第一篇：如何寫好HR年終總結與來年規劃

如何寫好HR年終總結與來年規劃

來源:CFW中國服裝人才網 發布時間:2013-12-13 點擊率:348

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年終總結與規劃對很多人力資源經理來說并非易事：寫得太簡單，顯示不出一年的辛苦和業績；寫成長篇大論，老板也未必有時間細看，枉費了心血與時間。到底該怎樣寫才能引起領導的關注和重視，并能更好地指導來年的工作呢？

李忠是廣州某紡織公司人力資源經理。該公司成立才兩年，由于業務發展迅速，員工數量從2012年的300多人擴展到現在的500多人。最近公司領導要他寫一份2013年工作總結與2014年公司人力資源供給需求規劃。李忠一下子緊張起來，去年就是因為年終總結寫得太簡單，結果被領導認為一年啥都沒做，年終獎比別的部門經理少了一大截，還險些讓老板動了讓他走人的心。其實李忠去年寫總結的時候，雖然知道自己部門一年下來很辛苦，也取得了一些成績，但總不好意思寫進總結里去，所以就寫得比較簡單。鑒于去年的前車之鑒，他決心一定要把今年的年終總結好好寫一寫，但由于自己大學畢業參加工作也沒幾年，對如何制定人力資源需求規劃以前并沒接觸過，不知如何下手才好，擔心自己花了心血寫出來的東西空泛而不切實際，老板會不滿意。他陷入了深深的憂慮之中。

其實，李忠遇到的問題是具有普遍性的，每到歲末年初，如果問各個企業的人力資源經理最苦惱的是什么，十個有八個會訴苦說不知道如何寫好年終總結和規劃。寫得太簡單，老板那里交代不了，也突出不了自己一年下來的辛苦和成績；但有時候花了很多心血熬了幾個通宵寫出來了，老板要不就是一頓狠批，要不就是根本不重視，枉費一番工夫，還把手頭的其他工作也耽誤了。

年終總結與規劃到底如何寫才能引起領導的關注和重視，并能更好地指導來年的工作呢？

“三心一意”寫好年終總結

自信心：當仁不讓展現業績

受中國傳統文化影響，許多人把低調和謙虛奉為圭臬。的確，這是一種難能可貴的思想品質。自古我們就有“滿招損，謙受益”之說，因此，“低調為人”是不少人力資源經理常見的一種職業心態。但是很多人往往陷入到教條主義當中，用低調來對待工作中的一切事務，即使在寫年終總結的時候，也時刻謹遵教條。所以，我們可以看到，不少人力資源經理的年度總結中充斥著諸如“在某某董事長的英明領導下”、“在公司各位領導的栽培下”之類的言詞，讓一篇總結工作得失的文字變成了歌功頌德和感恩的套話，讀來味同嚼蠟。還有的人力資源經理對人力資源工作的重要性自身都沒有認識，在年度總結中自我弱化人力資源部的作用和地位，為了表現自己謙虛甚至謙卑的作風，在總結中不厭其煩地羅列工作中微不足道的失誤，但卻避而不談存在的真正問題。其實這種有選擇地“表現謙虛”的做法，非但不會為自己的職業發展加分，反而會讓明智的領導懷疑你的能力和為人。

我們常說在職場上除了低調為人外，更重要的是高調做事，如果只是一味地奉行低調的教條主義，而忘了工作的目標，往往會適得其反。所謂高調做事，就是在工作中要滿懷自信，認真負責地完成自己的本職工作，并且如實地向領導和同事展現自己工作中取得的成績。

隨著管理層級和幅度的增加，高層領導并不能充分了解每個部門和下屬的工作情況。因此，很多時候下屬需要主動抓住每個機會和上級領導進行溝通，而年度總結就提供了一次與高層領導進行溝通，展現自己和部門過去一年取得成績的良好機會。當然，展現成績并不是要自吹自擂、夸大其詞，而是要實事求是、恰如其分地把一年中取得的具有突出重要性的成績向上級領導匯報。

在上文的案例中，正是因為李忠缺乏自信心，沒有寫好去年的年終總結，導致自己陷于被動。如果他今年能夠充滿自信地寫出一份如實反映自己工作業績的年度總結，應該會贏得公司高層領導更多的理解和支持。

責任心：實事求是反映問題

在寫年度總結時，很多人力資源經理總是躊躇不定要不要寫工作中的失誤和存在的問題。寫了，怕被領導認為自己無能，工作做得這么差；不寫，好像又過不了關。于是往往就輕描淡寫地寫上幾筆，不痛不癢，皆大歡喜。

其實，這種作風是對工作不負責任的表現。在年度總結中，除了要如實展現自己過去一年中的成績，也要以強烈的責任心和內省意識，如實、全面地反映工作中存在的關鍵問題。如前所述，年度總結是和上級領導溝通的良機，其中溝通就包括取得上級領導對自己工作的肯定和對存在問題的理解與建議。如果避而不談問題，既是對工作的不負責任，也會為今后的工作埋下隱患。因為很多關鍵問題都是在取得上級領導的支持和理解，并提供相關資源支持的前提下得以解決的；如果上級領導連問題是什么都不知道，又何談解決。

