第一篇：對農村信用社的員工銀行業務和工作流程進行訪談

經濟學系暑假實習報告

對農村信用社的員工銀行業務和工作流程進行訪談

前言

2013年7月1號-2013年7月14號期間，我在云南省紅河州建水縣南莊鎮農村信用合作社，對員工、經理進行了銀行業務、工作流程和管理模式的訪談。

問題一：農村信用社的員工一般是做些什么事？

回答：信用社業務崗有兩種，一個是綜合柜，一種是信貸員 1.綜合柜一天是這樣的

早上，網點簽到，柜員簽到，然后就是辦理存取款，匯款，掛失，改密，同城往來，農信銀，幾貸款發放等業務，一整天就在營業室。2.信貸員就很輕松

早上來了就等客戶來貸款，這個工作季節性強，有旺季和淡季，旺季忙到不行，淡季閑到不行，優點是靈活自由，可以下鄉，不用整天在營業室，但是風險大。

問題二：農村信用社的綜合柜員需要什么樣的條件？

回答：1.地處偏遠鄉鎮的基層農村信用社，重點聘用戶籍和居住地與報考的基層農村信用社同在一地的普通高等教育全日制往、應屆大專及大專以上學歷畢業生；

2.地處縣城及近郊的基層農村信用社，公開招聘普通高等教育全日制往、應屆大學本科及本科以上學歷畢業生；

3.以上應聘人員所學專業須為經濟（類）、管理（類）、計算機（類）等專業，研究生不限專業；

4.網絡分、支中心招聘具備普通高等教育全日制往、應屆大學本科及以上學歷畢業生，所學專業為計算機（類）；

5.應聘人員年齡不超過25周歲，未婚，男性為主，其中研究生學歷人員年齡不超過29周歲；

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6.應聘人員必須身體健康，五官端正，原則上男身高1.70米以上，女1.60米以上；

7..應聘人員戶籍和居住地與所報考的基層農村信用社同在一地的優先聘用。被聘用后，食、宿費用自理。問題三：農村信用社的經理是做些什么事？

回答：農村信用社的經理可分兩種，一種是大堂經理，一種是客戶經理，大堂經理的職責就是幫助客戶復印身份證件等，指導客戶填寫各種單據（電匯憑證，打卡憑證等），維持大堂內的一般秩序（特殊的有保安）；客戶經理的職責就是信用社與客戶溝通的主要執行者盡可能的吸收公眾存款，另外作為貸款的

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效益和資信度的企業或經濟實體。貸款抵押物必須符合《中華人民共和國擔保法》及相關法律法規規定，原則上應以不動產(如房屋、土地)為主，須具有商品性，且易于變現。

4.農村信用社貸款人的資產負債率不得高于70%。

5.申請固定資產、房地產等項目貸款的，貸款人的所有者權益、自籌資金比例必須達到國務院規定的要求，同時必須按項目管理的要求，提交完整、規范、有效的文件資料。

6.除國務院規定外，有限責任公司和股份有限公司對外股本權益性投資累計額未超過其凈資產的50%。

7.除自然人和不須經工商部門核準登記的事業法人外，應經過工商部門辦理年檢手續；

8.農村信用社貸款人必須按中國人民銀行規定辦理貸款卡，并按要求辦理年檢手續。

方法、步驟

1.貸款申請→貸款調查→貸款審查→貸款審批； 2.簽訂合同→貸款發放→貸后檢查→貸款收回。注意事項 1.首期還款

個人商業用房貸款采取分期還款方式時，一般采取按期計息方式。在放款當期一般并不要求借款人歸還借款，而采取于下個結息期歸還應還款項。一般將個人住房貸款放款日當期實際天數加計下個結息期為貸款首期。2.提前償還貸款的原則

（1）提前還款是指借款人具有一定償還能力時，主動向貸款銀行提出部分或全部提前償還貸款的行為。提前還款應視同借款人違約（即未按合同規定辦理），需要時銀行可收取違約金。

（2）提前還款的前提條件：借款人以前貸款不拖欠，且以前欠息、當期利息及違約金已還清；若有拖欠本金、利息及違約金的情況，應先歸還拖欠及當期利息。

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（3）貸款期限在1年以內（含1年）的，實行到期本息一次性清償的還款方法。經貸款行同意，借款人可以提前結清全部貸款，并根據原合同利率按實際使用期限結計利息，但不得提前部分還本。

