第一篇：附件：全面推行工程項目精細(xì)化管理簡報第27期

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簡

報

第 27 期

中國中鐵全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室

2014 年 10 月 21 日

戴和根總裁在合肥片區(qū)調(diào)研時強(qiáng)調(diào) 要從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識和推進(jìn)作業(yè)層建設(shè) 10 月 16 日，股份公司總裁戴和根一行在合肥對中鐵四局、十局和上海局的部分三級公司進(jìn)行了調(diào)研，重點就推進(jìn)作業(yè)層建設(shè)等事宜開展座談。

戴和根一行分別聽取了中鐵四局、上海局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及十局三建公司、上海局三公司、四局七分公司、一公司、四公司、建筑公司負(fù)責(zé)同志關(guān)于當(dāng)前作業(yè)層建設(shè)的現(xiàn)狀、問題和建議等有關(guān)情況的匯報，并同與會人員就如何進(jìn)一步加強(qiáng)作業(yè)層建設(shè)和組建作業(yè)層實體等進(jìn)行了交流。戴和根在會上充分肯定了各單位在推進(jìn)作業(yè)層建設(shè)中所取得的成績，要求大家要進(jìn)一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，不斷深化對推進(jìn)作業(yè)層建設(shè)的認(rèn)識，進(jìn)一步堅定信心、勇于實踐，全面加快作業(yè)層建設(shè)和作業(yè)層實體試點步伐。戴和根指出，深入推進(jìn)作業(yè)層和作業(yè)層實體建設(shè)，既是企業(yè)全面深化改革發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的迫切需要，也是從根本上扭轉(zhuǎn)安全生產(chǎn)被動局面，全面推進(jìn)工程項目精細(xì)化管理的迫切需要。今年以來，國家人社部和住建部等部委先后下發(fā)了人社部〔2014〕22 號令和住建部〔2014〕112、118 號文，對企業(yè)現(xiàn)有的用工模式和施工管理方式產(chǎn)生了較大影響。此外，國家“營改增”稅收政策也給建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理模式帶來重大挑戰(zhàn)。企業(yè)要切實杜絕違法用工、違法分包、轉(zhuǎn)包等問題，必須從不斷完善和規(guī)范作業(yè)層管理機(jī)制體制上入手，加快推進(jìn)作業(yè)層建設(shè)，積極組建培育企業(yè)核心作業(yè)層實體。

戴和根強(qiáng)調(diào)，近期股份公司系統(tǒng)內(nèi)部發(fā)生的多起事故都反映出我們在項目管理機(jī)制和作業(yè)層模式上還存在問題。全公司必須下狠心抓好對國家四部委頒發(fā)的《隧道施工九項規(guī)定》的落實，各二三級公司以及項目部領(lǐng)導(dǎo)一定要帶著感情抓工作、抓安全，首先強(qiáng)制推進(jìn)高風(fēng)險隧道作業(yè)面機(jī)械化施工和隧道逃生通道設(shè)置等問題，保證安全生產(chǎn)和項目精細(xì)化管理切實落地。

戴和根要求，要把作業(yè)層建設(shè)上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識，全公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部尤其是三級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，一定要繼續(xù)解放思想，提高認(rèn)識，積極推進(jìn)作業(yè)層建設(shè)各項工作。目前，股份公司系統(tǒng)招收人員多為高等院校畢業(yè)生，缺少現(xiàn)場施工作業(yè)層的骨干力量，如果單純依靠民工隊伍會有很大缺陷，造成項目管理與現(xiàn)場斷層，所以企業(yè)自身要組建自己的核心層作業(yè)隊伍，努力探尋橋梁、隧道等高風(fēng)險工程、工序試行作業(yè)層實體實施辦法。作為三級公司的總經(jīng)理，既是管理的領(lǐng)導(dǎo)者、也是管理的組織者、實踐者，要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，充分利用企業(yè)院校聯(lián)合辦學(xué)、勞務(wù)基地等模式為作業(yè)層實體培養(yǎng)、培訓(xùn)人才和務(wù)工人員，為更多地區(qū)貧困家庭孩子提供學(xué)習(xí)、就業(yè)平臺，充實人力資源。要進(jìn)一步創(chuàng)新體制機(jī)制，優(yōu)化頂層設(shè)計，建立錄轉(zhuǎn)制度，對表現(xiàn)好、有技術(shù)專長的優(yōu)秀作業(yè)層從業(yè)人員可轉(zhuǎn)為企業(yè)正式員工。要通過各方面共同努力，切實推動全公司作業(yè)層建設(shè)取得良好效果。（股份公司總裁辦（黨辦）、中鐵四局）

