第一篇：某銀行hr規(guī)劃報告

人力資源規(guī)劃報告 XX 銀行 20 XX 年 X 月 目錄 前言......................................................................................3 1 1 XM 銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

............................................................5

XX 銀行 HR 規(guī)劃

2 銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析

................................................................1 2.1 員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度

..........................................................2 2.2 員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析2.2.1 員工數(shù)量與結構分析

........................................................222 員工費用分析.................................................................9 223 員工技能分析................................................................11 2.2.4 員工流動性分析

...........................................................2.2.5 員工現(xiàn)狀分析總結—對人力資源規(guī)劃的啟示

....................................16 3 3 X 埒艮行員工隊伍規(guī)劃及管理建議

........................................................17 1 3.1 員工隊伍規(guī)劃內(nèi)容

................................................................17 2 3.2 員工隊伍規(guī)劃問題樹

..............................................................17 3 3.3 員工需求預測.....................................................................17 4 3.4 員工數(shù)量預測.....................................................................18 5 3.5 員工工作分類.....................................................................18 6 3.6 關鍵員工.........................................................................19 3 37.7 能力層級分析.....................................................................20 8 3.8 客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃

................................................................20 3.8.1 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍

......................................................20 3.8.2 制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預測

..........................................20 3.8.3 客戶經(jīng)理隊伍流動性分析

................................................3.8.4 制定招聘和/或裁減計劃

......................................................21 9 3.9 高層管理人員

....................................................................21 4 4 XX 艮行人力資源管理提升計劃

...........................................................22、八、■ 刖言 人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內(nèi)容：組織未來的成功需要什么樣的人 才；為了實現(xiàn)組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？公司進行人力資源規(guī) 劃的前提條件是要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預算。

XX 銀行 HR 規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路，包括員工隊伍規(guī)劃和人力資 源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定 XX 銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃 ① 遠景、使命、發(fā)展方向 ② 業(yè)績衡量 ③ 未來對各職能的要求(2)員工隊伍規(guī)劃 ① 現(xiàn)有員工隊伍的描述 ② 未來的員工隊伍的預測 ③ 差距分析(3)人力資源管理規(guī)劃 如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才(4)結果 ① 顧客 ② 財務 ③ 關鍵業(yè)務流程 ④ 學習與成長 人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：

(1)將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連(2)分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施(3)提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性 我們進行人力資源規(guī)劃主要信息來源于以下三方面：

(1)收集、分析 XX 銀行資料 ① 收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和預算 ② 收集員工隊伍信息 ③ 收集人力資源管理制度、流程 ④ 分析 xx 銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)

XX 銀行 HR 規(guī)劃

(2)與行業(yè)最佳實踐進行比照 ① 收集行業(yè)最佳實踐案例 ② 對比分析 xx 銀行數(shù)據(jù)(3)xx 銀行訪談 訪談總行人力資源部

XX 銀行 HR 規(guī)劃

XX 銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 XX 銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮，如表所 示: 類別 現(xiàn)狀 評價 建議 總行員工隊伍規(guī)劃 根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃 目前處于快速發(fā)展 期，進行總行員工隊 伍規(guī)劃的需要尚不強 烈，但明確 XX 銀行 總行的職能和對分支 行的管理控制模式是 非常必要的 參照 XX 銀行的歷史 數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展 總行的管理控制模式 進行規(guī)劃 分支行員工隊伍規(guī)劃 制定了《分支機構人 員動態(tài)配置管理辦 法》（基于業(yè)務量），在確定分支機構人員 配置和控制工資費用 方面發(fā)揮了重要作 用，但在實際操作過 程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦 法配置的人數(shù)超過薪 酬費用預算（基于利 潤）所能承擔的人數(shù) 的現(xiàn)象 該方案缺乏戰(zhàn)略層次 的考慮； 缺乏業(yè)務變化對員工 需求尤其是關鍵員工 需求的預測，因此不 可能做到未雨綢繆。

當新業(yè)務出現(xiàn)時，經(jīng) 常出現(xiàn)關鍵人員短 缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象 根據(jù)未來五年的發(fā)展 戰(zhàn)略要求，識別關鍵 人才，關鍵人才的配 置著眼于發(fā)展，進行 適當儲備和培養(yǎng)，而 對非關鍵人才的配置 著眼于費用控制的需 要 關鍵人員規(guī)劃 制定了《客戶經(jīng)理制 實施辦法》等關鍵人 才的管理辦法，制定 了業(yè)績考核和能力考 核的標準，目前處于 準備實施階段 對不同能力層次的關 鍵人才缺乏進一步的 分析和預測 根據(jù) XX 銀行的戰(zhàn)略 需要，分析不冋能力 層級的關鍵人員的配 比，制疋招聘、培養(yǎng) 和淘汰計劃 人力資源管理改進規(guī) 劃 《 XX 銀行五年發(fā)展 那規(guī)劃綱要（2003 — 2007）》提出了多渠道 引進人才、實施員工 職業(yè)生涯規(guī)劃、加強 培訓和培育 XX 銀行 企業(yè)文化的人力資源 戰(zhàn)略目標 缺乏對人力資源管理 理念的關注，高層管 理人員繼任計劃以及 關鍵人才的管理計 戈 V，對未來的人力資 源管理提升方向缺乏 計劃 明 確 人 力 資 源 管 理 理 念，制定高層管理人 員繼任計劃和關鍵人 才的管理計劃，制定 未來五年的人力資源 管理提升計劃，將人 力資源管理工作從事 務層向戰(zhàn)略層轉變

XX 銀行 HR 規(guī)劃

XX 銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 2.1 員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度 員工隊伍分析主要包括以下五個方面：

員工數(shù)量、員工結構、員工費用、員工技能、員工流動性(含員工招聘、人才流失和冗員淘汰)

企業(yè)員工

2.2 員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析 類別 指標項 A、員工數(shù)量與結構 總行占全行員工比例 管理人員數(shù)量與比例 員工學歷構成 B、員工費用 薪酬福利占營業(yè)收入的比例 — 薪酬福利占營業(yè)支出的比例 福利費用占薪酬費用的比例 C、員工技能 J 人均稅前利潤 人力資本投資回報率 D、員工流動性 員工退休率 員工辭職率 員工淘汰率 說明:(1)上表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比 XX 銀行與市 場(包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃 改進提供依據(jù)。

(2)對于 XX 銀行當前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標，我們將進行對比分析； 如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分 XX 銀行數(shù)據(jù)，進行具體分析。

XX 銀行 HR 規(guī)劃

2.2.1 員工數(shù)量與結構分析 1 221.1 總行人數(shù)占全行的比率 例 35% 比 的 30% 數(shù) 25% 人 行 20% 全 15% 占 數(shù) 10%

分析: 從上圖可以看出：建行 7 7 年來，XX 銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈幕函 數(shù)曲線形式，與招商銀行（2 8.69%,2002 年）相比，xx 銀行總部機構相對精簡，管理效 率較高。2.2.1.2 與國內(nèi)股份制銀行相比，XX 銀行的管理人員、業(yè)務人員與行政人員之間的比例 關系比較合理。

管理人員、業(yè)務人員與行政人員的比例關系 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 總人數(shù)：

4254

總人數(shù)：

12065 總人數(shù)：

6116（數(shù)據(jù)來源：

XX 銀行 2 2002 年年報、招商銀行 2 2002 年年報、浦發(fā)銀行 2 2002 年半年度 報告）

分析：

從 2 2002 年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：

年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 全行人數(shù) 364 820 1392 2050 2855 3977 5709 總行人數(shù) 116 131 205 199 213 252 353 人 5% 行 總 0% 012345678（數(shù)據(jù)來源：