當然，在年終總結中談問題并非自我批判，具體要注意這樣幾點：首先，提出的問題應該是比較重要的關鍵問題，不要雞毛蒜皮的事情都放進來，否則非但不能引起上級領導的重視，反而會被認為能力不足。其次，在問題提出的同時，應該提出針對性的解決方案，否則問題就會變成自己真正的“問題”或“毛病”。有問題不可怕，可怕的是束手無策。在解決方案中可以向上級領導明確提出需要的支持和資源。相信只要我們在年度總結中是憑著責任心如實地反映工作中存在的關鍵問題，并提出明確的解決對策，明智的領導會因此更清楚地了解和掌握到自己下屬的能力和工作態度。

細致心：日積月累全面細致

臨近年底通常是人力資源部最忙的時候，年終考核、年終獎金、應屆生招聘，諸多工作忙得不可開交，可年終總結這時還要來“湊熱鬧”，既要忙業務又要寫總結，怎能會不出現臨陣磨槍、草草了事的情況？俗話說，巧婦難為無米之炊。

年終總結要寫好，沒有翔實的材料和精心的準備是無法做到的，而這一點就要看我們平時的工作是否細致到位了。因此，一份好的年終總結不是臨陣磨槍、拍拍腦袋就能成就的，它需要日常的積累和階段性的總結。只有把平時的總結做好了，才能“多快好省”地寫出一份到位的年終總結。

我們來看看表1和表2，同樣是描述一年的工作成績，表1的數據翔實、清晰，非常具有說服力，而表2則簡單粗略，無法達到有效展現人力資源部工作業績的目的。用數據對工作進行匯總，既簡單明了，又能清楚地說明總結者的工作能力。但要想臨時搜集、匯總、使用數據是很難的，這需要平時就對工作進行認真記錄，因為這些數據來自于每季度、每月、每周，甚至每天的工作記錄和匯總。

做總結和做實務其實是一個互相促進的過程。對于案例中的李忠來說，作為人力資源經理，如果注意不斷總結和積累，在日常工作中就能不斷地改善部門工作狀況，那么年終總結中也就能有更豐富的內容。

總之，總結中所寫的是在動態的發展過程中形成的成績與問題，存在的問題也需要在這個動態的過程中不斷地化解和解決。而總結的意義也在于通過不斷地總結與反思，使個人、部門和企業規避錯誤，取得更好的成績。

形意相通：內容明確，形式生動

年終總結的寫作在形式上常常能體現出寫作者的思維邏輯習慣。比如，有些理工科出身的人力資源經理，往往習慣于用數字說話，工作總結通常都是數字和圖表，表達意思清晰明確，可以客觀、量化地反映工作情況，但在文字上似乎總缺少一些感情表達。而一些學文科出身的人力資源經理，平日里往往激情四射，比較喜歡展示自己。所以，他們的年終總結，也會像他們本人一樣，揚揚灑灑、激情飛揚；然而，似乎又缺少了客觀的總結和系統性的思考。

因此，年終總結既不能只有客觀數據、理性分析的“一目了然”，也不能像紀實文學般的長篇報道，而應該是一個有系統性的報告，是一個能把形式和意圖結合得很好的總結。如果做到文、數、表、圖綜合運用，甚至是多媒體的演示，將要表達的核心思想準確、清晰、生動地呈現出來，會更能得到領導認可。當然，考慮到不同領導的風格偏好，也可以在形式與內容方面有不同側重。當然，所有的形式都要為內容服務，要想全面系統地做好年終總結，一般說來，可按照下面幾個方面來組織內容。

第一，工作業績，包括人力資源各個職能所取得的成績。

第二，部門和團隊建設，包括人力資源部的制度建設，部門工作能力的提高、工作士氣的提高、團隊協作的改善等。

第三，跨部門合作，要把人力資源部和公司其他部門之間的配合合作情況反映出來。第四，希望解決的問題。提出問題并提供相應的解決對策，對于實在是沒辦法解決的問題，必須明確提出解決問題需要的資源和支持。

第五，下一年度的工作計劃要點。

“三三兩兩”制定人力資源規劃

相對于年終總結來說，做好下一年度的人力資源規劃更為重要、更具挑戰性，而且是上級領導更為關注的內容。因為總結是無法改變的過去時，而規劃則是充滿期待的將來時，企業要發展就必須更關注將來。

從范圍上看人力資源規劃分為廣義和狹義兩部分。廣義的人力資源規劃則囊括和涉及到人力資源管理的各個職能模塊；而狹義的年度人力資源規劃主要是要解決企業在變化環境中的人力資源供給與需求的匹配狀況，制定政策措施以保證企業中長期發展的用人需求。簡而言之，狹義的人力資源規劃指進行人力資源供求預測，以滿足企業業務發展并做到平衡。

在案例中，由于李忠所在的公司處于戰略上升期，業務發展迅速，領導對人力資源戰略的重點便放在了企業人員需求和供給上，即狹義的人力資源規劃。李忠若要做好人力資源供給和需求預測規劃，需要關注以下“三三兩兩”這四個方面。

三個因素

在確定企業人力資源需求的時候，要看三個關鍵因素。

首先是企業發展戰略目標和企業所處的發展階段。企業戰略目標決定企業長期所需要的人員數量和結構，企業所處的發展階段決定企業中短期人力資源需求數量和結構。一般來說，創業期的人力資源需求從數量和質量上都比穩定發展期要更高。

其次是企業經營計劃和預算目標。企業經營必須考慮成本預算，企業根據自己的經營計劃和預算目標決定自身的人力資源規模和人工成本的投入。這就會直接影響企業在進行人力資源需求規劃時對人員數量的考慮。再次是企業崗位編制和現有崗位空缺狀況。這個因素是個動態的過程，既要考慮公司所采取的人員流動政策（如主動淘汰、內部輪崗等），也需要考慮行業平均離職率或整體經濟形勢。

