第一篇：人力資源課本要點總結大全(考試總結小條打印)

1.人力資源管理的涵義:能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力,也就是說處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力;2.人力資源的數量構成:⑴處在勞動年齡之內,從事社會勞動的就業人口;⑵未達到勞動年齡但已經從事社會勞動的就業人口;⑶超過勞動年齡仍在繼續從事社會勞動的就業人口;⑷待業人口或失業人口;⑸處在勞動年齡之內的就學人口;⑹處在勞動年齡之內,無報酬的從事家務勞動的人口;⑺處在勞動年齡之內,正在軍隊服役的人口;⑻處在勞動年齡之內,具有勞動能力的其他人口

3.人力資源管理的目標:調動員工積極性;樹立主人翁意識;建立起保證企業物質發展的方針制度;實現人力資源管理政策與企業目標的統一;創立理想的企業環境;實現企業文化與人力資源的協調發展;建立起反應靈敏適應性強的組織管理體系;建立起靈活有效的運行機制;創造環境;有效維護職工與客戶利益

4.人本管理思想的內容:人是企業最重要的資源;人事相宜;隨著企業知識型員工的越來越多,員工不再只為生存而工作,而在于體現自己的價值能力得到最大發揮;老板與員工關系變化:雇傭-尊重理解支持;投資關系變化:老板不再是單一的投資者員工是知識，人力資本的投資者。

5.人本管理的不同類型:四種模式:命令式;傳統式;協商式;參與式

人本管理四種類型:1控制型參與管理: 適合于剛開始引入參與管理模式的企業.傳統-人本管理的過度.在傳統自上而下的管理模式下,引入自下而上的反饋機制,管理人員行使管理職能;2授權型參與管理:員工被賦予少量決策權,靈活處理本職工作的事務.讓員工養成自主決策并對決策負責的習慣.管理人員指導職能.3自主型參與管理:員工獲取信息多,參與決策范圍大,自主參與意識強,對決策失誤承擔責任大.圍繞企業目標自主決策.管理人員指導職能-協調職能.4團隊型參與管理:打破企業行政組織體系,根據企業發展需要,臨時組建撤消職能團隊.團隊有明確工作目標,成員自主組合,組織選擇團隊協調,協調人起協調作用,無領導權

6.人與事的矛盾分解為三個方面: 總量之間的矛盾(事的總量與人的總量之間的矛盾);

事的類型結構與人的能力結構素質類型結構;具體崗位與個人資格素質的矛盾.7.人與事之間存在著對立統一的矛盾的表現:人與事之間不適應是絕對的,適應是相對的;人與事之間不平衡是絕對的,平衡是相對的； 人與事的關系為:不適應-適應-不適應-適應,循環往復,永遠沒有終結.8.人事管理原理:(1)同素異構原理:不同的組織網絡聯系起來,形成不同的權責結構和協作關系,就可以取得完全不同的效果.應用:使人力資源形成有機整體,發揮整體功能大于個體功能的優勢,就使組織內耗小,凝聚力大,易形成合力.(2)能級層序原理:就是要把具體不同的人放在組織系統內部不同的職位上,給予不同的權利和責任,實行能力和職位對應和適應。應做到:能級管理必須有層次,不同的能級應有不同的權,責,利和榮譽;能級管理是動態的過程。(3)要素有用原理:天生我材必有用,人才的使用需要一定的環境;人的素質表現為矛盾的二級性和復雜的雙向性;人無完人.(4)互補增值原理:人作為個體不可能十全十美,但工作是群體來承擔的,完全可以通過群體中個體間相互取長補短,形成整體優勢,達到組織目標.(5)動態適應原理:在人力資源管理中,人與事的不適應是絕對的,適應是相對的.從不適應到適應是在運動中實現的,是動態適應的過程.需考慮：學非所用;技術工人與技術人員結構比例失調;知識,崗位的新就更體始終存在.應做到:崗位的調整,人員調整,彈性工作時間，一人專崗,一專多能,有序流動,動態優化組合.(6)激勵強化原理:通過適當的激勵行為,調動人的主觀能動性,強化人實現期望的行為，從而顯著提高勞動生產效率.關鍵在于設置目標符合組織目標的要求,為大多數人所看重,激發人員爭先創優的積極性.(7)公平競爭原理:對競爭各方都要遵循同樣的規則,公正的考核,錄用,晉升和獎勵的競爭方式,從人力資源管理中引進競爭機制,可較好的優化組合,獎勤罰懶

前提:競爭必須是公平的;競爭有度;競爭以組織目標為重.(8)信息催化

原理:管理者高度重視對職工的教育與培訓工作,拓展為終身性質的教育培訓.(9)主觀能動原理.(10)文化凝聚原理:通過良好的精神文化氛圍凝聚人心,增強組織凝聚力,只有凝聚力增強才能吸引人才,留住人才.9.招聘計劃的內容:人員的需求清單;招聘信息發布時間渠道;招聘組織機構的確定；應聘者的考核方案;招聘的截止日期;應聘合格員工的上崗時間;費用預算;招聘工作時間表;招聘廣告樣稿.10.招聘廣告的編寫:原則:真實,合法,簡潔.內容:題目.公司簡介.審批機關.招聘崗位.人事政策.聯系方式.應聘樣稿

11.企業在招聘時注意的問題:簡歷不能代表本人;經歷比學歷更重要;尊重應聘者的個性;讓應聘者更多的了解企業;給應聘者更多的表現機會;面試安排更周到;注重自身形象.12.假文憑的識別:觀察法,提問法,核實法.識別步驟:客觀內容主觀內容;將主觀內容忽視著重于客觀;客觀內容分為常規和關鍵;對關鍵客觀內容進行分析;根據應聘者反應判斷;與原單位聯系進行審核.13.職務分析 概念:是進行崗位分析,確定任職資格條件,制定相關人事文件的過程.目的:確定崗位工作的名稱,含義及其在企業組織中的地位;確定員工錄用或上崗的最低條件,即任職資格條件;確定崗位之間的相互關系,有利于合理晉升調動;確定工作信息,有利于發現問題;確定工作要求,建立適當的指導和工作內容;確保良好的工作條件和氛圍;為企業重組新的工作單位提供資料;揭示個別差異.內容:職務名稱;工作任務;工作職責;職務崗位關系;勞動強度和勞動環境;員工能力的要求 成果:形成職務說明書(工作描述-基本信息，工作活動和工作程序,環境的危險職業病等,學歷,工作經驗,性格等方面的要求;任職說明:基本素質,生理素質,綜合素質.時機:(1)在新成立的企業:空缺職位多,迫切招聘,粗略的職務分析;(2)職位變動:職責交更,人員任職資格要求;(3)沒有進行過職務分析的企業:實現人力資源的優化配置.方法:(1)觀察法:直接觀察法,間接觀察法,工作表演法.適用于體力工作者和事務性工作者.(2)問卷法:適用于腦力,管理工作者,工作不確定因素很大的員工.(3)面談法:使用于腦力職務者.19.績效考評：目的:對員工晉升降職調離提供依據;組織對員工績效考評結果反饋;對員工和團隊對組織貢獻進行評估;對員工的薪酬決策提供依據;對招聘選擇和工作分配角色進行評估;了解員工培訓教育需要;對培訓和職業生涯效果的評估;對工作計劃,預算評估,人力資源規劃提供信息.原則:全面性與合理性;統一性與具體性;實用性與操作性;系統性與規范性

用途:為員工資薪酬調整獎金發放提供依據;為員工職務調整提供依據;為上級和員工之間提供一個正常溝通的機會;讓員工清楚企業對自己的真實評價;讓員工清楚企業對他的期望;為改進企業政策提供依據

程序:制定績效考評的標準;開展績效考評工作;績效考評結果的整理與反饋;提出績效改進的方法.20.人力資源計劃:含義（名）:通常上講人力資源計劃是人力資源部門對未來所做的工作內容和工作步驟的安排和設計,具體講就是根據企業的發展規劃通過對企業未來人力資源的需求和供給狀況的科學預測,由人力資源部門對企業內部的職務編制,人員配置,教育培訓招聘和選擇等制定的職能性計劃.類型（填）:長期計劃;中期計劃;年度計劃;短期計劃.原則（簡）:要充分考慮企業內部外部環境變化的原則;為企業人力資源需求提供保障的原則;兼顧企業和員工長期利益的原則.內容（填）:從性質上講:戰略計劃(闡述人力資源管理的原則和目標);策略計劃(每項工作的實施和操作步驟)成本分析（名）:通過計算方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值:直接成本和間接成本

38.人力資源預測: 含義（名）:指在企業評估和預測的基礎上對未來一定時期內人力資源狀況的假設包括需求預測和供給預測 方法:(1)經驗預測法 :較穩定的小型企業,最簡單的方法,以以往的經驗推測未來的人員需求,只適用于一定時期內企業未發生方向變化.(2)現狀規劃法:著眼于企業現狀,人員需求取決于人員的退休和離職等情況,適合于中短期的人力資源計劃.(3)模型法:適合于大中型企業長期或中期的人力資源預測.(4)專家討論法:適應于技術型企業的長期人力資源預測,采用二次討論法提高準確度.(5)定員法:適應于大型企業和歷史久遠的傳統企業.(6)自下而上法:適用于短期人力資源預測 人力資源供需平衡:企業擴張時期(招聘選拔);企業穩定時期(必要的人力資源調配);企業衰敗時期(總量過剩,裁員下崗政策)39.企業人力資源供需調整分為人力缺乏調整和人力過剩調整 人力缺乏調整的方法:外部招聘,內部招聘,內部晉升,繼任計劃,技能培訓 人力資源過剩的調整方法:提前退休,減少人員補充,增加無薪假期,裁員

1.人力資源的特征：生物性；能動性；動態性；智力性；再生性；社會性。

2.人事管理原理有：

1、同素異構原理。

2、能級層序原理。

3、要素有用原理。

4、互不增值原理。

5、動態適應原理。

6、激勵強化原理。

7、公平競爭原理。

8、信息催化原理。

9、主觀能動原理。

10、文化凝聚原理。3.中國古代的人事思想：

1、為政之要，惟在得人。

2、人生而有欲，相持而長。

3、取勝之本，在于士氣。

4、剛柔并濟，獎罰分明。

5、德才兼備，選賢任能。

6、知人善任，不課不用。

7、率先垂范，治身為重。

8、勤于教養，百年樹人。

4.職務設計形式:工作專業化,工作輪換,工作擴大化,工作豐富化,以員工為中心的工作再設計,輔助工作設計方法.5.人員使用

原則:人適其事;事得其人;人盡其才;用人所長.方式:委任制;進任制;聘任制;考任制

6.人員調配

原則:因事設人;用人所長;協商一致;照顧差異

程序:本人提出申請填寫調動表;組織審核;調出調入單位雙方商洽;調入單位發干部工人調動通知;辦理調動手

續;