XX 銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行 2 2002 年年報）

總行占全行人數(shù)百分比 y = 0.3196x °.8654

R = 0.9769 XX 銀行 招商銀行 浦發(fā)銀行

XX 銀行 HR 規(guī)劃

① XX 銀行的行政人員最精簡 ② 而管理人員的比例與招商銀行相比較多 ③ 總的來看 XX 銀行的 XX 銀行三類人員之間的比例關系與其他國 ④ 內(nèi)股份制銀行相比，比較合理 3 2.2.1.3 與國際銀行業(yè)相比，XX 銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標介紹 指標名稱 指標定義 指標解釋 管理人員比例 折合全日制員工總數(shù) 十管理人員人數(shù) 管理人員的比例反映了每個管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認為管理者應該可以有效控制和管 理 7-8人，工作的類型不冋、行業(yè)不冋會有顯著的不 同。在現(xiàn)在，由于每個雇員工作的自主性增強，這一 數(shù)字將有所增加

管理人員控制幅度

（數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自 e Saratoga In stitute 人力資本研究報告 2 2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級 別人員，分行部門經(jīng)理以上級別人員，支行行長（包括副職））

分析：

XX 銀行管理人員的控制幅度是 3 6.63 人，超過國際銀行業(yè) 5 75 百分位，這說明 XX 銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高。

行均值 /艮行 國際

XX 銀行 HR 規(guī)劃

「際 國 4 221.4 與其他股份制商業(yè)銀行相比，XX 銀行員工隊伍學歷層次較高

總人數(shù)：

4254 總人數(shù)：

12065 總人數(shù)：

6116（數(shù)據(jù)來源：

XX 銀行 2 2002 年年報（年報中人員數(shù)量不包括 D D 類）、招商銀行 2 2002 年 年報、浦發(fā)銀行 2 2002 年半年度報告）

分析：

從 2 2002 年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：

XX 銀行員工的學歷層次最高，這在一定程度上反映了 XX 銀行的具有一支素質(zhì)較 高的員工隊伍。2.2.2 員工費用分析 1 2.2.2.1 與國際銀行業(yè)相比，XX 銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性 指標介紹 指標名稱 指標定義 指標解釋 薪酬福利費用 占收入的比率（薪酬費用+福利費用）十 收入 該指標反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟性，理想 狀態(tài)是 25 百分位

員工學歷構成 薪酬福利費用占收入的百分比 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 銀行 位數(shù) /一中 仃 銀 位數(shù)，分 際銀仃 國際 值 」勻值 銀行 國際 X

XX 銀行 HR 規(guī)劃

（數(shù)據(jù)來源：1 國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自 e Saratoga In stitute 人力資本研究報告 2 2、xx 銀行 2 2002 年年報，xx 銀行人力資源規(guī)劃處）

分析：

與國際銀行業(yè)相比，xx 銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行 5 25 百 分位，這反映了 XX 銀行人員費用支出的經(jīng)濟性，也反映了 XX 銀行有進一步增加員工 薪酬福利的空間。2.222 與國際銀行業(yè)相比，XX 銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性 指標介紹

指標名稱 指標定義 指標解釋 薪酬福利費用 占支出的比率（薪酬費用+福利費用）十 營業(yè)支出 該指標反映了當需要加強費用控制時，是否應主 要從控制人員費用入手，理想狀態(tài)是 25 百分位 薪酬福利費用占營業(yè)支出的百分比（數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 e Saratoga In stitute 人力資本研究報告 2 2、XX 銀行 2 2002 年年報）

分析：

與國際銀行業(yè)相比，XX 銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行 5 25 百 分位，這反映了 XX 銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明 XX 銀行存 在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方 面

X 國際銀行 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 銀行 X 數(shù) 位數(shù) 數(shù) /立數(shù) /-中 銀行 值 / 一均值 銀丁 國際 位 /分

XX 銀行 HR 規(guī)劃

2.223 與國際銀行相比，XX 銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高 指標介紹 指標名稱 指標定義 指標解釋 福利費用占薪 酬費用的比率 福利費用十薪酬費用 該指標顯示員工總收入的構成，理想 狀態(tài)是 25 百分位

福利費用占薪酬費用的百分比 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%（數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 e Saratoga In stitute 人力資本研究報告 2 2、xx 銀行 2 2002 年年報、xx 銀行人力資源規(guī)劃處）

分析：

與國際銀行業(yè)相比，xx 銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行 5 75 百分 位，這反映了 xx 銀行的人員費用支出結構不夠合理，應增加薪酬在員工總收入中的百 分比。2.2.3 員工技能分析 2.2.3.1 xx 銀行的人均營業(yè)收入 在國內(nèi)股份制銀行中處于領先地位，但與國際銀行 5 25 分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明 xx 銀行生產(chǎn)率的提升空間很大 指標介紹 指標名稱 指標定義 指標解釋 人均營業(yè)收 入 營業(yè)收入十折合全日制總 人員數(shù) 該指標是衡量員工生產(chǎn)率的基本測量，理想的數(shù) 據(jù)是 75 百分位

銀行 x X 數(shù) 盼位數(shù) 際艮仃 國際 數(shù) 中位數(shù) 銀行 廠銀 際 數(shù) J 位數(shù) 銀行 門際艮 國 值 」勻值 銀行 門際艮 國

XX 銀行 HR 規(guī)劃

（數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 e Saratoga In stitute 人力資本研究報告（$ $仁 Y 8.2775）2、XX 銀行 2 2002 年年報、招商銀行 2 2002 年年報）

分析：

① XX 銀行的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行，這說明 XX 銀行的市場開拓效率在 國內(nèi)股份制銀行中名列前茅 ② 但與國際銀行業(yè)相比，XX 銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的 5 25 分位數(shù)相比仍 然存在較大差距，這說明 XX 銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大 2.2.3.2 XX 銀行的人均稅前利潤 略 高 于 招 商 銀 行，與 國 際 銀 行 業(yè) 的 5 2 5 分 位 數(shù) 相 比 也 有 較 大 的 差 距 指 標 介 紹 ：

指標名稱 指標定義 指標解釋 人均稅前利 潤 稅前利潤十折合全日制總 人員數(shù) 該項指標反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費用控制情況。

反 映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標的 實現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費用因素的最好 的指標 人均營業(yè)收入 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 415903 O 銀行 x x 招商滬 數(shù) 位數(shù) 數(shù) 中位數(shù) 行 銀 □際 國 廠銀行 際 數(shù) 位數(shù)

XX 銀行 HR 規(guī)劃

人均稅前利潤

（數(shù)據(jù)來源：1 國際銀行數(shù)據(jù)引自 e Saratoga Institute 人力資本研究報告（$仁丫 8.2775）2、XX 銀行 2 2002 年年報、招商銀行 2 2002 年年報）

分析：

① XX 銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業(yè)收入指標共同說明 XX 銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于招 商銀行 ② 與國際銀行業(yè)相比，XX 銀行的人均稅前利潤與國際銀行的 5 25 分位數(shù)相比仍然 有較大差距，這說明 XX 銀行提升生產(chǎn)率的空間很大 2.2.3.3 XX 銀行的人力資本回報率 與國際銀行業(yè)相比，超過國際銀行業(yè)的 5 75 百分位，這說明應進一步加大人力資本 的投資。

指標介紹：

指標名稱 指標定義 指標解釋 人力資本回 報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用））+（薪酬費用+福利費用）

人力資本回報率反映公司在雇員身上財務投資的 回報率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果 公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員 的成本后反映了投資的回報率。理想的數(shù)字是 75 百分位 銀行 x x 數(shù) 扮位數(shù) J 5 國際銀行，國 招商銀7

