第一篇：戰略從思維到行動 心得

《戰略從思維到行動》的心得體會

企業在特定的環境中所確定的核心目標與達成這些目標的關鍵路徑的獨特組合。許多戰略的失敗，不是戰略本身的錯誤，而是沒有連續的、一致的行動來支撐，是戰略與行動的脫節。所以，本書我覺得一方面避免單純介紹國外學者的研究，另一方面避免遠離中國現實世界的抽象，以發現在目標指導之下的連續的、一致的、集中的行動作為本書的邏輯重點。上兵伐謀，這本書是基于中國實踐系統總結與歸納戰略管理理論的一部扛鼎之作。對于從自然競爭向戰略競爭階段過渡中的中國企業家，我認為會讓人覺得打開了一片嶄新的天空。下面我就談談看完這本書，我從中的感悟：

一、企業戰略很重要

隨著經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規模經濟結構調整正在興起，經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業在機遇與挑戰并存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。但是，中國的市場環境已經今非昔比，企業要永續發展比非易事！數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，經常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。

哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的要害”。

一位聞名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業假如沒有戰略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。治理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。

二、戰略研究要加強

之所以要加強企業戰略研究，首先是因為我們嚴重缺乏這種基礎。國有企業在計劃經濟時期沒有經營自主權，不可能把企業戰略研究提到議事日程。目前，許多國有企業由于短期經營思想占上風，也沒有把企業戰略研究提到重要議事日

程。集體企業與國有企業存在類似的情形。民營企業雖然不存在經營自主權問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰略水平也沒有多高。新時代是戰略制勝的時代。在這樣一個時代，企業假如戰略水平低就會經常挨打，甚至走向死亡。所以，應該盡快在這方面補課。

之所以要加強企業戰略研究，還因為市場變化得太快。技術變化得太快，產品或服務供求關系變化得太快，競爭對手變化得太快，人們的文化觀念也變化得太快，一切都變化得太快。中國入世后市場變化得更快。物競天則，適者生存。企業要不斷適應這些變化，就必須加強戰略研究。

三、提高戰略水平需要更新觀念、意識、思維和知識。

加強企業戰略研究是對企業領導人綜合素質的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面落后，都會妨礙企業戰略水平的提高。

觀念要更新。企業領導人一般都有對本企業經營內容、經營方式、經營手段、經營地點、治理體制等方面的成型觀念。這些觀念過去可能給企業帶來過興旺，現在可能就是企業繼續發展的障礙。這些觀念很難改變，但為了使企業適應環境的變化必須改變。要改變企業的現狀，必須首先改變領導人的這些落后觀念。對領導人來說，要戰勝企業的競爭對手，必須首先戰勝自己。如其在東南西北擺戰場，還不如首先在自己的腦袋里擺戰場。

意識要更新。現代企業經營意識越來越多了，科技意識、環保意識、品牌意識、公關意識、人才意識、知識意識、信息意識、服務意識、全球意識、未來意識、創新意識、學習意識等一系列的意識概念令人目不暇接。企業領導人假如不盡快把這些現代意識樹立起來，只是滿足于產量、規模、成本、質量等傳統意識，就不可能研究出好的企業戰略來。

思維要創新。思維創新往往是技術、治理、體制等許多創新的基礎。企業領導人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯想時不聯想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰略也絕非易事。知識要更新。

戰略思維會使每個公司受益，但超乎競爭對手的戰略思維會使公司大大受益。如果在發展的定位、路徑、協調、持恒的思維上比競爭對手更加合理、更加敏捷，公司在戰略發展上就會處于優勢地位。為了從成功走向成功，企業在做戰略規劃前，一定要先進行戰略思維，在思維的框架下指導規劃的制定，因為克服阻力就意味著得到機會，把復雜簡單化，是我們最大的成就!

第二篇：從機會導向到戰略導向

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從機會導向到戰略導向

從參與《華為基本法》的起草到《聯想文化研究》至今已有十個年頭了，其間我親自主持或參與的企業文化項目有數十項，不經意中，企業文化咨詢已成為一個嶄新的、迅速增長的咨詢領域，為什么中國企業在成長中會面臨這么多的文化問題?為什么會有如此強烈的文化管理需求?