三個來源

在考慮企業自身的人力資源需求因素后，也要對人力資源的供給來源進行認真考慮。首先是全面掌握企業人力資源數量、質量的結構分布，看企業內部人力資源可調劑的狀況。對企業來說，發掘和使用內部人員的好處是不言而喻的，因為他們對企業文化了解和認同，熟悉企業內部運營規律和狀況，能夠發揮更有效的作用。

其次是外部勞動力市場的人力資源供給狀況和流動趨勢，特別是要關心行業內的人力資源狀況和人員流動情況。

再次是企業人才培養狀況。除了內部調劑和市場供給以外，企業人力資源供給的一個重要來源就是企業自身的人才培養。對于行業領先企業和處于穩定發展期的企業，建立企業人才培養機制，才能更好地為企業提供穩定可靠的人力資源供給。比如知名企業吉利集團

就是依靠企業建立的吉利大學等職業教育機構為企業的發展培養了大量人才。

兩種手段

在進行人力資源需求數量預測的時候，一般有定性分析和定量分析兩種手段。在這兩種手段下一般還有以下幾種常用的方法技術：

一是中高層管理人員判斷法。即企業各級管理人員根據自己的經驗和直覺，自下而上確定未來所需人員情況。

二是企業歷史經驗法。這種方法也叫做比率分析，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。

三是德爾菲法（又稱專家預測法）。是一種組織企業內外部專家就企業將來對人力資源的需求狀況（包括數量和質量結構）達成一致意見的結構化方法。

四是趨勢數據預測法。這是一種定量分析的方法，其基本思路是通過確定企業中與人力資源數量最相關的主要因素，然后通過數學工具分析出該因素和員工數量之間的定量關系，并據此計算出將來的人力資源需求數量。

兩種渠道

從人才來源的渠道上看，人力資源供給預測可以分為企業內部人力資源供給渠道預測和外部市場人力資源供給渠道預測。根據企業內部人力資源狀況預測可供的人力資源有以下幾種方法：

第一，人員核查法。即對現有企業內人力資源質量、數量、結構和在各職位上的分布狀況進行核查，以確切掌握人力資源擁有量。

第二，管理人員接替模型。即對管理人員的狀況進行調查、評價后，列出未來可能的管理人員人選，又稱管理者繼任計劃。

第三，馬爾柯夫分析法。這種方法的基本思想是：找出過去員工數量變動的規律，以此來推測未來的員工數量變動趨勢。

而根據外部市場人力資源供給渠道預測，主要包括了解區域勞動力市場、行業勞動力市場的人員供給狀況，以及人才結構分布和儲備情況。

沒有深刻的總結和思考就很難進步，盡管歲末年初的日常工作非常繁重，但正如那句老話，“磨刀不誤砍柴工”，我們還是要擠出時間，靜下心來，好好地回顧過去的成功與失敗，總結經驗與不足，并在此基礎上展望與規劃更好的未來。

第二篇：企業HR如何做好人力資源規劃

一個好的人力資源規劃可以使執行者事半功倍，難題在于人們習慣于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。在我服務過的公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導致這些局面：

崗位職責界定不清，人員冗余；

人員沒有合理配置，人才浪費；

沒有形成人才梯隊，后備人才不足；

人員素質不高，缺少發展動力。

這種困惑的表面問題是公司人力資源管理工作缺乏系統性，而其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。想清楚到底要什么

人力資源規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

在做人力資源規劃前，人事經理們必須思考3個層次的問題：

第一層次：企業的發展目標是什么?為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？

第二層次：公司的人力資源現狀如何？在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？

這里建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行詳細的統計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。

人力資源規劃編制步驟

制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。

根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。目的在于描述公司未來的人員數量和素質構成。

預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

確定員工供給計劃。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。

制定培訓計劃。培訓政策、需求、內容、形式、考核等內容。

制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等的預算。關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。

關鍵在于需求預見力

職工需求預測是公司編制人力規劃的核心和前提條件。其基本方法有以下三種：經驗估計法。經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的同意；“自上而下”的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適于中小型企事業熟悉本單位情況的人事經理操作。統計預測法。是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若干相關因素，作數學計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經濟計量模型比較復雜，用得不多。

比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。經濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。

保持人才供求平衡

職工供給預測一般包括以下幾方面內容：

分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。

分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。

掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。

分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部，也可來自于公司外部。對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。

公司職工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質、類別等供求結構上的平衡。

第三篇：hr規劃

難以贏取戰略伙伴關系，除了CEO不賞識之外，HR經理自身的不足也使其被排除在高層決策之外。不得不承認，由于行業的非凡性，各家公司的運作模式和方法不盡相同，假如不在某一行業里摸爬滾打幾年，而單純依靠HR的理論、知識、經驗是很難深刻理解公司的業務運作流程的。在這一點上，大部分業內人士持有類似觀點。

