第一篇：華為用人之道的啟示

華為用人之道對成都人才引進工作的啟示

1987年，44歲的任正非在深圳創建了華為；26年后，這位當年的“二道販子”已經讓華為立足于世界級電信制造企業之林；2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位。

在華為總部考察學習期間，我便對于華為的用人之道產生了興趣。返蓉后，便利用業余時間研讀了《華為基本法》和《下一個倒下的會不會是華為》一書?，F將學習心得歸納如下：

一、華為的用人之道

（一）員工的培養

（1）富有活力的用人機制。建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工換崗，讓員工掌握多種技能和適應競爭，促進人才的有效配置和激活沉淀層。發掘員工的比較優勢，最大限度地激發員工潛力。通過持續的人力資源開發和培訓實現公司人力資本增值目標。包括：管理者技能開發體系、新員工培訓體系、用戶培訓體系、業務技術培訓體系。

（2）有效的長短期激勵機制。華為之所以能夠吸引人才，一是因為這項事業的崇高性和輝煌遠景，二是因為華為遵循“知本主義”，實行員工持股制度，在分配體制中能體現出知識勞動的價值。華為的股本結構是：３０％的優秀員工集體控股，４０％的骨干員工有分量地控股，１０～２０％的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份會根據其“才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾”做出動態調整。“權力智慧化，知識資本化”，把精神追求與利益回報相結合，是華為文化的最大特征。（3）多渠道培養人才。內部建立培訓制度，年輕人每年有７％的時間接受培訓，采取派出員工到國外考察學習、向著名大學提供貸學金、獎教金或特殊津貼等方式，建立長久多樣的人才供應渠道。

（4）不惟學歷，注重實際才干。華為不考理論，注重實際作業能力，干什么，考什么。有學歷是優勢，沒學歷也不用自卑。這種考核機制逼著所有的人都得奮力劃船，爭取進步。

（二）管理者的選拔

1.優秀管理者的三個衡量標準：

（1）具有敬業精神，對工作是否認真，是否能持續不斷地改進。（2）具有獻身精神，不能斤斤計較。

（3）具有責任心和使命感，是否能完全接受企業文化，擔負起企業發展的重擔。

2.選拔管理者的六大原則：

（1）管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。華為要求每個管理者都能夠親自動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就會面臨被精簡的命運。在基層沒有做好工作的，沒有敬業精神的，是得不到提拔的，任何虛假數字、作風浮夸的管理者都會被降職、降薪。在華為，要求中高層管理者具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業的發展要求。同時，管理者必須充分理解企業的核心價值觀，具有自我批判能力。要關心部下，善于傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友。對管理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工能和你說知心話，可以彌補管理者在工作中的缺陷。

（2）管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。在華為，強調批評與自我批評的工作作風，從高層一直傳遞到最基層。在公司內部允許員工對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做“好人”，企業管理的進步就無從說起。

（3）要站在公司的立場上綜合地選拔，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。區別這個人是否具有成為合格管理者的潛質，主要看這個人的基礎、素質以及能力，不搞論資排輩。同時，要允許持不同意見的人存在。華為實行的是干部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，會出現說假話、封官許愿、袒護問題、以人劃線等一系列的毛病。華為對管理者有幾條紀律：管理者只能以個人名義表達自己的意見，不允許使用聯合簽名的方式。管理者個人對問題的看法，只能用電子郵件的方式發給公司專用郵箱反映，而不允許未經批準擅自把電子郵件發上公告欄。當公司認為意見可以公開時，才可以公開發表。不管是正面意見還是負面意見，未經批準就都是錯誤的。

（4）管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷發展的動力。企業變革的阻力一般都來自管理層，管理者要以正確的心態面對變革。變革從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡，這種平衡的循環過程，促使企業核心競爭力提升與效益增長。在這個過程中，管理者的利益可能會受到一些損害，大方丈可能會變成小方丈，原來的廟可能會被拆除，這時，管理者要從企業發展的角度出發，用正確的心態對待。公司會聽取管理層的傾訴，但也要求服從，否則變革無法進行。等變革進入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作崗位的需要，接受他們的調整愿望。

（5）公司對候選的管理者要進行深入的了解與溝通。華為要求管理者的個人履歷加強透明度，他也可以選擇放棄對公司的透明度，這樣，公司也會放棄選擇他做干部的權利。對管理者個人狀況的了解有助于解決管理層的腐化問題。

（6）學歷再高，如果沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的管理者。華為還有一個選拔管理者的原則，就是，凡沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔到管理層，哪怕是博士也不行。

二、成都人才引進工作的借鑒嘗試

近年，成都市深入推進百千萬人才引進工程：市委組織部、市人社局下發了成人社發?2011?46號文；2011年修訂了《成都市事業單位公開招聘工作人員試行辦法》；雙流、龍泉驛、金堂、蒲江、彭州等區（市）縣也陸續出臺了關于企事業單位人才引進的意見（或辦法），積極嘗試多渠道引進高層次、高素質、緊缺性等各類人才，取得了顯著成果。但“引才”僅僅是第一步，如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我們所要思考和解決的重點。我們的一些做法或嘗試，隱約帶著華為的影子：

（1）豐富選人渠道和用人機制。除各級人事部門組織的公開招考外，2012年金堂縣曾公開招聘過一批緊缺性、特殊專業人才，并為人才提供事業編制或年薪制兩種選擇，為豐富用人機制做大膽嘗試。各部門也積極采取內部競聘、崗位輪換等方式，促進人才流動。

（2）創新人才收入分配方式。除了給予新引進的高層次、高素質人才一次性安家補助和每月定額補貼外，還針對已在機關工作的同等人才發放津貼獎勵。今年，蒲江縣通過各單位主動申報的方式，已向該縣的同等人才發放了兩批次津貼獎勵。

（3）主動外出攬才，發揮產業聚集優勢。雙流縣、龍泉驛區、新都區等經濟發展優勢明顯的區縣，主動前往北京、長三角等高校聚集區，進入北大、浙大、復旦、浙大等名校宣講，結合航空、汽車制造、物流等產業優勢吸引人才，并為多名碩士、博士等高層次人才在行政、技術等方向提供具有吸引力的個人職業發展規劃。

（4）以“才”為本，讓“才”扎根。我市近來為留住人才實施了“團圓工程”、“筑巢工程”、創業優惠等多項舉措，用親情、事業、文化等感染人才、拴住人才，讓人才沒有后顧之憂。

總體而言，華為的用人之道更多地是對內的人力資源管理，從個人提升、團隊競爭、有效激勵入手，優化人才結構。我們常說：“人才是第一生產力”，成都市在這一方面還應深入實踐，積極探索，向華為這樣的成功企業汲取先進的管理理念和用人之道。這將是優化各級政府人力資源結構，持續提高行政服務效能，推進國家治理體系和治理能力現代化的根本。