責(zé)任編輯：張瀚、尚憲鵬

聯(lián)系電話：(010)51878512，51878572 分送：公司領(lǐng)導(dǎo)及高管，三總師副職，總部各部門，所屬各單位并黨委（黨工委）。

第二篇：精細(xì)化管理簡報

[2011]第1期

山東高速路橋集團(tuán)精細(xì)化管理辦公室主辦

2011年5月10日

提升精細(xì)化管理水平進(jìn)一步促進(jìn)施工管理規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化 集團(tuán)公司召開《施工項目管理規(guī)范》編制會議·······················1 精謀細(xì)劃銳意創(chuàng)新

三公司兗州泗河大橋項目部向精細(xì)化管理要質(zhì)量要效益··············1 市政工程公司四川遂寧項目部

健全財務(wù)管理制度提升精細(xì)化管理水平·······························3 建筑公司構(gòu)建目標(biāo)管理責(zé)任落實體系·································4 提升精細(xì)化管理水平進(jìn)一步促進(jìn)施工管理規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化 集團(tuán)公司召開《施工項目管理規(guī)范》編制會議

按照今年精細(xì)化管理工作以執(zhí)行力建設(shè)為中心，構(gòu)建目標(biāo)管理體系、責(zé)任落實體系、考核評價體系、激勵約束體系的總體要求，為進(jìn)一步夯實管理基礎(chǔ)，推進(jìn)管理工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，5月6日上午，集團(tuán)公司召開了《施工項目管理規(guī)范》編制會議。王胥總經(jīng)理、周新波書記、張保同副總經(jīng)理、高速路橋養(yǎng)護(hù)公司、魯橋建設(shè)公司、公路橋梁建設(shè)公司和機(jī)關(guān)部室負(fù)責(zé)人參加會議。

高速集團(tuán)精細(xì)化管理辦公室今年上半年將組織編制出臺一套包括高速公路運營管理規(guī)范、鐵路運營管理規(guī)范、服務(wù)區(qū)管理規(guī)范、工程項目管理規(guī)范等在內(nèi)的業(yè)務(wù)管理規(guī)范，其中，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)《施工項目管理規(guī)范》的起草工作。

會議成立了《施工項目管理規(guī)范》編制委員會，總經(jīng)理王胥任編委會主任，黨委書記周新波任總編，會議將《施工項目管理規(guī)范》內(nèi)容初步分為26個章節(jié)，包括總則、定義與術(shù)語、項目管理規(guī)劃、組織、職責(zé)、項目經(jīng)理責(zé)任制、投標(biāo)管理、合同管理、采購管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、安全管理、環(huán)境管理、成本管理、資金管理、人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、信息管理、溝通管理、風(fēng)險管理、交、竣工管理、審計管理、項目管理考核與評價、BT項目管理。王胥總經(jīng)理在會上強(qiáng)調(diào)，編制《施工項目管理規(guī)范》是高速集團(tuán)對我們的信任和工作的肯定，各有關(guān)單位和部門要高度重視編制工作，按時保質(zhì)完成編制任務(wù)。

《施工項目管理規(guī)范》將于7月30日前完成編制工作并上報高速集團(tuán)精細(xì)化管理辦公室。精謀細(xì)劃銳意創(chuàng)新

三公司兗州泗河大橋項目部 向精細(xì)化管理要質(zhì)量要效益

兗州泗河興隆大橋工程承接之初，三公司以精、嚴(yán)、細(xì)、實指導(dǎo)項目工程建設(shè)。項目部成立了“精細(xì)化管理”活動小組，結(jié)合項目實際制定了工程質(zhì)量管理、機(jī)料管理、試驗室建設(shè)、安全文明施工等方面的專項實施方案；針對工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，迅速成立“科技創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組”并開展多項科技創(chuàng)新工作。各項舉措提高了項目的整體管理水平，提高了工程質(zhì)量，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

一．規(guī)范勞務(wù)招標(biāo)，優(yōu)化施工方案，制度落實精雕細(xì)琢

1.項目部嚴(yán)格按照集團(tuán)公司相關(guān)制度，本著公平、公證、科學(xué)、擇優(yōu)的原則對勞務(wù)隊伍和材料供應(yīng)商進(jìn)行了公開招標(biāo)。評標(biāo)委員會對投標(biāo)人資格進(jìn)行審查，評標(biāo)、招標(biāo)結(jié)果報集團(tuán)公司審批，評標(biāo)過程由集團(tuán)公司代表和分公司黨支部監(jiān)督。

