第一篇：淺談企業的用人之道

企業的用人之道

企業領導人在經營過程中，如何設計一個有效的激勵機制，必須抓住的關鍵就是如何理解員工的偏好。當人力資源主管在建立各種各樣的激勵機制時，必須能夠預見到激勵對象對此會做出怎樣的反映，無論是設計薪酬制度，還是出臺招聘，解雇，職稱，職位，工作環境等政策，只有深入理解他們的偏好，才能找到符合企業發展需求的最優方案。

按照傳統經濟學有關個人偏好的假定，即人們喜歡收入越多越好，工作越少越好，并且收入越多，收入的邊際效用越低；工作越多，工作的邊際成本反而越高。正因為一個人工作需要付出成本，所以要給予補償，也正因為他在乎收入，所以企業才可以調動他的積極性，才有辦法監督，制約他。

從這些簡單的假定中，一名合格人力資源主管應該至少可以讀出薪酬激勵的3種含義：一是工資水平必須隨著工作量的增加而遞增。當工作量，工作時間，努力程度等工作成本不斷增加時，多出部分的工資率一定要相應地越來越多，通常加班費高于正常工資就是這個道理。二是收入越高激勵成本就越高。收入水平越高，要調動其積極性就越困難。如果員工的工資水平越高，企業為他提供的預期收入也就應該越高。三是確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要得到的補償越多。

理解了這些，企業在用人時要注意，把害怕風險的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承擔風險的人放在收入波動較大的位置，這樣可以使企業的平均工資水平下降。創業階段企業面臨的風險特別大，因此創業型企業在招聘人才時需要支付的風險成本就相對高，但隨著企業逐步進入成熟期，創業者的收入越來越穩定，這時他們的平均工資雖然在絕對值上市上升的，但增長速度可以降低了。同樣在企業內部，當上馬新項目，開拓新市場，銷售新產品時，企業要支付給相關人員的預期收入就應該相對較高，而在非常成熟，客戶穩定的市場中，相關人員就可以接受相對較低的收入。

以色列心理經濟學家丹尼爾卡尼曼對偏好的假設有所不同，正因在研究不確定狀態下人們如何做出判斷和決策方面做出的突出貢獻，卡尼曼和實驗助手得出一個結論：人們收入水平低于預期時的痛苦指數大大高于收入水平高于預期時的快樂指數。

所以企業的薪酬制度應有標準可依，讓員工心里有底，俗話說得好，家里有糧，心里不慌。

另外，如果員工喜好穩定，并比較在乎日常制度，日常細節，那么不易對這些做出強烈刺激，采用處罰的辦法要比獎勵的辦法更見效；當然，如果決定采用升職，加薪等獎勵的辦法，在作出這種決策時務必要特別謹慎。

通常人們最在乎的是自己已經得到的東西，而且占有的時間越長，失去時的痛苦就越大。所以如果某個位置空缺，你可以先給他一個代理職務，如果不合適還可以隨時撤換，但如果是正式任命，想換掉就要破費心思了。同樣，在制定薪酬制度時，收入波動較大的企業如果想把浮動的收入變成固定的收入，也一定要有謹慎的考慮，否則當業務進展不利時再想把固定收入將下來就會非常困難，企業在這方面的靈活性就會受到限制。

在了解員工偏好和通曉管理基本常識的基礎上，制定出來的制度是雙贏的，對員工和企業都是一個勝利。

第二篇：用人之道讀后感

用人之道讀后感

女裝二部尚紅枝

讀嚴介和的《企業管理之十大用人之道》這篇文章，讓我受益匪淺深，讀懂了如何去用人，如何去管人，如何去育人，作為企業的管理者找到了自身的不足，工作中找出用人方面的差距，以下是我在讀這篇文章之后的幾點感受，和大家分享。

第一、人才第一位，資本第二位

用人之道，人才是企業首要和根本的要素。要始終堅持“人才第一、資本第二”的原則，把人才放在首要的位置。企業之間的差距從根本上說是人的差距。關于用人，注重唯才是舉、能力重于學歷、注重發揮人才的長處、適才原則，以計管人，“用人要疑，疑人要用”卻是很實用的策略。

第二、營造激發員工創造力的環境和機制

羅蘇曾說：如果你有對促進企業發展和造福企業的法寶與智慧，請你貢獻出來，如果你沒有，那你就獻出你的汗水；如果你沒有智慧又不想獻出汗水，那么請你離開這個企業。我們鹽百集團營造激發員工創造力的環境和機制使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的效應，精神與物質激勵并重。

第三、讓優秀的企業文化入眼、入心、入髓

企業發展，文化先行。只有先進的企業文化理念，才能引領企業的發展。人才是培養出來的，是通過文化的不斷滲透，不斷的灌輸，讓我們的員工對企業文化有一定的認知度，讓員工認識企業文化、記憶企業文化、感受企業文化。通過積極有效地組織各種活動，如培訓、演講、征文、競賽、論壇、評比、文娛活動等一系列形式使員工逐步理解和融入企業文化體系之中，做到心中有鹽百，心中有文化。使企業文化成為支配員工人生觀、價值觀的思想靈魂，讓企業愿景成為員工自覺的行動，自動自發、自我優化、完善、提升。