數(shù) 中位數(shù) 銀行 廠銀 國際 位數(shù) 際銀行 I 國際 顯均值 國際 元美??位單

XX 銀行 HR 規(guī)劃

分 少分.仃

銀 □際 釦仃 L 銀 □際 國 中位數(shù) 分 陽仃 銀 □際 值 」均值 冷日仃 銀 國際 分析：

XX 銀行的辭職率遠低于國際銀行 5 25 分位數(shù)，這說明目前 XX 銀行對員工有較強 人力資本回報率

（數(shù)據(jù)來源：1 國際銀行數(shù)據(jù)引自 e Saratoga In stitute 人力資本研究報告 2 2、XX 銀行 2 2002 年年報、招商銀行 2 2002 年年報、XX 銀行人力資源規(guī)劃處）

分析：

與國際銀行業(yè)相比，xx 銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的 5 75 分位數(shù), 這說明 XX 銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)模 或者增加薪酬福利）將有利于進一步提高 XX 銀行的利潤總額。2.2.4 員工流動性分析 XX 銀行的各項流動性比率處于正常狀況

辭職率 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 仃 銀

XX 銀行 HR 規(guī)劃

的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預計這一比例將有 所上升。

淘汰率

分析：

xx 銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明 xx 銀行的新陳代謝的水平處于正 常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力。

xx 銀行員工年齡構成分析：

xx 銀行 99%的員工年齡在 0 50 歲以下，這說明 xx 銀行的員工隊伍非常年輕，未 來五年退休的比率可以忽略不計。

（數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 e Saratoga In stitute 人力資本研究報告 2 2、xx 銀行人力資源規(guī)劃處）

--5.00%

5.20%

.1 5.90% % 0 1

2.90%)

■

9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 7.90% x 際/ 際 銀行 中位 加亍 銀 國際 50 以41-50

1% 30 以下 42%

XX 銀行 HR 規(guī)劃

225 員工現(xiàn)狀分析總結—對人力資源規(guī)劃的啟示 類別 指標項（部分）

總結 啟示 A、員工數(shù)量與結構 總行占分支行員工比 例 XX 銀行總行占全行 的比例數(shù)呈幕函數(shù)曲 線形式 為預測未來總行與分 行人數(shù)的比例提供了 歷史依據(jù) 管理人員數(shù)量與比例 XX 銀行管理人員的 跨度疋 6.6 人，優(yōu)于 國際銀行 75 百分位 在未來的人力資源規(guī) 劃中應保留此比例 員工學歷構成 XX 銀行員工學歷構 成優(yōu)于國內(nèi)股份制銀 行 在未來招聘過程中應 保持此比例 B、員工費用 薪酬福利占營業(yè)收入 的比例 XX 銀行薪酬福利占 收入/支出的比例均 低于美國銀行 25 百 分位 XX 銀仃存在進步 改進員工收入的空間 薪酬福利占營業(yè)支出 的比例 福利費用占薪酬費用 的比例 XX 銀行福利占薪酬 的比例高于國際銀行 75 百分位 XX 銀行需要加大薪 酬在員工總收入中的 比重 C、員工技能 —人均營業(yè)收入 XX 銀行的人均營業(yè) 收入和人均稅前利潤 與國際銀行的 25 分 位數(shù)相比仍然有很大 差距 XX 銀行的生產(chǎn)率提 升的空間很大，未來 人均生產(chǎn)率應呈增加 趨勢 人均稅前利潤 人力資本投資回報率 XX 銀行人力資本回 報率優(yōu)于國際銀行 75 百分位 XX 銀行應進一步加 大對人力資本的投入 D、員工流動性 員工退休率 0% 未來 5 年的退休率可 以忽略為 0 員工辭職率 3% 未來 5 年的辭職 率預計將略有上升，預計在 5 %左右 員工淘汰率 5% 未來 5 年的淘汰率可 以假設為 5 % 外部招聘人員比例 27.1%

XX 銀行 HR 規(guī)劃 XX 銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 3.1 員工隊伍規(guī)劃內(nèi)容

3.2 員工隊伍規(guī)劃問題樹 在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結構 是否變化。

活動 發(fā)展新業(yè)務 3.3 員工需求預測 員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧總部管理模式的設計

初創(chuàng) 建立核心團隊 人力資本投資 創(chuàng)業(yè)的氛圍 階段 —1 成長 r 的增加 員工數(shù)量規(guī)劃 類別，成本 r 只能的增加 自己培養(yǎng)或外購 企業(yè)核心能力分析)1 WW!精細管理 尋求人和工作的最佳匹配 能力評級

總部數(shù)量 重組 總部 份支機構比率 _

成熟 階段 員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預測，其核心內(nèi)容實際非常簡單 分支機構數(shù)量

XX 銀行 HR 規(guī)劃

3.4 員工數(shù)量預測 在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據(jù)當前員工數(shù)量 和預測的員工數(shù)量，確定 xx 銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標。

離職人員

招聘人員 冗余人員 數(shù)量 數(shù)量 3.5 員工工作分類 在總量規(guī)劃的基礎上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進行分類，進一步制定 指導思想 預測方法 集權 —總部管理 分權 組織-單元設計 利潤中心 比率 成本中心 工作驅動 人驅動 * 組織文化 * 人均收入 * 人均費用 需求預測 設計

XX 銀行 HR 規(guī)劃

關鍵員工隊伍規(guī)劃

3.6 關鍵員工 判斷關鍵員工的標準：

(1)重要性：

該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對 企業(yè)的目標和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關鍵作用(2)難度：

① 對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富 ② 培養(yǎng)周期較長 ③ 雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者(3)通常一個企業(yè)的關鍵員工的比例為：

企業(yè)高層管理核心人員約占 1%,其它關鍵人員約占 20? 25% 通過對 XX 銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類 人才尤其需要關注：

(1)高級管理人才：精通國內(nèi)金融業(yè)務，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠為 XX 銀行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開拓起領軍作用的管理人才。

(2)中高級客戶經(jīng)理：能夠不斷開拓客戶市場，并與 XX 銀行重要客戶保持穩(wěn)定 的長期合作關系，通曉 XX 銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢的市 場開拓人才。

(3)金融產(chǎn)品研發(fā)人才：精通金融工程知識，熟悉金融產(chǎn)品的本土運作，熟悉國 外先進金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，能夠進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才。

(4)市場策劃人才：通曉銀行業(yè)市場發(fā)展特點，能夠對市場進行細分并為 XX 銀 行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才。

(5)高級風險管理人才：精通本外幣銀行業(yè)務，在確保 XX 銀行有效防范和化解 風險，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關鍵作用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管 理人才。

XX 銀行 HR 規(guī)劃

(6)投資業(yè)務管理人才：在并構、重組、融資、投資理財方面具有豐富經(jīng)驗的中 高級項目管理人才。

(7)T IT 項目管理人才：通曉銀行業(yè)的技術發(fā)展趨勢，能夠準確提出技術需求，具 有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護的經(jīng)驗的 T IT 技術專 家。

(8)高級財務分析人才：能夠制定和分解總分行財務計劃，匯總分析各項財務數(shù) 據(jù)，建立利率、費率等相關計量模型，評估財務風險狀況，為管理層決策提供參考意見 的高級人才。

3.7 能力層級分析 在進行關鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析不同能力級別的客戶 經(jīng)理定義：