第二篇：華為的啟示讀后感

華為的啟示讀后感

讀完《來自華為的啟示》之后，我有一種強烈的感受，一個企業要做到基業長青，必須遵循三個原則：

1)權力下放。即誰最清楚的事情，誰就應該有較大的發言權。

2)分層控制。即從上至下分為規劃層、管理與控制層、執行層。這就相當于相當于人的大腦、軀干和身體。

3)線條清晰。即從組織結構上保證不要產生官僚主義。

具體到我們公司，我覺得應該從以下幾點來貫徹遵循這三個原則。一是各司其職，責任到人。古語有云：“在其位，謀其政?！泵總€人身在一定的職位，有一定的崗位職責，就應該做好自己的事情并對其產生的后果負責。我們可以制作最詳細的崗位職責表，把每個人的分工列出來，然后貫徹執行。這樣如果產品出現了問題，我們就可以檢查每一道工序，鑒定是哪個階段出現了問題，然后及時改正。在工作中，領導的話不一定都要遵循，而是要從自己的專業知識和適合產品發展的技術層次出發，考慮出最理想化的措施和改進工藝。把話語權轉移到懂行的人手中，而不是掌權的人手中。

二是劃分清楚領導機構，搞好管理。誰負責哪一塊，要劃分的清楚明了。不能出現采購部職責和綜服部的職責不清的情況，本來是采購部的事情，結果綜服部摻合進來，結果兩個部門的職責分不清楚，導致生產部需要的東西沒有買回來，最后影響生產，這樣就不好了。不僅耽誤了時間，還降低了效率。所以哪個部門應該做什么，一定要在公司的規定中明確出來。無規矩不成方圓。有了規矩，做好了管理，公司才能發展的更好，更強大。

第三個就是原材料與成本的問題。我發現，我們公司車間生產需要的一些常用原材料倉庫里庫存并不多，而是需要的時候才去買。這是一大忌諱。作為一家生產節能燈的公司，足夠的原材料是生產所必須的。用的時候才去采購，又是對人力、物力、時間、效率的一大浪費。而且我們公司沒有自己固定的原料供應商，采購物品的廠家從北到南到處都有，致使有些原材料的采購成本很高，導致最后無法采購，影響生產。

總之，還有很多影響生產效益的因素，這些只是比較關鍵的一些。華為的成功是對影響效益的所有因素的系統化。因為他們全面的思考問題，時刻保持著奮斗、創新的精神，還有一種危機感，所以他們不斷嘗試，不斷進步，最后取得了巨大的成功。我們要學習的還有很多很多。

第三篇：諸葛亮的用人之道：啟示現代人力資源管理

諸葛亮是一個具有遠大理想的政治家，他年輕時代就“每自比管、樂”，立志要成為出將如樂毅、入相如管仲的杰出人物，而且必須是兼而有之。他選擇劉備的一個重要原因，蓋如易中天所言，因為只有在劉備那里他才有可能找到充分實現理想和抱負的場所。至于興復漢室，筆者認為并不見得是他真正的人生第一理想，成就一番可以與管仲、樂毅相媲美的豐功偉績才是他最根本的追求。然而，怎樣才能實現“管樂之夢”呢，唯一的途徑就是取得丞相和最高軍事統帥的職務，集內政、軍事大權于一身。正是在這種根本追求的驅動之下，他開始了在劉備公司的成長之旅，同時實踐著自己的選人、用人之道。

一、權臣之路

任何一個領導人的選人、用人策略都受制于自身認識、內外部環境等多方面的影響。對諸葛亮來說也不例外，所以我們先從五個方面來重新審視諸葛亮的權臣之路，以次探究諸葛亮的選人、用人之道。

1、癡心要行隆中對。歷史上，人們對有沒有隆中對存在爭議。但是，筆者認為，即使沒有《三國志》中記載的那一段相當縝密的戰略方案，至少在劉備駐扎樊口期間，諸葛亮應該與劉備探討過這一方案的雛形，而且這一方案逐步成熟完善的可能性非常大。但是，對一個當時手上兵少將寡、寄人籬下的劉備來說，這個愿景太遙遠了，也太不現實了。畢竟劉備已經46歲了，荊州是劉表的，而益州，劉備還沒有去過。

由于張松、法正的出現，劉備的命運徹底改變了，他獲得了益州這一全國最大的省級行政區，具備了三國鼎立的基本條件，這也印證檢驗了諸葛亮當年所作的戰略規劃的正確性。這肯定會增加劉備對諸葛亮的賞識度，也會進一步激起諸葛亮自命不凡的虛榮心。后來劉備東征，大部分人都反對，而諸葛亮卻選擇了沉默。王大健先生對于劉備東征諸葛亮的態度給出了一種新解釋，認為諸葛亮是不想阻諫，因為在他的戰略規劃里，荊州是不可缺失的一部分。但很遺憾，這次東征，劉備還是沒有帶上他。正是在軍事上的壓抑，他只能選擇韜光養晦，先把內政工作做好再說，也就是說，先檢驗一下自己的“管仲之夢”。應該說，諸葛亮在內政上秉承法家思想，力求法度嚴明，鼓勵農耕養殖，蜀國經濟實力、人口狀況出現了很大好轉。

2、出頭要等劉備死。劉備雖然一生坎坷，但最終還是成就了一番事業，這與他看人很準十分不開的?；蛟S是他早就看出了諸葛亮的指揮作戰能力，在諸葛亮出山后，直至劉備去世，劉備就沒有讓諸葛亮直接指揮過軍隊。

劉備去世之前，諸葛亮一直扮演著外交大臣、參謀、賦稅官員等角色，應該說這離諸葛亮的人生目標還有很大的一段距離。他要想實現“樂毅之夢”，看樣子只能等劉備去世之后，畢竟，他比劉備年輕整整20歲。諸葛亮應該感到幸運，劉備去世的前后幾年里，關羽、法正、張飛、馬超等一批權臣都相繼去世，這為諸葛亮成為頭號輔命大臣創造了條件。

章太炎提出了是諸葛亮的不作為害死關羽的觀點，筆者認為不是沒有道理。這種不作為再次發生到劉備身上，是不是也有可能呢?王大健先生雖然給出了諸葛亮不諫阻東征的幾種解釋，但筆者再從諸葛亮謀求“管樂之夢”理想來分析一下諸葛亮有沒有其它的動機。如果劉備勝了，奪回荊州，那么隆中對的戰略方案還是可以繼續實施的;如果劉備敗了，必定會抱恨而終，諸葛亮登上權力頂峰的時間會大大提前。所以說，不管劉備勝負如何，諸葛亮都是一個受益者，那為什么還要死死阻諫呢?靜觀其變是他最好的選擇。讀到這，會有人很憤怒，因為我懷疑了諸葛亮對劉備和蜀漢政權的忠心。其實不必生氣，諸葛亮興復漢室只是一個口號，他真正的出山動機是實現自己“管樂之夢”的人生理想。他不修史書，至少他所做的不利于自己形象的事情只能憑后人去推測，而不會留下文字證據。

