第一篇：如何組織不同層次管理人員和廣大群眾的消防安全培訓（范文）

如何組織不同層次管理人員和廣大群眾的消防安全培訓

各級教育、民政、人力資源社會保障、建設、文化、安監、旅游等部門，要嚴格落實消防安全培訓管理職責，強化本系統、本行業的消防安全培訓。要發揮社會消防安全培訓機構的作用，加強對單位法人、消防安全管理人員、消防控制室操作人員以及消防從業人員的專業培訓。要推動單位將消防安全知識作為在崗培訓、崗前培訓的必備內容，使不同層次、不同領域、不同崗位人員都能了解基本的消防安全知識，掌握基本的防火滅火技能，最大限度預防和減少火災危害。抓好社會消防培訓工作有以下幾點想法：

（一）整合社會培訓資源，建立專門消防培訓機構和人員。

1、強化社會宣傳教育培訓資源的整合，突出傳媒的消防培訓教育職責。政府應充分發揮領導職能，充分協調、利用公安、交通、環保、安全生產監督、衛生等行業的培訓基地和設施，將各行業的專業培訓、崗前培訓、在職培訓等有機結合起來，加強合作，提高區域性的公共安全教育中產生綜合性的社會效益。電視、廣播、網絡、通訊、報刊登應充分利用各自的優勢向社會各層面宣傳關注社會公共安全，引起社會對消防安全的關注，整體提高公民的消防安全素質。

2、支隊（大隊）抽調相關人員，設立專門消防正規化培訓機構。要專門成立消防培訓中心，抽調專門人員進行

組織培訓充當教員。這樣既能提高消防培訓的質量，又能使得現有消防監督人員將有限的精力和財力投入到消防監督和消防宣傳工作中去。

（二）加強各級領導的消防培訓和再培訓工作，提高地區消防整體管理水平。火災教訓得知，相當部分火災的發生都是與消防管理不力分不開的，管理不力的直接原因就在于一些單位的消防安全責任人和管理人不具備與本單位所從事經營活動相應的消防安全知識和管理能力，“外行領導內行”。隨著科技的不斷進步，消防知識也在不斷更新，消防安全責任人和管理人每年應進行消防安全再培訓，掌握消防安全新技術和新知識，并學習先進的消防安全管理經驗和典型事故案例，使得消防安全與生產經營與時俱進。

（三）加強消防宣傳“五進”活動，積極開展培訓骨干“消防義務宣傳員”活動。面對最廣大的人民群眾，面對過去難以到達的宣傳教育的“死角”，“進農村、進學校、進社區、進企業”的“五進”活動乃是當前公安消防機構擴大消防宣傳培訓覆蓋面的一個相當有效的方式，應繼續加強。同時，應積極開展培訓“消防義務方宣傳員”活動，培訓一個導游可以給許多游客帶去消防知識；培訓一個社區居委、村委干部，可以給消防知識帶給廣大居民和農戶；培訓一個基層民警，可以將消防知識帶給千家萬戶；培訓一個教師，可以把消防知識帶給廣大學生等等。以點帶面，從而擴大消防

知識覆蓋面，全力消除消防知識培訓“盲區”，從而提高全民消防安全素質。

（四）依托現有消防培訓模式，發揮網絡優勢，開展網絡課堂。消防培訓工作的方法多種多樣，有課堂授課法、實操演練法、案例研討法、讀書指導法、宣傳娛樂法等。筆者認為，除此之外，應充分發揮網絡優勢，設立消防培訓中心網站，建立不同種類人員的培訓教材和考核題庫。根據考核類別的不同，電腦隨機進行抽題組合，實行微機考核、評卷、存檔，考核結果在考生考試完畢后自動顯示。理論成績合格者到消防培訓中心進行業務技能考試，綜合考試合格者頒發《消防安全培訓合格證》，成績不合格的重新學習，直到考試合格為止。這樣既能解決部分人員不能集中較長時間參加消防理論學習的困難，又能分流部分參訓人員，緩解教員壓力，更能達到消防宣傳培訓社會化的目的。