(1)高級客戶經(jīng)理：指導他人從事市場開拓工作，負責開拓和服務 xx 銀行的關 鍵客戶，精通銀行業(yè)務和 XX 銀行本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮 重要作用，并負責未來高級業(yè)務經(jīng)理的培養(yǎng)。

(2)客戶經(jīng)理：獨立從事市場開拓工作的業(yè)務人員，服務 XX 銀行比較重要的客 戶，能夠為客戶設計定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務和 XX 銀行各種本外幣業(yè)務，并 能對客戶經(jīng)理助理進行業(yè)務指導的業(yè)務人員。

(3)客戶經(jīng)理助理：協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進行市場開拓工作，收集與分 析客戶信息，服務非重點客戶，對銀行業(yè)務有基本了解的業(yè)務人員。

3.8 客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃 1 3.8.1 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍(1)業(yè)務人員分類：

：客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理(2)根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關系(3)計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率 2 3.8.2 制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預測(1)根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預測總量(2)根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例(3)確定每類人員的數(shù)量 3 3.8.3 客戶經(jīng)理隊伍流動性分析(1)分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響(2)分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響(3)分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響(4)分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響（5 5）分析轉崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響

XX 銀行 HR 規(guī)劃

3.8.4 制定招聘和/ /或裁減計劃（1 1）

計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距（2 2）

制定每類人員的招聘和/ /或裁減計劃（3 3）

進行費用預算 3.9 高層管理人員 對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關 重要。繼任計劃是指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開 發(fā)的整個過程。它的作用是保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人 員離職退休的過度影響；評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人 崗匹配。

繼任計劃的過程基于價值驅動方法，該方法從設計戰(zhàn)略發(fā)展方向、激勵人才、進行 業(yè)務運作、增加收入四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個 價值驅動因素設計相關的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個 人和崗位的匹配程度。

管理人員繼任計劃的工作流程：

（1 1）

相關文件的審查和分析（2 2）

方案規(guī)劃和啟動會議（3 3）

高層管理人員培訓會（可選）

（4 4）

確定價值驅動因素的行為描述（5 5）

確定崗位價值驅動模型（6 6）

證實和最終確定崗位價值驅動模型（7 7）

開發(fā)測評工具（8 8）

進行高層領導者測評（9 9）

生成高層領導者測評報告（10）

設計培訓方案

XX 銀行 HR 規(guī)劃

XX 銀行人力資源管理提升計劃 在制定人力資源管理提升計劃之前，XX 銀行首先應樹立明確的人力資源管理理念 這是因為僅靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進的人力資源理念才是留住人 才、用好人才的關鍵因素。

參考匯豐銀行的人力資源管理理念：

（1 1）

以公平公正的方式對待同仁 一 標準（2 2）

重視人才的培育，以符合集團永續(xù)發(fā)展的需求 —明確（3 3）

提供公平、均等的工作機會--標準（4 4）

創(chuàng)造并維持一個安全而健康的工作環(huán)境（5 5）

以公開而坦然的態(tài)度對待員工--標準（6 6）

以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎--獎勵（7 7）

適度地肯定及回饋個人之能力與表現(xiàn)--明確（8 8）

建立一個以實踐集團目標為導向的企業(yè)文化--明確（9 9）

營造一個鼓勵創(chuàng)新與自動自發(fā)精神的環(huán)境--授權、靈活（10）

致力于充份發(fā)展員工之潛能--靈活（11）

凝聚企業(yè)之向心力與團隊精神--團隊 建議 XX 銀行樹立以下人力資源管理理念：

人才是 XX 銀行發(fā)展的核心動力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責無旁貸的任 務。所有XX 銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策。

（1 1）

通過業(yè)績導向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才 明確（2 2）

堅持 有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎勵原則--獎勵（3 3）

為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間--授權、靈活（4 4）

當出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員--明確（5 5）

通過持續(xù)的培訓提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值--明確（6 6）

建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關系--團隊（7 7）

客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重（8 8）

關注每一位員工的生理和心理健康（9 9）

坦誠與有效的溝通是我們進步的必由之路 根據(jù)薄弱性和緊迫性分析，我們?yōu)?XX 銀行人力資源管理提升提出以下建議：

XX 銀行 HR 規(guī)劃

著手準備

相對薄翦性 1?人力資源管理遠景和使命 2.職位管理 3.人力資源規(guī)劃 4.人才甄選與招聘 5.人事管理 6.薪酬管理 7.福利安排 8.培訓與發(fā)展 9.職業(yè)生涯管理 10.員工能力模型 11.領導力發(fā)展與繼任管理 12.績效管理 13.組織發(fā)展 14.轉變管理 15.知識管理 針對結合 XX 銀行人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了 XX 銀行的人 力資源管理的下一步改進規(guī)劃：

職位管浬 人力資源規(guī)劃 薪酬與福利 培訓與發(fā)展 ’ 職業(yè)主涯營理 領導力發(fā)展與繼任 管理 組織發(fā)展 錢變晉理■績效營理 ■知識管理

捏升人力資線管理人員的專業(yè)奉質(zhì) 運用人力脣源管理佶息.杷,工衛(wèi) 提高 嫌牢 赭細薈理 O O 匚、提升 聶崔蕃源晉理愿境* 人才甄選與招聘 ■ 員工能力模型 ■ ■

第二篇：hr規(guī)劃

人力資源規(guī)劃案例.人力資源規(guī)劃案例

案例1： 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。

上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)到，使得該層次上人員空缺減少了5O％，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50％，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。

在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。

案例2：政府機關人力資源規(guī)劃案例

一、項目背景

A委組建于2000年6月，是在多個職能部門合并的基礎上組建而成。隨著某市城市管理體制改革的深入，A委職能的范圍和內(nèi)容發(fā)生了較大變化。隨著職能及處室設置的調(diào)整，A委對人力資源的配置需求也發(fā)生了變化。一方面，“人隨事走”，根據(jù)職能調(diào)整相應劃出了部分人員；另一方面，新組建的處室需要按崗配備人員，目前人員尚未完全到位。A委人事處感到在人力資源配置上面臨著困惑：A委需要什么樣的人才?如何獲取這些人才？

二、項目需求分析

在項目洽談中，雙高中心項目組了解到，A委在本次咨詢中需要解決的主要問題是：

1.A委目前干部隊伍的能力素質(zhì)狀況；

2.A委干部隊伍中缺乏哪些方面的人才；

3.獲取所需人才的途徑和對策。

項目組建議從A委的職能出發(fā)，分析、預測A委人力資源的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展需要，制定符合A委工作實際，具有科學性、適用性的人力資源規(guī)劃，使干部隊伍建設與A委的工作開展相適應。

項目組經(jīng)過認真分析、研究，并與A委人事處溝通、協(xié)商，確定本次咨詢項目為制定《A委機關20**年-20**年人力資源規(guī)劃》。

三、項目分析

（一）項目需求的深層分析

項目組與A委人事處再次溝通，了解A委提出項目需求的始末。據(jù)人事處所述，近年來委里認為現(xiàn)有人員雖然學歷較高，但從委領導到各處室的反映來看，人員隊伍素質(zhì)還存在著欠缺。去年增設的處室還未選出處長、副處長，由于委里缺乏人才儲備，目前在處級領導職位有多個空缺，其中3個處長職位目前由委領導兼任。

對于委里目前的人員情況，A委人事處認為：近年來市里在機構設置上的調(diào)整，客觀上對A委的人事工作造成了沖擊。市里成立新的委辦局后，從該委整建制劃出相關人員，其中包括年富力強的優(yōu)秀干部，對A委而言，“培養(yǎng)的人才流失”。A委職能范圍、處室設置經(jīng)過多次調(diào)整，另一方面A委正處在政府職能轉變和城市管理體制改革的時期，迫切需要重新審視人力資源需求，對現(xiàn)有人力資源管理進行系統(tǒng)、全面梳理，變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代人力資源管理。面對千頭萬緒的人事工作，A委希望項目組能夠提供具體、有可操作性的措施建議。