目前，很多企業的戰略目標已很清楚，然而執行力卻相當弱。稍作分析不難發現，由于不同部門職員的思維方式不同，思考問題的角度不同，從而導致部門之間協作乏力，使人們難以朝共同的目標前進。科班出身的HR很輕易大談理論，雖然聽起來頭頭是道，然而卻很難與企業的實際運作流程實現對接，給人一種虛張聲勢的感覺。也許很多人都曾目睹過HR與業務經理探討績效考核或員工培訓之類的問題時，被某些業務經理有意譏諷、碰一鼻子灰的尷尬情形。很多業務出身的老總和高管也對HR經理不以為然，在他們看來，HR經理不過是些熱衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此話雖有些偏激，但不無道理。眾所周知，企業存在的終極目的就是為了盈利。試想，假如HR談論的東西離企業經營的現實很遠，純屬理論說教，或者只是機械地移植其他企業的所謂經驗，高層經營者豈能接受？業務經理怎能不嗤之以鼻？難怪業務部門有的人會埋怨：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙啊！”

誠然，公司的制度規范確實要形成文字，需要HR來舞文弄墨，這也是規范化治理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種治理文件所傳遞的信息和規則意識，并以此來指導自己的工作，提升績效，修正不足，而不是被華麗的辭藻和高深的理論搞得暈頭轉向。

在急劇變化的時代潮流中，HR的重要性也隨之凸顯出來，而HR要想真正在這種角色轉變中脫穎而出的話，沒有真才實學顯然是不行的。有專家建議，人力資源從業人員要改變自己的弱勢地位，必須切實提升自身的高度，不僅要培養HR專業技能，還要加強對企業業務流程與戰略的深刻理解。“假如在企業里有輪崗的機會，我是非常主張HR主動提出輪崗申請的。”一位HR從業者如是說。我們姑且不去計較在現實企業中人力資源部門是否扮演了公司的戰略伙伴、文化代言人和咨詢顧問等角色，起碼在理論上應當如此。那么，HR要成功履行自己所承擔的神圣使命，首先必須深入全面地了解企業內部的現實需求和潛在需求，以避免出現“向和尚推銷梳子”的尷尬局面。正如鄧康明所說的那樣，“通過崗位互換，HR可以學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養出系統思維的能力。”假如HR自命不凡，單純從人力資源的理論和思維定勢出發，企圖用時尚治理理念包裹的措施和方案來自欺欺人的話，那么疲于奔命的業務經理豈能不義憤填膺：讓HR輪崗去！

輪崗玄機：HR輪崗之藥到病除與HR輪崗之走馬觀花

在HR該不該輪崗這個問題上，人力資源治理顧問石明泉先生持肯定的態度，“輪崗不僅應該，而且應該輪得徹底。理由有三：其一，HR要成為企業的策略性伙伴，必須具備全面的知識和相應的技能；其二，HR本身的工作是變動的，應該時常尋找機會更新自己的觀念和知識；其三，在未來的發展趨勢中，HR專

才應該具備基本的HR所有功能的專業理論知識和基本技能。作為輪崗，只要是自主性的，在有機會的前提下，不失為一種很好的辦法。”

HR該不該輪崗只是問題的一方面，企業實行HR輪崗的動機與策略才是評價HR輪崗功過的要害因素。阿里巴巴一直認為，“輪崗能為高潛質人才提供更大的發展空間和發揮創造力的舞臺，協助員工完成職業轉型及職業生涯的飛躍式發展，同時也對現有人才產生極大的激勵，讓組織布滿活力，留住企業要害、核心人才。”另一方面，輪崗也有變相淘汰之神奇功效。對此，《中外治理》雜志社的曉莊撰文指出，“對于那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時假如他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。”

然而，HR輪崗并不是百利而無一害。在談到HR輪崗的風險時，一位資深治理顧問指出，“HR輪崗比較適合于處于穩定期的企業，而且在輪崗前應對當事人進行充分的崗前培訓。若僅為輪崗而輪崗，其風險難以估量，企業（尤其是中小企業）應謹慎從之。”某房地產公司的HR經理也表達了自己的憂慮，“雖然我們有HR輪崗的傳統，但企業對此卻沒有系統的規劃與相應的政策支持，其實不過是走走過場而已。效果，誰能說得清？”“看著人力資源部的人天天在那里高談闊論就不舒適，真應該讓他們去輪崗做市場嘗嘗苦頭；但真的讓那幫只會動口不會動手的家伙來做，又怕他們制造出來的不是市場，而是混亂，還得讓我們來為他們收拾殘局。唉，真是雞肋！”該房地產公司市場部的張經理如是說。好一個雞肋，道出了HR輪崗面臨的尷尬。

一言以蔽之，不論是為自身發展著想，還是為了避免遭受業務經理的白眼，HR都需要輪崗，其要害問題在于，HR輪崗的目的是為了讓其切實執掌戰略治理的權杖還是僅僅為了讓其嘗嘗苦頭？企業對輪崗有系統的規劃與切實可行的方案嗎？公司上下對輪崗已達成共識了嗎？筆者以為，在沒有想清楚這些問題之前，還是不要輕言輪崗的好。否則，HR輪崗不僅會白白浪費企業的稀缺資源，而且會帶來一系列意想不到的后遺癥，重則還可能會使原本運作正常的企業陷入癱瘓。也就是說，HR應該輪崗不等于說HR輪崗一定就能取得良好的成效。所以，當務之急還是應該想方設法統一我們的思想，戒除制造時髦的怪癖，切實將先進的人力資源理念貫徹到企業經營治理的實際運作流程之中，上下齊心，在規劃、細節與執行上下苦功夫，還HR經理一個春天，也還企業一片安寧與光明！中國最優秀的人力資源總監大凡都不是專業的。” 一位較資深的人力資源治理培訓師在接觸了很多中國本土企業人力資源總監/經理后為什么會得出這樣的結論？