第二篇：組織層次

恒大企業愿景和使命：進入21世紀，面對全球經濟一體化趨勢以及更為廣闊的行業發展前景，實施精品戰略、牢牢把握發展機遇成為當前的關鍵人物。恒大的精品戰略，有精品理念、環節精品、精品小區、精品標準四大有機部分構成，涵蓋了最新規劃設計、高質量產品、高標準小區服務等一系列內容。在中國房地產業發展進入差異化、個性化、規模化的今天，全面實施精品戰略，必須要以恒大品牌為依托、以全面質量管理為核心、以精品離理念、環節精品、精品小區、精品標準為支柱，形成一整套科學的方法體系，不斷增強恒大的核心競爭力。

恒大組織分析

1、組織目標：

在創業階段，以“規模取勝”為目標，就是要搶先占領房地產市場份額，提高占有率。在快速發展階段，由“規模取勝’向“規模+品牌”過渡，在已經占領市場份額的基礎上，打造屬于自己的品牌。

穩定階段，正式進入有品牌主導的“規模+品牌”階段。

2、組織結構

實行總部—地方兩級架構，總部全面決策各項事務，地方分公司負責執行；高度集權的組織結構；

總部以監管、設計、配套管理為主，負責標準化管理的落實；地區公司則以工程建設職能為主；

成熟地區公司規模400人以上的，工程部人員占比最大，30%左，其次是營銷和開發占比為16%和17%；部分項目采用自銷模式；

3、組織文化

創業階段的核心戰略就包括“文化戰略”。恒大發展至今，以創建精神文化為先導，發展制度文化，優化行為文化，完善物質文化，形成了獨具特色的恒大企業文化。在企業成立之初，公司就形成了“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業精神，“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的企業作風以及“質量樹品牌，誠信立偉業”的企業宗旨。在這些先進的企業文化戰略指導下，恒大自上而下形成了良好的工作氛圍，公司上下一盤棋、擰成一股繩，切實弘揚恒大精神、作風和宗旨，克服一切不能克服的困難，戰勝一切不能戰勝的挑戰，以超強的執行力屢創發展奇跡。

第三篇：不同層次的管理人員應具備的素質[小編推薦]

不同層次的管理人員應具備的素質

摘要： 管理者分為不同的層次，有高級管理者，中級管理者，基層管理者。當然，不同層級的管理者雖然同為管理者，但需要具備的素質卻有所不同。本文探討了不同層級的管理者需要的不同的基本素質，希望可以為大家作為一個參考。

關鍵詞：管理者、高級管理者、中級管理者、基層管理者、素質

引言：組織對于每個層級設置管理人員時，都必須清楚要聘請具備什么樣的素質的人員才能夠勝任，做到既不大材小用，也不小才大用，這才是合理的理想的人力資源管理。而組織中管理人員的合理安排，對于組織的運作和發展都有很大的影響。

一、管理者的定義

管理者其實就是那些能夠通過協調他人的活動達到與別人一起或通過別人來達到組織的目的的人。他要扮演人際角色、信息角色、決策角色。而且，作為一個管理者，他必須要有一定的技能。根據羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備技術技能、人際技能、概念技能。所以，作為一個管理者，不管是高級管理人員、中級管理人員還是基層管理人員，都必須要有這些共同素質！這是區別一個人是不是管理者的根本標準。

二、高級管理者需要的素質

（一）作為一個高級管理者，最重要的一點，就是要對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。一個優秀的高級管理者，對于技術方面不一定要很精，但也要清楚，更重要的是他要成為組織的精神領袖，他應該是一個能夠提高員工工作積極性的人，他應該在多個機遇同時來臨時果斷而準確地確定下來，并且為之負責。高級管理者需要站得很高，要把整個組織看成一體，要有敏銳的洞察力，審時度勢，能緊跟時代的步伐，能看到別人看不到的潛在的機遇。能夠經得住考驗，不會因為巨大的壓力亂了陣腳，例如馬云。馬云自己對于計算機和網絡并不是特別精通，他被外界稱為“不懂IT的IT界精英”，但他作為一個高級領導者，無疑他是成功的。首先，他有敏銳的洞察力，在剛接觸到互聯網時，他就看出互聯網有著良好的前景。他更看到了電子商務這一充滿活力和生機的行業，毅然投身進去，通過不斷努力，今天，他經營的阿里巴巴成了全球最大的B2B網站之一。可見，擁有敏銳的洞察力是多么重要。