（二）人力資源規(guī)劃在政府機關的嘗試

人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基本方法與技術，首先為企業(yè)所采用，隨后推廣到公共部門。在國內(nèi)，公共部門的人力資源規(guī)劃還在探索的階段。由于政府機關的職能是“三定”方案規(guī)定的，并配置相應的編制和領導職數(shù)，根據(jù)國家公務員法及相關法規(guī)進行人事管理，人力資源規(guī)劃面臨的環(huán)境、關注的重點以及應用的方法手段都不同于企業(yè)。

具體而言，作為政府部門，一是A委的編制、職數(shù)已經(jīng)相對固定，人力資源的補充空間有限，無法像企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品和服務的發(fā)展目標去提出人力資源的數(shù)量需求。二是公務員的工資待遇無法體現(xiàn)能力、業(yè)績上的區(qū)別，物質(zhì)激勵手段有限。三是當前公務員“出口”不暢，難以有效進行“優(yōu)勝劣汰”，人力資源的更新速度遲緩。此外，政府部門所從事多為研究性、協(xié)調(diào)性、服務性工作，難以通過建立計量模型以預測人力資源需求。以上制約因素的存在，是本項目制定人力資源規(guī)劃的最大難點。

（三）項目的著眼點

項目組將嚴格“入口”管理、激發(fā)內(nèi)部活力作為本項目的著眼點。按照《公務員法》、干部人事政策、法規(guī)和相關規(guī)定，貫徹落實中央和市委干部隊伍建設和干部制度改革措施，并以A委的工作職能為出發(fā)點，結合當前具體工作實際，制定人力資源規(guī)劃。

在研究思路上，項目組以人力資源管理機制建設為途徑，力圖通過大力推進人力資源管理機制的創(chuàng)新，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人力資源管理各個環(huán)節(jié)的工作，增強各項機制的合力，充分發(fā)揮機制的規(guī)范化和引導性功能，逐步提升A委干部人事管理的科學化、制度化、規(guī)范化水平。

四、項目實施方案

（一）職位說明書的修訂和完善階段

工作分析和職位說明書的編制是人力資源管理活動的基礎。本階段通過分析A委的職能定位，了解A當前及今后要開展或強化的職能，分析各職位的職責內(nèi)容及任職資格條件，為下一步分析人力資源需求作準備。

本階段工作由A委人事處組織進行，項目組提供技術輔導。

（二）評估現(xiàn)有人力資源狀況

項目組通過問卷、訪談并采用雙高研發(fā)的測評工具，從干部隊伍結構方面、處級領導及一般干部能力素質(zhì)方面以及考核、培訓、輪崗交流等人力資源管理方面進行綜合分析，掌握A委所存在的具體問題，評估現(xiàn)有人力資源狀況，并在此基礎上結合A委的總體職能以及外部環(huán)境因素，制定人力資源規(guī)劃。

（三）人力資源規(guī)劃目標的確定

項目組提出，A委20AA年-20BB年人力資源規(guī)劃的總體目標為：到20BB年初步建成與以職責管理為中心的干部管理模式相適應的人力資源管理工作機制。在優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置的基礎上，不斷完善人才培養(yǎng)、選拔、評價、使用、激勵等機制，激發(fā)活力，形成人盡其才、才盡其用、用當其時的新局面。

（四）實施人力資源規(guī)劃的措施建議

項目組重點從領導干部選拔任用、干部輪崗交流、考核、培訓、后備干部隊伍建設、激勵機制建設六個方面提出加強A委機關干部隊伍建設工作的措施建議。

五、項目經(jīng)驗共享

我國干部人事制度改革的深化和國家公務員制度的逐步完善，是進行本項目研究的制度環(huán)境。人力資源規(guī)劃報告的措施建議，必須符合干部人事政策、法規(guī)和相關規(guī)定，同時我國的干部人事改革和公務員管理改革仍在進行之中，配套的具體操作辦法還有待于完善，需要在改革實踐中探索。項目組注重把握改革方向，并吸收借鑒在其他委辦局的經(jīng)驗辦法，針對A委的實際問題提出咨詢建議。

第三篇：hr規(guī)劃

難以贏取戰(zhàn)略伙伴關系，除了CEO不賞識之外，HR經(jīng)理自身的不足也使其被排除在高層決策之外。不得不承認，由于行業(yè)的非凡性，各家公司的運作模式和方法不盡相同，假如不在某一行業(yè)里摸爬滾打幾年，而單純依靠HR的理論、知識、經(jīng)驗是很難深刻理解公司的業(yè)務運作流程的。在這一點上，大部分業(yè)內(nèi)人士持有類似觀點。

目前，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標已很清楚，然而執(zhí)行力卻相當弱。稍作分析不難發(fā)現(xiàn)，由于不同部門職員的思維方式不同，思考問題的角度不同，從而導致部門之間協(xié)作乏力，使人們難以朝共同的目標前進。科班出身的HR很輕易大談理論，雖然聽起來頭頭是道，然而卻很難與企業(yè)的實際運作流程實現(xiàn)對接，給人一種虛張聲勢的感覺。也許很多人都曾目睹過HR與業(yè)務經(jīng)理探討績效考核或員工培訓之類的問題時，被某些業(yè)務經(jīng)理有意譏諷、碰一鼻子灰的尷尬情形。很多業(yè)務出身的老總和高管也對HR經(jīng)理不以為然，在他們看來，HR經(jīng)理不過是些熱衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此話雖有些偏激，但不無道理。眾所周知，企業(yè)存在的終極目的就是為了盈利。試想，假如HR談論的東西離企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實很遠，純屬理論說教，或者只是機械地移植其他企業(yè)的所謂經(jīng)驗，高層經(jīng)營者豈能接受？業(yè)務經(jīng)理怎能不嗤之以鼻？難怪業(yè)務部門有的人會埋怨：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙啊！”

誠然，公司的制度規(guī)范確實要形成文字，需要HR來舞文弄墨，這也是規(guī)范化治理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種治理文件所傳遞的信息和規(guī)則意識，并以此來指導自己的工作，提升績效，修正不足，而不是被華麗的辭藻和高深的理論搞得暈頭轉向。

在急劇變化的時代潮流中，HR的重要性也隨之凸顯出來，而HR要想真正在這種角色轉變中脫穎而出的話，沒有真才實學顯然是不行的。有專家建議，人力資源從業(yè)人員要改變自己的弱勢地位，必須切實提升自身的高度，不僅要培養(yǎng)HR專業(yè)技能，還要加強對企業(yè)業(yè)務流程與戰(zhàn)略的深刻理解。“假如在企業(yè)里有輪崗的機會，我是非常主張HR主動提出輪崗申請的。”一位HR從業(yè)者如是說。我們姑且不去計較在現(xiàn)實企業(yè)中人力資源部門是否扮演了公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問等角色，起碼在理論上應當如此。那么，HR要成功履行自己所承擔的神圣使命，首先必須深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實需求和潛在需求，以避免出現(xiàn)“向和尚推銷梳子”的尷尬局面。正如鄧康明所說的那樣，“通過崗位互換，HR可以學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力。”假如HR自命不凡，單純從人力資源的理論和思維定勢出發(fā)，企圖用時尚治理理念包裹的措施和方案來自欺欺人的話，那么疲于奔命的業(yè)務經(jīng)理豈能不義憤填膺：讓HR輪崗去！