7.人員職務晉升降職不正確的看法和做法：年資論 功績論 關系論 懲罰論

8.人員流動管理 原則:用人所長;合理流向;最佳社會效益(將經濟效益與社會效益結合,處理好眼前利益與長遠利益的關系);自由效益

9.員工選拔 原則:公開,平等,考核競爭,全面,擇優,量才,效率.1人力資源管理的涵義:能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力,也就是說處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力;

2職務分析:是進行崗位分析,確定任職資格條件,制定相關人事文件的過程.目的:確定崗位工作的名稱,含義及其在企業組織中的地位;確定員工錄用或上崗的最低條件,即任職資格條件;確定崗位之間的相互關系,有利于合理晉升調動;確定工作信息,有利于發現問題;確定工作要求,建立適當的指導和工作內容;確保良好的工作條件和氛圍;為企業重組新的工作單位提供資料;揭示個別差異.3.人力資源計劃:通常上講人力資源計劃是人力資源部門對未來所做的工作內容和工作步驟的安排和設計,具體講就是根據企業的發展規劃通過對企業未來人力資源的需求和供給狀況的科學預測,由人力資源部門對企業內部的職務編制,人員配置,教育培訓招聘和選擇等制定的職能性計劃.4.人力資源預測:指在企業評估和預測的基礎上對未來一定時期內人力資源狀況的假設包括需求預測和供給預測

第二篇：人力資源考試總結

人力資源管理

1、人力資源管理的定義：

宏觀是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。

微觀是通過對企事業組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

2、人力資源的特征：雙重性、能動性、持續性、時效性、社會性。

3、人力資源的定義：

宏觀：是指能夠推動特定社會系統發展進步并達成其目標的該系統的人們的能力的總和。微觀：指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成其組織目標的成員能力的總和。

4、人力資源管理的基本功能

A、獲取：包括招聘、考試、選撥與委派。

B、整合：這是知識被招收的員工了解企業的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導，使之內化為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同感與責任感。

C、保持與激勵：向員工提供獎酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作。

D、控制與調整：評估他們的素質，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策。

E、開發：對員工實施培訓，并提供發展機會，指導他們明確自己的長、短處與今后發展方向和道路。

5、現代管理的新階段——以人為本的管理

6、現代人力資源管理探索的新措施

A、改善獎酬福利及所有權參與 B、改善員工工作、生活條件 C、對員工合法權益提供保障 D、提供個人成長與發展機會

E、發展民主與參與管理和自上而下的監督

7、企業經營戰略的層次：總體戰略、事業戰略和職能戰略。

8、一個系統的人力資源預測過程一般包括下列步驟：

人力資源需求預測

人力資源供給預測（包括內在和外在勞動力市場供給）

平衡人力資源供需的考慮

人力資源規劃方案制定

人力資源規劃的控制和評估

9、人力資源供給預測方法：人員替代法和馬爾可夫分析法。

10、職務分析的含義：又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務描述書的系統過程。

11、職務分析的意義：獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發。

12、以職業風格為基礎的個性特征，又可稱為管理性個性的類型劃分。

A、“工匠”型

B、“斗士”型

C、“企業人”型

D、“賽手”型

13、情商測評：a、自我意識 b、控制情緒 c、自我激勵d、認知他人情緒e、人際交往技巧

14、能力測評：對應聘人員的職業能力、工作技能和工作情景模擬的測評。

15、工作情景模擬測評有許多方法：

A、公文處理模擬法

B、無領導小組討論法

C、企業決策模擬競賽法

D、訪談法

E、角色扮演法

F、即席發言法

G、案例分析法

16、效度：是指招聘真正測評到了品質與想要測評的品質的符合程度。

效度可分為三種：預測、同測、內容效度。

17、員工培訓發展的原則;

A、學以致用的原則

B、專業知識技能和企業文化并重的原則

C、全員培訓和重點提高結合原則

D、嚴格考核和擇優獎勵原則

18、員工培訓與發展的目的：育道德、建觀點、傳知識、培能力。

19、培訓需要分析：組織分析、工作分析、個人分析。

20、培訓方式的選擇：正式培訓/脫產培訓、非正式培訓/在崗培訓。

21、績效考核的目的：

A、訂立績效考核目標的依據

B、評估過往績效 C、幫組改善現時績效 D、員工任用的依據 E、員工調配和升降的依據

F、評估培訓和發展的需要

G、檢驗員工招聘和培訓的效果

H、確定薪酬的依據

I、激勵員工

J、協助決定員工職業發展規劃

K、收集管理信息

22、績效考核的一般程序：橫向程序、縱向程序。

23、人力資源管理部門對考核的責任：

A、設計、試驗、改進和完善考核制度，并向有關直線部門建議推廣。

B、在自己部門認真執行既定考核制度以作表率

C、宣傳既定考核制度的意義、目的、方法與要求

D、督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有考核制度。培訓實施考核的人員

E、收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案

F、根據考核的結果，制定相應的人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。

24、績效考評的內容：

A、德：德是員工的品德素質，德決定個人的行為取向，反映了員工的工作價值觀和工作態度

B、能：能是員工的能力素質，對不同職位而言，能的要求有所不同

C、勤：勤是勤奮敬業的精神，主要指員工的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率。要注意的是勤不單指出勤率，也指工作責任感和投入感。

D、績：績是員工的工作成果，包括完成工作的數量、質量、效率和經濟效益等。

25、績效考評的基本類型：

A、綜合性

B、品質基礎型

C、行為基礎型

D、效果基礎型

26、常用考核技術：排序法：簡單、交替、范例對比法、強制正態分布法、逐一配對比較法。

27、分配公平感的特點：相對性、主觀性、不對稱性、擴散性。

28、改造行為的四種強化手段：正強化、消退、懲罰、負強化。

29、報酬是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。

30、報酬分為內在報酬和外在報酬。

內在報酬是針對員工有工作本身所獲得的滿足感而言的，如參與決策、有趣的工作、挑戰性的任務、多樣化的活動、個人成長的機會、工作自主權等等。

外在報酬包括：直接薪酬、間接薪酬、非財務性報酬。

31、寬帶薪酬的含義：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。

32、寬帶薪酬的特征：

A、支持扁平型組織結構

B、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

C、有利于職位輪換和培育組織的跨職能成長與開發

D、支持團隊文化

E、有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效

33談判工資制的含義：就是一種基于市場的薪酬模式，即根據勞動力市場上的供求狀況，企業和勞動者雙方在平等自愿的基礎上寫上約定勞動合同期限內基本工資標準的一種分配制度。

談判工資制包括：集體和個人談判制。

1997年被人集團大膽采用談判工資制。

34、勞動關系由三個要素構成：主體、客體、內容。

35、工資的形式：計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。

36、具有中國特色的工作分享形式：定期輪崗、強制正態分布競崗、提前離崗退養、靈活工時制、消除零就業家庭計劃。

37、20世紀60年代起，由德魯克率先提出人力資源的概念。

38、舒爾茨在1960年就認識到人力資本是社會財富增長的源泉，并明確提出人力資本是體現在人身上的知識、技能、資歷和經驗等。

39、人才測評中心：字面上往往易誤解是某一單位或機構，而它其實是一種測評人才的活動、方法、形式、技術和程序。它可以由企業人力資源管理部門采用，也可由專門的管理咨詢機構或大學的教研部門采用。這種活動由一系列按照待測維度的特點和要求而精心設計的測試、操演和聯系組成，目的在于誘發被測評者在選定的待測評方面表現出有關行為而提供測評。

第三篇：二級人力資源管理師課本總結(知識點).

第一章人力資源規劃

1、組織結構設計的原則: 1任務與目標的原則;2專業分工和協作的原則;3有效管理幅度的原則;4集權與分權相結合的原則;5穩定性和適應性相結合的原則。

2、組織結構設計的程序: 1應充分考慮企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通這4方面的影響因素,選擇最佳的組織結構模式;2根據所選的組織結構模式,將企業劃分為不同的、相對獨立的部門;3為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織結構設置;4將各個部門組合起來,形成特定的組織結構;5根據環境的變化不斷調整組織結構。

3、組織變革實施的程序和方式: 1組織結構診斷。其中包括: A、組織結構調查 B、組織結構分析

C、組織決策分析(考慮決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所具備的能力、決策的性質

D、組織關系分析。2實施結構變革: A、善于抓住征兆進行變革(企業經營業績下降、組織結構本身病癥的顯露、員工士氣低落

B、企業組織結構變革的方式包括:改良式變革、爆破式變革、計劃式變革 C、排除組織結構變革的阻力: a讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃,使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

b大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業務知識和技能,適應變革后的工作崗位。c大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才,從組織方面減少變革阻力。

3企業組織結構評價:對變革后的組織結構進行分析,考察變革的效果和存在的問題,修正變革方案,為以后的調整和變革做好準備。

4、企業人力資源規劃的作用: 1滿足企業總體戰略發展的要求。2促進企業人力資源管理的開展。3協調人力資源管理的各項計劃。4提高企業人力資源的利用效率。5使組織和個人發展目標相一致。

5、制定企業人員規劃的基本原則: 1確保人力資源需求的原則;2與內外環境相適應的原則;3與戰略目標相適應的原則;4保持適度流動性的原則。

6、制定企業人力資源規劃的基本程序: 1調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息;2根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限,了解企業現有人力資源狀況,為預測工作準備精確而詳實的資料;3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測;4制訂人力資源供求協商平衡的總墳墓和各項業務計劃,并分別提出各種具體的調整、供大于求或求小于供的政策措施;5人員規劃的評價與修正。

7、人力資源預測的內容和原理: 內容:需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。原理:慣性原理、相關性原理、相似性原理。