市場之爭說到底是人才的競爭。企業要發展，樹立以人為本的科學人才觀是前提，培育可以吸引、留住人才及最大限度發揮人才價值與作用的企業文化與環境是關鍵，建立科學合理的人才使用與晉升機制是手段；營造良好的人才成長與發展的和諧環境，努力創造各類人才學習培訓和進修提高的機會是保障。

成功企業的經驗告訴我們：企業在各自行業領域中的成就與飛速發展，與其始終秉持“人才是發展生產力的第一要素”的思想觀念及獨具匠心的用人之道密不可分。人才是實現科技進步與經濟效益提高的生力軍，企業的快速成長與壯大，在市場競爭中立于不敗之地，人才是制勝點。

以上是我結合自身情況，結合工作中的實際情況，認識到了自己的不足之處，從長遠來說，作為管理者的我們，要學會用人，管人、育人，靈活運用用人方法，借鑒用人標準，充實用人理念，崇尚用人風尚，學會用人技巧，擁有用人胸懷，提升用人境界，達到成功用人。

第三篇：企業管理十大用人之道

企業管理十大用人之道

很多企業都存在嚴重的人才流失的現象。企業家很頭疼。企業談管理，就是管人管人的關鍵就是用人，那么，作為企業家，如何使得你的“第一上帝——賞識的部下”不會離你而去？我談談我十多年用人、育人的心得。

用人標準

基層看才能、中層看德行、高層看胸懷。

如果把企業比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員，基層只做事不做人；中層既要做事情又要做人；高層不做事只做人！

對于考核基層運動員，金牌就是目標，沒資格指手畫腳！多做少說！目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準！其他的別談！一切用數據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情做到盡善盡美！這樣，就是優秀的基層！這樣才能談做人！

對于考核中層員工，就是教練員，教練員既要做事又要做人。因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有背會的傳承，也有體會的創新，這樣的教練員，必須既做事又做人，也就是說，既要做好工作，也要帶好團隊，做人做事相結合，做人無私則無畏，這樣，才是合格的中層！

而對于考核高層，就是裁判員，裁判員就是只管人不管事。因為高層只負責用好人，該管則管，不該管千萬不要管！給下面的人多留點空間，允許人犯錯，這樣才能使下屬迅速成長。萬萬千不能做諸葛亮般的人物，最后累死了自己同樣亡國，因為不是后續無人，而是沒培養人才。

才能、德行、胸懷，這就是檢驗基層、中層、高層的用人標準。

用人理念

講文憑更講水平，講職稱更講稱職講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻，講道德更講風格。用人理念是小、中、大企業都必須具備的，特別是對于小企業來說，可以無理論，但必須有理念。在用人方面，沒有正確的用人理念，招來人也是白招！到最后，為了壯大實力，而盲目擴充人數，越招越大，只會成為大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企業在用人理念這塊，講的就是文憑、職稱、閱歷、資歷、道德。而在我這里的體會則不然，這些東西對我來說，不是完全正確。這些也要講，但企業不是政界，不是學界，更不是單純的慈善事業，沒有財政撥款，沒人能給你買單，所以在用人方面，我更多的是講水平、稱職、能力、奉獻、風格。

所謂的文憑，就是學歷，現在的教育背景下，很多人都為了學歷而歷學，好不容易大學畢業了，再問問小學的課本，早就不記得了！當今出來的本科生，連一個適合的工作都找不到了，還談什么知識改變命運？理性想想，水平是不是比文憑更重要？

再說說職稱。財會專業的本科生稍加復習就能考上堂堂的注冊會計師，真讓他去大公司，連個出納都做不好。而真正稱職的財務大總管，什么財務方面的事情都能理順做好，您放心，讓他去考注冊會計師，他不一定考得上！這就跟真正的美國人考不過中國的英語6級考試一個道理。所以說有職稱不能代表能稱職！

說到閱歷，確實很重要，但閱歷相對能力來說，閱歷是無力的。很多人以自己的閱歷自豪，卻忘了閱歷只是過去，并不代表現在，更不能說明將來！企業是做出來的，是需要實際行動落地的，一切的輝煌僅代表過去，未來永遠是空白。所以，可以用閱歷去壯志凌云的想，但必須用能力腳踏實地的做！

很多地方論資排輩，那是短缺經濟的年代，過剩經濟的今天，有資歷的需要講的是奉獻，要學會奉獻，把機會、榮譽、掌聲多讓給年輕人，這才是成熟的表現-稻子成熟了，就該低頭了。何不將陽光和雨露多奉獻給年輕人，讓他們茁壯成長呢？搞企業切勿出現鞠躬盡瘁卻

死而不后己的人，有了資歷更要奉獻！

最后說到道德。什么是道德？以至誠為道，以至仁為德，方為道德。道德是做人必須具備的，而做企業的人除了道德之外，更講風格。

我的用人理念可以歸結為：“講文憑更講水平、講職稱更講稱職、講閱歷更講能力、講資歷更講奉獻、講道德更講風格。”

用人心態

我的第一上帝是賞識的部下、我的第二上帝是尊敬的領導、我的第三上帝是忠實的顧客。說到心態，不只是對下屬，而是作為企業來說，面對所有人的時候，應該用什么心態。企業不是政府，不是做學術研究，更不是慈善機構，所以在企業里的任何一個人，面對的人群大體上可以分為三類：第一是部下，第二是領導，第三是客戶。

