。項目管理領導小組負責全局項目管理的戰略決策；工作小組負責項目管理的各項專業業務的推行、檢查與落實以及調查研究、制度修訂等；項目管理辦公室負責施工項目的綜合管理，組織項目管理制度的修訂，并推動項目管理各項制度的落實。

第八條 公司是項目管理的主體，應成立項目管理領導小組和工作小組，設置項目管理辦公室。公司項目管理領導小組負責項目管理實施中的重大決策；工作小組負責項目管理各項專業業務的具體實施，并對實施中存在的問題進行調研，提出解決辦法；項目管理辦公更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！室負責施工項目的綜合管理，組織項目管理的實施。

第九條 各公司應堅持“法人管項目”的原則，增強企業對項目經理部的宏觀調控能力，全面加強對項目經理部的管理、控制和服務。凡公司所在地的非專業分公司一律予以撤消，其項目由公司直管。

第十條 外地分公司是公司的派出機構，負責所管轄范圍內項目經理部的監督、指導、控制和服務；應成立項目管理領導小組和工作小組，設置項目管理辦公室，組織項目管理的具體實施，并積極開展項目管理創新活動。

第三章 項目經理責任制

第十一條 項目經理部是施工項目現場管理的一次性組織機構，負責從工程開工到竣工的全過程施工生產經營的管理工作。

第十二條 項目經理是受企業法定代表人委托和授權，在工程項目施工中擔任項目經理崗位職務，直接負責工程項目施工的組織者，對工程項目施工全過程、全面負責的項目管理者。

第十三條 項目經理責任制是指以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，以施工項目為對象，以項目經理全面負責為前提，以“項目全額承包責任書”為依據，以“四控制”（工期、質量、安全、成本）、“三管理”（現場、信息、合同）、“一協調”（組織協調）為中心任務，以實現合同為目標，以獲得最佳經濟效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收的一次性全過程管理。

第十四條 項目經理應取得“建設工程施工項目經理資格證書”，且其資格應與項目規模相匹配。特大型、大型項目的項目經理應具有一級項目經理資質；中型項目的項目經理應具有二級以上項目經理資質；小型、特小型項目的項目經理應具有三級以上項目經理資質。

第十五條 項目經理只宜擔任一個施工項目的管理工作，當其負責管理的施工項目臨近竣工階段且經建設單位同意，可以兼任一項工程的項目管理工作。

第十六條 公司（分公司）項目管理的職責包括：

1、按照本條例的要求，進行企業的配套改革，編制和修訂項目更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！管理各項管理制度。

2、根據項目管理的要求，設置業務部門，配備足夠的專業管理人員，明確部門及人員的職責。

3、在符合國家法律、法規、政策及企業相關規定的條件下，進行勞務層的分離。

4、根據企業的管理水平和現狀，按地區編制并及時調整企業內部定額。

5、建立并完善內部生產要素市場，按季度公布內外部人工費單價、主要材料單價、機械設備和周轉料具租賃價格，及時為項目提供服務。

6、編制項目管理規劃大綱，并審核（批）項目編制的項目管理實施規劃。

7、選聘與工程項目相適應的項目經理，組建精干高效的項目管理班子。

8、建立項目成本測算體系，公平、合理地測算項目承包基數，并組織簽訂項目全額承包責任書。

9、為項目辦理或提供施工生產必備的法律手續和相關資料。

10、對項目施工過程中的質量、安全、進度、成本等進行指導與監督。

11、及時組織或配合上級主管部門對項目進行審計，并根據審計結論和項目全額承包責任書進行兌現。

12、建立并保管項目經理部工作檔案。

13、負責項目回訪與保修工作。

第十七條 公司（分公司）項目管理的權限包括：

1、工程承包合同及分包合同一律由公司經理(或其委托人)簽訂，并由公司（分公司）統一管理。

2、公司的所有財產包括固定資產、流動資產（如周轉材料、工具、用具、行政辦公用品等）及其他財產（如臨建等）所有權屬于公司，其購置、調動、轉讓、租售由企業按相關規定和程序決定。

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3、行使對人的管理權，主要包括行政職務的任免，工資及福利待遇的升降，崗位的調動等。