8、人力資源需求預測的影響因素: 1顧客需求的變化(市場需求 2生產需求(或企業總產值

3勞動力成本趨勢(工資狀況

4勞動生產率的變化趨勢5追加培訓的需求 6每個工種員工的移動情況 8曠工趨向(或出勤率

9政府方針政策的影響(工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障

9、人力資源需求預測階段的工作程序: 1根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置;2進行人力資源盤點,統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;3將上述統計結果與部門管理者進行討論,修正并得出現實的人力資源需求量;4對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職的人員進行統計,得出未來的人員流失狀況;5根據企業發展戰略規劃,以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量,得出未來人力資源需求量;6將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算,得出企業整體人力資源需求預測。

10、人員需求計劃公式:計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數

11、比率轉換法公式:計劃期末的員工數量=(目前的業務量+計劃期業務的增長量/目前人均業務量*(1+生產率的增長率

12、工作定額分析法公式:人力資源需求量=企業計劃期任務總量/定額標準*(1+計劃期勞動生產率變動系數(變動系數R=R1+R2-R3

13、崗位定員法公式:定員人數=崗位班作業平均體力勞動時間總和/崗位作業時間標準

14、設備看管定額公式: 設備看管定額=崗位作業時間標準看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間 定員人數=計劃需要同時開動的設備臺數/設備看管定額

15、勞動效率定員法公式: 勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業時間標準/班平均體力勞動時間總和

定員人數=計劃期班平均工作任務總量/勞動定額

16、人力資源需求定性預測:經驗預測法、描述法、德爾非法(又稱專家評估法,1提出預測目標和要求,確定專家組,準備有關資料,征求專家意見。2簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(25個為宜,交付專家組討論評價,然后由預測組織統計整理。3修改預測結果,充分考慮有關專家意見。4進行最后預測,在第三輪統計資料的基礎上,請專家提出最后意見及依據。

17、人力資源需求定量預測:轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法(分為:工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法。

18、影響企業專門技能人員需求的參數有:企業戰略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業率和廢品率等。

19、計算工種定員人數公式:需求人數=計劃定額工時總數*(1+廢品率/工時數*出勤率*作業率*定額完成率

20、企業人員供給預測的步驟:1對企業現有的人力資源進行盤點,了解企業員工隊伍的現狀;20分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據,統計出員工調整的比例;3向部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況;4將上述的所有數據進行匯總,得出對企業內部人力資源供給量的預測;5分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素,并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測;6將企業內外部人力資源供給預測進行匯總,得出企業人力資源供給預測。

21、人力資源內、外供給預測的分析方法:1人力資源信息庫,從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等信息,能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為:技能清單、管理才能清單。2管理人員接替模型3馬爾可夫模型

22、馬爾可夫模型的基本思想是:通過發現組織人事變動的規律,推測組織在未來的人員供給情況。當出現短缺現象時,應提出以下具體對策:1查明公司業務主管離職率高的原因,采取必要的措施盡快地降低離職率;2加大對公司業務員的培訓力度,使他們盡快地晉升為業務主管;3采取多種方式,廣開人員補充的渠道,吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。

23、企業人員的供需平衡三種情況:人力資源供求平衡;供大于求;供小于求。當供大于求時,要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生:1將符合條件,而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。2如高技術人員出現短缺,應擬定培訓和晉升計劃,在企業內部無法滿足要求時,應擬定外部招聘計劃。3如短缺現象不嚴重,且員工愿意延長工作時間,則可以根據《勞動法》規定,制定延長工時適當增加報酬的計劃。4提高企業資本技術有機構成,提高工人的勞動生產率,形成機器代替人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時用工計劃。6制定聘用全日制臨時用工計劃。

當供小于求時:1永久辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2合并關閉某些臃腫的機構。3鼓勵提前退休或內退。4加強培訓工作,提高員工整體素質。5減少工作時間,降低工資水平。

6降低工作完成量,降低工資水平。第二章招聘與配置

1、員工素質測評的基本原理、類型、原則:原理:個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理(包括:工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。類型:選拔性測評、開發性測評、診斷性測評、考核性測評。原則:客觀測評與主管測評相結合、定性測評與定量測評相結合、靜態測評與動態測評相結合、素質測評與績效測評相結合、分項測評與綜合測評相結合。

2、員工素質測評量化的主要形式:一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當量量化(權重。

3、素質測評標準體系:1要素:標準、標度和標記;2構成:橫向和縱向結構;3類型:效標參照性標準體系、常模參照性指標體系。

4、知識測評的方法:認知目標由低到高分為6個層次,依次為:知識、理解、應用、分析、綜合、評價。

5、能力測評的方法:一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評

6、素質測評的準備、實施、調整、分析:準備階段:收集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法(通常采用4個指標:即效度、公平程度、實用性和成本。實施階段:測評前的動員、測評時間和環境的選擇、測評操作程序。測評結果調整階段:1引起測評結果誤差的原因:測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、測評人員訓練不足;2測

評結果處理的常用分析方法:集中趨勢分析(常用的有算術平均數和中位數、離散趨勢分析、相關分析、因素分析;3測評數據處理。綜合分析測評結果階段:1測評結果的描述:分為數字和文字描述;2員工分類標準有2種:調查分類標準和數學分類標準3測評結果分析方法3種:A、要素分析法B、綜合分析法C、曲線分析法

7、面試的類型和基本程序: 類型:1根據面試的標準化程度,可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。2根據面試實施的方式,可分為單獨面試與小組面試。3根據面試進程,可分為一次性面試與分階段面試。4根據面試題目的內容,可分為情景面試和經驗性面試。

程序:1面試的準備階段:A、制定面試指南 B、準備面試問題 C、評估方式確定 D、培訓面試考官。2面試的實施階段:A、關系建立階段 B、導入階段 C、核心階段 D、確認階段 E、結束階段。3面試的總結階段:A、綜合面試結果B、面試結果的反饋C、面試結果的存檔。4面試的評價階段,總結經驗,為下一次的面試設計做準備。

8、面試的常見問題與實施技巧:常見問題:面試目的不明確、面試標準不具體、面試缺乏系統性、面試問題設計不合理、面試考官的偏見(第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力。實施技巧:充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通

9、結構化面試的步驟:1構建素質模型:A、組建測評小組B、從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本C、對測驗樣本進行人格測驗,總結各個被測人員的素質特征D、將測評結果進行綜合,列出招聘崗位素質表E、將崗位素質表中的各個素質進行分級,構建素質模型。2設計結構化面試提綱:A、擬定素質測評指標B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題,形成問卷。C、將問卷發給該崗位的部分員工,進行預測,檢驗其有效性。D、編寫結構化面試大綱。3制定評分標準即等級評分表。4培訓結構化面試考官,提高結構化面試的信度和效度:A、要求考官具有相關的專業知識B、要求考官有豐富的社會工作經驗C、要求

考官掌握相關的測評技術D、要求考官具有良好的個人品德和修養5結構化面試及評分;6 決策

10、行為結構面試的實質、前提和要素:實質:1用過去的行為預測未來的行為2 識別關鍵性的工作要求3 探測行為樣本。前提:1 一個人過去的行為最能預測其未來的行為。2 說和做是截然不同的兩碼事。要素:1 情景,即應聘者經歷過的特定工作情景或任務。2 目標,即應聘者在這情景當中所要達到的目標。行動,即應聘者為達到該目標所采取的行動4 結果,即該行動的結果,包括積極的和非積極的結果,生產性的和非生產性的結果。

11、群體決策方法:1建立招聘團隊,由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2實施招聘測試,根據招聘計劃進行各種測試,如筆試、面試。3作出聘用決策,根據評分表中的排名結果作出決定。

12、無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點:概念:是指由一定數量的一組被評人(6~9人,在規定時間內(約1小時就給定的問題進行討論,討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。類型:1無情境性討論和情境性討論。2不定角色討論和指定角色討論。原理:把人的素質從里到外大致分成為內在素質(態度、動機、價值觀等、知識和技術、外在行為三部分,其中內在素質只能通過外在行為來衡量。優點:1具有生動的人際互動效應;2能在被評價者之間產生互動;2討論過程真實,易于客觀評價;3被評者難以掩飾自己的特點;4測評效率高。缺點:1題目的質量影響測評的質量;2對評價者和測評標準的要求較高;3應聘者表現易受同組其他成員影響;4被評者的行為仍然有偽裝的可能。

13、無領導小組討論的操作流程:1前期準備:A、編制討論題目B、設計評分表C、編制計時表D、對考官的培訓E、選定場地F、確定討論小組;2具體實施階段:A、宣讀指導語(規范 B、討論階段(觀察與討論;3評價與總結:考官從以下幾方面

評估:A、參與程度 B、影響力 C、決策程序 D、任務完成情況 E、團隊氛圍和成員共鳴感

14、無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程:類型:1開放式問題 2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型題目5實際操作型題目。原理:1聯系工作內容2難度適中3具有一定的沖突性。流程:1選擇題目類型2編寫初稿3調查可用性4向專家咨詢(咨詢內容:A、題目是否與實際工作相聯系,能否考察出被評者的能力。B、如果是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例能否均衡。C、題目是否需要繼續修改完善5試測(題目的難度、平衡性6反饋、修改、完善:參與者的意見、評分者的意見、統計分析的結果

15、結構化面試問題的類型:1.背景性問題 2.知識性問題 3.思維性問題 4.經驗性問題 5.情境性問題6.壓力性問題 7.行為性問題

16、員工招聘時應注意的問題:1簡歷并不能代表本人2工作經歷比學歷更重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應聘者更多地了解組織5給應聘者更多的表現機會6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7關注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注意自身形象

第三章培訓與開發

1、培訓規劃的主要內容(11項:目的、目標、對象和內容、范圍、規劃、時間、地點、費用、方法老師和計劃的實施。

2、制定培訓規劃應注意的問題:1制定培訓的總體目標;2確定具體項目的子目標;3分配培訓資源;4進行綜合平衡A、培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡B、企業正常生產與培訓項目之間進行平衡C、員工培訓需求與師資來源之進行平衡D、員工培訓與個人生涯規劃之間進行平衡E、培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。

3、教學計劃的設計原則:適應性原則、針對性原則、最優化原則、創新性原則。

4、制訂培訓規劃的基本步驟: 1培訓需求分析 A、目標明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距;B、方法測評現有成績,估計它與理想水平的差距。

2工作崗位說明 A、目標收集有關新崗位和現在崗位要求的數據;B、方法觀察查閱有關報告文獻。

3工作任務分析 A、目標明確崗位對于培訓的要求,預測培訓的潛在困難;B、方法對將要涉及的培訓進行分類和分析。

|4培訓內容排序 A、目標排定各項學習內容或議題的先后次序;B、方法界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序。