（4）貸款期限在1年以上的，在借款期內，借款人向銀行提出提前還款書面申請后，經貸款行同意，可提前部分還本或提前清償全部貸款本息，提前清償的部分在以后期限不再計息，此前已計收的貸款利息也不再調整。提前清償全部貸款的，經貸款行同意，根據合同約定期限的利率和貸款余額按照實際占用天數計收覽利息。3.還款方法的規定

貸款期限在1年乙栽內（含1年）的，實行到期一次還本付息，利隨本清；貸款期限在1年以上的，可選擇等額本息、等額本金或累進還款等方法來歸還貸款本息。4.利率調整

貸款期限在1年乙栽內（含1年）的，實行到期一次還本付息，利隨本清；貸款期限在1年以上的，可選擇等額本息、等額本金或累進還款等方法來歸還貸款本息。5.分期還款計劃調整

（1）貸款發放后，若貸款利率變化，在下年1月1日進行利率調整，并按當日未到貸款余額、調整后的貸款利率與剩余期限重新計算分期還款額；

（2）提前還款后，提前還款額達到貸款行規定的額度后，可以選擇重新計算分期還款額或不改變分期還款額繼續還款。

貸款期限的確定

1.根據現有農村信用社信貸記錄的檔案,對正常循環使用的、信用較好的弄戶存量貸款可實行長期，實行按季結息;小額農戶信用貸款證限額內可實 行按年結息。

2.對曾出現逾期的農戶存量貸款，可暫實現短期限的貸款，并且利率應提高約10%，待正常歸還到期貸款后可視情況轉化；非主觀原因造成逾期的，信用程度較好的農戶可仍實行長期限的貸款。

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3.對大額農戶類存量貸款，如系長期使用的，可提請信用社會辦小組進行集體會辦確定授信額度，并備案，實行按季結息,貸款期限以5年內為佳。4.對臨時性的大額貸款，除實行必要的擔保措施，應以短期貸款為主，按季結息，到期收回。

5.農戶聯保貸款期限根據聯保協議，并依據金額大小確定結息方式。6.質押類貸款仍根據質押物品到期日期合理確定；抵押類貸款根據農戶申請、經營狀況及抵押登記期限合理確定。問題六：農村信用社貸款利息是怎樣計算的？

回答：貸款利息=貸款本金*貸款時間*貸款利率如果貸款時間單位用天，利率為年息的：貸款利息=貸款本金*貸款時間（天數）*貸款利率/360如果貸款時間單位用天，利率為月息的：貸款利息=貸款本金*貸款時間（天數）*貸款利率/12注意區分利率：百分號為年利率，千分號為月利率，萬分號為日利率。常用為年利率，月利率和日利率是為減少數字大小而定，實際利息是一樣的。

問題七：農村信用社貸款要多久才貸的到? 回答：短期貸款的審批時間不超過一個月;,中.長期貸款的審批時間不超過半年。這僅僅是國家規定的時間，但往往在實際操作中一般不是這樣的，托人要后門才會更快點，有可能要花點費用，如果你不喜歡走后門也可向銀監局舉報，根據法律規定銀監局可對信用社處5000元以上，50000元以下的罰款。

問題八：農村信用社貸款不還的問題？

回答：先不說你能不能貸得到和你到期不還如何追究貸款責任人的問題，就你以上的行為就有對你不利的如下方面，（1）貸款到期和沒有按合同按時還清利息，在銀行征信系統中自動產生不良記錄（黑名單），今后凡是對信用有要求的交易單位，都會拒絕你的申請（比如各種貸款，辦信用卡等）。（2）貸款到期后信用社會向你催還，如你拒不還款，信用社可依法向法院提起訴訟，法院判決后可對你執行，在執行期間你沒按規定還款的話，法院可以拒不執行人民法院判決為由，將你依法拘留，甚至可以判處有期徒

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刑，刑滿釋放后你仍然有義務歸還這筆貸款。另外順便說一句，信用社在你沒有抵質押擔保的前提下，發放大額信用貸款，當事人輕則要受行政處分，重則要追究刑事責任。