3、強龍要壓地頭蛇。劉備占領益州之后，聽從了法正的建議，人才使用上傾向于本地化，所以許靖、劉巴、黃權、吳壹、廖立、彭羕等人得到重用，但是這部分人對諸葛亮沒有什么個人感情，甚至還有警惕之處。有人撰文，蜀漢政權基本可以分為四個派系：一是東州派系，也有人稱為原從派系，包括關羽、張飛、趙云、簡雍、糜竺等，當諸葛亮掌權時，這批人大部分都已經去世了;二是荊州派系，因為荊州是劉備的發家地，也是諸葛亮的生長地，該派系人多勢眾，與諸葛亮有著千絲萬縷的聯系;三是巴蜀派系，法正、李嚴(雖然籍貫是荊州南陽)、黃權等人是其代表人物，該派系與地方聯系緊密，后備力量非常強大;四是歸降派系，以馬超、馬岱、王平、姜維等為代表人物，這部分人沒有根基，只能歸順權力最大的其它派系。

劉備在攻占益州之后，巴蜀派系勢力最大，諸葛亮的地位還是比較有限的。總體上，這一時期東州、荊州和巴蜀三派力量分布相對比較均衡。但是，劉備去世前后，東州派系的關羽、張飛相繼被害，巴蜀派系的幾位重要人物也都去世了，如法正、許靖、劉巴等，黃權又投靠了魏國，荊州派系便一派獨大，原先平衡的格局被打破了。

諸葛亮成為頭號輔命大臣之后，成立了丞相府，兼任了唯一的省長職務(益州牧)，權力已經非常大了，這時他進一步加強了對本地豪強和官僚勢力的洗牌行動，荊州派系迅速壯大。首先，他便除掉了廖立、彭羕兩個重要人物。

因為諸葛亮成立了丞相府，群臣就不用天天到劉禪那里上朝了，因此丞相府的用人顯得非常關鍵。蔣琬、費祎、郭攸之、楊儀、董允等后諸葛亮時代的權臣都有過丞相府的職業生涯經歷，而這些人的主體是荊州人士。在用人策略上，諸葛亮首選荊州派系，次選東州派系和歸降派系，壓制巴蜀派系。隨著北伐的深入，李嚴為首的巴蜀派系再次受到重創，李嚴本人也遭流放。至此，巴蜀派系基本退出蜀漢政權的核心圈子，荊州派系一支獨秀。不過在后諸葛亮時代，巴蜀派系又逐步抬頭，那時候的派別觀念已經非常淡薄了。

4、少壯要打老資格。諸葛亮雖然年輕時代就跟隨劉備，但在劉備的核心圈子里，他資格不算很老，而且沒有軍功。他要獲得一人之下、萬人之上的地位，還需要把老資格、軍功大而且能夠對自己形成較大威脅的人一一拔掉才行。

第一個是關羽。自章太炎首提諸葛亮借吳國除掉關羽為自己以后的道路掃除障礙的說法之后，朱子彥教授在《諸葛亮擇主與拜相再認識》中再次進行了深度推測，應該說這種推測站得住腳。首先，關羽難以駕馭是一個事實;其次，諸葛亮也有這個動機，因為諸葛亮勸殺劉封的原因就是今后難以駕馭，這種心理應用于關羽身上也是可能的;第三，《三國志》等重要史書不見記載蜀國有任何增援關羽的史料，這似乎無法解釋，這段歷史的真實很有可能被諸葛亮不修史書所掩埋，也就是說，諸葛亮很有可能扮演了不作為的角色。但是，關羽是否是諸葛亮故意不作為害死的，也許只能停留在推測層面上，我們已經沒有能力還原歷史的真相?？傊?，關羽被殺，對諸葛亮無疑是一個利好消息。

第二個是劉封。劉備到荊州之后，因為沒有兒子，便以劉封為養子。據《三國志》記載，劉封武藝高強、氣力過人，在入川之后的多場戰役中有戰功。劉備認養劉封時，劉禪還未出生，劉備應該有傳為繼嗣的想法。但是207年，劉禪出生了，日后的蜀漢江山也必然是他的。后來因為不救關羽、未能防住孟達造反事件，諸葛亮進言劉備賜死劉封，理由是“慮封剛猛，易世之后終難制御”(《三國志。劉封傳》)。那么，“終難制御”這句話，諸葛亮到底是為劉禪考慮的呢，還是為自己獨攬大權考慮的呢?根據蜀國政治后來的發展狀況，應該是諸葛亮為自己登上權力頂峰掃除障礙。從這個角度上講，諸葛亮的心理并不光明磊落，甚至說比較陰暗，他比較善于借人之力除去妨礙自己實現“管樂之夢”的人。

第三個是法正。法正的出現，使得諸葛亮在劉備面前多少有些落寞。劉備取成都后，“以正為蜀郡太守、揚武將軍，外統都畿，內為謀主”，法正一身兼內外要職，其地位已經顯著超越了諸葛亮。諸葛亮對這個最有威脅的政治競爭對手，雖然口中欣賞，但在實際行動上還是略施小計，削弱法正權力所涉及的范圍。法正跟從劉備攻打漢中的時候，諸葛亮乘機上表推薦楊洪承辦從蜀郡增援發兵之事，為楊洪取代法正蜀郡太守的職務埋下伏筆，同時自己也從奪取漢中的戰爭中分到一份功勞。諸葛亮此舉，使法正“外統都畿”的權力受到削弱。但是法正在劉備稱漢中王之后不久就去世了，所以說，他們二人真正的政治角力并未發生。法正去世，使得諸葛亮的前途一片光明，蜀漢政權中再也沒有在職權上可以與之平起平坐、在政治手段上可以與之抗衡的競爭對手了，劉備稱帝以后，諸葛亮被任命為丞相。第四個是魏延?！度龂?。魏延傳》記載，魏延作為劉備的部曲進入益州，不過他是怎么加入到劉備陣營的，我們已經無從得知，時間很有可能早于諸葛亮加入劉備陣營的時間，至少這兩個時間比較相近。從這個角度上講，劉備死后，能夠與諸葛亮比一比資格的高層領導就只有趙云和魏延了。而趙云一向行事低調，對諸葛亮態度上也非常恭敬，所以諸葛亮并沒有把趙云看得很重，不過仍舊在趙云兵敗箕谷之后把他貶為鎮軍將軍。趙云于230年去世，據有人考證已經70多歲了。