5描述培訓目標 A、目標編制目標手冊;B、方法任務說明和有關摘要,對說明文字推敲、潤色、加工。

6設計培訓內容 A、目標根據培訓目標確立培訓具體項目和內容;B、方法聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目。

7設計培訓方法 A、目標根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法;B、方法采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策。

8設計評估標準 A、目標選擇測評的工具,明確評估的指標和標準;B、方法采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價。

9試驗驗證 A、目標對培訓規劃的評析,發現其優缺點,并進行改進;B、方法征求多方意見或進行實驗試點進行診斷,找出議題并修改完善。

5、培訓課程要素、設計的原則和程序:

要素:A、課程目標 B、課程內容 C、課程教材 D、教學模式 E、教學策略 F、課程評價 G、教學組織 H、課程時間 I、課程空間 J、培訓教師K、學員。原則:A、培訓課程設計要符合企業和學員的需求B、培訓課程設計要符合成人學員的認知規律C、培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標,進行人力資源開發。

程序:A、培訓項目計劃(①企業培訓計劃②課程系統計劃③培訓課程計劃B、培訓課程分析(課程目標分析和培訓環境分析C、信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程D、課程模塊設計E、課程內容的確定(①內容的選擇②內容的制作③內容的安排F、課程演練與試驗G、信息反饋與課程修訂

6、培訓課程內容的基本要求:1相關性其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢;2有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準;3價值性培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求。

7、課程內容制作的注意事項:1教材的內容不能多而雜;2凡是培訓師講授、表達的內容,教材不必重復;3教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能;4應將課外閱讀與課堂教材分開;5教材應簡潔直觀,按照統一的格式和版式制作;6制作時用“教材制作清單”進行控制各核對。

8、企業外部培訓師的優缺點、開發途徑:優點:A、選擇范圍大,可得到高質量的培訓師資B、可帶來許多全新的理念C、對學員具有較大的吸引力D、可提高培訓檔次,引起企業重視E、容易營造氣氛,獲得良好的培訓效果。缺點:A、企業與其缺乏了解,加大培訓風險B、教師與企業及學員之間缺乏了解,可能降低培訓

專職培訓師C、顧問公司聘請培訓顧問D、聘請本專業的專家、學者E、通過網絡聯系、尋找

9、企業內部的培訓師的優缺點:優點:A、了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果B、與學員相互熟悉之間交流順暢C、培訓相對易于控制D、成本較低。缺點:A、不易在學員中樹立威望,影響學員參與度B、內部選擇范圍小,不易開發高質量的教師隊伍C、看待問題受環境影響,不易上升高度。

10、老師的選配標準:A、具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B、對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C、具有培訓授課經驗和技巧D、能熟練適用培訓教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力F、具有引導學員自我學習的能力G、善于在課堂上發現并解決問題H、積累與培訓內容相關的案例與資料I、掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J、擁有培訓熱情和教學愿望。

11、企業管理人員一般培訓:1知識補充與更新;2技能開發;3觀念轉變;4思維技巧。

12、培訓效果與評估的基本概念、形式、作用/內容和具體步驟: ·概念:①培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益;②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程。

·形式:①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估。·作用/內容: 培訓前作用1保證培訓需確認的科學性;2保證培訓效果測定的科學性;3確保培訓計劃與實際需求的合理銜接;4幫助實現培訓資源的合理配置。內容:1培訓需求整體評估2培訓對象知識、技能和工作態度評估3培訓對象工作成效及行為評估4培訓計劃評估。

培訓中作用:1保證培訓活動按照計劃過行2培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整3可以找出培訓的不足,歸納出教訓,以便改進今后的培訓,同時能發現新的培訓需要,從而為下一輪的培訓提供重要依據4過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。內容:1培訓活動參與狀態監測;2培訓內容監測;

3培訓進度與中間效果監測評估;4培訓環境監測評估;5培訓機構和培訓人員監測評估。

培訓后作用:1可以對培訓效果進行正確合理的判斷,以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求;2受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身;3可以檢查出培訓的費用效益,評估培訓活動的支出與收入的效益如何,有且于使資金得更加合理的配置;4可以較客觀地評價培訓者的工作;5可以為管理者決策提供所需的信息。內容:1培訓目標達成情況評估;2培訓效果效益綜合評估;3培訓工作者的工作績效評估。

13、培訓效果評估的基本步驟:①作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的;②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具;③收集整理和分析數據;④培訓項目成本收益分析;⑤撰寫培訓評估報告;⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管

14、培訓效果的四級評估及特點:反應評估、學習評估、行為評估、結果評估。①反應評估優點:易于進行,最基本普遍的評估方式。缺點:學員的感情因素較高;②學習評估優點:對學員有壓力,使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力,使他們更負責、精心地準備課程和講議。缺點:評估所帶來的壓力導致報名不踴躍,所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大,測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標。③行為評估優點:可以直接反映培訓效果,可以使領導及直接主管看到培訓效果,使他們支持培訓;缺點:實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾。

④結果評估優點:可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓;缺點:a.時間長b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系。

15、制定培訓評估標準的要求:相關性、可靠性、區分度、可行性。

16、五種培訓成果的評估:1認知成果,測量受訓者對基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程序;2技能成果,評價受訓者的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的標準;3情感成果,測量受訓者對培訓項目的態度、動機以及行為等方面的特征;4績效成果,評價受訓者對個人或組織績效所產生的影響程序;5投資回報率,投資回報率=培訓項目收益/培訓項目成本*100% 投資凈回報率=(培訓項目收益-培訓項目成本/培訓項目成本*100%

17、培訓評估報告的撰寫要求和步驟:要求:①注意接受調查的受訓者的代表性,避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面,避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續一年以上時間時,評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。步驟:①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要

第四章績效管理

1、績效考評效標的概念和類別: 概念:效標即指評價員工績效的指標及標準,為了實現組織目標,對個人或組織的績效應該達到的水平要求。類別:1特征性效標:即考量員工是怎樣的一個人,側重點是員工的個人特質。2行為性效標:其側重點是考量“員工如何執行上級指令,如何工作”。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3結果性效標,其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品,其工作成效如何?”

2、行為導向型的主觀和客觀考評方法:主觀:排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法?？陀^:關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

3、結果導向型績效考評方法:目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。

4、綜合型績效考評方法:圖解量表法、日清日結法、合成考評法、評價中心法。

5、合成考評法的含義及特點: 含義:合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起,對組織或員工個人進行考評的一種方法。特點:A、它考評的是一個團隊而不是某個員工。B、考評的側重點具有雙重性,既考慮崗位職責和現實任務,又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發。C、表格簡單便于填寫。D、考評量表采用三個等級,即極好、滿意、不滿意。

6、日清日結法的含義和步驟: 含義:日清日結法即OEC法(over every control clear,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制,做到“日清日畢、日清日高”。

實施步驟:A、設定目標 B、控制 C、考評與激勵。海爾堅持“一個核心和三個原則”,一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。三個原則是:閉環原則(PDCA原則;比較分析原則;不斷優化原則。

7、結構式敘述法:屬于行為導向型主觀考評的方法,它是采用一種預先設計的結構性表格,由考評者按照各個項目的要求,以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行,但可靠性和準確性不高,考評結果受主觀因素影響。

8、強迫選擇法:是一種行為導向型的客觀考評方法?？荚u者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項(有時兩項作為單項考評結果?？杀苊廒呏小⑦^寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發揮作用,因結果不會反饋給員工。

9、短文法:屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發員工表現,開發其技能,而不能用于員工間比較及人事決策,適用范圍很小。

10、成績紀錄法:結果導向型方法,適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家,使時間、人力等成本較高。有很強的適用性和有效性,特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用,效果將更好。

11、勞動定額法:結果導向型方法。

12、圖解式評價量表法,屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質和特點,選擇與績效有關的若干評價要素。其次,以這些評價因素為基礎,確定出具體的考評項目(指標,每個項目分成5~9等,并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性,簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。

13、績效考評活動中可能出現的各種偏誤:1分布誤差A、寬厚誤差B、苛嚴誤差或勉強及格C、集中趨勢和中間傾向;2暈輪誤差糾正方法:一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓。3個人偏見4優先和近期效應5自我中心效應(對比偏差、相似偏差;6后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面,然后再評價另一方面,最后將每個員工的所有評價結果匯總。7評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因。

14、績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟: ·內容:1適用不同對象范圍的考評體系:組織績效考評體系和個人績效考評指標體系2不同性質指標構成的考評體系:品質特征型績效考評指標體系和行為過程型的績效考評指標體系和工作結果型的績效指標考評體系。

·原則:1針對性原則2科學性原則3明確性原則。

·方法:1要素圖示法2問卷調查法個案研究法4面談法5經驗總結法6頭腦風暴法。

·設計程序:1工作分析(崗位分析 2理論驗證3進行指標調查, 確定指標體系4進行必要的修改和調整。

15、說明績效考評標準的原則、種類和評分方法: 原則:1定量準確的原則2先進合理的原則3突出特點的原則4簡明扼要的原則。

種類:1綜合等級標準2分解提問標準。

評分方法:1單一要素的計分方法2多種要素綜合計分法

16、考評量表分類:1名稱量表2等級量表3等距量表4比率量表

17、關鍵績效指標的定義、設計目的、選擇原則: ·定義:關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法, 它首先是企業根據宏觀的戰略目標, 經過層層分解后, 提出的具有可操作性的戰術目標,并將其轉化為若干個考評指標,然后借用這些指標,從事前、事中和事后多個維度,對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。

個人的績效。B、對于管理者來說,提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評,能夠把握全局,明確目標,突出重點,簡化程序,滿足企業績效管理的需要。C、對于被考評者---無論是組織還是個人來說,有利于清晰地知道自己將要做什么,以及將要做到什么程度。

·選擇關鍵指標的原則:A、整體性 B、增值性 C、可測性 D、可控性 E、關聯性。確定工作產出的基本原則:A、增值產出的原則 B、客戶導向原則 C、結果優先原則 D、設定權重的原則。

KPI體系的基本特點:A、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出,即所創造的價值。B、突出員工貢獻率。

C、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。D、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。

18、平衡計分卡的概念和特點: ·概念:平衡計分卡是一種績效管理的工具,它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評,從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。平衡計分卡從四個角度,即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業的業績。