企業要跨過“文化”門檻

類似的文化問題大概與中國企業的成長背景與發展階段有關。歷經二三十年的市場化過程，許多企業已從簡單地求生存轉向尋求可持續性發展。一方面企業文化有了一定的歷史積淀，需要系統地總結、提煉、升華；另一方面企業的規模和量級達到了新的水平，原有的文化要素已經成為企業持續發展的障礙，需要揚棄，需要文化的變革與創新。

2006年聯想控股集團委托我們進行一個獨特的企業文化研究項目，啟動之初，柳傳志就提出了三個問題：聯想文化是什么?聯想文化是如何起作用的，作用機理是什么?聯想文化能否復制，如何復制?這三個命題從一個側面說明，中國 China stone

唯有文化生生不息。一個成功的創業型企業家，當他退出日常經營管理的時候，唯一能留下來的是他的精神財富和核心價值觀。最近看到張瑞敏的一個觀點，他認為文化是海爾持續成長的最大障礙，海爾最深層次的變革與創新也是在文化上。我認為，張瑞敏能從這種角度重新認識海爾的文化問題，意味著海爾及張瑞敏本人正在經歷一場自我變革與超越。華為的任正非對文化的思考與認識總是領先一步，從十年前的《華為基本法》到2005年對《華為基本法》的重構，從狼文化到千手觀音文化的嬗變，從以競爭為基準的戰略生存觀到以客戶為中心的戰略生存觀，體現了任正非的自我批判精神與華為文化的變革。TCL李東生在2006年發起了TCL“鷹之重生”的文化運動，雖然來得有點晚并顯得有些被動和悲壯，但也不失為絕地求生的壯舉。凡此種種，將2006年、2007年定義為“中國企業文化的再造年”一點都不為過。

無論是主動或被動，文化的繼承與創新、重塑與再造都是中國企業家與企業必須跨越的門檻。企業的組織與流程變革從深層次來看是人與文化的變革，許多經營管理問題本質上都是文化問題。那么中國企業究竟面臨何種文化問題，如何來看待這些問題呢?

問題：機會主義條件下成長起來的許多中國企業沒有完成對未來發展的系統思考，許多企業陷于機會導向的成長誤區，步入了單純依靠老板個人主觀意志決策的陷阱。而企業

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文化管理的首要使命就是推動企業家對企業未來發展的基本命題作出正確假設，完成系統思考，幫助企業從機會導向轉向戰略導向。

“原始精神”不能替代戰略

許多中國企業的成功不是戰略能成功，而是機會的成功。即憑借企業家的膽識與魄力，以及對市場機會的高度敏銳性，運用非常規的運作手法，一夜之間將企業做大。

1996年我剛在華為做顧問時，曾與吳春波教授一同詢問華為創始人任正非，當年任總為什么要選擇進入通信行業，他是如何作出這項戰略決策的。這個問題今天看來很幼稚，任總笑答，“因為我無知。如果當時我知道通信行業競爭對手這么強大，技術與人才要求這樣高，打死我也不敢進這個行業。但有一點我是清楚的，中國的通信需求潛力無限，具有巨大的市場發展空間，只有大市場才能孵化大企業”。無知才無畏，在這一點上華為搶占了市場先機。

2005年，我帶清華大學EMBA的學生到娃哈哈與宗慶后交流，有的企業家學生也問到宗慶后同樣的問題，宗慶后也是調侃式地回答，“我沒戰略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因為中國的市場太不確定，機會太多，沒法預先設計和選擇企業做什么及如何做”。

雖然兩位大腕的回答有點讓人感覺詫異，但也道出了中

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國企業家創業時期決策的實情。當然，華為和娃哈哈能走到今天，能各自成為行業領先者，除了企業家抓機會的能力外，恰恰是他們能夠從創業初期的“機會導向”轉向“戰略導向”?！度A為基本法》就是中國民營企業對企業未來發展完成系統思考的標志。