問題九 農村信用社個人貸款如何貸？ 回答：貸款所需資料

1.借款人的有效身份證、戶口簿；

2.婚姻狀況證明，未婚的需提供未婚證、已離婚的需出具法院民事調解書或離婚證（注明離異后未再婚）；

3.已婚需提供配偶的有效身份證、戶口簿及結婚證；

4.借款人的收入證明（連續半年的工資收入證明或納稅憑證當地）； 5.房產的產權證；

6.擔保人（需要提供身份證、戶口本、結（未）婚證等）注意的是：

1.必須有抵押物才能貸款，而且貸款金額和貸款期間利息總和不能超過抵押物評估價值的1/2；

2.有長期穩定的足以支付每月貸款本息的收入來源； 3.擔保人;4.借款人年齡限制：男的年齡＋貸款期限不超過60歲，女的年齡＋貸款期限不超過55歲；

5.進入個人征信黑名單客戶不能辦理貸款；貸款需要支付律師見證費、抵押登記費、抵押房產的保險費、房產的評估費等一般貸款下來要1個月左右。流程：

1.向銀行提出貸款申請，2.銀行受理后，對抵押房產價值進行評估，根據評估值核定貸款金額； 3.開立個人活期存款帳戶、簽定借款合同等； 4.辦理房地產抵押登記事宜； 5.銀行放款。

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問題十：農村信用社的待遇如何？

回答:信用社基層員工工作時間最長且任務較大，工資待遇看完成任務的程度，也就是所謂的績效，無休息日和節假日，領導層工資待遇好且時間較為靈活；單位會為職工交三險一金，福利待遇可以；比起一般的企業，信用社待遇還算不錯，但因業務拓展程度有限，暫不比其他銀行；各地區信用社工資待遇均有不同。

訪談結論與心得體會

這次到農村信用社訪談，讓我學習到了很多東西，有專業知識和專業技能，同時也有對社會、對工作的認識。

首先感謝信用社個我這個機會讓我來到這個大集體里，在這半個月的訪談是我走出校門，踏入社會的了解，這個階段是我從學生步入職場的過渡，對我來說有很大幫助，為我將來走上工作崗位打下堅實的基礎。通過這次的訪談，我對自己的專業有了更為深刻的了解，也是對大學所學知識的鞏固和應用，從這次訪談中，我體會到了實際的工作與書本上的知識是有一定距離的，并且需要進一步的再學習。

其次，我覺得工作后任何人都必須堅守自己的職業道德并努力提高自己的職業素養，做一行就要懂一行的行規。現在銀行已經類似于服務行業，所以職員的工作態度尤為重要。比如：對待客戶的態度，首先是要用敬語，如您好，請簽字，請慢走；其次與客戶傳遞資料是必須起立并且雙手接送，最后對于客戶的一些問題和咨詢必須要耐心的解答。這使我認識到在真正的工作中的要求是我們嚴謹和細致的工作態度，這樣才能在自己的崗位上有所發展。

第二篇：如何對員工進行工作鑒定

即使是表現最好的員工，也應經常為他們制定新的奮斗目標，否則，他們會逐漸失去工作興趣。完善自我、通過工作和進步贏得褒獎是人的天性。即使頭銜或作任務不變，也可以通過制定目標來提高員工的工作效率和質量。

工作鑒定最重要的部分是鑒定的過程本身。通過與員工一起分析和評定其工作表現、在本部門和本單位的相對位置，為他們制定長短期目標，你們密切了相互間的，并成為一個為雙方認可的目標工作的團隊。

為了能充分體現工作鑒定的價值，你必須在這個過程中敫一定精力。理想的工作鑒定有三個步驟：總結和工作分析；面談；評估后再會面。

總結和工作分析

被評估員工同樣應有充分的準備時間。事到臨頭突然把員工招進辦公室履行工作鑒定不僅有失公道，而且會讓人產生一種印象：你在躲避什么。

最好的會面準備是這樣做：你和職工各自填寫一份可供雙方對照用的表格。它應該包括兩部分內容：工作內容分析；工作表現和工作習慣分析。

工作內容分析是分析工作所包含的內容。工作表現和工作習慣分析是對工作質量、交流技能、時間管理、專業知識及人際關系技巧等特點進行數量化評估。

根據需要，你可以自己制做幾份表格，在評估面談前三到五個工作日把表格交給員工，請他到會時準備討論下面的問題：自上次評定以來的工作表現，職業目標，跟工作有關的問題和顧慮，今后提高表現的目標。

交給員工的工作內容分析表并不多是張白紙，留著地方填寫工作職責、目標。

工作表現和工作習慣分析表應該列出該員工的素質及工作質量。你和員工分別對他的每個特點按五分制進行評分。表格可能適用于所有員工，也可能需要根據不同對象進行適當的調整。