大量訪談事實證實：很多非常專業（具備現代人力資源治理理念和技能）的人力資源總監/經理在企業中往往做到一定程度都做不下去了。假如排除企業客觀影響因素外，那么個中的緣由是什么呢？在中國本土企業，要想成功實施人力資源治理，并收到良好效果，人力資源總監/經理不僅要具有現代人力資源治理理念、知識和技能，更重要的是面對中國本土企業的風土人情，懂得實施中國式的人力資源治理，在治理中能表現出一

種“軟力量”，即 “以中國治理哲學，來妥善運用現代治理科學”，妥善地、藝術地、系統地解決企業的人力資源治理問題。簡言之，人力資源總監/經理須具有“硬功夫”與“軟力量”（SOFT POWER）。

那么，什么是人力資源總監/經理的“硬功夫”與“軟力量”（SOFT POWER）？

人力資源總監/經理的“硬功夫”

首先，把握現代化的人力資源治理理論，具有系統的現代化人力資源治理理念、知識和技能，這種“現代化”理念、知識和技能體現在把人作為一種資源來開發和利用，關注人的成長與發展。

其次，能將這些理論知識與企業實踐創造性地相結合，建立健全人力資源治理制度、體系、機制，能將制度、體系、機制在企業內“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最終收到良好效果。)G* R# J“ R!_+ F4I” * d4+ ?, b8 p1 j;

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再次，根據人力資源治理制度、體系、機制具體運行情況，進行適時地調整修正，不斷地完成從理論到實踐再從實踐到理論的反復修正過程，從而使制度、體系和機制切實可行，最終能確保企業業務發展戰略目標的實現。人力資源總監/經理的“軟力量”（SOFT POWER）

要義：面對中國企業的風土人情，懂得在治理中,運用中國得天獨厚的、博大精深的文化資源，妥善地、藝術地、系統地處理人力資源治理問題，在科學治理的基礎上體現治理的藝術性。這些文化資源是指中國的哲學思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趨利避害”等等。這就要求人力資源總監/經理必須具有深厚的中華民族文化素養，深刻領悟中國哲學的真諦，并結合實際經驗，不斷地修煉自己，得以在實施治理時，能將長期積淀的這種“軟力量”釋放出來，以此為手法，有效地、藝術地處理各種治理問題。)x: m: E8M;@6 a.Y$ * _!t: C2 S2 d3 ?人力資源總監/經理應具有的“軟力量”

□人際技能（PEOPLE’SKILL）。具體指人際理解力和溝通協調能力。人際理解力體現在能夠敏感地傾聽與理解員工的需求，把握員工的思想動態，掌控所有要害崗位上人員的各種思想驛動傾向，因而在人力資源治理上具有很強的預見性和可控性；溝通協調能力體現在能成功地進行橫向縱向的溝通協調，最終達成共識，使工作順利地開展。

□ “軟”專業技能。

1.“選人”象“大師”：在選人時,能熟練地運用如行為面試等各種測試技術外,還能準確地依靠自己的直覺進行準確判定，即對人很“敏感”。這就需要在實際工作中能不斷地對人進行歸類,總結提煉各類人的素質(能力)要素,如優秀的人大凡具備何種素質,最終的直覺判定是以此為基礎,并能達到與實際情況不會有太大偏差的程度。

2.“用人”的“高手”：能知人善任，把握要害崗位上人員的特質，了解他們的優勢和不足，成為領導用人的參謀。3.“育人”是“老師”：具體體現在，能夠制定并宣講人力資源治理政策和制度；培訓各級主管使其具有治理技能，幫助其解決人才激勵問題；同時面向員工時，更是新知識、新理念、新思想的傳授者，為員工答疑解惑。

4.“留人”似“家人”：在企業中倡導“親情文化”，營造“家”一樣溫馨的氛圍，人與人之間是一種和諧共進的關系，每個員工在企業內都能找到“家”的感覺，是“家”的一分子。

□影響力。這種影響力主要體現在：一方面，能影響有影響力的人，即向上治理的能力，能與上級達成共識；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的職業道德，能與員工建立彼此信任并達成共識；同時，具有一定的專業權威性能影響與推動企業的變革，具有一定的推行力。□執行力。具體體現在與上級達成共識后，能果斷地、不畏艱難地、徹底地將政策、制度、任務、計劃等貫徹、執行下去，達到或超過預期目標。□承受力。當面對各種復雜的問題和矛盾時，比如面對員工各種不滿、抱怨和抵觸情緒等，能有很好的心理素質，表現出很強的承受力、忍耐力，沉著冷靜地、積極地對待四周的人和事。

可以說，ＨＲ的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，做好了人的治理工作，還有什么治理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因。

一般來講，一個努力工作的ＨＲ治理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的治理理念和治理知識，是治理知識的第一受益人。同時，HR工作對從業的治理者自身素質要求很高。HR人員的溝通范圍，上至公司老總，下達普通員工，內與組織各個職能部門，外與治理咨詢公司、培訓機構等。其業務范圍，除了自身的員工招聘、薪酬福利、績效考核、職位設計、培訓等職能外，還要求熟悉組織的企業文化、戰略規劃、業務流程和勞動法規等領域。因此，HR治理者的綜合素質往往是比較高的，否則將很難勝任。

HR的發展前景雖好，但一定要考慮自身所處的層次和經驗。要依據ＨＲ層次，尋找最佳位置。譬如，有的企業里，ＨＲ只負責基礎人事工作；有的公司HR部門屬于中高級治理，制定績效考核等工作；有些大公司，HR就是高層治理，從事人力資源整合，參與企業決策等重大工作。