中國企業許多活不長，做不大，根源在于靠企業家“原始精神”抓住機遇取得一時成功，但不能完成基于戰略的系統思維力與執行力。企業家的原始精神，依據熊彼特的觀點，—是創新，二是敢于承擔風險。企業要持續成功，按德魯克的觀點，企業家還要有系統思考能力，要對未來的事業領域作出正確的假設。

2005年我應邀到山西一家民營企業考察，這家企業是做焦煤的，董事長已年屆七十，見面后老板向我提出一個困惑，即產業發展戰略問題。過去靠抓機會，占有了煤炭資源的優勢，企業獲得了超常發展，一下做到了幾十個億，成為焦煤領域的老大。但企業要進一步做大，新的增長點在什么地方?前幾年有人跟他說鋼鐵行業掙錢，而焦煤與鋼鐵又有一定產業關聯性，他覺得有道理，一拍腦袋投了14.6億建鋼廠，結果鋼廠還沒蓋好，就趕上鋼鐵行業的嚴冬來臨，加上資金沒預算好，難以投產，14個億扔在3000畝地里了。又有人跟他忽悠，說搞工業陶瓷掙錢，而燒瓷用的煤氣正好也與煉焦過程中產生的煤氣相關，他也覺得不無道理，一跺腳又投

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了近4個億，結果是又趕上行業不景氣，蓋好的工廠又停擺在那兒。

沒戰略偶爾能成功，但難以持續成功，這就是中國許多企業家所面臨的戰略困惑。企業成長到一定規模，尤其是想當行業領袖時，就必須從機會導向轉向戰略導向，從做買賣轉向做事業，否則就會進入機會主義陷阱。

文化源自企業家追求

我是誰?我們是誰?我為誰?文化是什么?我們必須重新思考企業成長和發展的基本命題。山西企業家的案例，反映的是中國企業面臨的普遍問題，即如何通過文化建設與管理實現經營思維的轉型。文化是隱含在價值觀背后的基本假設，而企業對未來的經營假設則源于企業家及企業家群體深層的價值觀，源于企業家的境界。

企業家是企業成長和發展的天花板，一個企業能做多大，首先取決于企業家的抱負、追求與境界，這就是所謂企業家封頂理論。如果企業家都不想把企業做大做強，這個企業就一定做不大，除非真碰上了好運氣，但是即使撞大運也不可能持續下去。

最近我到溫州和晉江一帶去講學，許多中小民營企業家對我說，“彭教授，聽完您的課當時我非常振奮，但是回到家里細細一想，我為什么要把企業做大?我的身體越來越差，China stone

人越來越沒有安全感，企業越來越難管理，家庭生活越來越糟。其實以我目前企業的規模和盈利水平，我不用費心去研究戰略問題，只要傍住一個大企業，專門給他提供零部件，一年盈利幾百萬就過得很舒服，我沒有必要把企業做大……”

第三篇：從搬運工到原創的心得

從搬運工到原創的一點心得

掌上松江是2013年8月份申請的號，當年的11月份正式運營，轉眼已經過去一年多了，其中的酸甜苦辣估計大家都能有所體驗，這里就不贅述了，直接切入我今天談的主題：從搬運工到原創的心得體會。

第一階段：搬運工起步，我的失與得 掌上松江一開始就是扮演搬運工角色，最大好處，不用說，會節約大量精力，任何文章修改一下就發，而且閱讀量還不差； 最大弊端，用戶群體不精準，前期粉絲來自全國各地，本地粉絲占比不到30%；

第二階段：開始偽原創，我的失與得 所謂偽原創，就是把比較熱門的通用段子加點本地元素，改天換面來發，閱讀量也還可觀的。最大好處，精力相對少付出，但也的確需要對本地非常熟知，改起來才能得心應手，所以對于我這個外地人在松江來說，其實也是蠻吃力的，也要找大量本地素材。但是在后期，隨著公眾號越來越多，這招已經不靈了。

第三階段：純原創+線下互動，我的失與得 說到純原創，這是草根運營的痛處，我們也是一樣，就那么點地方，哪有那么多內容可以寫。說到這里，我還是比較佩服群里的蘇州微生活的哥們，觀察了很久，的確做的很不錯，編輯力量也很強大。而我們也只是開始嘗試，不是每天都有，但只要點找的好，純原創的稿子經常能引爆閱讀量。