2.根據(jù)兩次專家評審會的建議，將精心編制的施工方案不斷優(yōu)化。減少支架用鋼量，降低了一次性投入；減少下部支點數(shù)量，縮短了施工周期；明確受力布置，提高施工操作安全性；準(zhǔn)確控制線性，從而保證了工程質(zhì)量，預(yù)計節(jié)約工程成本211.5萬元。

3.每分項工程開工前，總工牽頭，由質(zhì)檢科負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工人員進(jìn)行技術(shù)交底。合同草擬完后，經(jīng)項目部各部室審核，最后由項目經(jīng)理審批，單價超過500萬的合同報集團(tuán)公司審批。在合同簽訂完成后對合同執(zhí)行人員做好合同交底，防止因?qū)贤皇欤莆詹煌笍囟霈F(xiàn)違反合同的行為，盡可能避免經(jīng)濟(jì)糾紛。

二．強(qiáng)化變更意識，嚴(yán)抓工程進(jìn)度，施工管理精耕細(xì)作

1.項目清單合價為1.603億，經(jīng)工程量核實，實際為1.455億，工程量減少了近1500萬。工程量的減少意味著效益的減少和工程成本的比例增大。為此，項目部專門成立變更攻關(guān)小組，依據(jù)招標(biāo)文件、正式施工圖設(shè)計和各項規(guī)范，全面整理相關(guān)證據(jù)資料。目前，通過審核圖紙、領(lǐng)會合同意圖，集思廣益發(fā)掘變更項目，該項目已遞交變更申請1250余萬元。

2．項目主拱橫梁采用樁基鋼管柱組合支架施工，主跨共計23道主拱橫梁，目前施工完成19道。主跨縱梁采用預(yù)制安裝施工工藝，主跨共計316片縱梁，目前預(yù)制完成176片。通過科學(xué)組織、精細(xì)化施工，項目施工進(jìn)度快，質(zhì)量好，建設(shè)成品實體得到業(yè)主、監(jiān)理及當(dāng)?shù)卣块T一致好評，兗州電視臺曾多次進(jìn)行專項采訪報道。三．成立創(chuàng)新小組，鼓勵課題研究，科技創(chuàng)新去粗取精

項目部科技創(chuàng)新小組的活動內(nèi)容為：1）鋼排架設(shè)計優(yōu)化；2）鋼排架加工質(zhì)量控制；3）鋼排架安裝精度控制；4）鋼排架預(yù)壓變形監(jiān)測；5）混凝土澆筑過程控制；6）成品混凝土外觀質(zhì)量檢查。

項目以泗河興隆大橋為研究對象，重點研究主拱肋施工技術(shù)，對提籃式拱橋的關(guān)鍵施工過程進(jìn)行仿真；結(jié)合橋梁施工監(jiān)測與控制，計算結(jié)構(gòu)在各施工階段恒載作用下的內(nèi)力、應(yīng)力及變形，總結(jié)結(jié)構(gòu)位移、內(nèi)力、應(yīng)力的變化規(guī)律；對各種施工工況進(jìn)行穩(wěn)定性驗算，確保每個施工階段結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性滿足要求，提出主拱施工的主要手段和安全及質(zhì)量控制措施，改進(jìn)施工關(guān)鍵技術(shù)，確保施工安全與施工質(zhì)量。

因施工需要，須投入較多數(shù)量的桁架，為了壓縮工程成本，在桁架制作工程中，考慮二次改裝，在不增加材料投入的情況下，對現(xiàn)有桁架材料充分利用，以加強(qiáng)材料的周轉(zhuǎn)。結(jié)合本項目特點，合理使用舊材料，對舊材料進(jìn)行試驗檢測，力學(xué)性能滿足施工要求時，用于結(jié)構(gòu)之中，將成本控制為最小化。

四．加強(qiáng)全面預(yù)算，改進(jìn)機(jī)料管理，成本控制精打細(xì)算

項目經(jīng)理、項目總工親自組織各職能部門，按照分級編制、逐級匯總的程序進(jìn)行預(yù)算編制，按月進(jìn)行勞務(wù)預(yù)結(jié)算和成本分析。項目部時刻關(guān)注材料市場動態(tài)，充分了解鋼材市場價格的季節(jié)跳躍性。開工之初，鋼材價格波動平穩(wěn)且單價較低，項目部按材料紅線以3650元/噸的價格儲備鋼材3000余噸，合同簽完后鋼材漲至4250元/噸，期間節(jié)約成本180萬元。在機(jī)料管理方面，該項目采用商品混凝土，通過混凝土運輸車過磅和抽查混凝土容重等措施將商品混凝土質(zhì)量控制在較好狀態(tài)；該項目結(jié)構(gòu)多樣化，工作點多面小，給機(jī)械設(shè)備使用造成極大困難，為使現(xiàn)有設(shè)備發(fā)揮最大功效，項目將每部機(jī)械駕駛員增加為2-3人，確保機(jī)械晝夜不停，采用“重點突擊，多面開花”周轉(zhuǎn)方式，使機(jī)械使用滿足施工需要；對鋼材下料余長進(jìn)行二次入庫，按分項工程差異調(diào)劑至其他施工隊伍，從而降低了鋼筋損耗系數(shù)。