（二）高級管理者要自信。要有大將風度，一個自信的管理者，才能擁有一群自信員工，這樣，大家才能對自己所從事的工作充滿信心。高級管理者還必須以多種方式激勵員工，提高員工的工作積極性。

（三）管理者還需要有極強的自我控制情緒能力。當下屬做得不好

時，管理者需要控制好自己的情緒，如果批評的方式不當，那么，很有可能影響整個組織的士氣。讓員工產生抵觸情緒。此外，一個高層管理者如果情緒不定，肯定會讓員工敬而遠之。

（四）勇于承擔責任。作為一個組織的高級管理者，如果他不承擔責任，那么究竟由誰來承擔責任呢？因為所有重大的有關組織生死存亡的決策都是由高級管理者作出的，那么，相應的，他也應該承擔由他作出的錯誤決策所帶來的后果。例如，史玉柱就是典范。當初，巨人集團轟然倒塌的時候，史玉柱并沒有怨天尤人，沒有撇開責任，他成了中國最窮的人，負債累累，而其中很大一部份是老百姓的錢，史玉柱只說，欠老百姓的錢一定會還。十年后，這位昔日的“負翁”重新崛起，并兌現了自己的諾言,償還了欠人民的1.5億元。而且，更難能可貴的是，他現在的資產比先前巨人集團的還要多！

三、中級管理者需要的素質

麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同于一般基層管理者，也不同于高層管理者。他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業行為。甚至關系企業發展的成敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求雖然不同規模的企業在不同的發展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執行力、關注細節、影響力、培養他人的能力、帶領團隊的能力以及專業知識與技能。

中級管理者的作用巨大，他要起到高層管理者和基層管理者之間的橋梁作用。他首先要理解高級管理者的行動意圖，要清楚高級管理者下達的命令，并能為高級管理者提供有用的信息。同時，他還要將高級管理者的意圖用更淺顯易懂的方式向基層乃至員工傳達，這就需要中級管理者有非常好的領悟能力和表達能力。中級管理者上要對高級管理者負責，下要為基層管理者負責，所以，中級管理者要有比較好的專業知識和比較好的溝通能力。

四、基層管理者需要的素質

相對來說，基層管理者需要非常精通的專業知識，因為基層管理者直接對員工進行管理，如果沒有就深厚的功底，員工有些技術性的問題便無法得到解決，而這，將直接影響到組織的生存與發展。而且，基層管理者經常與員工在一起工作，必須要品德高尚，要正直，誠實，要與人為善，要能夠聽取員工意見，要有責任心，要及時將員工的情況反映給上級，要認真傳達上級的命令。要將員工的事當自己的事。要在員工中有極大的親和力，要能夠處理好自己與員工、員工與員工之間的關系。還有，基層管理者要在員工中樹立威信，而不是狐假虎威，要讓員工信任你。所以在很多方面，基層管理者要以身作則。

五、后記

其實，任何一個管理者都要有責任心，要敢于負責；要有敬業精神，熱愛自己的工作；要有團隊精神，尊重他人；要思路敏捷、談吐得當，要有良好的個人操守。無論是哪種管理者，都要以人為本，各自做好屬于自己的工

作，盡職盡責，齊心協力。高層管理者要從全局出發，描繪組織的宏偉藍圖，中層管理者要做好信息傳遞和溝通高層、基層管理者的工作，基層管理者負責好員工并及時準確地向上級匯報。只要做好了自己的工作，組織才能有發展。

參考網站：

第四篇：關于管理者的不同層次

關于管理者的不同層次，有一種說法如下：四流的管理者：自己干，部下沒事干；三流的管理者：自己干部下就干，自己不干部下就不干；二流的管理者：自己不干讓部下去干；一流的管理者：自己不干讓部下玩命的干。這種說法，有道理，卻不一定適用，原因在于需要“翻譯”。

筆者也有管理者四層進化的說法，還算適用，有無道理，但憑君見。

四流的管理者：實務人員意識。這些管理者，首先需要進行管理者角色意識強化。

三流的管理者：傳話筒，無主見的監工。這種管理者，給人一種太監的感覺，除非逼不得已被太監化，否則至少需要進行業務管理流程及主導性思維教育。

二流的管理者：接受任務，制定計劃并努力達標。這種管理者，如果能達成任務目標的話，就已經不錯了。為什么只是二流呢？就是因為時常不能達標。需要進行由管理者向領導者的角色變遷教育，管理者是因人成事的，重要的是這個“人”，如果能將注意力放在人上，角色變遷就成功一半了。