但是另一個老資格魏延就不一樣了，它是鎮北將軍、漢中太守，即蜀漢政權的北方軍區司令員和地方最高行政長官，他不僅與諸葛亮的軍事指揮思路不一致，而且總喜歡分兵作戰、會師潼關。諸葛亮控制魏延的辦法就是給魏延培養一個對立面，這個人就是丞相府長史、綏軍將軍楊儀，通過兩人的爭斗使自己高高在上地處于調停的領導位置。應該說，在現代社會也是有很多領導喜歡使用讓下屬內斗而控制全局這一比較陰損的管理方式的。

在考慮狙擊張郃部隊的人選時，他也沒有選擇魏延，意圖是希望培養馬謖，讓自己身邊人獲得更多軍功，從而不斷排擠魏延。如果說從鍛煉人才的角度上講，諸葛亮讓馬謖帶兵并不為過，但他把這么一個關鍵的軍事指揮權交到了一個沒有作戰指揮經驗的人手里，就顯得過于魯莽了。

最后，諸葛亮在臨死的時候還要想著如何在自己去世之后不讓軍事指揮權落在魏延手里。魏延是當時軍隊里面僅次于諸葛亮的第二號人物，諸葛亮對身后的軍事安排竟然不與魏延商量，而是找了個辦公室主任楊儀統率軍隊(當然也可能是像其它史書記載的那樣，楊儀效法趙高篡改諸葛亮遺囑)，難怪魏延無法服從這種安排(我們不能用大局觀的思想來苛求魏延)。按今天的話來說，諸葛亮在軍隊管理方面沒有創建一個“四好”領導班子(政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好)，尤其是團結協作方面。

雖然魏延的行為算不上謀反，準確的說應該是內訌，但是魏延還是帶著反賊的罵名遺臭了兩千年。楊儀除掉了魏延，但楊儀顯然也是被諸葛亮利用了，他回到成都之后僅被任命為中軍師，是一個不帶兵的軍隊閑職。最后，楊儀被諸葛亮的繼承人費祎流放，最終自殺。

5、文臣要抓司令部。劉備留給諸葛亮的任務是總理國事，但不包括軍事，并留下李嚴牽制諸葛亮，應該說，諸葛亮和李嚴的分工是很明顯的，劉備至死都沒有要諸葛亮染指軍隊的意圖。但這是與諸葛亮“管樂之夢”格格不入的，諸葛亮專權的必然結果就是要控制軍隊。

而諸葛亮要控制軍隊，他首要的武器就是“挾天子以令諸侯”，通過制造一場接一場的戰爭而把李嚴、魏延等人的部隊納入帳下，進而取得全部的軍事指揮權。通過平定南中的戰爭，諸葛亮牛刀小試，自信心自然不斷增強。一年多以后，即227年，諸葛亮便寫下了那篇著名的《出師表》，開始了連續五次的北伐戰爭。

這其中又要探究幾個問題，一是諸葛亮怎樣剪除李嚴、魏延這兩個最大的政治和軍事軍事競爭對手，二是如何培養軍事人才。

第一個問題，在此再詳細介紹一下李嚴的情況。李嚴是第二號輔命大臣，統領軍事，其本人駐扎永安，職位是中都護，相當于總司令。但是，他這個職務只是名義上的，還無法直接管轄魏延的部隊以及其它地方部隊，這說明劉備并沒有給諸葛亮足夠的權力制衡力量。建興八年(公元230年)，曹真進兵漢中，諸葛亮再一次通過“奉天子”的手段把李嚴及其2萬人馬調到漢中前線，剝奪了李嚴的軍事指揮權。次年，便找了個督運糧草不利的理由將李嚴流放到梓潼郡。至此，諸葛亮權力達到頂峰，劉備托孤框架和攻防戰略徹底失敗。

第二個問題，諸葛亮非常注意培養能夠與李嚴、魏延相抗衡的軍事將領，進一步削弱他們在軍隊中的影響力。在這方面，他試圖通過讓馬謖走出參謀部直接指揮作戰的方式培養馬謖，但失敗了。后來他選擇了姜維，并培養了馬岱、王平、鄧芝、廖化等人。同時，諸葛亮還在軍隊中大量使用文職官員，楊儀、向朗等人在諸葛亮的北伐班子中占有重要地位。

6、權臣架空董事長。歷史在鞭撻曹操擺弄權柄、挾天子以令諸侯的同時，卻把諸葛亮同樣的行為看作是鞠躬盡瘁、死而后已，這種矛盾不能不說這是歷史學家給我們開了一個大大的玩笑。

公元223年，劉禪登基。前文講過，諸葛亮當年就成立了丞相府，還兼任了唯一的省長職務(益州牧)，這種迫不及待的架勢比曹操有過之而無不及。按照現代公司發展理論，諸葛亮的思路倒是非常符合法人治理結構的：具體經營是CEO(諸葛亮)的事，董事長劉禪只用管“大事”，實現所有人和經營者的分離。然而，諸葛亮真的是這樣想的嗎?多半不是。

現在分析一下《出師表》。首先態度不端，擺出一副大人教育小孩的架勢出來，完全不是臣子建言獻策的口氣，“扶不起的阿斗”主要是諸葛亮造輿論造出來的。其次，北伐的理由僅僅是政治理由，而經濟理由“益州疲弊”的要求是要休養生息、積蓄力量，而不是馬上北伐，所以說北伐的理由并不充分。第三，諸葛亮把當時形勢說成“危急存亡之秋”，其實形勢沒那么嚴重，魏國根本就沒有南下消滅蜀國的戰爭準備。第四，不忘推介荊州派人士，其口氣其實不能稱為推介，用告誡、示威、嚇?？赡芨N切。第五，居功自傲，向劉禪說明能夠三分天下，完全是諸葛亮的隆中對在起作用，從而把自己塑造成股肱之臣的光輝形象。第六，蜀國那么多重要文獻、史料都不復存在，按照封建社會標準能夠美化諸葛亮形象的《出師表》和“三顧茅廬”的私人談話——隆中對怎么就完整地保存下來了呢?這不能不讓筆者認為其完整流傳下來是基于諸葛亮追求美名的內心需求和刻意為之。在北伐戰爭中，諸葛亮不顧“益州疲弊”這一國力空虛的顯示，屢次窮兵黷武，給當時已經千瘡百孔的中國帶來了深重的災難。