·特點:A、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。B、是一種先進的績效衡量的工具。C、是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。D、是一種理念十分先進的“游戲規劃”,即一種規范化的管理制度。

19、提取關鍵績效指標的程序和步驟:1利用客戶關系圖分析工作產出 2提取和設定績效考評的指標: SMART原則:S—specific具體的 M--measurable可度量的 A--attainable可實現的 R—realistic現實的 T —time bound有時限的 3根據提取的關鍵指標設定考評標準 4審核關鍵績效指標和標準 A、工作產出是否為最終產品 B、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價,其結果是否具有可靠性和準確性。C、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。D、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性E、關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。5修改和完善關鍵績效指標和標準 20、360度考評的內涵和優缺點: ·內涵:360度考評方法又稱全視角考評方法,它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶(內在、外在以及被考評者本人擔任考評者,從多個角度對被考評者進行

360度的全方位評價,再通過反饋程序,達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

·優點:1具有全方位、多角度的特點。2考慮的不僅是工作產出,還考慮深層次的勝任特征。3有助于強化企業的核心價值觀,增強企業競爭優勢,建立更為河蟹的工作關系。4采用匿名方式,消除考評者的顧慮,保證了評價結果的有效性。5尊重組織成員的意見,有助于創造更好的工作氛圍,激發成員的創新性。

6加強管理者與組織員工的雙向交流,提高了組織成員的參與性。7促進員工個人發展。

·缺點:1側重于綜合評價,定性評價比重大,定量的評價少,與KPI結合使用,評價更全面。2信息來源渠道廣,但并非總是一致。3收集和處理數據的成本增加。4如處理不當,可能會在組織內造成緊張氣氛,影響員工積極性。21、360度考評的實施程序和注意事項: ·實施程序:1評價項目設計 A、進行需求分析和可行性分析,決定是否采用360度考評方法。B、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。2培訓考評者3實施360度考評 A、實施考評 B、統計評價信息并報告結果C、對被考評者進行培訓 D、企業管理部門針對考評的結果所反映出來的問題,制定改善行動計劃。4反饋面談5效果評價。

·注意事項:1確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員 2應選擇最佳時期,在組織面臨士氣問題,處于過渡期或下坡路時,不宜采用。3上級主管應與每位考評者溝通。4使用客觀的統計程序5防止考評過程中作弊、合謀等違規行為。6準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7對考評者的個人意見保密,上級評價除外。8不同的考評目的決定考評內容不同,所應注意事項也不同。

第五章 薪酬管理

1、薪酬市場調查的概念、種類、作用： 薪酬市場調查的概念、種類、作用： ·概念：薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支 付狀況的信息，并進行必要處理分析 的過程?！しN類：1）從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查 2）從主持薪酬調查的主體看，可分為 政府、行業、專業協會、企業家聯合會、咨詢公司及公司企業自己組織 3）從調查的組織者看，分為商業性、專業性、政府薪酬調查 4）從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業員工薪酬滿意度調查?！ぷ饔茫?）為企業調整員工的薪酬水平提供依據。2）為企業調整員工的薪酬酬制度奠定基礎。3）有助于掌 握薪酬管理的新變化與趨勢。4）有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力。

2、薪酬調查的具體程序和步驟： 1）確定調查目的：整體薪酬水平的調整 薪酬調查的具體程序和步驟： 策的調整 薪酬差距的調整 薪酬晉升政 具體崗位薪酬水平的調整 2）確定調查范圍 A、確定調查的企業 B、確定調查的崗位 C、確定需要 調查的薪酬信息 D、確定調查的時間段。3）選擇調查的方式 A、企業之間相互調查 B、委托中介機構調查 C、采集媒體公開信息 D、問卷調查通信調查 4）統計分析調查數據 A、數據排列 B、頻率分析 C、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權平均法、中位數法）D、離散分析（百分位法、四分位法）E、回歸分析法 F、圖表分析 法 5）提交薪酬調查分析報告（包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對經分析以及薪酬水平或制度調整的建議）。

3、確定調查的企業：1）同行業中同類型的其他企業 2）其他行業有相似相近工作崗位的企業 3）與本企業 確定調查的企業： 雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業 4）在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業 5）在 經營、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。

4、確定調查的薪酬信息：1）與員工基本工資相關的信息 2）與支付和其他獎金相關的信息 3）股票期 確定調查的薪酬信息： 權或影子股票計劃等長期激勵計劃 4）與企業各種福利計劃相關的信息 5）與薪酬政策諸方面有關的信息

5、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：1）為了保證工資具有競爭性原則，達到外部薪酬水平，公司展 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系： 開薪酬的市場調查，調查結果作為薪酬制度總體設計要素之一； 為了保證內部公平性原則，2）確認工資等級，需要進行崗位調查、崗位分析和崗位評價，作為薪酬制度總體設計要素之一；3）為了體現個人公平原則，確 ?？冃ЧべY公平，通過績效考核對員工資歷能力進行業績考評，作為薪酬制度總體設計之一，將以上三方

面 的內容結合，進行薪酬制度總體設計。

6、員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序：基本內容：1）員工對薪酬水平的滿意度；2）對結構、比 員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序：基本內容： 例的滿意度 3）對差距的滿意度；4）對決定因素的滿意度；5）對調整的滿意度；6）對發放方式的滿意度； 7|對工作本身的滿意度；8）對工作環境的滿意度。工作程序：1）確定調查對象：企業內部所有員工 2）確 定調查方式：常用的方式是發放調查表 3）確定調查內容（包括薪酬福利水平、結構比例、差距、決定因素、調整、發放方式、工作本身和工作環境的滿意度）

7、工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。工作崗位分類的幾個概念： 崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技 能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業單位。崗位分級與品位分類的區別：1）分類標準不同 2）分類依據不同 3）適用范圍不同 11

8、工作崗位分類的主要步驟：1）崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。工作崗位分類的主要步驟： 2）崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將 它們歸入一定的檔次級別。3）根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項 人力資源工作的依據。4）建立企業崗位分類圖表。

9、工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法： 工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法： ·原則：1）崗位分類的層次宜少不宜多；2）直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質 與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。·步驟：1）將企事業單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。2）將各職門內的崗位，根 據工作性質異同繼續進行細分，把業務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3）將同一職 組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業務性質相同的崗位 組成一個職系?！し椒ǎ?）按照崗位承擔者的性質和

特點，對崗位進行橫向的區分 2）按照崗位在企業生產過程中的地位和 作用分。

10、工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法：

10、工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法： ·含義：指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件 等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程?！げ襟E：1）按照預定的標準進行崗位排序，并劃分崗級。2）統一崗等。·方法：1）選擇崗位評價要素 2）建立崗位要素指標評價標準表 3）按照要素評價標準對各崗位打分，并根 據結果劃分崗級。4）根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。

11、企業工資制度的分類：

11、企業工資制度的分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資 資制度的分類

12、崗位工資制特點和類型：

12、崗位工資制特點和類型： ·特點：1）根據崗位支付工資 2）以崗位分析為基礎 3）客觀性較強?！ゎ愋停?）崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制 2）崗位薪點工資制：薪點數的確定：崗位薪點的確 定、個人薪點的確定、加分薪點數、薪點值的確定。

13、技能工資概念、前提、種類：

13、技能工資概念、前提、種類： · 概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資?！で疤幔?）明確對員工的技能要求 2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 3）將工資計劃與培訓 計劃相結合?！しN類：1）技術工資 2）能力工資（基礎能力工資、特殊能力工資）。

14、績效工資制的概念、特點、不足、形式：

14、績效工資制的概念、特點、不足、形式： ·概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效 率?！ぬ攸c：1）注重個人績效差異的評定 2）上級績效評定分量重 3）反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理 人員向下屬員工反饋。·不足：1）績效工資制的基礎缺乏公平性 2）績效工資過于強調個人的績效 3）如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險?！ば问剑?）計件工資制 2）傭金制。

15、管理人員的工資制度：

15、管理人員的工資制度：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。12

16、經營者年薪制的含義、形式和確認條件：

16、經營者年薪制的含義、形式和確認條件： ·含義：指以企業的一個經濟核算為時間單位確定經營者的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效 益收入（可變工資）的一種工資制

度?！ば问剑夯竟べY加風險收入、年薪加年終獎金。·確定條件：1）經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資。2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心 理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才。3）得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與 福利待遇。

17、工資結構類型：

17、工資結構類型：1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）；2）以工作為導向的工資結構（崗位工資 類型 制）；3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）；4）組合工資結構（組合工資制）。

18、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題：要素：

18、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題：要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。設計注意問 題：1）平行團隊工資制度的設計 適。2）流程團隊的工資制度設計 免使用過多激勵性工資

19、寬帶式工資結構的作用和設計程序：

19、寬帶式工資結構的作用和設計程序： 作用和設計程序 ·作用：1）有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性 2）引導員工自我提高 3）有利于崗位變動 4）有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變 5）有利于工 作績效的促進。·設計程序：1）明確企業的要求 2）工資等級的劃分 3）工資寬帶的定價 4）員工工資的定位 5）員工工資 的調整 20、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題： 20、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題： ·要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵?！ぴO計注意問題：1）平行團隊工資制度的設計 可獎勵比較合適。2）流程團隊的工資制度設計 的設計 避免使用過多激勵性工資 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認 預先確定的激勵性工資是重要環節。3）項目團隊工資制度 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合 預先確定的激勵性工資是重要環節。3）項目團隊工資制度的設計 避

21、企業工資制度設計的原則和程序：

21、企業工資制度設計的原則和程序： ·原則：1）公平性原則（橫向比較和縱向比較）2）激勵性原則 3）競爭性原則 4）經濟性原則 5）合法性原 則?！こ绦颍?）確定工資策略 A、高彈性類（以績效為導向的工資結構）；B、高穩定性（以工作為導向的工資 結構）；C、折中類（以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構）。2）崗位評價 與分類。3）工資市場調查。4）工資水平的確定 A、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。B、根據工資曲線確定工資水平。

5）工資結構的確定 A、工資構成項目的確定 B、工資構成項目的比例確定 6）工資等級的確定 A、工資等級類型的選擇：分層式工資等級類型、寬泛式即寬帶式工資等級類型 B、工資檔次 的劃分 C、浮動工資的設計：確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額。7）企業工資制度的實施與修訂。