輪崗玄機：HR輪崗之藥到病除與HR輪崗之走馬觀花

在HR該不該輪崗這個問題上，人力資源治理顧問石明泉先生持肯定的態(tài)度，“輪崗不僅應該，而且應該輪得徹底。理由有三：其一，HR要成為企業(yè)的策略性伙伴，必須具備全面的知識和相應的技能；其二，HR本身的工作是變動的，應該時常尋找機會更新自己的觀念和知識；其三，在未來的發(fā)展趨勢中，HR專

才應該具備基本的HR所有功能的專業(yè)理論知識和基本技能。作為輪崗，只要是自主性的，在有機會的前提下，不失為一種很好的辦法。”

HR該不該輪崗只是問題的一方面，企業(yè)實行HR輪崗的動機與策略才是評價HR輪崗功過的要害因素。阿里巴巴一直認為，“輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺，協(xié)助員工完成職業(yè)轉型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，同時也對現(xiàn)有人才產(chǎn)生極大的激勵，讓組織布滿活力，留住企業(yè)要害、核心人才。”另一方面，輪崗也有變相淘汰之神奇功效。對此，《中外治理》雜志社的曉莊撰文指出，“對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時假如他真的不適應企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。”

然而，HR輪崗并不是百利而無一害。在談到HR輪崗的風險時，一位資深治理顧問指出，“HR輪崗比較適合于處于穩(wěn)定期的企業(yè)，而且在輪崗前應對當事人進行充分的崗前培訓。若僅為輪崗而輪崗，其風險難以估量，企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）應謹慎從之。”某房地產(chǎn)公司的HR經(jīng)理也表達了自己的憂慮，“雖然我們有HR輪崗的傳統(tǒng)，但企業(yè)對此卻沒有系統(tǒng)的規(guī)劃與相應的政策支持，其實不過是走走過場而已。效果，誰能說得清？”“看著人力資源部的人天天在那里高談闊論就不舒適，真應該讓他們?nèi)ポ啀徸鍪袌鰢L嘗苦頭；但真的讓那幫只會動口不會動手的家伙來做，又怕他們制造出來的不是市場，而是混亂，還得讓我們來為他們收拾殘局。唉，真是雞肋！”該房地產(chǎn)公司市場部的張經(jīng)理如是說。好一個雞肋，道出了HR輪崗面臨的尷尬。

一言以蔽之，不論是為自身發(fā)展著想，還是為了避免遭受業(yè)務經(jīng)理的白眼，HR都需要輪崗，其要害問題在于，HR輪崗的目的是為了讓其切實執(zhí)掌戰(zhàn)略治理的權杖還是僅僅為了讓其嘗嘗苦頭？企業(yè)對輪崗有系統(tǒng)的規(guī)劃與切實可行的方案嗎？公司上下對輪崗已達成共識了嗎？筆者以為，在沒有想清楚這些問題之前，還是不要輕言輪崗的好。否則，HR輪崗不僅會白白浪費企業(yè)的稀缺資源，而且會帶來一系列意想不到的后遺癥，重則還可能會使原本運作正常的企業(yè)陷入癱瘓。也就是說，HR應該輪崗不等于說HR輪崗一定就能取得良好的成效。所以，當務之急還是應該想方設法統(tǒng)一我們的思想，戒除制造時髦的怪癖，切實將先進的人力資源理念貫徹到企業(yè)經(jīng)營治理的實際運作流程之中，上下齊心，在規(guī)劃、細節(jié)與執(zhí)行上下苦功夫，還HR經(jīng)理一個春天，也還企業(yè)一片安寧與光明！中國最優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)大凡都不是專業(yè)的。” 一位較資深的人力資源治理培訓師在接觸了很多中國本土企業(yè)人力資源總監(jiān)/經(jīng)理后為什么會得出這樣的結論？

大量訪談事實證實：很多非常專業(yè)（具備現(xiàn)代人力資源治理理念和技能）的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理在企業(yè)中往往做到一定程度都做不下去了。假如排除企業(yè)客觀影響因素外，那么個中的緣由是什么呢？在中國本土企業(yè)，要想成功實施人力資源治理，并收到良好效果，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理不僅要具有現(xiàn)代人力資源治理理念、知識和技能，更重要的是面對中國本土企業(yè)的風土人情，懂得實施中國式的人力資源治理，在治理中能表現(xiàn)出一

種“軟力量”，即 “以中國治理哲學，來妥善運用現(xiàn)代治理科學”，妥善地、藝術地、系統(tǒng)地解決企業(yè)的人力資源治理問題。簡言之，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理須具有“硬功夫”與“軟力量”（SOFT POWER）。

那么，什么是人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”與“軟力量”（SOFT POWER）？

人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”

首先，把握現(xiàn)代化的人力資源治理理論，具有系統(tǒng)的現(xiàn)代化人力資源治理理念、知識和技能，這種“現(xiàn)代化”理念、知識和技能體現(xiàn)在把人作為一種資源來開發(fā)和利用，關注人的成長與發(fā)展。

其次，能將這些理論知識與企業(yè)實踐創(chuàng)造性地相結合，建立健全人力資源治理制度、體系、機制，能將制度、體系、機制在企業(yè)內(nèi)“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最終收到良好效果。)G* R# J“ R!_+ F4I” * d4+ ?, b8 p1 j;

[7 X+ y3 x* c+ {

再次，根據(jù)人力資源治理制度、體系、機制具體運行情況，進行適時地調(diào)整修正，不斷地完成從理論到實踐再從實踐到理論的反復修正過程，從而使制度、體系和機制切實可行，最終能確保企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“軟力量”（SOFT POWER）

要義：面對中國企業(yè)的風土人情，懂得在治理中,運用中國得天獨厚的、博大精深的文化資源，妥善地、藝術地、系統(tǒng)地處理人力資源治理問題，在科學治理的基礎上體現(xiàn)治理的藝術性。這些文化資源是指中國的哲學思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趨利避害”等等。這就要求人力資源總監(jiān)/經(jīng)理必須具有深厚的中華民族文化素養(yǎng)，深刻領悟中國哲學的真諦，并結合實際經(jīng)驗，不斷地修煉自己，得以在實施治理時，能將長期積淀的這種“軟力量”釋放出來，以此為手法，有效地、藝術地處理各種治理問題。)x: m: E8M;@6 a.Y$ * _!t: C2 S2 d3 ?人力資源總監(jiān)/經(jīng)理應具有的“軟力量”

□人際技能（PEOPLE’SKILL）。具體指人際理解力和溝通協(xié)調(diào)能力。人際理解力體現(xiàn)在能夠敏感地傾聽與理解員工的需求，把握員工的思想動態(tài)，掌控所有要害崗位上人員的各種思想驛動傾向，因而在人力資源治理上具有很強的預見性和可控性；溝通協(xié)調(diào)能力體現(xiàn)在能成功地進行橫向縱向的溝通協(xié)調(diào)，最終達成共識，使工作順利地開展。

□ “軟”專業(yè)技能。

1.“選人”象“大師”：在選人時,能熟練地運用如行為面試等各種測試技術外,還能準確地依靠自己的直覺進行準確判定，即對人很“敏感”。這就需要在實際工作中能不斷地對人進行歸類,總結提煉各類人的素質(zhì)(能力)要素,如優(yōu)秀的人大凡具備何種素質(zhì),最終的直覺判定是以此為基礎,并能達到與實際情況不會有太大偏差的程度。