二、諸葛亮選人、用人特點歸納分析

根據諸葛亮的權臣之路，諸葛亮選人、用人特點可以歸納為以下幾點：

1、唯派是舉。中國改革開放的初期，跨國公司進入中國的時候也是將主要權力放在外籍人士手中，而長期發展下來，他們發現，領導人員本地化才是真正的歸宿，才能對企業的發展起到關鍵作用。那么，諸葛亮是怎樣對待本地化呢? 選人方面，籍貫顯得非常重要，說“唯派是舉”雖然有點過頭，但也基本屬實。據有人考證，諸葛亮提拔啟用過七十多位干部，其中二十八位都是荊楚人士，而且都是重要官職。蜀漢政權的三代權臣諸葛亮、蔣琬、費祎都是荊楚人士，軍界的權臣姜維、王平則都是來自魏國的降將。諸葛亮基本按照荊楚、歸降、東州、益州四個從高到底檔次任用官員。前文講過，諸葛亮之所以這么做，與他面臨的政治環境有很大關系，但是劉備為什么就沒有采取這種門戶之見呢?劉備時期各個派別的人士不也相處得不錯嗎?那么，是不是諸葛亮有一種狹隘的地域主義觀念呢?“外來的和尚好念經”基本是中國從古到今用人制度的一個不上臺面的主流思想或者說是潛規則，因為本地的和尚往往在利益關系和社會背景上非常復雜，任用他們經常會帶來很多負面效果。不過，諸葛亮為了打擊蜀中豪強，唯一的用人策略難道就是用“外來的和尚”嗎? 事實上，中國還有兩句古話：“英雄不問出處”和“千里馬常有，而伯樂不常有”，所以說，人才發現能力和機制歷來是人力資源管理中的一個難點。門戶之見顯然是不利于人才發現的，這與曹操“唯才是舉”、劉備的“既來之，則安之”的選人政策形成了有力對比，也為蜀國后繼無人埋下了隱患。

應該說，蜀中不是沒有大將，也不是沒有良將，馬忠、李恢、張翼等人是非常出色的將領，但始終不能進入諸葛亮北伐大軍的主力陣容，這不能不說是一種遺憾。門戶之見的結果是，蜀中人才得不到重用，荊州人才非常有限，諸葛亮就只能非常重視降將，例如姜維、馬岱、王平等人。

2、唯喏是舉。用人方面，注重執行力超過創造力，筆者總結為“唯喏是舉”，也就是說重用那些比較聽話的，主見較多的不予重用。諸葛亮事必躬親，看起來鞠躬盡瘁，其實這是對下屬不放心的一種體現。中國的用人傳統一向講究“用人不疑，疑人不用”，另外，如果一個領導者對下屬不放心的話，一定要事必躬親嗎?也許諸葛亮應該向司馬昭學習一下，司馬昭不放心鐘會、鄧艾，就任用衛瓘作為監軍，既有合理授權又有監督保障。同時，事必躬親的做法導致下屬無法有效發揮主觀能動性，鍛煉成長受到阻礙，通過戰爭發現軍事指揮人才的通道也被堵死?！笆裰袩o大將，廖化作先鋒”的局面，很大程度上要歸咎于諸葛亮事必躬親、偏重執行力的做法。前文講過，馬謖街亭之役失敗的結果只能是開刀問斬這一極刑，那么還有那個中層干部敢“將在外，軍令有所不受呢”?馬謖的罪名是“違亮節度，舉動失宜”。在諸葛亮看來，該考慮的他都考慮到位了，將領們只需依“亮節度”行事即可。馬謖被斬形成了一個很壞的先例，將領們不敢靈活變通，因為即使失敗了，至少自己是不用承擔責任的。在事必躬親和嚴厲問責的管理體制之下，只能培養出一批“喏喏族”，而不能培養出創造力強、主動性強的員工隊伍。

諸葛亮的事必躬親、嚴厲問責與曹操、劉備、孫權、司馬懿和司馬昭的適度授權、寬容地對待失敗再一次形成了鮮明對比，其教訓值得我們在人力資源開發工作上引以為戒。

3、唯好是舉。文臣武用的特點非常濃郁，針對這一點，筆者概括為“唯好是舉”，即根據個人喜好來決定選用什么樣的人。蔣琬、費祎、楊儀等人都應該算作是文臣，姜 維、馬謖學問淵博，都是熟讀兵書、深諳兵法的年輕才俊，雖然他們比趙括強一點，但總體上還是理論知識豐富、實戰技能不足類型的文臣。

那么，為什么會出現這種現象呢?眾所周知，諸葛亮本人是一個學識淵博的人，也是一個軍事理論家(筆者不認為諸葛亮能夠稱為軍事家，因為若干場經典的勝戰戰例是成為軍事家的必要條件，赤壁之戰應歸功于周瑜，平定南中還不足以使他成為軍事家，北伐戰爭全都失敗了)，只有文臣才能有足夠的知識和口才與諸葛亮談論國事，而大多數武將往往剛烈與計謀有余而理論和口才不佳，所以一般的武將是很難打入諸葛亮的文化圈子的，文人惺惺相惜也是難免的。正所謂“物以類聚，人以群分”。正因為如此，諸葛亮在內政建設上應該說啟用了一大批具有一定才干的文官，而且取得了一定的成績，他在內政上的作為還是需要充分肯定的。

而在軍隊建設上，繼續沿用這種思路將會使軍隊指揮走向教條。很遺憾，諸葛亮并沒有脫離文人治軍的窠臼，他要用文人的理想去管理軍隊，這也是蜀國后期缺乏出色軍事指揮人才的一個重要原因。

現代人力資源管理提倡發現每個人的長處并將其安排到合適的崗位上去，進而發揮最大的人力資源價值，這就要我們突破個人喜好，最大限度地把各式各樣的人員放到最能發揮其才能和潛能的地方去。

4、濫用績效考核。盡管績效管理作為優秀的管理思想和管理工具已經實踐了很多年，但是現代企業中沒有幾家敢于宣布其績效管理非常成功，那為什么績效管理會落到這樣一個尷尬的境地呢?很重要的一個原因就是績效管理過于嚴厲并且經常被人濫用。諸葛亮多次出戰都要求下屬立下軍令狀，以示決心。其實勝敗乃兵家常事，立軍令狀說明諸葛亮不能接受失敗，同時這也是推卸責任的一種表現?！笆聼o巨細，咸決于亮”，可是卻要下屬為自己制定的作戰計劃的失敗來付出生命代價，這算什么邏輯呢!其實，馬謖死得很冤枉，他扮演了一個替罪羊的角色。按照諸葛亮打了敗仗就要處罰甚至處死的邏輯，那么諸葛亮五次伐魏全部失敗，是否也要被劉禪問斬五次呢?諸葛亮雖然自貶三級，并總結了自己用人的不當之處，但依然沒有改正，自貶三級完全是在作秀，毫無誠意可言。趙云、鄧芝在箕谷因兵力懸殊而失利，趙云作為老資格人員被貶，而荊州老鄉鄧芝未見處罰。李嚴因督運糧草不利而被流放，這很有可能是諸葛亮把軍事失利的責任推卸給李嚴督運糧草不利的一場政治斗爭。因此，在諸葛亮手下的將領必須不折不扣地執行命令，即使錯了，至少可以規避責任。在諸葛亮的管理之下，沒有人能夠失敗得起。