五．注重安全生產(chǎn)，突出文化建設(shè)，日常管理精益求精

項目部始終堅持對新職工、外聘員工等進(jìn)行正式的崗前培訓(xùn)教育，考核合格上崗。組織特種作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)考試，做到持證上崗。在施工現(xiàn)場設(shè)立危險源告知牌和提示牌，進(jìn)行現(xiàn)場安全告知。通過設(shè)置安全操作規(guī)程、懸掛條幅等方式，營造良好的安全施工氛圍。精細(xì)化管理已滲透到項目日常管理的方方面面：為精簡機(jī)構(gòu)集中管理，項目部未單獨設(shè)財務(wù)部門，由較近的北湖項目財務(wù)部門代為管理；閑暇時間員工們堅持精細(xì)化管理學(xué)習(xí)，觀看余世維講座視頻——執(zhí)行力；原有的柴油使用登記表上多了落實反饋一欄；書寫和復(fù)印的廢紙放進(jìn)了每個辦公室都配備的回收箱以備二次利用；辦公室的長明燈、電腦、打印機(jī)、飲水機(jī)在職工下班后停止運作；定時更新的晴雨表為生產(chǎn)生活提供方便。

自“精細(xì)化管理與創(chuàng)新年”活動開展以來，兗州泗河興隆大橋項目積極響應(yīng)集團(tuán)要求，團(tuán)結(jié)進(jìn)取，精謀細(xì)化，銳意創(chuàng)新，基本達(dá)到了“人人講管理，處處有管理，事事見管理，實施有規(guī)范，操作有程序，過程有控制，結(jié)果有考核”的精細(xì)化管理要求，為打造山東高速路橋集團(tuán)核心競爭力做出了積極的貢獻(xiàn)。市政工程公司四川遂寧項目部

健全財務(wù)管理制度提升精細(xì)化管理水平

市政工程公司四川遂寧項目自今年3月進(jìn)場組建以來，把精細(xì)化管理做為工作重點，夯實基礎(chǔ)，注重增強(qiáng)項目執(zhí)行力。其中財務(wù)工作一直堅持“以項目生產(chǎn)經(jīng)營管理為核心，以服務(wù)工程建設(shè)的相關(guān)需求為責(zé)任，抓好資金管理、提升精細(xì)化質(zhì)量”的原則，將有限的資金合理調(diào)配，保證項目生產(chǎn)經(jīng)營運轉(zhuǎn)通暢。一．推行資金預(yù)算管理制度

項目部組織人員編制工程項目資金總體需求量計劃，內(nèi)容包括材料(含工具)采購所需資金，機(jī)械臺班費用及間接費用開支所需的資金等。于月初編制當(dāng)月的資金需求量計劃，實行計劃控制開支。財務(wù)部門本著“量入為出，節(jié)約使用，保證重點”的原則于每月底編制資金收支計劃，對下個月的資金收支進(jìn)行預(yù)算平衡，并嚴(yán)格按照資金預(yù)算組織落實當(dāng)期現(xiàn)金流入和流出，以達(dá)到合理使用資金，提高資金使用效率的目的。二．壓縮費用支出，強(qiáng)化計劃管理 項目部各部門做到：“支出有計劃，開支有標(biāo)準(zhǔn)，成本有控制”。堅持項目經(jīng)理“一支筆”簽字制度，促使資金統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度，安全使用。財務(wù)人員及各部門主任都參與加強(qiáng)以資金管理為中心的財務(wù)管理體制，真正把節(jié)支降耗，杜絕浪費，強(qiáng)化成本控制工作重視起來。嚴(yán)格內(nèi)部管理，做到各項開支遵守有關(guān)財務(wù)規(guī)定，以達(dá)到合理使用資金提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。三．材料采購計劃控制，采購過程內(nèi)部控制