2.“用人”的“高手”：能知人善任，把握要害崗位上人員的特質(zhì)，了解他們的優(yōu)勢和不足，成為領導用人的參謀。3.“育人”是“老師”：具體體現(xiàn)在，能夠制定并宣講人力資源治理政策和制度；培訓各級主管使其具有治理技能，幫助其解決人才激勵問題；同時面向員工時，更是新知識、新理念、新思想的傳授者，為員工答疑解惑。

4.“留人”似“家人”：在企業(yè)中倡導“親情文化”，營造“家”一樣溫馨的氛圍，人與人之間是一種和諧共進的關系，每個員工在企業(yè)內(nèi)都能找到“家”的感覺，是“家”的一分子。

□影響力。這種影響力主要體現(xiàn)在：一方面，能影響有影響力的人，即向上治理的能力，能與上級達成共識；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的職業(yè)道德，能與員工建立彼此信任并達成共識；同時，具有一定的專業(yè)權威性能影響與推動企業(yè)的變革，具有一定的推行力。□執(zhí)行力。具體體現(xiàn)在與上級達成共識后，能果斷地、不畏艱難地、徹底地將政策、制度、任務、計劃等貫徹、執(zhí)行下去，達到或超過預期目標。□承受力。當面對各種復雜的問題和矛盾時，比如面對員工各種不滿、抱怨和抵觸情緒等，能有很好的心理素質(zhì)，表現(xiàn)出很強的承受力、忍耐力，沉著冷靜地、積極地對待四周的人和事。

可以說，ＨＲ的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，做好了人的治理工作，還有什么治理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業(yè)的原因。

一般來講，一個努力工作的ＨＲ治理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的治理理念和治理知識，是治理知識的第一受益人。同時，HR工作對從業(yè)的治理者自身素質(zhì)要求很高。HR人員的溝通范圍，上至公司老總，下達普通員工，內(nèi)與組織各個職能部門，外與治理咨詢公司、培訓機構等。其業(yè)務范圍，除了自身的員工招聘、薪酬福利、績效考核、職位設計、培訓等職能外，還要求熟悉組織的企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程和勞動法規(guī)等領域。因此，HR治理者的綜合素質(zhì)往往是比較高的，否則將很難勝任。

HR的發(fā)展前景雖好，但一定要考慮自身所處的層次和經(jīng)驗。要依據(jù)ＨＲ層次，尋找最佳位置。譬如，有的企業(yè)里，ＨＲ只負責基礎人事工作；有的公司HR部門屬于中高級治理，制定績效考核等工作；有些大公司，HR就是高層治理，從事人力資源整合，參與企業(yè)決策等重大工作。

平時多看雜志

很多公司或者企業(yè)都會訂閱一些雜志，這些雜志或者是和其所從事行業(yè)有關的或者是休閑類的，但都是員工提升自己的很好的資源。

雜志作為處于圖書和報紙之間的傳統(tǒng)媒介，既比圖書更具實效性，又比報紙更具專業(yè)性；內(nèi)容編排比圖書更簡潔，信息提供比報紙更豐富。一本好的雜志，能做到全面而不冗雜，精彩而不浮躁。明智的職場人士應該利用好這個資源優(yōu)勢，或者是在公司養(yǎng)成閱讀雜志的習慣，或者是自己家里訂閱。工作休息時看看雜志，是給自己“充電”；在家里休息時看看雜志，是給自己“減壓”。因此，閱讀雜志不只是智慧的消遣，也是累積智慧最輕松的方式。

可以選擇幾本你喜歡又覺得有用的雜志，每期連續(xù)看下去，積極地進行學習，敞開心扉隨時接受新的知識、新的觀念。一本為工作人量身定做的專業(yè)雜志，能有效幫助你提高職場管理能力，提高學習創(chuàng)新的戰(zhàn)斗力!

讀幾本好書

以下是筆者極力推薦的幾本書：

《菜根譚》是明代洪應明所著的一部論述修養(yǎng)、人生、處世的語錄世集。此書博大精深，妙處難以言傳，具有三教真理的結晶和萬古不易的教人傳世之道，為曠古稀世的奇珍寶訓。對于人的正心修身、養(yǎng)性育德，有潛移默化的力量。毛澤東十分喜歡《菜根譚》，他對此書的評價是：“嚼得菜根者，百事可做。”日本企業(yè)家們從《菜根譚》的箴言警句中感悟到其中所特有的內(nèi)涵，而且對現(xiàn)代企業(yè)管理也起到了巨大的指導作用。“論企業(yè)管理的書籍成千上萬，從根本道理上而言，多數(shù)抵不上一部《菜根譚》。”多讀《菜根譚》，讀懂《菜根譚》，就能“風斜雨急處，立得腳定；花濃柳艷處，著得眼高；路危徑險處，回得頭早。”建議想要笑傲職場的員工都備一本薄薄的《菜根譚》，不時翻翻，定會有新的感受。《增廣賢文》是清代周希陶所編著的一本曠世奇書。此書凝聚了前人的智慧，代表百家思想，是處世、經(jīng)驗、智慧、原則的總結，通俗易懂，流傳至今。此書涉及的為人處世的諺語很有哲理性，耐人尋味，值得現(xiàn)代人借鑒。

《增廣賢文》內(nèi)容十分廣泛，從禮儀道德、典章制度到風物典故、天文地理，幾乎無所不含，但中心是講人生哲學、處世之道。《增廣賢文》是一本營造企業(yè)文化、加強自我培訓的好書。其中的“錢財如糞土，仁義值千金”、“言行要留好樣于兒孫”、“夫婦和而家道興”等警句，可以使員工從中體會許多生活的真諦。《羊皮卷》是一本偉大的勵志書，它所蘊藏的力量改變了無數(shù)人的生活命運，其中就包括撰寫出風靡世界的《世界上最偉大的推銷員》的奧格·曼狄諾。

《羊皮卷》所輯錄入的書的作者都是近200年來美國各個行業(yè)中的成功人士，他們根據(jù)自己的經(jīng)歷，循循善誘地向世人告知成功的秘密，以及由之所帶來的幸福生活的意義。世界每天都在發(fā)生著變化，但是，做人處事的原則卻是亙古不變的。心靈的純凈會帶來純凈的生活和純凈的身體；同樣，骯臟的心靈會帶來骯臟的生活和腐化的身體。太多的人都在忙于改善自己在物質(zhì)社會中的地位，拼命地去占有一切，殊不知，生命是有規(guī)律的，只有遵循了一定的原則去生活才能獲得成功，才能實現(xiàn)你的目標，從而改變自己的一生。

利用好網(wǎng)絡

在每天早上上班的前15分鐘和中午休息的一個小時，你可以瀏覽一下新聞。最好是到新浪、網(wǎng)易、搜狐、雅虎等大型門戶網(wǎng)站去看。它們更新比較及時，而且說法相對比較權威。當然，不管怎么樣，有些新聞還是有虛假成分的，有些甚至是道聽途說，這需要自己有一定的辨別能力。一些比較好的論壇也可以去逛逛，看別人的想法和經(jīng)驗教訓，或許別人說的就是自己身上遇到的問題。一般樓主提