諸葛亮秉承法家思想，從法治角度上講，這并沒有錯。但是“苛政猛于虎”，過于嚴厲而且還會被濫用的績效考核一旦被用于推卸責任、打擊政敵等領域時，其對下屬的心理打擊將是非常沉重的，這往往會使下屬謹小慎微，不求有功，但求無過，追求短期目標。所以說，一個具有很強主見或者喜歡主動思考并解決問題的人是不適合在諸葛亮手下工作的，否則一定會很痛苦，這樣的人倒是適合在劉備這樣能夠以人為本、考核適度的領導手下工作。當然，到曹操、孫權處工作也不錯，基本不會因為戰敗一次而被處以極刑。

5、對下屬居心不良。《三國演義》中有一段故事：諸葛亮派遣魏延引司馬懿進入上方谷，然后要放火燒死司馬懿。那么魏延是不是會被一起燒死呢?難道諸葛亮成了坑害下屬的小人?當然，這畢竟是演義，羅貫中可能也沒有考慮那么多。不過，諸葛亮算計魏延倒是史實。楊儀、魏延都是諸葛亮所看不上眼的人物，因為他們都有一技之長，諸葛亮都用但又保持壓制，達到權力制衡的目的。臨終遺囑，諸葛亮巧妙利用這種關系使楊儀除掉魏延，而后再通過費祎等人除掉了楊儀?？梢哉f，楊儀、魏延都是被利用的犧牲品，誰都沒有成為諸葛亮的軍事繼承人。

很多人選擇繼承人的時候通常采用的標準是“深肖朕躬”，也就是說行為方式與自己有類似之處。諸葛亮選的軍事繼承人是姜維，應該說，這兩人確實有很多類似之處。臨死之前，為繼承人順利成長、即位掃平障礙很有可能是諸葛亮算計魏延的重要原因，魏延跟諸葛亮在性格、治軍和攻戰思路上差異畢竟太大了。同樣，曹操殺掉楊修表面的原因是楊修泄露軍機，真正原因也可能如眾人所說是為了給曹丕鋪平道路吧。

現代人力資源管理提倡領導人員對下屬體現人文關懷，打造凝聚力和團隊合力。而對下屬居心不良或者不能處理好下屬之間的矛盾，甚至是給下屬“穿小鞋”、算計下屬，濫用權力整人，都會人為地制造不和諧，從而導致團隊戰斗力降低，甚至使團隊成為一盤散沙。結束語

要想在諸葛亮手下脫穎而出，首先要有一個很好的戶籍，爭取進入荊州同鄉會;其次要博覽群書，有一定文憑，能夠進入諸葛亮的文化圈子;第三是要聽話，不折不扣地執行好命令，千萬不能過多地表達自己的主見;第四是堅決不能出差錯，以免被抓住把柄。這四個條件一旦放到一起，出現交集，并且成為主要的選人、用人標準時，其結果必然是培養出一批守成思想強于進取意識、執行力強于創造力、被動性強于主動性、理論知識強于實踐技能的管理者和員工隊伍。一個領導者需要率領一支團隊，讓這支團隊高效運轉，選拔人才、培育人才至關重要，更重要的是讓給每一個人才找到合適的位置，發揮最大的潛能?！笆裰袩o大將，廖化作先鋒”的歷史教訓值得我們吸取，其實領導者不一定要成為內可入相、外可出將的絕對強者，而要讓各個方面有一技之長的人為自己有效工作，打造出一支互補性強、梯隊合理、團結奮進的團隊。只有這樣，才能發揮出每個人的巨大潛能，從而促成戰略目標的實現。

參考書目：

1、《諸葛亮擇主與拜相再認識》，朱子彥，《東岳論叢》2004年第5期。

2、《諸葛亮未諫膽劉備伐吳原因新探》，王大健，《許昌師專學報》1995年第3期。

3、《易中天品三國》(上、下)，易中天，上海文藝出版社。

4、《從諸葛亮的失敗看領導者的定位》，樓或，《資治文摘》2007年第2期。

5、《讀三國話管理》，童昌森，中國海洋大學出版社，2006年3月第1版。

第四篇：用人之道讀后感

用人之道讀后感

女裝二部尚紅枝

讀嚴介和的《企業管理之十大用人之道》這篇文章，讓我受益匪淺深，讀懂了如何去用人，如何去管人，如何去育人，作為企業的管理者找到了自身的不足，工作中找出用人方面的差距，以下是我在讀這篇文章之后的幾點感受，和大家分享。

第一、人才第一位，資本第二位

用人之道，人才是企業首要和根本的要素。要始終堅持“人才第一、資本第二”的原則，把人才放在首要的位置。企業之間的差距從根本上說是人的差距。關于用人，注重唯才是舉、能力重于學歷、注重發揮人才的長處、適才原則，以計管人，“用人要疑，疑人要用”卻是很實用的策略。

第二、營造激發員工創造力的環境和機制

羅蘇曾說：如果你有對促進企業發展和造福企業的法寶與智慧，請你貢獻出來，如果你沒有，那你就獻出你的汗水；如果你沒有智慧又不想獻出汗水，那么請你離開這個企業。我們鹽百集團營造激發員工創造力的環境和機制使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的效應，精神與物質激勵并重。

第三、讓優秀的企業文化入眼、入心、入髓

企業發展，文化先行。只有先進的企業文化理念，才能引領企業的發展。人才是培養出來的，是通過文化的不斷滲透，不斷的灌輸，讓我們的員工對企業文化有一定的認知度，讓員工認識企業文化、記憶企業文化、感受企業文化。通過積極有效地組織各種活動，如培訓、演講、征文、競賽、論壇、評比、文娛活動等一系列形式使員工逐步理解和融入企業文化體系之中，做到心中有鹽百，心中有文化。使企業文化成為支配員工人生觀、價值觀的思想靈魂，讓企業愿景成為員工自覺的行動，自動自發、自我優化、完善、提升。

市場之爭說到底是人才的競爭。企業要發展，樹立以人為本的科學人才觀是前提，培育可以吸引、留住人才及最大限度發揮人才價值與作用的企業文化與環境是關鍵，建立科學合理的人才使用與晉升機制是手段；營造良好的人才成長與發展的和諧環境，努力創造各類人才學習培訓和進修提高的機會是保障。