22、工資水平影響內外部因素：

22、工資水平影響內外部因素： ·外部：1）市場因素（包括商品市場、勞動力市場）2）生活費用和物價水平3）地域的影響 4）政府的法 律、法規。·內部：企業自身特征對工資水平的影響、企業決策層的工資態度 13

23、確定工資水平：

23、確定工資水平：工資水平是指企業一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業的工資總額與員工的總 人數決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業平均人數

24、工資標準調整分類：

24、工資標準調整分類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整 體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

25、工資調整的項目：

25、工資調整的項目：1）工資定級性調整 A、員工的生活費 B、同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市 場工資水平。C、新員工的實際工作能力 2）物價性調整 3）工齡性調整 4）獎勵性調整 5）效益性調整 6）考核性調整。

26、企業員工薪酬計劃的準備工作、制訂方法與編制程序：

26、企業員工薪酬計劃的準備工作、制訂方法與編制程序： ·準備工作：在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬 的基本資料，企業人力資源規劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業薪酬支 付能力資料等。·方法：1）從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。2）從上而下法：雖然可以 控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動 員工的積極性。·程序：1）通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪 酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2）了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業 薪酬水平采用何種薪酬水平，是 90%點處、75%點處，還是 50%點處、25%點處。3）了解企業人力資源規劃。4）將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。5）計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業或企業往 年水平，則計劃可行；如大

于同行業或企業往年水平，可適當降低薪酬水平。6）各部門制定薪酬計劃上交人 力資源部進行匯總。7）如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。8）上報企業 領導、董事會報批。

27、企業年金設計程序：

27、企業年金設計程序：1）確定補充養老金的來源：完全由企業負擔、由企業和員工共同負擔 2）確定每個 員工和企業的繳費比例 3）確定養老金支付的額度：確定養老金的計算基礎額、確定養老金的支付率 4）確定 養老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付與定期支付結合。5）確定實行補充養老保險的時間。6）確定養老金基金管理辦法。

28、補充醫療保險設計程序：

28、補充醫療保險設計程序：1）確定補充醫療保險基金的來源與額度。2）確定補充醫療保險金支付的范圍。3）確定支付醫療費用的標準。4）確定補充醫療保險金的管理辦法。14

第四篇：二級企業人力資源管理師課本知識點總結（最終版）

二級企業人力資源管理師課本知識點總結

第一章 人力資源規劃

1．組織結構設計的原則：

1）任務與目標的原則；

2）專業分工和協作的原則；

3）有效管理幅度的原則；

4）集權與分權相結合的原則；

5）穩定性和適應性相結合的原則。

2．組織結構設計的程序：

1）應充分考慮企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式；

2）根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門；

3）為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置；

4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；

5）根據環境的變化不斷調整組織結構。

3．組織變革實施的程序和方式：

1）組織結構診斷。

其中包括：

A、組織結構調查

B、組織結構分析

C、組織決策分析（考慮決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所具備的能力、決策的性質）

D、組織關系分析。

2）實施結構變革：

A、善于抓住征兆進行變革（企業經營業績下降、組織結構本身病癥的顯露、員工士氣低落）

B、企業組織結構變革的方式包括：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革

C、排除組織結構變革的阻力：

a讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

b大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

c大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

3）企業組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。

4．企業人力資源規劃的作用：

1）滿足企業總體戰略發展的要求。

2）促進企業人力資源管理的開展。

3）協調人力資源管理的各項計劃。

4）提高企業人力資源的利用效率。

5）使組織和個人發展目標相一致。

5．制定企業人員規劃的基本原則：

1）確保人力資源需求的原則；

2）與內外環境相適應的原則；

3）與戰略目標相適應的原則；

4）保持適度流動性的原則。

6．制定企業人力資源規劃的基本程序：

1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息；

2）根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料；

3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測；

4）制訂人力資源供求協商平衡的總墳墓和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求小于供的政策措施；

5）人員規劃的評價與修正。

7．人力資源預測的內容和原理：

內容：需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。

原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理。

8．人力資源需求預測的影響因素：

1）顧客需求的變化（市場需求）

2）生產需求（或企業總產值）

3）勞動力成本趨勢（工資狀況）

4）勞動生產率的變化趨勢5）追加培訓的需求

6）每個工種員工的移動情況

8）曠工趨向（或出勤率）

9）政府方針政策的影響（工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障）

9．人力資源需求預測階段的工作程序：

1）根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置；

2）進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；

3）將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得出現實的人力資源需求量；

4）對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職的人員進行統計，得出未來的人員流失狀況；

5）根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出未來人力資源需求量；

6）將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體人力資源需求預測。

10．人員需求計劃公式：計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數

11．比率轉換法公式：計劃期末的員工數量=（目前的業務量+計劃期業務的增長量）/目前人均業務量*（1+生產率的增長率）

12．工作定額分析法公式：人力資源需求量=企業計劃期任務總量/定額標準*（1+計劃期勞動生產率變動系數）（變動系數R=R1+R2-R3）

13．崗位定員法公式：定員人數=崗位班作業平均體力勞動時間總和/崗位作業時間標準

14．設備看管定額公式：

設備看管定額=崗位作業時間標準看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間

定員人數=計劃需要同時開動的設備臺數/設備看管定額

15．勞動效率定員法公式：

勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業時間標準/班平均體力勞動時間總和

定員人數=計劃期班平均工作任務總量/勞動定額

16．人力資源需求定性預測：經驗預測法、描述法、德爾非法（又稱專家評估法，1）提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。2）簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。3）修改預測結果，充分考慮有關專家意見。4）進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。

17．人力資源需求定量預測：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法（分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法）。

18．影響企業專門技能人員需求的參數有：企業戰略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業率和廢品率等。

19．計算工種定員人數公式：需求人數=計劃定額工時總數*（1+廢品率）/工時數*出勤率*作業率*定額完成率

20．企業人員供給預測的步驟：1）對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀；20分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例；3）向部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況；4）將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測；5）分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測；6）將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。

21．人力資源內、外供給預測的分析方法：1）人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。2）管理人員接替模型3）馬爾可夫模型

22．馬爾可夫模型的基本思想是：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況。當出現短缺現象時，應提出以下具體對策：1）查明公司業務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地 3 降低離職率；2）加大對公司業務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業務主管；3）采取多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。

23．企業人員的供需平衡三種情況：人力資源供求平衡；供大于求；供小于求。

當供大于求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生：1）將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。2）如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。3）如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。4）提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。5）制定聘用非全日制臨時用工計劃。6）制定聘用全日制臨時用工計劃。

當供小于求時：1）永久辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2）合并關閉某些臃腫的機構。3）鼓勵提前退休或內退。4）加強培訓工作，提高員工整體素質。5）減少工作時間，降低工資水平。6）降低工作完成量，降低工資水平。

第二章 招聘與配置

1．員工素質測評的基本原理、類型、原則：原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理（包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配）。類型：選拔性測評、開發性測評、診斷性測評、考核性測評。原則：客觀測評與主管測評相結合、定性測評與定量測評相結合、靜態測評與動態測評相結合、素質測評與績效測評相結合、分項測評與綜合測評相結合。

2．員工素質測評量化的主要形式：一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當量量化（權重）。

3．素質測評標準體系：1）要素：標準、標度和標記；2）構成：橫向和縱向結構；3）類型：效標參照性標準體系、常模參照性指標體系。

4．知識測評的方法：認知目標由低到高分為6個層次，依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。

5．能力測評的方法：一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評

6．素質測評的準備、實施、調整、分析：準備階段：收集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法（通常采用4個指標：即效度、公平程度、實用性和成本）。實施階段：測評前的動員、測評時間和環境的選擇、測評操作程序。測評結果調整階段：1）引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、測評人員訓練不足；2）測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析（常用的有算術平均數和中位數）、離散趨勢分析、相關分析、因素分析；3）測評數據處理。綜合分析測評結果階段：1）測評結果的描述：分為數字和文字描述；2）員工分類標準有2種：調查分類標準和數學分類標準3）測評結果分析方法3種：A、要素分析法B、綜合分析法C、曲線分析法

7．面試的類型和基本程序：

類型：1）根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。2）根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。3）根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。4）根據 4 面試題目的內容，可分為情景面試和經驗性面試。

程序：1）面試的準備階段：A、制定面試指南B、準備面試問題C、評估方式確定D、培訓面試考官。2）面試的實施階段：A、關系建立階段B、導入階段C、核心階段D、確認階段E、結束階段。3）面試的總結階段：A、綜合面試結果B、面試結果的反饋C、面試結果的存檔。4）面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。

8．面試的常見問題與實施技巧：常見問題：面試目的不明確、面試標準不具體、面試缺乏系統性、面試問題設計不合理、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）。實施技巧：充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通

9．結構化面試的步驟：1）構建素質模型：A、組建測評小組B、從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本C、對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征D、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位素質表E、將崗位素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。2）設計結構化面試提綱：A、擬定素質測評指標B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問卷。C、將問卷發給該崗位的部分員工，進行預測，檢驗其有效性。D、編寫結構化面試大綱。3）制定評分標準即等級評分表。4）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度：A、要求考官具有相關的專業知識B、要求考官有豐富的社會工作經驗C、要求考官掌握相關的測評技術D、要求考官具有良好的個人品德和修養5）結構化面試及評分；6）決策

10．行為結構面試的實質、前提和要素：實質：1）用過去的行為預測未來的行為2）識別關鍵性的工作要求3）探測行為樣本。前提：1）一個人過去的行為最能預測其未來的行為。2）說和做是截然不同的兩碼事。要素：1）情景，即應聘者經歷過的特定工作情景或任務。2）目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。3）行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動4）結果，即該行動的結果，包括積極的和非積極的結果，生產性的和非生產性的結果。

11．群體決策方法：1）建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2）實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3）作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。

12．無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點：概念：是指由一定數量的一組被評人（6～9人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。類型：1）無情境性討論和情境性討論。2）不定角色討論和指定角色討論。原理：把人的素質從里到外大致分成為內在素質（態度、動機、價值觀等）、知識和技術、外在行為三部分，其中內在素質只能通過外在行為來衡量。優點：1）具有生動的人際互動效應；2）能在被評價者之間產生互動；2）討論過程真實，易于客觀評價；3）被評者難以掩飾自己的特點；4）測評效率高。缺點：1）題目的質量影響測評的質量；2）對評價者和測評標準的要求較高；3）應聘者表現易受同組其他成員影響；4）被評者的行為仍然有偽裝的可能。