面談

許多主管在鑒定會面時先肯定員工的工作。有什么不對嗎？完全沒。但是，我們應該超越表現上的恭維，具體討論值得表揚以及今后有待提高的長處。

職工歷來把工作鑒定當用在得知能否提高工資、能提多少，以及什么時候能夠晉升之前必經的一種痛苦的磨難。邀請員工參加到這項工作中來，就能改變員工對工作鑒定的看法。

一開始就要解釋清楚，這次談話不準備談錢的問題。向員工保證，錢的問題會在此后不久另談。這也許需要一點時間讓員工慢慢理解，但只要他理解了，你就能抽出身來把話題完全集中在工作表現和制定目標上。

為了使你在評估會面上不分散注意力，也為使員工盡可能感到舒服此，應花點時間為談話準備好場地。做好安排，讓所有來電來訪都有人接待。清除桌面上無關的文件或檔案。把你容易玩上手的東西，曲別針、橡皮擦，都拿到一邊。為員工準備一張舒服的椅子。

因為已經讓員工做了準備，討論的問題會很多。由于雙方都填了表格，你們也已經準備好了書面評估，所以可以相互對照、討論。員工必須思考他在崗位上做了哪些工作、這些工作是否有助于實現他的職業志向。

評估后再會面

最終，你還是要同員工討論工資的問題。雖然這種談話應在評估面談到少兩二天后舉行，其結果應該能反映出評估面談時雙方的共識。例如，要是在鑒定會談時已經決定某員工的晉升，最好是此后很快便給予升職。

注意，不要做無法兌現的承諾。要是你覺得，打算給某位員工的工次可能會使他失望的話，就要做好解釋公司有關政策的準備。

抓住這個機會重溫你為來年制定的工作目標，再次總結對該員工的總體評價，指出在評估面談時討論過的東西和新的工作安排之間有什么聯系。

工作鑒定最重要的部分是員工的發展和職業目標。在下一次工作鑒定時，評價該員工在實現這些目標方面取得的進展以及他既定的職業方向。你們還可以一起討論這位員工的發展計劃是否應該修改，如何修改。

一旦確定了某位員工未來的職業目標，或者叫職業夢想之后，就應該著手制定實施計劃，包括增加經理、接受培訓，以及其它方面必要的行動。

員工有權看到最后鑒定結果，請他閱讀評估報告表，給他機會提任何問題。向他講清楚他的看法和顧慮已經考慮過去了，但是你不會再對評估表做進一步修改。

接下來，交給他一張列有工作目標和職業目標的表格，最好也給他一張一年或半年前的類似表格，使他知道是否有變化以主有哪些變化。現在是重溫工作目標的時候了。再次說明你打算如何幫助他們實現這些目標，并表示希望他繼續為實現這些目標而努力。還要鼓勵他說出對新目標的任何疑慮。

雖然再會面顯了敲定在工作鑒定談話時，雙共同形成的計劃和意向，但是，別認為事情就這么完了，這要看一年或六個月以后的情況再說。許多與工作表現有關的問題之所以依然如故。就是因為經理忽視了改進員工工作所需的日常的行動和反饋。

要定期核實員工的工作進展。如果對結果不滿意，你就應與員工談，看他還能做些什么。使評估工作不間斷進行下去。

第三篇：如何對員工進行績效考核

如何對員工進行績效考核

企業員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業競爭力。

一、對員工進行績效考核的目的1.通過進行績效考核，提高員工的能力；

2.通過進行績效考核，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；

3.通過管理者與被管理者經常性、系統性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性；

4.為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據。

二、績效考評的基本原則

績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:

（1）客觀評價原則。應盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

（2）全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

（3）公開原則。應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。

（4）差別原則。考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

（5）反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。

三、績效考核的過程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業績反饋和業績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業績面談的基礎上對被考核人季度業績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業績進行打分（進行業績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業績回報）；

三、常用的績效考評方法

(一)自我鑒定法

自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。但是在自評時，各人對考評的內容、考評標準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。

(二)關鍵事件法

行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領導制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關鍵事件進行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。

其具體工作步驟：

1．進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；

2．建立績效評價等級，一般為5---9級，選關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出定義。

3．由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

4．審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列。

5．建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定法設計和實施的費用高，費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。

(三)目標管理考評法

目標管理法：戰備目標設定；組織規劃目標；采用績效指標，適用于非管理人員崗位，實質就是上級對被考評者完成預期目標(工作績效)的情況進行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標和組織的總目標，有助于上級將每個人的具體活動統一到組織目標上來。