成功企業的經驗告訴我們：企業在各自行業領域中的成就與飛速發展，與其始終秉持“人才是發展生產力的第一要素”的思想觀念及獨具匠心的用人之道密不可分。人才是實現科技進步與經濟效益提高的生力軍，企業的快速成長與壯大，在市場競爭中立于不敗之地，人才是制勝點。

以上是我結合自身情況，結合工作中的實際情況，認識到了自己的不足之處，從長遠來說，作為管理者的我們，要學會用人，管人、育人，靈活運用用人方法，借鑒用人標準，充實用人理念，崇尚用人風尚，學會用人技巧，擁有用人胸懷，提升用人境界，達到成功用人。

第五篇：企業管理十大用人之道

企業管理十大用人之道

很多企業都存在嚴重的人才流失的現象。企業家很頭疼。企業談管理，就是管人管人的關鍵就是用人，那么，作為企業家，如何使得你的“第一上帝——賞識的部下”不會離你而去？我談談我十多年用人、育人的心得。

用人標準

基層看才能、中層看德行、高層看胸懷。

如果把企業比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員，基層只做事不做人；中層既要做事情又要做人；高層不做事只做人！

對于考核基層運動員，金牌就是目標，沒資格指手畫腳！多做少說！目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準！其他的別談！一切用數據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情做到盡善盡美！這樣，就是優秀的基層！這樣才能談做人！

對于考核中層員工，就是教練員，教練員既要做事又要做人。因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有背會的傳承，也有體會的創新，這樣的教練員，必須既做事又做人，也就是說，既要做好工作，也要帶好團隊，做人做事相結合，做人無私則無畏，這樣，才是合格的中層！

而對于考核高層，就是裁判員，裁判員就是只管人不管事。因為高層只負責用好人，該管則管，不該管千萬不要管！給下面的人多留點空間，允許人犯錯，這樣才能使下屬迅速成長。萬萬千不能做諸葛亮般的人物，最后累死了自己同樣亡國，因為不是后續無人，而是沒培養人才。

才能、德行、胸懷，這就是檢驗基層、中層、高層的用人標準。

用人理念

講文憑更講水平，講職稱更講稱職講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻，講道德更講風格。用人理念是小、中、大企業都必須具備的，特別是對于小企業來說，可以無理論，但必須有理念。在用人方面，沒有正確的用人理念，招來人也是白招！到最后，為了壯大實力，而盲目擴充人數，越招越大，只會成為大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企業在用人理念這塊，講的就是文憑、職稱、閱歷、資歷、道德。而在我這里的體會則不然，這些東西對我來說，不是完全正確。這些也要講，但企業不是政界，不是學界，更不是單純的慈善事業，沒有財政撥款，沒人能給你買單，所以在用人方面，我更多的是講水平、稱職、能力、奉獻、風格。

所謂的文憑，就是學歷，現在的教育背景下，很多人都為了學歷而歷學，好不容易大學畢業了，再問問小學的課本，早就不記得了！當今出來的本科生，連一個適合的工作都找不到了，還談什么知識改變命運？理性想想，水平是不是比文憑更重要？

再說說職稱。財會專業的本科生稍加復習就能考上堂堂的注冊會計師，真讓他去大公司，連個出納都做不好。而真正稱職的財務大總管，什么財務方面的事情都能理順做好，您放心，讓他去考注冊會計師，他不一定考得上！這就跟真正的美國人考不過中國的英語6級考試一個道理。所以說有職稱不能代表能稱職！

說到閱歷，確實很重要，但閱歷相對能力來說，閱歷是無力的。很多人以自己的閱歷自豪，卻忘了閱歷只是過去，并不代表現在，更不能說明將來！企業是做出來的，是需要實際行動落地的，一切的輝煌僅代表過去，未來永遠是空白。所以，可以用閱歷去壯志凌云的想，但必須用能力腳踏實地的做！

很多地方論資排輩，那是短缺經濟的年代，過剩經濟的今天，有資歷的需要講的是奉獻，要學會奉獻，把機會、榮譽、掌聲多讓給年輕人，這才是成熟的表現-稻子成熟了，就該低頭了。何不將陽光和雨露多奉獻給年輕人，讓他們茁壯成長呢？搞企業切勿出現鞠躬盡瘁卻

死而不后己的人，有了資歷更要奉獻！

最后說到道德。什么是道德？以至誠為道，以至仁為德，方為道德。道德是做人必須具備的，而做企業的人除了道德之外，更講風格。

我的用人理念可以歸結為：“講文憑更講水平、講職稱更講稱職、講閱歷更講能力、講資歷更講奉獻、講道德更講風格。”

用人心態

我的第一上帝是賞識的部下、我的第二上帝是尊敬的領導、我的第三上帝是忠實的顧客。說到心態，不只是對下屬，而是作為企業來說，面對所有人的時候，應該用什么心態。企業不是政府，不是做學術研究，更不是慈善機構，所以在企業里的任何一個人，面對的人群大體上可以分為三類：第一是部下，第二是領導，第三是客戶。

很多人說“您是我的上帝”，說客戶是上帝，客戶是衣食父母；這是改革開放初期的聲音，隨著與時俱進的今天，在企業家的內心深處，是否反思過，真正第一的上帝到底是誰？我告訴大家，真正的第一上帝不是別人而是自己賞識的部下。我一直提厚侍員工，為什么要這樣做？因為我的第一上帝就是我賞識的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人當上帝！要說出來，更要做出來。我負責任地說，想要培養下屬，先給下屬做好下屬，想要鍛煉秘書，先給秘書當好秘書，想要有稱職的部下，先給部下當好部下，想要下屬做好服務，先給下屬做好服務！不要擺譜，可以講資格老，但絕對不能講老資格！

作為一個企業的管理層，對部下，都須從思想到行為都表露出這么一個心態：“我能為您做點什么？我還能為您做點什么？您能讓我為您做點什么？”這樣的心態，才能符合企業的需求！舉個例子，和團隊一起吃飯，會有下屬給你敬酒，而作為領導的你，能不能先給下屬敬酒？能不能用實際行動為團隊服務一次？

我做企業這么多年以來，都是把我賞識的部下作為我的第一上帝！只有這樣，從內心出發，然后用實際行動去賞識你的部下，這樣你的部下會為了這份賞識更加努力。必須用實際行動讓部下做到“兩袋”（口袋和腦袋）豐收！也就是物質文明和精神文明雙豐收。

第二上帝就是我尊敬的領導！領導咋說我咋辦，用腳踏實地去落實領導的壯志凌云。企業的領導是政府，那政府的領導發話，我們就必須把好的事情做得更好，麻煩的事情也做得盡善盡美。具體落了怎么做？定標準一絲不茍，樹品牌十全十美，做項目百璧無瑕，搶進度千方百計，保安全萬無一失！