13．無領導小組討論的操作流程：1）前期準備：A、編制討論題目B、設計評分表C、編制計時表D、對考官的培訓E、選定場地F、確定討論小組；2）具體實施階段：A、宣讀指導語（規范）B、討論階段（觀察與討論）；3）評價與總結：考官從以下幾方面評估：A、參與程度B、影響力C、決策程序D、任務完成情況E、團隊氛圍和成員共鳴感

14．無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程：類型：1）開放式問題2）兩難式問題3）排序選擇型問題4）資源爭奪型題目5）實際操作型題目。原理：1）聯系工作內容2）難度適中3）具有一定的沖突性。流程：1）選擇題目類型2）編寫初稿3）調查可用性4）向專家咨詢（咨詢內容：A、題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力。B、如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。C、題目是否需要繼續修改完善）5）試測（題目的難度、平衡性）6）反饋、修改、完善：參與者的意見、評分者的意見、統計分析的結果

15．結構化面試問題的類型：1．背景性問題2．知識性問題3．思維性問題4．經驗性問題5．情境性問題6．壓力性問題7．行為性問題

16．員工招聘時應注意的問題：1）簡歷并不能代表本人2）工作經歷比學歷更重要3）不要忽視求職者的個性特征4）讓應聘者更多地了解組織5）給應聘者更多的表現機會6）注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7）關注特殊員工8）慎重做決定9）面試考官要注意自身形象

第三章 培訓與開發

1．培訓規劃的主要內容（11項）：目的、目標、對象和內容、范圍、規劃、時間、地點、費用、方法老師和計劃的實施。

2．制定培訓規劃應注意的問題：1）制定培訓的總體目標；2）確定具體項目的子目標；3）分配培訓資源；4）進行綜合平衡A、培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡B、企業正常生產與培訓項目之間進行平衡C、員工培訓需求與師資來源之進行平衡D、員工培訓與個人生涯規劃之間進行平衡E、培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。

3．教學計劃的設計原則：適應性原則、針對性原則、最優化原則、創新性原則。

4．制訂培訓規劃的基本步驟：

1）培訓需求分析A、目標明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距；B、方法測評現有成績，估計它與理想水平的差距。

2）工作崗位說明A、目標收集有關新崗位和現在崗位要求的數據；B、方法觀察查閱有關報告文獻。

3）工作任務分析A、目標明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難；B、方法對將要涉及的培訓進行分類和分析。

|4）培訓內容排序A、目標排定各項學習內容或議題的先后次序；B、方法界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序。

5）描述培訓目標A、目標編制目標手冊；B、方法任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工。

6）設計培訓內容A、目標根據培訓目標確立培訓具體項目和內容；B、方法聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目。

7）設計培訓方法A、目標根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法；B、方法采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策。

8）設計評估標準A、目標選擇測評的工具，明確評估的指標和標準；B、方法采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價。

9）試驗驗證A、目標對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進；B、方法征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善。

5．培訓課程要素、設計的原則和程序：

要素：A、課程目標B、課程內容C、課程教材D、教學模式E、教學策略F、課程評價G、教學組織H、課程時間I、課程空間J、培訓教師K、學員。原則：A、培訓課程設計要符合企業和學員的需求B、培訓課程設計要符合成人學員的認知規律C、培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。

程序：A、培訓項目計劃（①企業培訓計劃②課程系統計劃③培訓課程計劃）B、培訓課程分析（課程目標分析和培訓環境分析）C、信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程D、課程模塊設計E、課程內容的確定（①內容的選擇②內容的制作③內容的安排）F、課程演練與試驗G、信息反饋與課程修訂

6．培訓課程內容的基本要求：1）相關性其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢；2）有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準；3）價值性培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求。

7．課程內容制作的注意事項：1）教材的內容不能多而雜；2）凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復；3）教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能；4）應將課外閱讀與課堂教材分開；5）教材應簡潔直觀，按照統一的格式和版式制作；6）制作時用“教材制作清單”進行控制各核對。

8．企業外部培訓師的優缺點、開發途徑：優點：A、選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B、可帶來許多全新的理念C、對學員具有較大的吸引力D、可提高培訓檔次，引起企業重視E、容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點：A、企業與其缺乏了解，加大培訓風險B、教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C、學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D、聘用成本較高。開發途徑：A、大中專院校教師B、專職培訓師C、顧問公司聘請培訓顧問D、聘請本專業的專家、學者E、通過網絡聯系、尋找

9．企業內部的培訓師的優缺點：優點：A、了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果B、與學員相互熟悉之間交流順暢C、培訓相對易于控制D、成本較低。缺點：A、不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B、內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍C、看待問題受環境影響，不易上升高度。

10．老師的選配標準：A、具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B、對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C、具有培訓授課經驗和技巧D、能熟練適用培訓教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力F、具有引導學員自我學習的能力G、善于在課堂上發現并解決問題H、積累與培訓內容相關的案例與資料I、掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J、擁有培訓熱情和教學愿望。

11．企業管理人員一般培訓：1）知識補充與更新；2）技能開發；3）觀念轉變；4）思維技巧。

12．培訓效果與評估的基本概念、形式、作用/內容和具體步驟：

?概念：①培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益；②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程。

?形式：①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估。

?作用/內容：

培訓前作用1）保證培訓需確認的科學性；2）保證培訓效果測定的科學性；3）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；4）幫助實現培訓資源的合理配置。內容：1）培訓需求整體評估2）培訓對象知識、7 技能和工作態度評估3）培訓對象工作成效及行為評估4）培訓計劃評估。

培訓中作用：1）保證培訓活動按照計劃過行2）培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整3）可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據4）過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。內容：1）培訓活動參與狀態監測；2）培訓內容監測；3）培訓進度與中間效果監測評估；4）培訓環境監測評估；5）培訓機構和培訓人員監測評估。

培訓后作用：1）可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；2）受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身；3）可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有且于使資金得更加合理的配置；4）可以較客觀地評價培訓者的工作；5）可以為管理者決策提供所需的信息。內容：1）培訓目標達成情況評估；2）培訓效果效益綜合評估；3）培訓工作者的工作績效評估。

13．培訓效果評估的基本步驟：①作出培訓評估的決定a.評估的可行性分析b.確定評估的目的；②制定培訓評估的計劃a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立評估數據庫d.選擇評估形式e.選擇評估方法f.確定方案及測試工具；③收集整理和分析數據；④培訓項目成本收益分析；⑤撰寫培訓評估報告；⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員b.高層領導者c.受訓員工d.受訓者的直接主管

14．培訓效果的四級評估及特點：反應評估、學習評估、行為評估、結果評估。①反應評估優點：易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點：學員的感情因素較高；②學習評估優點：對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議。缺點：評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標。③行為評估優點：可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓；缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾。④結果評估優點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓；缺點：a.時間長b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系。

15．制定培訓評估標準的要求：相關性、可靠性、區分度、可行性。

16．五種培訓成果的評估：1）認知成果，測量受訓者對基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程序；2）技能成果，評價受訓者的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的標準；3）情感成果，測量受訓者對培訓項目的態度、動機以及行為等方面的特征；4）績效成果，評價受訓者對個人或組織績效所產生的影響程序；5）投資回報率，投資回報率=培訓項目收益/培訓項目成本*100%投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成本）/培訓項目成本*100%

17．培訓評估報告的撰寫要求和步驟：要求：①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。步驟：①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要

第四章 績效管理

1．績效考評效標的概念和類別：

概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或組織的績效應該達到的水平要求。

類別：1）特征性效標：即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質。2）行為性效標：其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3）結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何？”

2．行為導向型的主觀和客觀考評方法：主觀：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法。客觀：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

3．結果導向型績效考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。

4．綜合型績效考評方法：圖解量表法、日清日結法、合成考評法、評價中心法。

5．合成考評法的含義及特點：

含義：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。

特點：A、它考評的是一個團隊而不是某個員工。B、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發。C、表格簡單便于填寫。D、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。

6．日清日結法的含義和步驟：

含義：日清日結法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。

實施步驟：A、設定目標B、控制C、考評與激勵。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。三個原則是：閉環原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優化原則。

7．結構式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。

8．強迫選擇法：是一種行為導向型的客觀考評方法。考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時兩項）作為單項考評結果?？杀苊廒呏小⑦^寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發揮作用，因結果不會反饋給員工。

9．短文法：屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發員工表現，開發其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。

10．成績紀錄法：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，效果將更好。

11．勞動定額法：結果導向型方法。

12．圖解式評價量表法，屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的 9 若干評價要素。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5~9等，并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。

13．績效考評活動中可能出現的各種偏誤：1）分布誤差A、寬厚誤差B、苛嚴誤差或勉強及格C、集中趨勢和中間傾向；2）暈輪誤差糾正方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓。3）個人偏見4）優先和近期效應5）自我中心效應（對比偏差、相似偏差）；6）后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總。7）評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因。

14．績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟：

?內容：1）適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評體系和個人績效考評指標體系2）不同性質指標構成的考評體系：品質特征型績效考評指標體系和行為過程型的績效考評指標體系和工作結果型的績效指標考評體系。

?原則：1）針對性原則2）科學性原則3）明確性原則。

?方法:1）要素圖示法2）問卷調查法）個案研究法4）面談法5）經驗總結法6）頭腦風暴法。

?設計程序：1）工作分析（崗位分析）2）理論驗證3）進行指標調查,確定指標體系4）進行必要的修改和調整。

15．說明績效考評標準的原則、種類和評分方法：

原則:1）定量準確的原則2）先進合理的原則3）突出特點的原則4）簡明扼要的原則。

種類:1）綜合等級標準2）分解提問標準。

評分方法:1）單一要素的計分方法2）多種要素綜合計分法

16．考評量表分類:１）名稱量表2）等級量表3）等距量表4）比率量表

17．關鍵績效指標的定義、設計目的、選擇原則：

?定義：關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法,它首先是企業根據宏觀的戰略目標,經過層層分解后,提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。

?目的：A、從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。B、對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的需要。C、對于被考評者---無論是組織還是個人來說，有利于清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。

?選擇關鍵指標的原則：A、整體性B、增值性C、可測性D、可控性E、關聯性。確定工作產出的基本原則：A、增值產出的原則B、客戶導向原則C、結果優先原則D、設定權重的原則。

KPI體系的基本特點：A、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值。B、突出員工貢獻率。C、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。D、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。