關鍵績效指標(KPI)分析方法

所謂關鍵績效指標－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

(四)全方位的績效考評法

全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數據收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結果的沖突、甚至因操作不當引發彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結果失真，考評流于形式。

總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業在績效管理體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。

第四篇：如何對員工進行職業規劃

如何對員工進行職業規劃？

（一）用職業生涯的規劃留住員工的心。企業能否贏得員工獻身精神的一個關鍵因素在于其能否為員工創造環境和條件，使得員工在獲得物質回報的同時，得到獲取成就感和自我實現感的職業機會。

（二）職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業需要什么樣的人才，企業了解并幫助員工設計職業生涯計劃；企業為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

（三）員工職業生涯規劃可以分四個步驟進行：

1、自我評價：主要目的是幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考當前所處職業生涯的位置，制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可獲得的資源是否匹配。自我評價方式有很多，這里主要推薦如下兩種方式：

（1）心理測驗：幫助員工確定自己的職業和工作興趣。（2）自我指導研究：幫助員工確認自己喜歡在哪一種類型的環境下從事工作。在此環節中，員工要根據自己當前的技能或興趣與期望的工作之間存在的差距確定改善機會和改善需求。企業負責提供評價信息，判斷員工的優勢、劣勢、興趣與價值觀。

2、現實審查主要目的是幫助員工了解自身與公司潛在的晉升機會、橫向流動等規劃是否相符合，以及公司對其技能、知識所作出的評價等信息。現實審查中信息傳遞的方式：

（1）由員工的上級主管將信息提供作為績效評價過程的一個組成部分，與員工進行溝通。（2）上級主管與員工舉行專門的績效評價與職業開發討論，對員工的職業興趣、優勢以及可能參與的開發活動等方面的信息進行交流。在此環節中，員工要確定哪些需求具有開發的現實性，企業就績效評價結果以及員工與公司的長期發展規劃相匹配之處與員工進行溝通。

3、目標設定，主要目的是幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系。目標設定采用員工與上級主管針對目標進行討論的方式，并記錄于員工的開發計劃中。在此環節中，員工要確定目標和判斷目標進展狀況，企業負責確保目標是具體的、富有挑戰性的、可以實現的，并承諾并幫助員工達成目標。

4、行動規劃：主要目的是幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業生涯目標。行動計劃可采用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得新的工作經驗、獲得更多的評價等多種方式，主要取決于員工開發的需求以及開發的目標。在此環節中，員工負責制定達成目標的步驟及時間表，企業負責提供員工在達成目標時所需要的相關資源，其中包括課程、工作經驗以及關系等。

第五篇：如何對知識型員工進行管理

如何對知識型員工進行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數:507)

1、知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足和弱點，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發展。知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有創建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發展。

3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策并采用命令方式強制執行。

4、敢于批評。不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據外，還要注意表達出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要自始至終堅持下去。

6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應該維護下級的利益，在證據不足時要假設下級是無辜的，并且要盡量多表揚，下級有差錯自己要積極承擔責任，而不是將所有的確11過錯推給下級。

筆者最近接觸了中關村一家企業拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務為主的行業網絡媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統的信息服務商向網上服務商轉型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發部門知識員工占20%以上。

老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入拓思公司技術開發部，現在已成為公司的技術骨干。他提議并且主持建設的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業“大牛”，為公司在行業的技術領先優勢創下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監王偉的關系一直很緊張。

導致Luke提出離職的導火索是上周發生的一件事情，因為技術測試，Luke和他的組員連續工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。

關于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發展了。另一方是以技術總監薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。

請結合案例談談你的看法，如何對知識型員工進行管理？

對知識型員工如何進行有效管理

—EMBA“組織形為學”專題3“激勵理論與實務”問題 弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經典”的《科學管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責任問題發生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責任的認識發生了完全的思想革命，否則，科學管理不能存在、科學管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應驗了，隨著農業經濟、工業經濟的步伐，知識經濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現。彼得·德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀的管理挑戰》中寫道：“21世紀，組織最有價值的資產將是知識工作者及其生產效率”，在這個轉變的過程中，戰略、流程乃至組織形態和架構都在發生著革命性的變化。

針對知識型員工的出現，21世紀的管理需要新的模式。根據知識型員工的特點，如果管理仍停留在生產線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創造性的發揮。那么，對知識型員工應如何進行有效的管理呢？以下幾點可以借鑒與參考：