平時多看雜志

很多公司或者企業都會訂閱一些雜志，這些雜志或者是和其所從事行業有關的或者是休閑類的，但都是員工提升自己的很好的資源。

雜志作為處于圖書和報紙之間的傳統媒介，既比圖書更具實效性，又比報紙更具專業性；內容編排比圖書更簡潔，信息提供比報紙更豐富。一本好的雜志，能做到全面而不冗雜，精彩而不浮躁。明智的職場人士應該利用好這個資源優勢，或者是在公司養成閱讀雜志的習慣，或者是自己家里訂閱。工作休息時看看雜志，是給自己“充電”；在家里休息時看看雜志，是給自己“減壓”。因此，閱讀雜志不只是智慧的消遣，也是累積智慧最輕松的方式。

可以選擇幾本你喜歡又覺得有用的雜志，每期連續看下去，積極地進行學習，敞開心扉隨時接受新的知識、新的觀念。一本為工作人量身定做的專業雜志，能有效幫助你提高職場管理能力，提高學習創新的戰斗力!

讀幾本好書

以下是筆者極力推薦的幾本書：

《菜根譚》是明代洪應明所著的一部論述修養、人生、處世的語錄世集。此書博大精深，妙處難以言傳，具有三教真理的結晶和萬古不易的教人傳世之道，為曠古稀世的奇珍寶訓。對于人的正心修身、養性育德，有潛移默化的力量。毛澤東十分喜歡《菜根譚》，他對此書的評價是：“嚼得菜根者，百事可做。”日本企業家們從《菜根譚》的箴言警句中感悟到其中所特有的內涵，而且對現代企業管理也起到了巨大的指導作用。“論企業管理的書籍成千上萬，從根本道理上而言，多數抵不上一部《菜根譚》。”多讀《菜根譚》，讀懂《菜根譚》，就能“風斜雨急處，立得腳定；花濃柳艷處，著得眼高；路危徑險處，回得頭早。”建議想要笑傲職場的員工都備一本薄薄的《菜根譚》，不時翻翻，定會有新的感受。《增廣賢文》是清代周希陶所編著的一本曠世奇書。此書凝聚了前人的智慧，代表百家思想，是處世、經驗、智慧、原則的總結，通俗易懂，流傳至今。此書涉及的為人處世的諺語很有哲理性，耐人尋味，值得現代人借鑒。

《增廣賢文》內容十分廣泛，從禮儀道德、典章制度到風物典故、天文地理，幾乎無所不含，但中心是講人生哲學、處世之道。《增廣賢文》是一本營造企業文化、加強自我培訓的好書。其中的“錢財如糞土，仁義值千金”、“言行要留好樣于兒孫”、“夫婦和而家道興”等警句，可以使員工從中體會許多生活的真諦。《羊皮卷》是一本偉大的勵志書，它所蘊藏的力量改變了無數人的生活命運，其中就包括撰寫出風靡世界的《世界上最偉大的推銷員》的奧格·曼狄諾。

《羊皮卷》所輯錄入的書的作者都是近200年來美國各個行業中的成功人士，他們根據自己的經歷，循循善誘地向世人告知成功的秘密，以及由之所帶來的幸福生活的意義。世界每天都在發生著變化，但是，做人處事的原則卻是亙古不變的。心靈的純凈會帶來純凈的生活和純凈的身體；同樣，骯臟的心靈會帶來骯臟的生活和腐化的身體。太多的人都在忙于改善自己在物質社會中的地位，拼命地去占有一切，殊不知，生命是有規律的，只有遵循了一定的原則去生活才能獲得成功，才能實現你的目標，從而改變自己的一生。

利用好網絡

在每天早上上班的前15分鐘和中午休息的一個小時，你可以瀏覽一下新聞。最好是到新浪、網易、搜狐、雅虎等大型門戶網站去看。它們更新比較及時，而且說法相對比較權威。當然，不管怎么樣，有些新聞還是有虛假成分的，有些甚至是道聽途說，這需要自己有一定的辨別能力。一些比較好的論壇也可以去逛逛，看別人的想法和經驗教訓，或許別人說的就是自己身上遇到的問題。一般樓主提

出疑問時，都會有很多人跟帖，談自己的見解。這些都是作為一名員工可以好好學習的。

第四篇：hr規劃

人力資源規劃案例.人力資源規劃案例

案例1： 蘇澳玻璃公司的人力資源規劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。

上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規到，使得該層次上人員空缺減少了5O％，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50％，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定，還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。

在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。

案例2：政府機關人力資源規劃案例

一、項目背景

A委組建于2000年6月，是在多個職能部門合并的基礎上組建而成。隨著某市城市管理體制改革的深入，A委職能的范圍和內容發生了較大變化。隨著職能及處室設置的調整，A委對人力資源的配置需求也發生了變化。一方面，“人隨事走”，根據職能調整相應劃出了部分人員；另一方面，新組建的處室需要按崗配備人員，目前人員尚未完全到位。A委人事處感到在人力資源配置上面臨著困惑：A委需要什么樣的人才?如何獲取這些人才？