出疑問時，都會有很多人跟帖，談自己的見解。這些都是作為一名員工可以好好學習的。

第四篇：2012HR規(guī)劃

2012HR規(guī)劃

報 告 人： Vivian日期： 2011年11月

2012人力資源規(guī)劃

一．概述

（一）上海廠人力資源概況：

1.人員結構：（組織圖如附件）

目前，公司擁有員工約125人。其中，辦公室人員人，現(xiàn)場人員約人。

2．學歷狀況：（如下表所示）

3．現(xiàn)場人員居住地域分布情況：

現(xiàn)場人員人中約人為外地;人為上海本地。昆山市約80人，江蘇省約16人，河南、四川、陜西、安徽約14人左右;辦公室人員人當中約人為外地。

4.勞動關系：

所有員工全部由公司自行管理其勞動關系，辦公室人，生產(chǎn)員工人均為正式員工。5．招聘途徑：

辦公室人員主要通過人才中心、員工介紹、網(wǎng)絡、招聘會、大中專院校招聘；現(xiàn)場操作工人通過職業(yè)技術學校、勞動力市場、勞務市場、員工介紹。

（二）現(xiàn)場人數(shù)及各機臺分布情況：

1、注塑部：課長、副課長、品管課長、倉庫課長各1人

一班編制：54人兩班編制共108人

2、模具部：部長、主管、工程課長各1人

模具編程員：2人工程設計：4人一班編制：39人兩班編制共78人

（三）2011年薪資、保險情況：

1、薪資方面：2011年我司實際最低工資標準為1280元，（2010年上海市規(guī)定在崗職工最低工資標準為1120元）。現(xiàn)場計時工工資為7.65元／時，受最低工資保障仍然得不到完善。社會保險：2010年我司基本上全員未參險，其中有約8個正式工參加社會五險；2012年可考慮參加農(nóng)民工工傷及意外傷害險。

二、2012人力資源規(guī)劃

（一）招工地域調(diào)整1、2012年現(xiàn)場操作工外地員工占約90％，本地工占10％。2、2012年逐漸調(diào)整現(xiàn)場用工比例，外地員工減少到70％。3、2011年與2012年規(guī)劃比較表：

4、2011年預計薪資、社會保險、公積金依上海市標準調(diào)整說明：（1）薪資方面：

2011年上海市最低工資1280元。預計2012年上海市將公布最低工資標準約1580元。故預計我司最低工資由1280元調(diào)整到1580元。即現(xiàn)場計時工工資由原來的7.65元／時調(diào)整至9.44／時。（2）社會保險：

① 正式工：2011社會保險繳費基數(shù)上調(diào)，下限為2338元，上限9876元（上海市社會保險管理中心歷年年初均調(diào)整），依已繳交基數(shù)看來，我司尚有80人未達到最低繳費基數(shù)下限標準。根據(jù)年初預計，以正式工117人計算，2009年社會保險費用606900元，另加雇主責任險9945元，預計費用合計616845元。

② 非勞務派遣工：依2009年上海市社會保險管理中心規(guī)定，農(nóng)民工要將工傷險與醫(yī)療險實行“小捆綁”，以勞務派遣90人計算，預計費用合計97200元。

（3）公積金：

現(xiàn)有繳納公積金人員0人，繳費基數(shù)仍然根據(jù)2011年9月前所規(guī)定執(zhí)行。根據(jù)上海市住房公積金管理中心相關規(guī)定，自2009年6月1日起強制執(zhí)行繳納住房公積金，另7月份繳費比率及繳費基數(shù)將會有所調(diào)整（歷年7月份均調(diào)整），以正式工0人計算，預計費用合計0元。（4）綜上所述：①正式工2012年公司負擔社會保險加公積金費用6460元／人／年;計時工（非

勞務派遣）公司負擔社會保險費用1080元／人／年。

②比照2011年，預計2012年我司為正式工負擔社會保險加公積金費用增加1418元／人／年;計時工公司負擔社會保險費用增加480元／人／年。

（二）招工途徑調(diào)整：

1、行政部、營業(yè)部及工程部設計人員，通過四郊五縣勞動力市場、周邊職業(yè)技術學校以及員工介紹，以招募非本市人員為主。以技術員職稱為基礎敘薪，與其簽訂勞動合同，建立較穩(wěn)定的勞動關系。

2、生產(chǎn)注塑部、生產(chǎn)模具部操作工、食堂后勤人員擬如下：

（1）仍以外地農(nóng)民工為主招用計件制、計時制用工。在昆山省、山東省200公里以里范

圍勞動力市場、勞務市場、農(nóng)村招募。由公司與其簽訂六個月的勞動協(xié)議，按國家規(guī)定繳納工傷、醫(yī)療保險。（2）食堂后勤可以考慮外包形式作業(yè)。

三、2012年人力資源管理擬建議如下：

（一）為減少用工調(diào)整后公司用人費用增加，同時提高員工的即得工資，建議調(diào)整現(xiàn)場用工保

險關系：

1、本地工招募優(yōu)先的農(nóng)業(yè)戶口為主，將其轉入勞務派遣;招募的城鎮(zhèn)戶口則繳納五險一金。

2、外地工以招募農(nóng)業(yè)戶口為主，將其全部轉入勞務派遣。

3、具體方法：將現(xiàn)有正式工中繳納“五險一金”的外地工、本市農(nóng)業(yè)戶口員工轉入勞務派遣，按國家規(guī)定為其繳納工傷、醫(yī)療保險，并補給員工保險津貼。補給津貼算法如下（社會保險以2011年繳費基數(shù)下限2338元計算;公積金按技術員職等1800元計算）。①本市正式工：公司每月要負擔865.06元／人的保險費、0元/人的公積金。②非本市正式工：公司每月要負擔元／人。之前綜合保險每月負擔元/人。③由綜合保險調(diào)整為新三險后，每月公司增加保險費用-＝元／人。擬建議：①將保險費的50％補給員工元/月；②將全部保險費補給員工元/月。

2、加強教育訓練，提供員工學習的機會，幫助員工建立清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。確保執(zhí)行教育訓練，現(xiàn)場技術工人增加注塑、模具專業(yè)培訓，增加對注塑行業(yè)的興趣和公司的忠誠度。

3、合理化建議反饋。建立“建議箱”，定期開啟信箱，了解員工呼聲，增加員工參與管理的機會，提出他們對公司發(fā)展的建議，使員工感覺到自己受到上級的器重公司的重視。

4、確保員工得到相應的工作條件，讓員工感到安全。加強員工宿舍、食堂的管理，讓員工吃好、住好，衣食住行都受到公司的照顧。

5、舉辦活動、豐富員工業(yè)余生活。設立員工圖書室，定期舉辦一些康樂活動，讓員工感覺到家的溫暖。

第五篇：HR人員如何規(guī)劃職業(yè)生涯

HR人員如何規(guī)劃職業(yè)生涯

1#

發(fā)表于 2010-7-29 08:09 | 只看該作者 | 倒序看帖 | 打印

從目前情況來看，我總結了HR從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展的3條大路，僅作參考。

道路一：一直在HR部門。初入職場，都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“五金”辦理的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經(jīng)理”，負責HR整個部門的運作；“HR總監(jiān)”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰(zhàn)略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的高管。

道路二：HR部門———業(yè)務部門。在覺得工作發(fā)展出現(xiàn)“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，輪崗或是轉部門。HR人員由于比較了解各個職位的工作內(nèi)容，可以進入到公司其它的一些業(yè)務部門，從事一些管理工作。當然，要實現(xiàn)這個轉型的前提是，具備業(yè)務部門的專業(yè)知識。

道路三：HR部門———咨詢公司。隨著人力資源管理咨詢公司的增多，HR人員發(fā)展也出現(xiàn)了另外一條路子，就是轉向從事專業(yè)咨詢工作。以企業(yè)工作經(jīng)驗為依托，咨詢會更有底氣，并且有實戰(zhàn)性。據(jù)了解，要從事咨詢工作，不光工作背景很重要，學歷也是一個相當要緊的門檻，碩士、博士學位都不算高。