現在比較尷尬的一點是，有時候我們辛辛苦苦原創出來的內容，閱讀量有時候還比不上客戶的一個廣告，但也說明一點，微信粉絲喜歡新奇的內容，不管你是廣告還是段子，只要是新內容，就樂于分享轉發。這其實對我們的編輯來說是很大考驗。

另外，我們今年也嘗試了視頻原創，推出幾期，的確不錯。而視頻原創要投入大量人力物力財力，盈利點還不如一篇軟文稿。所以我們目前還在觀察思考。

有一點值得一提的是，你的文章新奇、被粉絲喜歡，就會被大量轉發、閱讀量就大。所以，你的內容要對粉絲的胃口。

稿子比較匆忙而就，更多的心得和大家在群里聊吧。

第四篇：從優秀到卓越心得

這些天一直在看《從優秀到卓越》，感觸最深的是作者對于第五級管理人的論述，一個從優秀過渡到卓越的公司，必不可少的是第五級管理人！

這些不計任何功利的人，胸懷大志，不計個人的得失，把自我價值最大實現和公司的前途、未來遠景結合的非常緊密，在實現公司從優秀到卓越中奉獻自己的才智。

作者把職業經理人分為五級：

第一級是能力突出的個人，這類人特點是擁有過人的才華、能力、專業知識和技能、良好的工作作風。

第二級是樂于奉獻的團隊成員，能夠融入集體、為集體的目標貢獻自己的才智，并與團隊成員通力合作。

第三級是富有實力的經理人，能夠組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。

第四級是堅強有力的領導者。這類人全身心投入、執著追求清晰可見、催人奮發的遠景，向更高的業績標準努力。

第五級是將個人的謙虛品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。

時常聽到的一句話，“一個中國人做事是一條龍，三個中國人在一起做事是三條蟲”，這句話對應于經理人的階層的話，那么太多的優秀中國人還沉淪于經理人的第一階段，不可能造就一個長久的卓越公司，或許在這個競爭激烈的市場環境，連創建一個小規模的公司都不大可能。

不過在中國這個越來越國際化和全球化市場環境中，打工的白領階層人數越來越多，相信在未來的二十年中，國內環境會成為第五級經理人的土壤。

第五級經理人擁有全面四級的全部特征，并且具有最突出的兩個特點：謙虛和堅定。這也許還不夠，作者是說令人折服的謙虛和勇往直前的決心。

領導一群優秀的人的領導者是不是比所有人的更加優秀，把所有的屬下當成學生一樣教導呢？作者不是這么說，說的是領導者只是令人折服的謙虛，充分發揮下屬的才華和能力，靠領導者的謙虛品質和決心及公司的目標來實現團結員工前進。

作者甚至說到培養接班人的重要性，要實現公司的強大、優秀甚至卓越不是一代領導人可以實現或完成的，這是公司的領導人著眼未來的可持續發展的眼光。培養下一代的接班人，使公司業績和成就連續下去……

一本很有價值和見地的好書。

從優秀到卓越心得（2）：

《從優秀到卓越》這本書主要講的是一個企業如何從優秀的企業發展到卓越的企業，并根據作者的大量的案例分析，《從優秀到卓越》關注的正是中小企業成為偉大企業之路。任何有遠大理想的經理，都不該錯過柯林斯的建議。這本書值得那些變革之中的企業和那些依然優秀、處在鼎盛時期的企業領導者借鑒，但愿讀這兩本書的是那些希望基業長青和走向卓越的經營者，而不只是閱讀愛好者和管理學家。

書中有幾點提的非常的好，和大家分享一下自己的一些體會：

1、第五級經理人：

所謂的第五級領導，都應該是造鐘而非報時者。他們往往不會站在前臺鋒芒畢露，成為媒體的寵兒：談論自己的理念，成為社會名流。他們大多象外星人，沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙遜為懷的個人特質和不屈不撓的專業精神齊集于一身。深藏在團隊后面，協調著團隊的交響樂。而第五級經理人在他們離職了以后，企業照樣會發展，而不是當他們死去或者離職，整個企業就倒閉了。