很多人說“您是我的上帝”，說客戶是上帝，客戶是衣食父母；這是改革開放初期的聲音，隨著與時俱進的今天，在企業家的內心深處，是否反思過，真正第一的上帝到底是誰？我告訴大家，真正的第一上帝不是別人而是自己賞識的部下。我一直提厚侍員工，為什么要這樣做？因為我的第一上帝就是我賞識的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人當上帝！要說出來，更要做出來。我負責任地說，想要培養下屬，先給下屬做好下屬，想要鍛煉秘書，先給秘書當好秘書，想要有稱職的部下，先給部下當好部下，想要下屬做好服務，先給下屬做好服務！不要擺譜，可以講資格老，但絕對不能講老資格！

作為一個企業的管理層，對部下，都須從思想到行為都表露出這么一個心態：“我能為您做點什么？我還能為您做點什么？您能讓我為您做點什么？”這樣的心態，才能符合企業的需求！舉個例子，和團隊一起吃飯，會有下屬給你敬酒，而作為領導的你，能不能先給下屬敬酒？能不能用實際行動為團隊服務一次？

我做企業這么多年以來，都是把我賞識的部下作為我的第一上帝！只有這樣，從內心出發，然后用實際行動去賞識你的部下，這樣你的部下會為了這份賞識更加努力。必須用實際行動讓部下做到“兩袋”（口袋和腦袋）豐收！也就是物質文明和精神文明雙豐收。

第二上帝就是我尊敬的領導！領導咋說我咋辦，用腳踏實地去落實領導的壯志凌云。企業的領導是政府，那政府的領導發話，我們就必須把好的事情做得更好，麻煩的事情也做得盡善盡美。具體落了怎么做？定標準一絲不茍，樹品牌十全十美，做項目百璧無瑕，搶進度千方百計，保安全萬無一失！

我忠實的客戶是我的第三上帝！做為決策層，外樹一面醒目旗幟，內斂一支精英團隊，做到最后，買方市場變為賣方市場，做到大精強優或專特精美，把第一上帝（賞識的部下）和第二上帝（尊敬的領導）服務好，第三上帝（忠實的客戶）就自然有了。需要說明的是，客戶雖然排在第三，但同樣是上帝！

用人風尚

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一個定式，就是“你干多少活我給你多少錢”，這樣的下屬會是什么樣的呢？下屬只會“你給多少錢我干多少活”。到最后，企業不是做爛就是做死。心胸不夠，風尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企業？

你為什么不能厚侍員工？說白了就是太摳門！我曾說過“啥驕傲？牛唄！啥謙虛？裝唄！啥節儉，摳唄！”摳摳搜搜連員工工資都舍不得發，待遇都不愿意漲，還做什么企業？為什么有人稱我是華人企業厚侍員工第一人？為什么要發這么高的待遇？因為我的用人風尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”

你只有讓六分的人，做八分的事情，給他十分的待遇，讓他不斷地在企業里用犯錯（因為能力不相配）去進步，你才能真正鍛煉出你適合的人才！我們企業犯錯一次提拔一次，而

員工由于做不稱職的事情，而又給了超出希望的工資，他一定會倍感珍惜，一定會加倍努力的做好每件事情，做到“做事無私也有畏”。

當員工被你鍛煉的稱職了，你又給他更高的崗位，給他更多的待遇，允許他犯更大的錯，讓他又一次成長、成熟，這樣反復鍛煉，最終只要是人物，就能打造出來！而其他的事你也就不用煩了。到最后，你擁有的團隊是你一手打造出來而并非空降兵的時代，這都已經成為了你忠心的干將，同樣也是你最忠誠的部下，能夠和你在事業的道路上走到終點，那你的企業何談不能做大、做精、做強、做優？對自己的部下在用人風尚這方面多厚侍一些吧！要說明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之舉去侍奉員工！

用人方法

用人疑、疑人用，理性

“用人不疑疑人不用”那是短缺經濟的年代，在過剩經濟的今天是行不通的，在用人方法上，記住只要是人物，就都是有爭議的，只要是人才，就都是個性的。很多國家在歷屆選舉的時候，最后選出的總統，票數都不會過半，這就證明了領袖，都是有爭議的。企業用人也應如此。

在用人上，只要有能力，人品沒問題，就大膽的用！有能力的往往是有個性的，翻開歷史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的將領，哪個不是有個性的？作為大企業，在用人上應該“關愛個性，尊重個性，保護個性”，要容得下能人，只要這個人心中是一個中心（一個中心為中，兩個中心為患）。

人才難于用好，說什么“用人不疑疑人不用”？這是哪個年代說的話啊？那個時代早就一去不復返了！當今做企業，“用人不疑”是對企業最大的犯罪！在我這里則是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公開疑、透明用。”這就是做企業最好的用人方法！

我風風雨雨走過來，也有過用人不當，下面的人多了，難免有人有經濟問題，處分、開除、坐牢的人也是有的，而多少年過去了，只要是人才，在走過這段歲月后，我依然會讓他們回來，讓他們繼續受到重用；在企業最困難的時候，也有人才離開了我們，而今企業做好了，他們想回來，我也讓他們回來了。