我忠實的客戶是我的第三上帝！做為決策層，外樹一面醒目旗幟，內斂一支精英團隊，做到最后，買方市場變為賣方市場，做到大精強優或專特精美，把第一上帝（賞識的部下）和第二上帝（尊敬的領導）服務好，第三上帝（忠實的客戶）就自然有了。需要說明的是，客戶雖然排在第三，但同樣是上帝！

用人風尚

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一個定式，就是“你干多少活我給你多少錢”，這樣的下屬會是什么樣的呢？下屬只會“你給多少錢我干多少活”。到最后，企業不是做爛就是做死。心胸不夠，風尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企業？

你為什么不能厚侍員工？說白了就是太摳門！我曾說過“啥驕傲？牛唄！啥謙虛？裝唄！啥節儉，摳唄！”摳摳搜搜連員工工資都舍不得發，待遇都不愿意漲，還做什么企業？為什么有人稱我是華人企業厚侍員工第一人？為什么要發這么高的待遇？因為我的用人風尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”

你只有讓六分的人，做八分的事情，給他十分的待遇，讓他不斷地在企業里用犯錯（因為能力不相配）去進步，你才能真正鍛煉出你適合的人才！我們企業犯錯一次提拔一次，而

員工由于做不稱職的事情，而又給了超出希望的工資，他一定會倍感珍惜，一定會加倍努力的做好每件事情，做到“做事無私也有畏”。

當員工被你鍛煉的稱職了，你又給他更高的崗位，給他更多的待遇，允許他犯更大的錯，讓他又一次成長、成熟，這樣反復鍛煉，最終只要是人物，就能打造出來！而其他的事你也就不用煩了。到最后，你擁有的團隊是你一手打造出來而并非空降兵的時代，這都已經成為了你忠心的干將，同樣也是你最忠誠的部下，能夠和你在事業的道路上走到終點，那你的企業何談不能做大、做精、做強、做優？對自己的部下在用人風尚這方面多厚侍一些吧！要說明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之舉去侍奉員工！

用人方法

用人疑、疑人用，理性

“用人不疑疑人不用”那是短缺經濟的年代，在過剩經濟的今天是行不通的，在用人方法上，記住只要是人物，就都是有爭議的，只要是人才，就都是個性的。很多國家在歷屆選舉的時候，最后選出的總統，票數都不會過半，這就證明了領袖，都是有爭議的。企業用人也應如此。

在用人上，只要有能力，人品沒問題，就大膽的用！有能力的往往是有個性的，翻開歷史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的將領，哪個不是有個性的？作為大企業，在用人上應該“關愛個性，尊重個性，保護個性”，要容得下能人，只要這個人心中是一個中心（一個中心為中，兩個中心為患）。

人才難于用好，說什么“用人不疑疑人不用”？這是哪個年代說的話??？那個時代早就一去不復返了！當今做企業，“用人不疑”是對企業最大的犯罪！在我這里則是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公開疑、透明用。”這就是做企業最好的用人方法！

我風風雨雨走過來，也有過用人不當，下面的人多了，難免有人有經濟問題，處分、開除、坐牢的人也是有的，而多少年過去了，只要是人才，在走過這段歲月后，我依然會讓他們回來，讓他們繼續受到重用；在企業最困難的時候，也有人才離開了我們，而今企業做好了，他們想回來，我也讓他們回來了。

好馬能吃回頭草，這對企業來說，不是好事嗎？這證明人才在走了一圈后，最終還是認為這個企業才是自己的家，那我們為什么不給予他們歸屬感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公開疑、透明用?！边@樣，下面的人才會做到“做人無私則無畏，做事無私也有畏”，最終既維護了企業又保護了人才。

只要企業（批一定規模的企業）采取這幾個交叉式管理“董事會與監事會交，人性化與制度化交叉，家族化與社會化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公開”，這樣才有可能基業長青。

用人技巧

善于發現、傾情呵護、從容包容、慷慨使用

首先發現能人的長處，然后呵護他們的觀念，包容他們的個性，最后大膽給權，讓他們擁有自己的舞臺。這樣的人才不僅能留住，更能把企業當家，把事情當事業做，這樣的人才到最后，就能說主人話、辦主人事、盡主人職。

用人胸懷

多賞識，少譴責；用其長，容其短；刀子嘴，豆腐心。

要知道賞識使人成長，譴責使人成熟。一流的企業是一流的商學院，如何讓企業的員工能迅速成長？不斷的賞識、表揚，讓他們的腳步跟上心靈。而當到了需要員工成熟的階段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的態度去譴責他們，讓他們的心靈等一等腳步。怎樣算成熟？——“稻子熟了，就該低頭了”。

用人境界

對基層——待遇留人、對中層——情感留人、對高層——事業留人。

如何留住人？在我這里，理順為三個層面。對基層的人員，方式是用待遇留人，因為基層心地純樸且待遇少，他們需要錢，能多厚待他們就盡量的厚待他們；人不能把錢帶進棺材，那為什么不能多用之于民呢？讓基層的人過更好的生活，使得基層人更努力的工作，這不是雙贏嗎？

對中層的人員，方式是用情感留人。單純的物質文明已經滿足不了他們的需要。只有用真感情去交往，把這些人當成家人對待，可以嚴厲，也可以寬容，可以賞識，也可以譴責。做到真正以員工為家人，這樣，這個層面的員工才會以公司為家，會為了這個自己的家而投入更多的忠誠和心血。

對高層的人員，方式是用事業留人。這個層面的人往往都能獨擋一面，也確實想有番作為，闖出自己的天空。待遇和情感的投入，還不能滿足這類人。他們需要什么呢？他們需要的是一份事業的尊嚴！給他們平臺和施展的空間，給他們財力和物力的支持，甚至讓他們成為你的合伙人，又有何不可？

用人哲學

成長型，成熟型，成功型。

只要一說起哲學，很多人就會講一大堆正確的廢話，其實優秀的都是簡單的，但簡單的并不代表都優秀。我的用人哲學也很簡單，還是分三個層面，即：成長型、成熟型、成功型。當今社會不能把“失敗乃成功之母”一概而論，這是不理性的，也是不負責任的。對于成長型：既講失敗乃成功之母；對于成熟型：又講成功乃失敗之母；對于成功型：優劣鮮明乃母中之母。這就是我的用人哲學。

成功用人

敢于否定、勇于創新、善于善敗、樂于取舍、成于歸零。

如何用人才算成功？也就是所謂的“成功用人”，在我看來，也只有簡單五句話：“敢于否定，勇于創新，善于善敗，樂于取舍，成于歸零”。只要做到這五句話，想不成功都不行！