第五級經理人有一個經典的話語，“成功的人，當他成功了以后他看的是窗子外面；當他失敗了他看的是鏡子?！彼囊馑际?，成功的人成功后看窗子外面，是在尋求成功后的外部因素，也就是他比較內斂一些，而不是把成功的因素歸結于自己個人的作用，比較的謙遜。而當他失敗了以后，照鏡子的意思是把失敗的原因歸結與自己，而不是外部因素。可以看看目前全世界成功的公司的創始人或者在企業發展的過程中做出偉大業績的人吧，他們都是第五級經理人。比如：戴爾、巴菲特、比爾蓋茨、托馬斯·沃森（ibm創始人）、威廉.c.杜蘭特（通用汽車創始人）等等。他們的企業都能夠成就百年的業績，在將優秀企業發展到卓越公司的過程中，他們就扮演著第五級經理人的角色。

第五篇：從戰術招商到戰略招商[小編推薦]

從戰術招商到戰略招商

本屆諸葛亮文化旅游節期間，文化活動精彩紛呈，旅游活動高潮迭起，招商活動碩果累累。在“隆中對·創新與人才”活動儀式上，智慧“云制造”規劃實施與產業化戰略合作協議等10個合作項目簽約；在萬達皇冠假日酒店舉行投資環境說明會暨項目簽約儀式上，總投資449.7億元的36個項目現場簽約；在襄州區委、區政府舉行項目簽約儀式上，總投資79億元的光彩國際農業產業城等12個農業項目集中簽約……一系列的簽約與合作承載著一連串的期盼與翹首。

簽約項目數量之多、金額之大、門類之全，是此次招商活動的鮮明特征。筆者認為，本屆諸葛亮文化旅游節招商活動的最大特色是初步實現了從戰術招商向戰略招商的轉型。

曾幾何時，是先戰略后招商，還是先招商后戰略，一直困擾著地方政府和企業。不少地方政府和企業在招商過程中，沉溺于戰術主導，而忽略了戰略先行。戰術招商往往是為了招商而招商，招來的除了“錢”還是“錢”，并且大多是小項目、短項目。戰略招商則是基于城市整體發展戰略和產業整體發展格局的招商，不僅可以招來“錢”，還可以招來包括技術資源、品牌資源、管理資源、渠道資源等在內的大項目、長項目，進而實現資源互補、最優配置。與此同時，戰略招商還可以打破關系招商、過分依賴個人人脈進行招商的瓶頸和障礙，讓招商工作更加公開透明，讓合作共識更加精誠堅定，讓發展愿景更加寬闊久遠。

在投資商越來越重視戰略回報的今天，信心指數和戰略預期是投資商最在意的指標。正如很多客商在本屆諸葛亮文化旅游節招商活動中所表示的那樣：到襄陽投資更多的不是看眼前的回報，而是看重這里的文化底蘊、投資環境、長期回報等軟實力。

面對新形勢、新環境、新需求，招商方式需要轉型，招商模式需要創新。從戰術招商到戰略招商，是一種趨勢，也是一種必然。它不僅可以提振投資商的整體信心指數，還可以實現引資項目與產業整體發展格局的有機統一，并順應城市科學發展的戰略趨勢。

在“兩個中心”“四個襄陽”建設征程中，開展戰略招商就是要大力宣傳推介城市和產業的戰略定位、戰略規劃、戰略機遇、戰略回報、戰略合作、戰略服務、戰略評估等，讓投資商深刻感受到“襄陽氣場”之強壯、“襄陽潛力”之巨大。這無形中給招商團隊提出了更高的要求。招商人員在深入了解政策法規、熟悉產業發展、掌握談判技巧的同時，還要學會推介城市形象品牌和城市發展戰略，讓自身更專業、更精明、更高明。

春風化雨，四個襄陽建偉業；漢水踏歌，一腔熱血富黎民。惟有大力創新招商模式，積極推進戰略招商，“兩個中心”“四個襄陽”建設的招商引資工作就能夠實現從傳統到現代、從局部到整體、從低端到高端、從招商到選商的大步跨越，進而助推強市富民目標的早日實現。