一流的管理者：管理者意識和使命感，為創造更好的業績，積極解決問題。這種管理者，知道自己的存在理由就是為組織創造價值，所以能為更好的業績而努力。同時，他具有系統性的觀點，在他的眼里，既有人，又有事，他能夠將生存（人事匹配、完成基本任務）與發展（人才培養與業績提高）很好地結合起來；在他的眼里，既有例行事務，又有例外事務，他總是能將主要精力與時間放在處理例外事務上，也就是積極地解決問題。所以，在旁人看起來，他似乎常常悠哉游哉，閑適得讓人羨慕，其實，他在關心大局的情況下，精心打理自己的一畝三分地，他的大腦也一直處于臨戰狀態，隨時準備投入思考與交流

第五篇：企業職工工作層次不同

由于企業職工工作層次不同，所需掌握和使用的各種技能不同，因而必須針對不同層次，各有側重地進行培訓。企業的培訓一般可分為職業培訓和發展培訓兩類。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。本文主要論述后者。

一、企業發展培訓的實施

(一)管理人員的類型和培訓對策

企業管理人員可分為四類：第一類是老黃牛型的管理人員，他們工作兢兢業業，但是胸無大志。大多數管理人員(75％)都屬于這一類。第二類是明星型管理者。他們工作成就顯著，具有巨大的發展潛力。第三類是問題型管理者，雖然暫時工作成績不佳，但有很大潛力。最后一類是老化型管理者，他們目前的工作成績不佳，而且沒有發展潛力。

我們可根據每類管理人員的特點制定具體的培訓對策。對于老黃牛型的管理人員，應引導他們改善目前績效，但對他們的升遷愿望不予鼓勵。但是，有些老黃牛后來居上，應考慮這種可能性，制定相應和有效的培訓和發展計劃。對明星型管理人員，應給他們時間，以積累經驗，開發他們的潛能。對于問題型管理人員，培訓應集中在糾正行為問題方面。老化型管理人員業績不佳又無潛力可挖，因此無須在他們身上浪費任何時間和金錢。

(二)發展培訓的內容

1．基層管理人員的培訓重點

基層管理人員的工作重點主要在第一線從事具體的管理工作，執行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計培訓內容應著重于管理工作的技能、技巧，如怎樣組織他人工作，如何為班組成員創造一個良好的工作環境等。因為“授人以魚不如授人以漁”，“魚”好比是企業的管理職位，而“漁”則是管理人員的組織能力。在觀念技能方面，首先應該培養他們在思考問題時，如何改變思維方法，由被管理者轉變為管理者，即由被動地執行具體指示轉為主動地發布指示。其次，要重視培訓他們掌握組織他人工作的技巧。他必須盡力使班組內每個成員之間的相互關系都能融洽，創造一個良好的工作環境，使每一個被管理者都能心情舒暢地工作。

2．中、高層管理人員的培訓重點

中、高層管理人員的培訓應注重于發現問題、分析問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協調能力、經營決策能力，以及組織設計技巧的培養。

中層管理人員對于本部門的經營管理必須十分精通，除了熟悉本部門工作的每個環節和具體工作安排以外，還必須了解與本部門業務有關的其他部門的工作情況。

高層管理者的工作重點在于決策。因此，他們所要掌握的知識更趨向于觀念技能。例如，經營預測、經營決策、管理會計、市場營銷和公共關系等。

3．發展培訓的三個階段

第一階段是全面培訓階段。受訓者通過接受企業各主要營業部門和其他部門的運轉培訓，對企業整體的經營、運轉情況及其內在聯系有一個較完整和明確的概念。

第二階段是定向培訓階段。根據他們今后的具體職務方向，進行定向培訓，加強他們所任職務的針對性專業培訓。

第三階段是實習培訓階段。在這一階段，主要是讓受訓者跟著現任管理人員一邊觀察學習，一邊參加實際管理工作。

(三)發展培訓的方式

發展培訓的方式主要有以下幾種：

1．課堂式

(1)講授法。主要是聘請一些專業人員給學員講課，著重講解有關管理的概念、原則、方法和原理及其在企業管理過程中的應用，并通過書面答卷或口頭答辯的形式來檢測受訓者的學習成績。