好馬能吃回頭草，這對企業來說，不是好事嗎？這證明人才在走了一圈后，最終還是認為這個企業才是自己的家，那我們為什么不給予他們歸屬感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公開疑、透明用。”這樣，下面的人才會做到“做人無私則無畏，做事無私也有畏”，最終既維護了企業又保護了人才。

只要企業（批一定規模的企業）采取這幾個交叉式管理“董事會與監事會交，人性化與制度化交叉，家族化與社會化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公開”，這樣才有可能基業長青。

用人技巧

善于發現、傾情呵護、從容包容、慷慨使用

首先發現能人的長處，然后呵護他們的觀念，包容他們的個性，最后大膽給權，讓他們擁有自己的舞臺。這樣的人才不僅能留住，更能把企業當家，把事情當事業做，這樣的人才到最后，就能說主人話、辦主人事、盡主人職。

用人胸懷

多賞識，少譴責；用其長，容其短；刀子嘴，豆腐心。

要知道賞識使人成長，譴責使人成熟。一流的企業是一流的商學院，如何讓企業的員工能迅速成長？不斷的賞識、表揚，讓他們的腳步跟上心靈。而當到了需要員工成熟的階段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的態度去譴責他們，讓他們的心靈等一等腳步。怎樣算成熟？——“稻子熟了，就該低頭了”。

用人境界

對基層——待遇留人、對中層——情感留人、對高層——事業留人。

如何留住人？在我這里，理順為三個層面。對基層的人員，方式是用待遇留人，因為基層心地純樸且待遇少，他們需要錢，能多厚待他們就盡量的厚待他們；人不能把錢帶進棺材，那為什么不能多用之于民呢？讓基層的人過更好的生活，使得基層人更努力的工作，這不是雙贏嗎？

對中層的人員，方式是用情感留人。單純的物質文明已經滿足不了他們的需要。只有用真感情去交往，把這些人當成家人對待，可以嚴厲，也可以寬容，可以賞識，也可以譴責。做到真正以員工為家人，這樣，這個層面的員工才會以公司為家，會為了這個自己的家而投入更多的忠誠和心血。

對高層的人員，方式是用事業留人。這個層面的人往往都能獨擋一面，也確實想有番作為，闖出自己的天空。待遇和情感的投入，還不能滿足這類人。他們需要什么呢？他們需要的是一份事業的尊嚴！給他們平臺和施展的空間，給他們財力和物力的支持，甚至讓他們成為你的合伙人，又有何不可？

用人哲學

成長型，成熟型，成功型。

只要一說起哲學，很多人就會講一大堆正確的廢話，其實優秀的都是簡單的，但簡單的并不代表都優秀。我的用人哲學也很簡單，還是分三個層面，即：成長型、成熟型、成功型。當今社會不能把“失敗乃成功之母”一概而論，這是不理性的，也是不負責任的。對于成長型：既講失敗乃成功之母；對于成熟型：又講成功乃失敗之母；對于成功型：優劣鮮明乃母中之母。這就是我的用人哲學。

成功用人

敢于否定、勇于創新、善于善敗、樂于取舍、成于歸零。

如何用人才算成功？也就是所謂的“成功用人”，在我看來，也只有簡單五句話：“敢于否定，勇于創新，善于善敗，樂于取舍，成于歸零”。只要做到這五句話，想不成功都不行！

第四篇：《資治通鑒》讀后感——用人之道

小覷《資治通鑒》中的用人之道

華南師大 鄭樂娜

《資治通鑒》是北宋時期司馬光及其助手參考正史、野史300余種，嘔心瀝血，歷時19年完成的編年史巨著，該書搜集的史料極為豐富，保存了不少佚書資料，有的既有史實又有論斷，它把分散的史料用編年的方式，按時間順序，敘述各種史事的發展變化，前因后果脈絡清晰，給人以完整系統的概念，是中國史學史上的一大創舉。歷代思想家、政治家、文學家、史學家都十分推崇此書。

毛澤東十分愛讀這部史料豐富的歷史名著，在他的藏書中既有《資治通鑒》的線裝本，也有標點平裝本，出差視察隨身帶，休息睡覺時床頭總放著這部書。他還多次向人們推薦閱讀，他一生曾圈點、閱讀過該書17遍。1954年冬，毛澤東對歷史學家吳晗說：“《資治通鑒》這部書寫得好，盡管立場觀點是封建統治階級的，但敘事有法，歷代興衰治亂本末畢具，我們可以批判地讀這部書，借以熟悉歷史事件，從中汲取經驗教訓。”

在讀這本書之前，知道毛澤東閱讀該書17遍，便認為此書必非等閑之書，很有沖動入手細讀。對整本書大致翻閱一次，發覺處處隱含著對君王治國之道的總結反思。結合老師課堂所講，對這本書的深層含義有所關注，而個人特別關心的是《通鑒》里與企業管理有關的思想，如用人、企業管理方面，在讀周朝部分，略有感觸，分享之。

周郝王三年，燕昭王就人才招募問郭槐，郭槐說：“古時候有個君主派一個負責灑掃的涓人用千金去求購千里馬，那個人找到一匹已死的千里馬，用五百金買下馬頭帶回。君主大怒，涓人解釋說：‘死馬你還買，何況活的呢。天下人知道了，好馬就會送上來的。’不到一年，果然得到了三千匹千里馬。現在大王你打算招致人才，就請先從我郭槐開始，比我賢良的人，就會不遠萬里前來的”。于是燕昭王為郭槐翻建府第，尊為老師。各地的賢士果然爭相來到燕國：樂毅從魏國來，劇辛從趙國來。昭王奉樂毅為亞卿高位，委托以國家大事。