18．平衡計分卡的概念和特點：

?概念：平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。平衡計分卡從四個角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業的業績。

?特點：A、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。B、是一種先進的績效衡量的工具。C、10 是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。D、是一種理念十分先進的“游戲規劃”，即一種規范化的管理制度。

19．提取關鍵績效指標的程序和步驟：1）利用客戶關系圖分析工作產出2）提取和設定績效考評的指標：SMART原則：S—specific具體的M--measurable可度量的A--attainable可實現的R—realistic現實的T—timebound有時限的3）根據提取的關鍵指標設定考評標準4）審核關鍵績效指標和標準A、工作產出是否為最終產品B、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。C、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。D、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性E、關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。5）修改和完善關鍵績效指標和標準

20．360度考評的內涵和優缺點：

?內涵：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

?優點：1）具有全方位、多角度的特點。2）考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3）有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為河蟹的工作關系。4）采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性。5）尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性。6）加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7）促進員工個人發展。

?缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面。2）信息來源渠道廣，但并非總是一致。3）收集和處理數據的成本增加。4）如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。

21．360度考評的實施程序和注意事項：

?實施程序：1）評價項目設計A、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。B、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。2）培訓考評者3）實施360度考評A、實施考評B、統計評價信息并報告結果C、對被考評者進行培訓D、企業管理部門針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。4）反饋面談5）效果評價。

?注意事項：1）確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員2）應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。3）上級主管應與每位考評者溝通。4）使用客觀的統計程序5）防止考評過程中作弊、合謀等違規行為。6）準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7）對考評者的個人意見保密，上級評價除外。8）不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。

第五章 薪酬管理

1．薪酬市場調查的概念、種類、作用：

?概念：薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。

?種類：1）從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查2）從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業、專業協會、企業家聯合會、咨詢公司及公司企業自己組織3）從調查的組織者看，分為商業性、專業性、政府薪酬調查4）從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業員工薪酬滿意度調查。

?作用：1）為企業調整員工的薪酬水平提供依據。2）為企業調整員工的薪酬酬制度奠定基礎。3）有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。4）有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力。

2．薪酬調查的具體程序和步驟：1）確定調查目的：整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整2）確定調查范圍A、確定調查的企業B、確定調查的崗位C、確定需要調查的薪酬信息D、確定調查的時間段。3）選擇調查的方式A、企業之間相互調查B、委托中介機構調查C、采集媒體公開信息D、問卷調查通信調查4）統計分析調查數據A、數據排列B、頻率分析C、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權平均法、中位數法）D、離散分析（百分位法、四分位法）E、回歸分析法F、圖表分析法5）提交薪酬調查分析報告（包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對經分析以及薪酬水平或制度調整的建議）。

3．確定調查的企業：1）同行業中同類型的其他企業2）其他行業有相似相近工作崗位的企業3）與本企業雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業4）在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業5）在經營、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。

4．確定調查的薪酬信息：1）與員工基本工資相關的信息2）與支付和其他獎金相關的信息3）股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃4）與企業各種福利計劃相關的信息5）與薪酬政策諸方面有關的信息

5．崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：1）為了保證工資具有競爭性原則，達到外部薪酬水平，公司展開薪酬的市場調查，調查結果作為薪酬制度總體設計要素之一；2）為了保證內部公平性原則，確認工資等級，需要進行崗位調查、崗位分析和崗位評價，作為薪酬制度總體設計要素之一；3）為了體現個人公平原則，確?？冃ЧべY公平，通過績效考核對員工資歷能力進行業績考評，作為薪酬制度總體設計之一，將以上三方面的內容結合，進行薪酬制度總體設計。

6．員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序：基本內容：1）員工對薪酬水平的滿意度；2）對結構、比例的滿意度3）對差距的滿意度；4）對決定因素的滿意度；5）對調整的滿意度；6）對發放方式的滿意度；7|對工作本身的滿意度；8）對工作環境的滿意度。工作程序：1）確定調查對象：企業內部所有員工2）確定調查方式：常用的方式是發放調查表3）確定調查內容（包括薪酬福利水平、結構比例、差距、決定因素、調整、發放方式、工作本身和工作環境的滿意度）

7．工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。

崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業單位。

崗位分級與品位分類的區別：1）分類標準不同2）分類依據不同3）適用范圍不同

8．工作崗位分類的主要步驟：1）崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。2）崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3）根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據。4）建立企業崗位分類圖表。

9．工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法：

?原則：1）崗位分類的層次宜少不宜多；2）直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的 12 性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。

?步驟：1）將企事業單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。2）將各職門內的崗位，根據工作性質異同繼續進行細分，把業務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3）將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業務性質相同的崗位組成一個職系。

?方法：1）按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區分2）按照崗位在企業生產過程中的地位和作用分。

10．工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法：

?含義：指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程。

?步驟：1）按照預定的標準進行崗位排序，并劃分崗級。2）統一崗等。

?方法：1）選擇崗位評價要素2）建立崗位要素指標評價標準表3）按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級。4）根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。

11．企業工資制度的分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資

12．崗位工資制特點和類型：

?特點：1）根據崗位支付工資2）以崗位分析為基礎3）客觀性較強。

?類型：1）崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制2）崗位薪點工資制：薪點數的確定：崗位薪點的確定、個人薪點的確定、加分薪點數、薪點值的確定。

13．技能工資概念、前提、種類：

?概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。

?前提：1）明確對員工的技能要求2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3）將工資計劃與培訓計劃相結合。

?種類：1）技術工資2）能力工資（基礎能力工資、特殊能力工資）。

14．績效工資制的概念、特點、不足、形式：

?概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。

?特點：1）注重個人績效差異的評定2）上級績效評定分量重3）反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋。

?不足：1）績效工資制的基礎缺乏公平性2）績效工資過于強調個人的績效3）如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。

?形式：1）計件工資制2）傭金制。

15．管理人員的工資制度：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。

16．經營者年薪制的含義、形式和確認條件：

?含義：指以企業的一個經濟核算為時間單位確定經營者的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。

?形式：基本工資加風險收入、年薪加年終獎金。

?確定條件：1）經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資。2）年薪水平的確定既要照顧到員工 13 的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才。3）得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇。

17．工資結構類型：1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）；2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）；3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）；4）組合工資結構（組合工資制）。

18．團隊工資制度的組成要素、設計注意問題：要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。設計注意問題：1）平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適。2）流程團隊的工資制度設計預先確定的激勵性工資是重要環節。3）項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資

19．寬帶式工資結構的作用和設計程序：

?作用：1）有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性2）引導員工自我提高3）有利于崗位變動4）有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變5）有利于工作績效的促進。

?設計程序：1）明確企業的要求2）工資等級的劃分3）工資寬帶的定價4）員工工資的定位5）員工工資的調整

20．團隊工資制度的組成要素、設計注意問題：

?要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。

?設計注意問題：1）平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適。2）流程團隊的工資制度設計預先確定的激勵性工資是重要環節。3）項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資

21．企業工資制度設計的原則和程序：

?原則：1）公平性原則（橫向比較和縱向比較）2）激勵性原則3）競爭性原則4）經濟性原則5）合法性原則。

?程序：1）確定工資策略A、高彈性類（以績效為導向的工資結構）；B、高穩定性（以工作為導向的工資結構）；C、折中類（以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構）。2）崗位評價與分類。3）工資市場調查。4）工資水平的確定A、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。B、根據工資曲線確定工資水平。5）工資結構的確定A、工資構成項目的確定B、工資構成項目的比例確定6）工資等級的確定A、工資等級類型的選擇：分層式工資等級類型、寬泛式即寬帶式工資等級類型B、工資檔次的劃分C、浮動工資的設計：確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額。7）企業工資制度的實施與修訂。

22．工資水平影響內外部因素：

?外部：1）市場因素（包括商品市場、勞動力市場）2）生活費用和物價水平3）地域的影響4）政府的法律、法規。

?內部：企業自身特征對工資水平的影響、企業決策層的工資態度

23．確定工資水平：工資水平是指企業一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業的工資總額與員工的總人數決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業平均人數

24．工資標準調整分類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一 14 類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

25．工資調整的項目：1）工資定級性調整A、員工的生活費B、同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。C、新員工的實際工作能力2）物價性調整3）工齡性調整4）獎勵性調整5）效益性調整6）考核性調整。

26．企業員工薪酬計劃的準備工作、制訂方法與編制程序：

?準備工作：在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業人力資源規劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業薪酬支付能力資料等。

?方法：1）從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。2）從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

?程序：1）通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2）了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。3）了解企業人力資源規劃。4）將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。5）計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業或企業往年水平，則計劃可行；如大于同行業或企業往年水平，可適當降低薪酬水平。6）各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總。7）如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。8）上報企業領導、董事會報批。

27．企業年金設計程序：1）確定補充養老金的來源：完全由企業負擔、由企業和員工共同負擔2）確定每個員工和企業的繳費比例3）確定養老金支付的額度：確定養老金的計算基礎額、確定養老金的支付率4）確定養老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付與定期支付結合。5）確定實行補充養老保險的時間。6）確定養老金基金管理辦法。

28．補充醫療保險設計程序：1）確定補充醫療保險基金的來源與額度。2）確定補充醫療保險金支付的范圍。3）確定支付醫療費用的標準。4）確定補充醫療保險金的管理辦法。

第五篇：人力資源考試資料總結

1、人力資源是指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動

和體力勞動能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面。

2、人力資本是由投資產生并由使用者根據某種價值標準衡量，可

在勞動力市場上按市場規則進行評估的能力和技能

3、人口資源是指一個國家或地區的人口總體，即全部的自然人

4、勞動力資源是指一個國家或地區具有勞動能力并在具有勞動年

齡范圍內的人口資源。

5、人力資源管理的任務有以下六項：吸收、保持、調整、考評、開發、規劃。（規劃是整個人力資源管理的核心）

6、人力資源管理的發展趨勢1》、科學的考評和合理的價值分配成為激發員工創造性的關鍵2》、工作設計與職業生涯管理成為人力資源開發永恒的主題3》、新世紀是人才主權的時代，人力資源管理的重心是知識型員工4》、人力資源管理與企業戰略規劃的一體化5》、人力資源管理者的角色將重新界定6》、人力資源管理的全球化、信息化

7、人力資源管理者的角色分工1）經營決策者角色。2）CEO職位的主要競爭者。3)直線經理的支持者和服務者