(2)討論法。討論或稱為研討，適用于對企業中、高層管理人員的培訓。由培訓者提出一些問題(企業經營管理過程中的實際問題或相關企業曾經發生過的事件)，組織受訓者運用概念、原則和原理講座這些案例，并鼓勵每個受訓者積極投入討論。討論的指導者在主持講座時應注意：清楚地指出問題的核心；讓每位受訓者參與討論；對細小問題不要過于糾纏；阻止個別人夸夸其談，獨占討論局面的現象；最后，對講座的問題應該提供清晰而明確的結論。此外，還應摸索、收集一些“怎么辦”，供大家討論。比如在銷售公司產品時，客戶說：“你們的產品太貴了”，如你回答不貴，客戶就會覺得沒面子，如回答貴，客戶就要你降價。學員們通過討論，認識到產品的價格與質量和服務的關系后，回答這類看似兩難的頭號題時就能應付自如了。

2．模擬式

(1)案例分析法。首先由指導者提出案例或實例，由受訓者對案例進行分析和討論，并提出個人的見解和解決問題的方法。

(2)經營管理“游戲”。這種培訓方式的做法是將受訓者分成若干個組，每個組代表一個“企業”。指導者給每個“企業”一定的人力、財力、物力和信息等資源，并提出經營管理或一些管理上的問題。要求各“企業”去完成經營目標解決管理上的問題。例如，指導者提出的企業經營目標為“增加利潤”若干萬元，要求各“企業”提出達標的方案，其內容應包括：促銷的預算、策略和手段(廣告、派推銷人員??)；開發新產品的可行性，降低成本、費用的具體措施等。

然后，由各“企業”把自己的方案及決策過程講述一遍，進行交流，促進思考和分析，以提高今后在實際經營中的決策能力和綜合分析問題的能力。

二、企業培訓應注意的問題

1．合理選定受訓對象

正確選擇受訓者首先要考慮受訓者是否有學習的動機。其次，要考慮受訓者能否接受培訓課程內容(指受訓者的水平與培訓目標和培訓課程內容的差距)。第三，要考慮受訓者的健康狀況、身體特征、工作態度、崗位技能、興趣愛好等。

此外，企業的培訓內容必須按照職工所擔任職務的層次來確定，循序漸進地進行，不可跳躍。因為過于超前的培訓(低層次職工接受高層次的培訓)容易助長一部分職工產生自滿情緒而不安心本職工作。

2．采用合適的培訓方式

企業培訓的對象是成年人，培訓方式必須與成年人的學習規律相適應。成年人的特點是記憶力相對較差，但理解能力強，并具有一定的工作和社會經驗。因此，采用參與式的培訓方式是比較合適的，即在培訓過程中，培訓者應多用實例并創造更多的機會使受訓者將自己所了解和掌握的知識和技能表現出來，以供其他受訓者參考。適當采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受訓者的學習興趣，多表揚少批評能增強學員的學習信心。還應該重視受訓者提出的意見和問題，集思廣益，有利于提高培訓效果。

此外，在培訓材料的編排上，盡可能考慮到趣味性，深入淺出，易記易懂。充分利用現代化的培訓工具，采用視聽材料，以增加感性認識。書面材料力求形式多樣化，多用圖表，簡明扼要。

3．建立培訓評價機制

為確保培訓的質量和效果，須通過培訓的評價機制對培訓效果進行評價。

(1)監督指導。培訓組織者對培訓的組織實施應進行監督與指導，重點做好課程內容先后次序的安排與協調。

(2)分析和修正評價標準。根據信息反饋，對原定評價標準進行分析和修正，以便客觀公正地評價培訓效果。

(3)評價培訓效果。培訓效果的評價包括兩層意義，即培訓工作本身的評價以及受訓者通過培訓后所表現的行為。整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，通過組織受訓者討論，了解他們對課程的反映。第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓者的學習效果和學習成績。第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。如可對受訓者前后的工作態度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。