二、項目需求分析

在項目洽談中，雙高中心項目組了解到，A委在本次咨詢中需要解決的主要問題是：

1.A委目前干部隊伍的能力素質狀況；

2.A委干部隊伍中缺乏哪些方面的人才；

3.獲取所需人才的途徑和對策。

項目組建議從A委的職能出發，分析、預測A委人力資源的現狀及未來的發展需要，制定符合A委工作實際，具有科學性、適用性的人力資源規劃，使干部隊伍建設與A委的工作開展相適應。

項目組經過認真分析、研究，并與A委人事處溝通、協商，確定本次咨詢項目為制定《A委機關20**年-20**年人力資源規劃》。

三、項目分析

（一）項目需求的深層分析

項目組與A委人事處再次溝通，了解A委提出項目需求的始末。據人事處所述，近年來委里認為現有人員雖然學歷較高，但從委領導到各處室的反映來看，人員隊伍素質還存在著欠缺。去年增設的處室還未選出處長、副處長，由于委里缺乏人才儲備，目前在處級領導職位有多個空缺，其中3個處長職位目前由委領導兼任。

對于委里目前的人員情況，A委人事處認為：近年來市里在機構設置上的調整，客觀上對A委的人事工作造成了沖擊。市里成立新的委辦局后，從該委整建制劃出相關人員，其中包括年富力強的優秀干部，對A委而言，“培養的人才流失”。A委職能范圍、處室設置經過多次調整，另一方面A委正處在政府職能轉變和城市管理體制改革的時期，迫切需要重新審視人力資源需求，對現有人力資源管理進行系統、全面梳理，變傳統的人事管理為現代人力資源管理。面對千頭萬緒的人事工作，A委希望項目組能夠提供具體、有可操作性的措施建議。

（二）人力資源規劃在政府機關的嘗試

人力資源規劃作為人力資源管理的一項基本方法與技術，首先為企業所采用，隨后推廣到公共部門。在國內，公共部門的人力資源規劃還在探索的階段。由于政府機關的職能是“三定”方案規定的，并配置相應的編制和領導職數，根據國家公務員法及相關法規進行人事管理，人力資源規劃面臨的環境、關注的重點以及應用的方法手段都不同于企業。

具體而言，作為政府部門，一是A委的編制、職數已經相對固定，人力資源的補充空間有限，無法像企業根據產品和服務的發展目標去提出人力資源的數量需求。二是公務員的工資待遇無法體現能力、業績上的區別，物質激勵手段有限。三是當前公務員“出口”不暢，難以有效進行“優勝劣汰”，人力資源的更新速度遲緩。此外，政府部門所從事多為研究性、協調性、服務性工作，難以通過建立計量模型以預測人力資源需求。以上制約因素的存在，是本項目制定人力資源規劃的最大難點。

（三）項目的著眼點

項目組將嚴格“入口”管理、激發內部活力作為本項目的著眼點。按照《公務員法》、干部人事政策、法規和相關規定，貫徹落實中央和市委干部隊伍建設和干部制度改革措施，并以A委的工作職能為出發點，結合當前具體工作實際，制定人力資源規劃。

在研究思路上，項目組以人力資源管理機制建設為途徑，力圖通過大力推進人力資源管理機制的創新，統籌協調人力資源管理各個環節的工作，增強各項機制的合力，充分發揮機制的規范化和引導性功能，逐步提升A委干部人事管理的科學化、制度化、規范化水平。

四、項目實施方案

（一）職位說明書的修訂和完善階段

工作分析和職位說明書的編制是人力資源管理活動的基礎。本階段通過分析A委的職能定位，了解A當前及今后要開展或強化的職能，分析各職位的職責內容及任職資格條件，為下一步分析人力資源需求作準備。

本階段工作由A委人事處組織進行，項目組提供技術輔導。

（二）評估現有人力資源狀況

項目組通過問卷、訪談并采用雙高研發的測評工具，從干部隊伍結構方面、處級領導及一般干部能力素質方面以及考核、培訓、輪崗交流等人力資源管理方面進行綜合分析，掌握A委所存在的具體問題，評估現有人力資源狀況，并在此基礎上結合A委的總體職能以及外部環境因素，制定人力資源規劃。

（三）人力資源規劃目標的確定

項目組提出，A委20AA年-20BB年人力資源規劃的總體目標為：到20BB年初步建成與以職責管理為中心的干部管理模式相適應的人力資源管理工作機制。在優化內部人力資源配置的基礎上，不斷完善人才培養、選拔、評價、使用、激勵等機制，激發活力，形成人盡其才、才盡其用、用當其時的新局面。

（四）實施人力資源規劃的措施建議

項目組重點從領導干部選拔任用、干部輪崗交流、考核、培訓、后備干部隊伍建設、激勵機制建設六個方面提出加強A委機關干部隊伍建設工作的措施建議。

五、項目經驗共享

我國干部人事制度改革的深化和國家公務員制度的逐步完善，是進行本項目研究的制度環境。人力資源規劃報告的措施建議，必須符合干部人事政策、法規和相關規定，同時我國的干部人事改革和公務員管理改革仍在進行之中，配套的具體操作辦法還有待于完善，需要在改革實踐中探索。項目組注重把握改革方向，并吸收借鑒在其他委辦局的經驗辦法，針對A委的實際問題提出咨詢建議。