從燕昭王用人這一點，推到現在的企業用人，我們可以發現其中的共同點。企業欲發展壯大，與國家求富強道理是一樣的，都是求賢若渴，只可惜現在很多企業沒有找到招攬人才的方法。有的企業雖然也引進了一定人才，但是卻不給于信任和重用，不能給人才創造良好的環境，甚至還在待遇上斤斤計較，許諾的事情不予兌現，有時甚至還克扣薪水。企業雖然從表面上是乎占了點小便宜，但是卻向其他有意進入公司的人才關閉了大門。因為其他人才不敢邁進企業的大門，也害怕上當受騙。

如果企業能夠向燕昭王對待郭槐一樣，那么何愁像樂毅，劇辛這樣的人才不來投奔呢？

周郝王十七年，秦王囚禁齊國的孟嘗君，想殺掉他。孟嘗君派人向秦王寵愛的姬妾求情，姬妾想得到他的白狐皮袍，但是皮袍已經送給秦王。他的門客中有個人善于盜竊，便潛入秦宮藏庫，盜出皮袍送給姬妾。姬妾求情，秦王便放了他。可是秦王又后悔了，就派人去追。孟嘗君逃到邊關，按照守關制度，要等雞叫才能放行過客，而這是天色還早，秦王派來的人馬上就到。孟嘗君門客中有人善學雞叫，四野的雞一聽他的叫聲都引頸長鳴，孟嘗君才得以脫身回國。

如果孟嘗君不是有善盜竊的和會學雞叫的兩個門客，恐怕他就要客死他鄉了。

孟嘗君的故事，對于企業的用人也是有所啟發的：

1.要進行人才儲備。孟嘗君斷然不會想到他有一天會被秦王追殺，但是他所養的兩個門客卻在關鍵時刻救了他一命；

2.用人要不拘一格。如果孟嘗君的門客中都是一些只會都念死書的儒生，而沒有這兩個雞鳴狗盜之輩，恐怕他的小命也要在秦國休也。

現在許多企業老是感覺到關鍵時刻無人可用，以至于給企業帶來巨大損失或一項重大計劃流產。其實這往往是企業在制定人才戰略時忘記了按照企業的戰略規劃提前進行人才儲備。在用人標準上，不一定拘泥于表面的學歷、身高、年齡，而是要真切關注那些真正能為企業所用的才能，諸多標準最終導致的結果將是造成真正人才的流失。因此企業要明確的企業用人的目的，不要讓太多的條條框框把可用之人拒之門外，才能做到不拘一格用人才。

本書中可供學習借鑒的地方還有很多，要細讀之后感悟才會更深，對于不理解之處，個人認為可結合前人學者的注解，講更加容易讀懂，推薦張居正《資治通鑒直解》。

第五篇：四大名著中用人之道

解讀四大名著中領導者的用人之道（上）

得人才者得天下!一切的競爭，歸根結底是人才的競爭。選人用人，關乎事業的成敗。如何根據德才勤績慧眼識人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化選用留人，如何選對人、用好人，本文將結合《三國演義》、《水滸》、《西游記》等古典名著，全新揭示選人用人大智慧。

《三國演義》

一、用人之首“三顧茅廬”

用人之首在于選人。“三顧茅廬”可謂選人上的典范。古人云：“若非先主垂三顧，誰識茅廬一臥龍”，劉備“三顧茅廬”，不僅成就了諸葛亮曠世之才，也使得自己“三分天下”，成為了千古佳話。《三國演義》選賢大致有三種渠道：一是憑公認選賢。劉備選用“臥龍”和“雛鳳”這樣的人才，主要是由于他們的口碑。像誠邀“臥龍”，主要是由于徐庶和司馬徽的推薦;選拔“雛鳳”則是出于魯肅的舉薦。二是憑實績選賢。魏延作為降將，而且諸葛亮認為其“有反骨”，但劉備還是用其鎮守漢中，就是出于魏延在戰爭中的赫赫戰功。三是廣泛選賢。曹操在選人上率先提出“唯才是舉”，所以,曹操手下人才最多,謀士如云,戰將如雨;孫權選人視野廣闊，不論貴賤，“拔呂蒙于戎行，識潘璋于系虜”，所以手下出身“寒門”的大將很多。

二、用人之要“吳下阿蒙”

用人之要在于育人。蜀國擁有“五虎將”這樣的“將才”和諸葛亮這樣的“帥才”為什么在劉備死后會出現“蜀中無大將，廖化作先鋒”的局面，很大程度上就是因為其在育人少了“傳幫帶”，造成無人可用。而東吳自周瑜之后有魯肅和呂蒙，呂蒙之后還有小將陸遜，就是因為孫權有“吳下阿蒙”的培養機制。《呂蒙傳》評曰：“呂蒙勇而有謀，斷識軍計，譎郝普，禽關羽，最其妙者”。呂蒙所以能有此豐功妙計，是與孫權的精心培植分不開的。呂蒙原來“少不修書傳”，孫權督導呂蒙說：“卿今并當涂掌事，宜學問以自開益”、“宜急讀《孫子》、《六韜》、《左傳》、《國語》及三史”。在孫權的指導下，呂蒙“篤志不倦，其所覽見，舊儒不勝”，以致魯肅發出“士別三日當刮目相看”的感慨。