1、知識型員工具有較高的個人素質，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養與專業技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經常蓄意拖延工作進展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產線讓制造業的“體力勞動者”的生產率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創造。與此同時，企業的責任也由過去單純的贏利，轉變為“股東、社區和環境”。因此在與這種轉變相適應的是企業必須改變過去在生產線上拿著秒表的呆板、僵化的機械式管理，取而代之的應是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學習，追求進步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業也應通過不斷的培訓，建立起一個學習型組織，使員工像一個可充電電池，持續保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國內一提到人性化管理，大家往往容易過度強調員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質。人性化管理強調尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業（團隊）的利益服務的，因此必須結合企業的自身發展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業利益目標的前提下，循序漸進的推進。

2、知識型員工一般具有強烈自我價值實現的需要。因此物質激勵與精神激勵相結合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團隊中愛尊重及自我價值實現的需求較強烈，因此除了薪酬激勵，企業可以在以下幾個方面重點考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業務的決策。由于他們了解自身業務，了解出現的問題及改進的方法，如果參與事務決策，有了強烈的參與感與自主性，工作的責任感就會大大增加。其次在工作職責范圍內應充分授權，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發知識型員工的工作激情，發揮最大的主觀能動性，以滿足自我實現的需要。

3、勞動過程難以監控，工作成果難以測評，應堅持目標設置與時效性原則。知識型員工不像在生產線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經常對工作績效評價不一，甚至相差很遠。因此企業在職責設置及任務分配時應明確工作的目標及達到目標的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。首先應在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責、權限，其次在設定責任書可再對階段性工作目標具體量化，設定可量化指標及時效。

同時知識型員工強調創新，他們的成果常以某種思想、創意、技術等形式出現，而這此工作需要團隊協作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應考慮到周邊績效的因素，交叉設置，相互支持。

4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業應在條件允可情況下，盡力創造寬松、舒適的高檔次工作環境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業文化等。這種高檔次的工作環境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現、滿足的一部分。

我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：

1、職業教育急需加強。例如，有人認為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應彈性，因此上下班都不應打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業素養真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實行上下班不打卡會出現什么樣的狀況。另一個體現職業素養的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔責任，而是推卸責任。推卸責任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當事情來臨時，又不敢承擔，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質教育與職業培養，知識型員工不等于是具有職業素養的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業素質。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴格的職業化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業便擔當了職業化教育的角色。因此企業在對知識型員工管理過程中要不斷強化職業化教育，并融入日常培訓與管理制度中。

2、前面提到知識型員工很多工作其實需要團隊配合完成，但在中華民族文化里其實是缺少團隊精神的。長期的封建統治，我們的民族文化是匹配于獨裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業的。因此為了發揮知識型員工的創新特性，創造最大價值，在知識經濟今天，團隊建設顯得尤為重要。團隊建設的核心是企業文化建設，從招聘就應開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業尋找的首先應該是基本認同企業價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設。

3、知識型員工由于掌握一定的專業技能，而又不自知，便經常會“蔑視制度”。中國傳統文化里一直有種“特權思想”，有了點資本，便總想超越制度。這也是在我們企業搞制度建設總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設，缺少對制度的必要尊重（當然也不排除制度本身設計的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規定了簽卡的次數，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現階段在進行企業文化建設的同時，有必要首先強化制度化建設與管理，正激勵與負激勵相結合，才能收到較好的效果。

知識經濟是工業經濟高度發達的產物，不管你是否愿意，知識經濟時代已經到來，知識型員工的出現對我們原有的管理模式提出了挑戰，企業必須積極主動加以應對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經濟全球化，科學技術的發展縮短了空間、時間的距離；中國經濟在宏觀上正處于產業升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產業升級必須依靠技術進步，這樣知識工作者必將越來越成為經濟發展的主力軍。

總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導與創新外，還需因地制宜，結合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識型員工的管理

企業管理講求“以人為本”，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重于“理”而非“管”.1.堅持以人為本，尊重“人性”

首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。

其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。

近年來高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。

2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感

根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。

我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低于5%，遠低于同類高新技術企業 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。

此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。

3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格

具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。

IBM總經理沃森,信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。

4、薪酬戰略給知識型員工“通電”

近年來，很多發展迅速的企業均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的“主人”而非“過客”.甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 “企業利益共同體”.知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

5、讓培訓給知識型員工“充電”

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。

在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源