4、對施工項目所需要的主要材料、大宗材料統一進行采購。

5、對施工項目的資金進行集中管理、調劑使用。

6、對施工項目所需的各類機械設備、周轉料具等統一采購、調度使用，項目經理部不得自購，不得滯留。

7、按照項目勞務需求計劃，組織勞務招投標并選擇勞務分包單位。

8、對項目重大的施工組織設計或技術方案組織編制或審批，具體要求可參照相關文件的規定。

9、對項目各項業務進行監督、檢查、指導。

第十八條 項目經理應按照項目全額承包責任書的要求履行職責，其職責包括：

1、代表企業實施施工項目管理。貫徹執行國家、地方政府的有關法律、法規、方針、政策和強制性標準，執行企業管理制度，維護企業的合法權益。

2、履行“項目全額承包責任書”規定的任務。

3、組織編制項目管理實施規劃。

4、對進入現場的生產要素進行優化配置和動態管理。

5、建立質量、環境以及安全保證體系并組織實施。

6、在授權范圍內負責與企業管理層、勞務作業層、協作單位、發包人、分包人和監理工程師等的協調，解決項目中出現的問題。

7、按“項目全額承包責任書”處理項目經理部與國家、企業、分包單位以及項目職工之間的利益分配。

8、接受并協助企業進行項目檢查、評價和評獎申報。第十九條 項目經理必須按照公司（分公司）授權范圍、時間和內容行使職權。項目經理在其承包的施工項目中具有以下權限：

1、以委托代理人的身份與建設單位及其它有關單位洽談業務，簽署與項目生產有關的業務性文件（不包括具有重要法律責任和經濟更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！責任的文件）。

2、參與項目管理班子的組建，提出項目一般管理人員名單，并經公司（分公司）審核后予以聘用。

3、在公司（分公司）授權范圍內，項目經理對項目人員月度工資、獎金有建議權；負責對項目成員進行考評，根據考評結果，對有功人員，經公司（分公司）批準后進行嘉獎；對考評不合格者，有權進行經濟處罰，必要時可將其退回公司（分公司）。

4、協助公司（分公司）選擇勞務作業隊伍。根據勞務合同，對不符合項目施工生產要求的勞務隊伍，有權依據有關規定進行經濟處罰，并與公司（分公司）有關部門協商后，有權辭退出場。

5、可受公司(分公司)委托自行負責特殊材料、零星材料和應急材料的采購；對公司（分公司）采購的主要材料和大宗材料具有監督權；遠離公司（分公司）300Km以上的項目可受公司（分公司）委托進行各種材料的采購。

6、對進入項目的材料、設備、周轉料具等有權進行合理調配、組合和使用。

7、對項目一般的施工組織設計或技術方案組織編制或審批，具體要求可參照相關文件的規定。

8根據工程進度總目標和階段性要求，有權對工程進度進行檢查和調整。

9、與公司（分公司）各職能部門簽訂橫向合同后，當其違約時，有權進行索賠。其經濟糾紛由公司（分公司）經理負責調解和裁定。

10、按照項目經理的資歷、素質和水平，可由公司（分公司）根據需要授予其它權力。

第四章 項目分包管理

第二十條

公司（分公司）應加強工程分包管理，禁止任何形式的工程轉包、違法分包及掛靠行為，對外分包時不宜采取包工包料的分包模式，應推行勞務分包模式。

第二十一條 實行勞務分包的項目應由公司（分公司）通過招投更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！標的方式公開、公平、公正地選用勞務分包單位。所選擇的勞務分包單位必須證照齊全，信譽良好，且具有價格優勢。

第五章 項目全額承包

第二十二條 所有工程項目應實行全額承包。公司（分公司）應在項目正式施工前與項目經理簽訂全額承包責任書；項目經理與項目班子成員共同對全額承包責任書負責，實行風險抵押，交納風險抵押金。

第二十三條 項目全額承包責任書的主要內容包括：承包方式、承包費用、承包責任指標（成本、質量、安全、工期、文明施工、環保、CI形象、上交費用等）、內部分配規定、獎勵和兌現、風險抵押、公司（分公司）的義務和權限、項目經理部的義務和權限等。