第五篇：2012HR規劃

2012HR規劃

報 告 人： Vivian日期： 2011年11月

2012人力資源規劃

一．概述

（一）上海廠人力資源概況：

1.人員結構：（組織圖如附件）

目前，公司擁有員工約125人。其中，辦公室人員人，現場人員約人。

2．學歷狀況：（如下表所示）

3．現場人員居住地域分布情況：

現場人員人中約人為外地;人為上海本地。昆山市約80人，江蘇省約16人，河南、四川、陜西、安徽約14人左右;辦公室人員人當中約人為外地。

4.勞動關系：

所有員工全部由公司自行管理其勞動關系，辦公室人，生產員工人均為正式員工。5．招聘途徑：

辦公室人員主要通過人才中心、員工介紹、網絡、招聘會、大中專院校招聘；現場操作工人通過職業技術學校、勞動力市場、勞務市場、員工介紹。

（二）現場人數及各機臺分布情況：

1、注塑部：課長、副課長、品管課長、倉庫課長各1人

一班編制：54人兩班編制共108人

2、模具部：部長、主管、工程課長各1人

模具編程員：2人工程設計：4人一班編制：39人兩班編制共78人

（三）2011年薪資、保險情況：

1、薪資方面：2011年我司實際最低工資標準為1280元，（2010年上海市規定在崗職工最低工資標準為1120元）。現場計時工工資為7.65元／時，受最低工資保障仍然得不到完善。社會保險：2010年我司基本上全員未參險，其中有約8個正式工參加社會五險；2012年可考慮參加農民工工傷及意外傷害險。

二、2012人力資源規劃

（一）招工地域調整1、2012年現場操作工外地員工占約90％，本地工占10％。2、2012年逐漸調整現場用工比例，外地員工減少到70％。3、2011年與2012年規劃比較表：

4、2011年預計薪資、社會保險、公積金依上海市標準調整說明：（1）薪資方面：

2011年上海市最低工資1280元。預計2012年上海市將公布最低工資標準約1580元。故預計我司最低工資由1280元調整到1580元。即現場計時工工資由原來的7.65元／時調整至9.44／時。（2）社會保險：

① 正式工：2011社會保險繳費基數上調，下限為2338元，上限9876元（上海市社會保險管理中心歷年年初均調整），依已繳交基數看來，我司尚有80人未達到最低繳費基數下限標準。根據年初預計，以正式工117人計算，2009年社會保險費用606900元，另加雇主責任險9945元，預計費用合計616845元。

② 非勞務派遣工：依2009年上海市社會保險管理中心規定，農民工要將工傷險與醫療險實行“小捆綁”，以勞務派遣90人計算，預計費用合計97200元。

（3）公積金：

現有繳納公積金人員0人，繳費基數仍然根據2011年9月前所規定執行。根據上海市住房公積金管理中心相關規定，自2009年6月1日起強制執行繳納住房公積金，另7月份繳費比率及繳費基數將會有所調整（歷年7月份均調整），以正式工0人計算，預計費用合計0元。（4）綜上所述：①正式工2012年公司負擔社會保險加公積金費用6460元／人／年;計時工（非

勞務派遣）公司負擔社會保險費用1080元／人／年。

②比照2011年，預計2012年我司為正式工負擔社會保險加公積金費用增加1418元／人／年;計時工公司負擔社會保險費用增加480元／人／年。

（二）招工途徑調整：

1、行政部、營業部及工程部設計人員，通過四郊五縣勞動力市場、周邊職業技術學校以及員工介紹，以招募非本市人員為主。以技術員職稱為基礎敘薪，與其簽訂勞動合同，建立較穩定的勞動關系。

2、生產注塑部、生產模具部操作工、食堂后勤人員擬如下：

（1）仍以外地農民工為主招用計件制、計時制用工。在昆山省、山東省200公里以里范

圍勞動力市場、勞務市場、農村招募。由公司與其簽訂六個月的勞動協議，按國家規定繳納工傷、醫療保險。（2）食堂后勤可以考慮外包形式作業。

三、2012年人力資源管理擬建議如下：

（一）為減少用工調整后公司用人費用增加，同時提高員工的即得工資，建議調整現場用工保

險關系：

1、本地工招募優先的農業戶口為主，將其轉入勞務派遣;招募的城鎮戶口則繳納五險一金。

2、外地工以招募農業戶口為主，將其全部轉入勞務派遣。

3、具體方法：將現有正式工中繳納“五險一金”的外地工、本市農業戶口員工轉入勞務派遣，按國家規定為其繳納工傷、醫療保險，并補給員工保險津貼。補給津貼算法如下（社會保險以2011年繳費基數下限2338元計算;公積金按技術員職等1800元計算）。①本市正式工：公司每月要負擔865.06元／人的保險費、0元/人的公積金。②非本市正式工：公司每月要負擔元／人。之前綜合保險每月負擔元/人。③由綜合保險調整為新三險后，每月公司增加保險費用-＝元／人。擬建議：①將保險費的50％補給員工元/月；②將全部保險費補給員工元/月。

2、加強教育訓練，提供員工學習的機會，幫助員工建立清晰的職業生涯規劃。確保執行教育訓練，現場技術工人增加注塑、模具專業培訓，增加對注塑行業的興趣和公司的忠誠度。

3、合理化建議反饋。建立“建議箱”，定期開啟信箱，了解員工呼聲，增加員工參與管理的機會，提出他們對公司發展的建議，使員工感覺到自己受到上級的器重公司的重視。

4、確保員工得到相應的工作條件，讓員工感到安全。加強員工宿舍、食堂的管理，讓員工吃好、住好，衣食住行都受到公司的照顧。

5、舉辦活動、豐富員工業余生活。設立員工圖書室，定期舉辦一些康樂活動，讓員工感覺到家的溫暖。