三、用人之智“將功贖罪”

金無足赤，人無完人。用人還需要學會容人,只有學會了容人，才能拴住人才。《三國演義》劉備的“權記過，容將功贖罪”是用人中容人的智舉。在蜀國，關羽華容道放走了魏主曹操，算是犯了天大的錯誤了，可劉備還是原諒了他，“權記過，容將功贖罪”，以致關羽為蜀國出生入死，對劉備至死不渝。在東吳，周瑜妙計安天下,賠了夫人又折兵,孫權也沒有把周瑜怎樣;魯肅對劉備、諸葛亮心慈面軟,外交連連失敗,荊州始終要不回來,而且還始終在周瑜與諸葛亮之間和稀泥，孫權、周瑜也沒有把魯肅怎樣，周瑜臨終時還大力推薦魯肅繼任大都督。所以，盡管東吳單個人才并沒有什么優勢,但形成的人才結構卻穩定而高效。

四、用人之權“將主閫外”

充分信任、充分授權是人開展工作、成就事業的基本條件。一個人如果處處被掣肘，那是無法放手放膽地開展工作，也無法打開工作新局面的。三國中，孫權一句“閫以外，將軍制之”把用人中的授權發揮到了極致。孫權一方面信任人。在蜀兵壓境時，東吳諸葛謹利用與諸葛亮的關系去為孫權“說和”。張昭向孫權進言，說諸葛謹會借機“背吳入蜀”，孫權則充分相信諸葛謹說，“孤與子瑜，有生死不易之盟，孤不負子瑜，子瑜亦不負孤”。另一方面能夠大膽放權。孫權在授予陸遜大都督之職時，也把相應甚至更大的權力交給了他，他告訴陸遜“閫之內，孤主之;閫以外，將軍制之”。正是有了這種愛才的好機制，才有了黃蓋拼著老命為孫權詐降,闞澤腦袋拴在褲腰為孫權下書,才有了韓當、甘寧拼死為孫權保駕。

五、用人之責“自貶三等”

人選人總會有選錯用錯的時候，重要的是要勇于承擔責任，善于彌補過失。諸葛亮因為重用馬謖鎮守街亭，結果造成了街亭失守。對此，諸葛亮勇敢地承擔了用人之失，他揮淚斬了馬謖，并上書劉后主“咎皆在臣，授任無方”，主動要求“自貶三等，以督厥咎”。諸葛亮能夠從“領導”角度痛悔自責，并動“真格”，是值得后人稱道的。

《水滸傳》

梁山108好漢，各個不同，那么宋江是怎么治理的井然有序的呢?

首先在管理上，宋江有一套辦法。梁山有兩對英俊人物，一對是毛頭星孔明、獨火星孔亮;一對是小溫侯呂方、賽仁貴郭勝。四人不但年輕英俊，而且都在中軍大營共事，都深得宋江賞識。孔家兄弟是宋江親傳弟子，和宋江有師徒情義;郭、呂二人是宋江親兵營統領，每天不離宋江左右。雙方相互不服，日積月累，終因孔家兄弟到呂方、郭勝把守的地方打獵不聽勸阻，雙方打了起來，致使孔亮受傷。宋江知道后，把中軍大營一分為二，分成兩支隊伍，一支由呂方、郭勝統領，跟著自己。一支由孔明、孔亮統領，跟著梁山二號人物盧俊義。用這種分槽喂馬的方法處理矛盾，不但化解了矛盾，避免了沖突，而且給雙方都提了職。可以說是皆大歡喜。

李逵行事魯莽，使起性子來，沒人禁得住，是梁山上的一頭蠻牛。宋江對付李逵的辦法一是“避牛”，不與他正面交鋒，留些時間讓其冷靜下來;同時收集信息，搞清事情來龍去脈，做到胸有成竹，再行處理。所以，當李逵砍倒杏黃旗，把“替天行道”四個字扯得粉碎時，宋江叫盧俊義出面處理此事，自己避而不出。第二招是 “圈牛”，為防止事態擴大，在事發第一時間內，把李逵控制起來，使他不能肆無忌憚地繼續搗亂。三是“觀牛”，在前面兩招的基礎上，把李逵拉出來當著眾人的面對質。此時，情況已明，輿論有利于宋江，人心已定，威信已立，李逵蠻勁已消，言來語去，就把李逵問得啞口無言，伏地認錯。第四招是“牽牛”，對付李逵這頭蠻牛的目的不是為了殺牛，而是為了促進矛盾轉化，同時也教育大家。所以，在取得決定性優勢之后，宋江就轉變工作方式，把雷霆暴雨式的打擊變為和風細雨式的疏導，抓住最佳時機達到思想教育的目的。第五招是“拴牛”，在真相大白之后，讓李逵當眾認錯，自己做檢討，根據其表現決定其處罰輕重。罰在明處，讓眾人心服口服。如果確有立功悔過的表現，可以從輕發落。但要講清來由，告知大家下不為例。還要當眾立規，今后誰有類似行為，決不留情。宋江幾個回合，就把李逵這頭蠻牛，治得服服帖帖。