第二十四條 項目承包基數的測算應慎重、合理，應遵循以下原則：

1、承包基數測算以內部施工預算和項目管理規劃大綱為基礎；

2、承包基數不包括投標風險和市場風險，但必須包括管理風險和技術風險；

3、承包的費用必須是預計項目直接發生的，且便于成本核算；

4、在公司（分公司）與項目研究討論的基礎上，采用民主集中制的原則及時確定。

第六章 項目經理部

第二十五條 項目經理部的組織機構設置應堅持以下基本原則：

1、目的性原則；

2、精干高效的原則；

3、業務系統化管理原則；

4、彈性和流動性原則；

5、一次性原則。

第二十六條 公司（分公司）根據工程項目的實際情況，對項目經理的選聘可采取：競爭招聘、選擇聘任或基層和甲方推薦等方式。公司（分公司）項目管理辦公室、人力資源部門和項目經理共同擬定項目管理班子。項目經理部一般管理人員由項目經理提名，公司（分公司）項目管理辦公室和人力資源部門進行審批和調配。

第二十七條 局直接經營項目、局級重點工程項目的項目經理部，經局項目管理辦公室、人力資源部進行審核后由局審批；其他項目的項目經理部，經公司（分公司）項目管理辦公室、人力資源部門更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！審核后由公司（分公司）審批。

第二十八條 發生以下情況之一時，公司（分公司）應解除項目經理職務，另行選聘項目經理：項目發生四級以上重大事故；項目因管理問題造成工期嚴重拖延或成本失控；項目在國家、地方政府、總公司、工程局、公司（分公司）組織的檢查中被評定為不合格；項目引起業主投訴且經上級管理部門協調后仍不能滿足要求；項目經理發生嚴重違紀違規行為。

第二十九條

項目經理部工資制度應在全額承包責任書中予以明確。一般地，項目管理人員宜實行承包制，輔助配合工種宜實行包干制，工人實行計件制。實行承包制的，可先按崗薪制或崗位技能工資制的標準預發，最終依據兌現情況上下調整。無論何種制度，職工工資均應與其本人的績效掛鉤，與項目質量、安全、工期和成本掛鉤，必須根據局和公司有關規定審批后執行。

第三十條

項目經理部作為一次性組織在工程項目目標實現后應及時解體。解體的基本條件包括：工程項目已經竣工驗收，已經驗收單位確認并形成書面材料；與各分包單位已經結算完畢；已與業主簽訂“工程質量保修書”；“項目全額承包責任書”已經履行完成；項目經理部已與公司（分公司）職能部門辦妥各種交接手續。

第七章 生產要素管理

第三十一條 公司（分公司）負責生產要素的組織與管理，行使供應與管理職能；應建立各種生產要素數據庫，完善內部生產要素市場，對生產要素實行市場化動態管理，為項目施工提供保障和服務。局對其進行監督和指導。

第三十二條 公司（分公司）應建立管理和技術人才數據庫，根據項目的要求，做好人才儲備、培訓、調配工作。

第三十三條 公司（分公司）應建立勞務分包單位數據庫；公司（分公司）應根據項目經理部提出的勞務需求計劃通過招投標的方式擇優選用勞務分包單位。

第三十四條 公司（分公司）應建立材料供應數據庫，對材料采購進行集中管理。工程項目所需要的主要材料和大宗材料應由公司更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！（分公司）采用招投標的方式進行采購；特殊材料和零星材料可由公司（分公司）授權項目自行采購。遠離公司（分公司）300KM的項目可由公司（分公司）授權自行采購各種材料。

第三十五條 公司（分公司）應建立機械設備數據庫；工程項目所需大型機械設備應由公司（分公司）統一采購、供應；若需向外部租賃時，應由公司（分公司）向外部租賃后轉租給項目。工程項目所需小型機械設備可采用公司（分公司）租賃、購買，勞務分包商自帶，或向外部租賃等方式供應。

第三十六條 公司（分公司）應建立周轉料具數據庫；工程項目所需周轉料具應向公司（分公司）租賃。當供應不足時，公司（分公司）可向外部租賃后轉租或購買后租賃給項目。

第三十七條 公司（分公司）對資金按照“集中管理、統一使用、以收定支、加快周轉、開源節流、提高效益”的原則進行管理。除遠離公司（分公司）的項目外，其它項目不得單獨開設銀行帳戶。

第三十八條 公司應建立施工技術、施工工藝、項目管理實施規劃、施工標準和規范數據庫，并促進企業內部交流。

第八章 項目成本管理

第三十九條 公司是利潤中心，項目是成本中心，工程項目是成本管理的基本單位。各公司應實施項目成本核算制，將項目作為成本控制的中心。

第四十條

項目成本管理應堅持以下原則：開源與節流相結合；全員、全過程地動態管理；實行“標價分離”和項目成本核算制；責權利相結合等。

第四十一條 項目成本管理的內容包括成本預測與計劃、成本實施、成本核算、成本分析和經濟活動分析、成本責任考核、工程款回收管理以及成本管理數據庫的建設等。

第四十二條 現階段各公司（分公司）應建立健全公司(分公司)和項目兩個層次的核算體系，建立各種財產物資的管理制度，制定先進合理的成本定額，規范公司“表格化”成本核算工作。已做到“表格化”核算的項目，可實行“信息化”核算，通過信息化手段由公司更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載?。ǚ止荆┰跈C關直接進行項目成本核算，以最終達到企業“異地零公里”成本核算。

第四十三條 項目成本核算是進行成本分析和成本考核的基本依據，應遵循以下原則：

1、確認原則：對施工項目中的驗工報量和發生的成本，都必須按一定的標準和范圍加以認定和記錄；凡屬項目責任成本范圍內的在項目核算，否則在公司（分公司）核算成本。

2、分期核算原則：項目經理部一般應按月進行驗工報量和成本核算。

3、相關性原則：施工項目成本核算要為項目成本管理服務。

4、連貫性原則：施工項目驗工月報量和成本核算資料口徑統一，前后連貫，相互可比。

5、實際成本核算原則:施工項目成本核算要采用實際成本計價。

6、及時性原則：項目驗工報量以及成本的核算、結轉和成本信息的提供應當在要求時期內完成。

7、配比原則：施工項目驗工報量與其相應的成本、費用應當相互配合。

8、權責發生制原則。凡是當期已經實現的收入和已經發生或負擔的費用，不論款項是否收付，都應作為當期的收入和費用；凡是不屬于當期的收入和費用，即使款項在當期收付，不應作為當期的收入和費用。

9、核算與激勵相結合的原則。項目成本的盈虧應與項目管理人員的獎金緊密掛鉤。

第四十四條 在項目進行核算的費用應是在施工過程中所發生的生產費用，其范圍主要包括施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程形成的直接費（包括人工費、材料費、機械使用費、其它直接費）和項目經理部為組織和管理施工所發生的部分管理費（如項目管理人員的工資、獎金及招待費、試驗費等）。

第四十五條 項目職工所發生的探親費、借調費應由公司（分公司）核算。項目職工所發生的醫療費、住房公積金、養老統籌金、住更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！房補貼、工會費、教育經費等已按規定計提，也應由公司（分公司）進行核算。

第四十六條 公司（分公司）和項目經理部應共同加強對材料費、人工費、機械費、管理費的控制，節約項目成本。

1、材料費應按照“量價分離”的原則，分別進行控制。公司（分公司）材料部門在采購中控制材料價格，項目進行監督；項目在保證符合設計規格和質量標準的前提下，合理、節約使用材料，通過定額、指標、計量、合同和制度等手段控制材料用量。

2、人工費應按照“量價分離”的原則，分別進行控制。通過招投標控制人工費單價，通過人工費定額、計時工指標、綜合單價等控制人工費總量。精簡項目人員，減少不必要的人工費開支。

3、機械費的控制：合理安排施工生產，減少設備閑置；加強機械設備調度，提高設備的使用率；加強設備維修保養，減少設備故障率；提高操作人員素質，提高臺班產量。

4、管理費的控制：由公司（分公司）根據項目實際情況，制訂項目管理費開支指標，并監督項目使用。

5、工期與費用索賠控制：項目經理部應熟悉合同規定，抓住索賠機會，及時收集證據并辦理有關手續，進行工期和費用索賠。

6、質量成本控制：項目經理部應樹立質量成本意識，加強施工質量過程控制，做到一次成優，減少返工損失，降低維修費用，杜絕重大質量事故。

第九章 項目質量和安全管理

第四十七條 各公司應建立以公司（分公司）為主的質量安全垂直領導體系和內部監理制度，向項目派出內部監理組。內部監理組直接對公司（分公司）負責，其監理人員的工資由公司（分公司）直接發放。