其次在排座次上，宋江采取了用而不崇，重而不尊，尊而不重，用而不尊，既用又重且尊的辦法。如裴宣，從資歷名望上看，屬小字輩，但從能力上看，梁山找不出第二人可以代替他主管賞罰這一權力的了。所以裴宣在108位好漢中排47，算是靠后的了。宋江對裴宣就是用而不崇。再一個是時遷，他的技藝可算一絕，但這個技藝是偷，沾了偷字，位置肯定不能往前排，無論他資歷如何，貢獻多大，因為座次是山寨的門面，所以，職位上也就不能安排重要的角色給他，因此時遷的座次就排在107位。宋江對這樣的人物則是待遇優厚，愛護有加。對公孫勝則是有丞相之職，無丞相之權。位置放在那里，但凡事都有軍師吳用主持。他居于軍師之后，很少參與決策，這是典型的“重而不用”。朱武則是有丞相之權，無丞相之尊，凡事都能參與，甚至也能主持，但位置很特別，只是參贊。沒有正式名分，這叫做“用而不尊”。關勝則屬于有丞相之尊，無丞相之職，只是位置在那里，卻沒有相關的職權，這叫做“尊而不重”。只有吳用是既用又重且尊。根據不同類型的人給予待遇，安排職務，賦予權力，這就是宋江用人之策的獨特之術。

然后，挖人用人，為我所用。宋江在挖人用人方面堪稱一絕，比如秦明、關勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊的高級將領，后來都歸順和投靠了宋江。

他還注重企業文化建設。“替天行道”、“仁義”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當時看來最受推崇的道德行為準則，被宋江發揮的淋漓盡致，對團結大家起到了很重要的作用。我們的企業管理者在用人方面如何向宋先生學習呢?

人才永遠是公司最寶貴的資產，而招聘正確的人是公司獲得優秀人才的第一步。要記住，我不是為某個職位而招聘人，而是為整個公司在招聘人才。毛澤東同志曾經指出，領導者的責任主要有兩條：一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才 選用使用問題。在國外還有一種說法，領導者的工作，十分之七的時間是在考慮選人用人。可見選人用人對于領導者是多么重要。在市場中做為優秀經理管理的對象是人，所有的工作任務也都要靠人來完成，所以，管理成敗的關鍵，也就在于選人用人上。

企業競爭的要素許多，但究其根本，可以從兩個指標加以評鑒：一是人才的量，二是擁有人才 之后的整合力量。成功的企業為什么成功，失敗的企業為什么失敗，不同之處就在于以上兩要件是否擁有優勢。所謂企業成也在人，敗也在人，不過如此。什么人不跳槽?什么人潛力大?什么人能力強?什么人最可靠?教會火雞爬樹，不如找來松鼠!會用人不如會挑人，用好人不如挑對人!一分鐘識人選人，為企業迎進精兵良將!

解讀四大名著中領導者的用人之道（下）

《西游記》

在中國，有一個家喻戶曉的古老故事，師徒四人為了渡化世人，不惜千辛萬苦，歷經九九八十一難最終求取真經，它就是《西游記》。在今天看來，《西游記》除了本身引人入勝的情節外，還包含了許多可以品嚼管理哲理與人生智慧讓我們百吃不厭且久久回味。

為完成取經大任，在觀音菩薩的安排下，唐僧成立了取經團隊。以現在的眼光看來，這或許是中國古代配合最好、最成功的團隊。團隊成員包括唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧。其中唐僧是項目經理、孫悟空是技術核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。而遠在天庭的觀音菩薩則是這個團隊的高層領導者兼技術顧問。

唐僧作為項目經理，有很堅韌的品性和極高的原則性，取經路上雖然有諸多妖魔鬼怪、美女畫皮，但他一心向佛，毫無動堯不達目的誓不罷休。同時他又很得上司支持和賞識，出發伊始，他便得到了唐太宗的任命，既有御賜袈裟，又有討飯金碗。后來，他又得到了以觀

音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助。

在這個團隊中，孫悟空無疑是員干將。悟空有能力、有才干、有思想，對整個取經事業有自己的理解。每當唐僧遇到危險時，悟空便手提金箍棒，腳踏筋斗云與妖精大戰，常常只幾個回合便把妖魔鬼怪打得落花而逃，因此，他是技術核心。他的交際范圍還非常廣泛，如來佛祖、玉皇大帝、閻羅王、各界仙魔等，公共關系都搞得非常之好，而且很善于利用這些

“關系”。

悟空的缺點是有“猴急”，性格極為放蕩，回想他那大鬧天宮的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會讓這種人呆在團隊里，但是取經項目要想成功實在缺不了這個人，只好采用些手腕來收復他。這些手段是，首先，把他給弄得很慘;在他絕望的時候，又讓項目經理去解救他于水火之中以使他心存感激;當然光收買人心是不夠的，還要給他許諾美好的愿景;當然最主要的目的是為了讓項目經理可以直接控制好他，給他戴個緊箍，不聽話就念咒懲罰他。在企業中也同樣如此，企業對這類員工一定要用好和管好，用各種方式做好激勵。否則，如果悟空造反，不但整個取經事業將損失一員大將，對其他三人的負面影響也將是難以預測的。“悟空”在企業中是不可或缺的，有幾個有思想、有能力而且肯干的中層干部，企業的成長