第四十八條 所有工程項目應認真貫徹執行《工程建設強制性標準條文》、《建設工程質量管理條例》、《建筑施工安全檢查標準》（JGJ59-99）、《建筑工程施工質量驗收統一標準》（GB 50300-2001）等強制性標準和規范。

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第十章 項目審計與兌現

第四十九條 凡實行全額承包的工程項目，必須在竣工結算后，經過審計認定，方可按項目承包合同兌現。對于停工一年以上的項目，應進行事中審計，審計項目結算和成本控制的情況。

第五十條 局重點工程項目、單位造價在一億元以上的項目以及局直管項目，由局內部審計機構組織審計或委托公司進行審計，其他項目由公司（分公司）內審機構自行審計。

第五十一條 在工程項目竣工結算后一個月內或停工超過一年，項目經理部及公司（分公司）應提出審計申請，由局或公司（分公司）按權限對項目經理部進行審計和評價。

第五十二條 在項目審計結束后兩個月內，公司（分公司）應按照全額承包責任書的約定和審計報告的結論對已經結算的項目發放兌現獎或扣除風險抵押金，兌現額度應與工程款回收相匹配。承包兌現不得與市場風險、經營風險（如墊資、壓價）掛鉤。

第十一章

項目回訪和保修

第五十三條 公司（分公司）應制訂回訪保修制度，加強與業主（用戶）的廣泛聯系，并按規定的程序開展工作，贏得業主（用戶）的信任，提高企業的社會信譽。

第五十四條 工程回訪保修工作必須遵照施工合同、“工程質量保修書”以及國家法律、法規進行，應由公司（分公司）職能部門組織實施。

第十二章 項目經理資質和績效管理

第五十五條 公司（分公司）應分級建立項目經理工作檔案，加強項目經理資質和績效的動態管理。項目經理工作檔案由公司（分公司）人力資源部門負責建立。

第五十六條 項目經理工作檔案是對項目經理晉級、聘用、評先、培訓以及淘汰的主要依據，是建立項目經理“優勝劣汰”競爭機制的重要手段。

第五十七條 項目經理工作檔案的內容主要包括：教育背景、培更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！訓經歷，專業特長，職業愛好，工作經歷，所管轄項目的綜合評價，工作業績及不良記錄等。

第五十八條 根據項目經理工作業績，將項目經理評定為四個職業等級：職業項目經理、合格項目經理、準項目經理和不合格項目經理。

第五十九條 凡被評定的職業項目經理優先晉升資質等級、聘用、評優；凡被評定的不合格項目經理在兩年內不得晉升項目經理資質等級，不得擔任項目經理職務；凡被評定的合格項目經理和準項目經理根據個人特點進行培訓和學習。

第十三章 項目經理部工作檔案

第六十條 公司（分公司）應建立項目經理部工作檔案。其具體工作由公司項目管理辦公室負責組織相關業務部門、項目經理部共同實施。

第六十一條 建立項目經理部工作檔案應堅持全面、準確、真實、實用的原則。項目經理部工作檔案建立后應妥善保管，不得隨意更改。

第六十二條 項目經理部工作檔案的內容包括：項目概況，項目全額責任承包書，項目管理組織機構，國家、地方政府、總公司、工程局以及公司（分公司）檢查、考核、評優情況，項目相關報道，項目審計報告等。

第十四章 項目管理檢查與考核

第六十三條 原則上局每年、公司每半年、局派出機構每季度、分公司每月應依據本條例及相關規定組織項目管理檢查與考核，以推動項目管理的發展。

第六十四條 項目管理檢查分成專業和綜合檢查兩種；項目管理綜合檢查由項目管理辦公室負責組織相關業務部門共同實施；項目管理專業檢查由各業務部門自行組織實施。

第六十五條 項目管理檢查考核的對象包括公司（分公司）和項目，其中對項目檢查考核的主要內容包括：項目組織管理、合同管理、勞務管理、材料管理、機械設備管理、安全控制及環境管理、質量控更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！制、工期控制、技術管理、成本管理和信息管理等11項。

第十五章 附 則

第六十六條 本條例從2002年11月12起施行，原《中國建筑第三工程局項目法施工條例》同時廢止。

第六十七條 本條例由局項目管理辦公室負責解釋。

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