將是飛速的。

豬八戒好吃懶做，貪財好色，又不肯干活，而且取經意志不堅定，取經的路上，每當唐僧遇險，幾個徒弟一籌莫展的時候，他總是吵吵著“散伙”，回高老莊找那位高小姐。從表面上看，他好像留在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的，因為他性格開朗，能夠接受任何批評而毫無負擔壓力。最重要的是，他八面玲瓏，是唐僧和孫悟空之間的潤滑油。現代企業要想正常有序的發展，豬八戒這類人必不可少，我們無須趕盡殺絕，只是不能因為這群人的個人因素而影響了整個企業的人才機構體系。

沙僧是個忠厚的“勞模”、老黃牛。從開始到結束，沙僧干的始終最苦、最累的腳夫的角，全心全意的為團隊而努力著，擔子總得有人挑才行。別認為沙僧天生就是挑擔的料，他在流沙河里懲豪強的時候，不是連悟空和八戒也難以應付嗎?

在現代企業中，沙僧這一群體應該來說是最基礎的、也是占大多數的，別冷落了這些甘于奉獻的小角色們。多給點贊揚和肯定，他們的擔子會挑得更穩。

在取經過程中，除了自己的艱辛勞動外，這個團隊非常善于利用外部的資源，只要有問題搞不定，馬上向領導匯報，或者通過各種關系，找來各路神仙幫忙，以搞定各種難題。

在一般人看來，《西游記》中的唐僧是一個膽小固執、有時還有些是非不分的人，但作為“取經”團隊的領導人，他在團隊領導方面有著許多過人之處，唐僧不但不糊涂，而且還

精明的很呢!

首先，他意志堅定，不怕困難。這是作為團隊領導人最重要的品質。在項目實施過程中，常常會遇到許多意想不到的困難。這些困難甚至會使人認為項目目標無法實現。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力。這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。無論在取經路上遇到多大的艱難險阻，唐僧對于實現目標具有堅定的信念，抱著“不取真經，誓不還鄉”的決心。

其次，他知人善任，合理分配工作，適當控制。團隊成員具有不同的業務能力和性格特征，只有知人善任，根據其特長和能力分配工作崗位，并根據其性格特點進行適當控制，才能最大限度地發揮其特長和積極性。唐僧的三個徒弟才能有大小，性格迥異，但他很恰當地進行了工作分配，并輔之以一定的控制手段。例如對孫悟空，一方面給他分配能夠充分發揮其專業特長的工作，如降妖除怪、在危險環境中探路等;另一方面也注意約束其行為以防止其專業能力的過度發揮影響取經大業的完成，即當在“降妖除怪”與“誤傷好人”之間存在疑問時，就毫不猶豫地保證取經大業，否則就要念“緊箍咒”進行懲罰。

對于業務能力中等但工作態度不積極的豬八戒，則讓他與業務能力強、工作積極的孫悟空協同工作，以督促他完成工作;而對于勤勤懇懇但業務水平較差的沙僧，則分配給他技術要求不高，但對工作態度要求較高的規范性強但比較枯燥的工作如挑行李等。

最后，也是最重要的一點，他平等對待，坦誠相見。在一個團隊里，由于團隊成員所承擔的工作任務不同，對團隊的貢獻也有大小，因此在工作中完全做到平等對待是很難的，但團隊成員如果過分感覺到自身在團隊中的地位差異的話，其積極性又會受到影響。在《西游記》里，唐僧的三個徒弟中，其地位明顯是有差別的，對此，唐僧采取了“地位高的要求也高”這樣一種措施，來實現某種意義上的“平等”。對于能力最強、貢獻最大，地位最高的孫悟空要求也最高，幾乎使用了所有的懲罰權：念“緊箍咒”、將其攆走等;對于豬八戒，當發現其有不當行為時主要采勸訓斥”的方法;而對于地位最低的沙僧，則要求更低幾乎沒

有受到任何懲戒。

有的企業主管常常如《馬說》中所云：策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰，天下無馬。每個人都有其閃光的地方，用其所長，避其所短，調動和發揮每一個人的積極性，并不斷為每個人創造更富挑戰的機會，促其發展，企業也才能發展。

用什么樣的人才，便成就什么樣的事業。趙王用趙括而亡國，諸葛亮用馬謖而前功盡棄，不得不察。另一方面，企業主管是什么樣的人，也決定了他更喜 好用什么樣的人，當然也決定了他事業的成功與失敗。孫武亦曰：主孰有道?將孰有能?吾以此知勝之謂也。從認知學講，人更容易接受、認同自己熟悉的東 西。遠小人而近君子自不必說，如何修君德，是否敢用與自己意見相左的人及曾經反對過自己的人，體現了一個企業主管的膽識與氣度，也影

響著企業的興衰成 敗。

只有一流的人才才會造就一流的公司。吸收人才對企業的高速、穩定、長期發展至關重要。如果不能吸收一流的人才，哪么這個企業就不可能成為一流的公司。如果企業缺少吸收人才的機制，企業慢慢會變成一潭死水。確保一流人才的不斷加入，是企業跳躍式高速增長的基矗。