首先，對材料采購供應(yīng)進(jìn)行計劃管理，確定項目所需建筑材料的品種數(shù)量，編制采購供應(yīng)計劃。同時，根據(jù)工程項目不同時期的不同建筑材料需求量確定建筑材料的采購批量，盡量使庫存材料占用的資金最少，而又能保證工程的正常需用量。再者，健全材料采購的內(nèi)部控制制度，大額材料的單價必須經(jīng)過項目管理委員會成員協(xié)商確定，大額材料的進(jìn)場必須由項目經(jīng)理批準(zhǔn)，提高材料采購業(yè)務(wù)人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，盡量控制采購成本。四．嚴(yán)格備用金管理制度

嚴(yán)格備用金借款規(guī)定要建立備用金臺賬，堅持“前賬未清，后款不借”的原則；對無正當(dāng)理由的借款人不予借款，對拖延不還借款的人從其工資、獎金中扣回；對調(diào)出人員要求全部償還備用金借款后，方給予辦理調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)。五．加強(qiáng)職業(yè)道德教育，增強(qiáng)財會人員使命感

項目部財會人員通過學(xué)習(xí)和實踐，樹立了正確的職業(yè)道德觀。認(rèn)真貫徹執(zhí)行《會計法》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》和國家有關(guān)的財經(jīng)法規(guī)以及公司財務(wù)規(guī)章制度，依法辦事，依法理財，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。對領(lǐng)導(dǎo)職工一視同仁，文明禮貌、熱情接待、周到服務(wù)。遵循會計職業(yè)道德規(guī)范，積極參加公司組織的會計人員繼續(xù)再教育活動，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)水平。做到記賬、算賬、報賬手續(xù)完備,內(nèi)容真實,數(shù)字準(zhǔn)確,賬目清楚,按期報賬等。具有會計電算化專業(yè)知識,以及與會計工作密切相關(guān)的財政、稅務(wù)、金融、審計、市場營銷知識等,熟練地應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)實現(xiàn)會計核算和會計分析,從而進(jìn)行經(jīng)營預(yù)測和決策。建筑公司構(gòu)建目標(biāo)管理責(zé)任落實體系

第二季度以來，根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的《精細(xì)化管理5-6月份工作要點》的要求，建筑公司以強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)為中心，全面構(gòu)建目標(biāo)管理體系和責(zé)任落實體系，形成了“全員執(zhí)行，人人貫徹”的良好局面。

一、構(gòu)建目標(biāo)管理體系，做好工作任務(wù)的分解落實 領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整之后，每周一次的總經(jīng)理辦公會將階段工作任務(wù)分解細(xì)化。一是明確了領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工，實現(xiàn)了新調(diào)整單位在磨合期、理順期的平穩(wěn)過渡。二是成立了綜合部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、經(jīng)營部、品控部六個部門，明確工作職責(zé)和

人員配備。三是明確了2011年工作任務(wù)和目標(biāo)。本年預(yù)計實現(xiàn)產(chǎn)值1.5億元，職工收入平均水平向同行業(yè)房建收入靠攏，5月底前沾化房建項目、漿水泉房建項目、濰坊房建項目要進(jìn)入實質(zhì)性施工階段，內(nèi)蒙呼和浩特一家村項目要完成新注冊房地產(chǎn)開發(fā)公司的注冊與前期準(zhǔn)備工作。四是按照2011年集團(tuán)公司工作會議確定的四項重點工作，由經(jīng)營部牽頭，結(jié)合生產(chǎn)實際制定了建筑公司計劃，六個部門執(zhí)行、季度、月度計劃上報制度，由品控部監(jiān)督落實，落實結(jié)果與績效考核掛鉤。

二、堅持流程優(yōu)化，進(jìn)一步修訂完善規(guī)章制度

建筑公司將本定為規(guī)章制度完善年，自上而下開展制度流程建設(shè)“回頭看”活動。一是領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)合分管部門和項目情況，對問題的根源深入剖析，提出解決方案，并準(zhǔn)確、及時傳遞給下屬人員。二是項目經(jīng)理發(fā)揮管理樞紐承上啟下的作用，分析管理制度中執(zhí)行不得力的地方，確保制度的可行性、條理性、規(guī)范性。其中，原考勤制度要求請事假者一律憑假條才能休假，建筑公司從“以人為本”體恤職工的角度出發(fā)，將其改為有特殊情況者，可電話請假休假，銷假當(dāng)天補辦假條。三是廣大一線職工結(jié)合崗位工作，對項目管理中流程冗長、不切實際的細(xì)節(jié)進(jìn)行修訂完善。四是積極推行新制度新辦法。建筑公司六個部門推出了合同管理辦法、勞務(wù)隊管理辦法、項目管理辦法、后方管理部門績效考核辦法和項目部績效考核辦法，修訂后5月中旬正式執(zhí)行。

三、建立責(zé)任落實體系，構(gòu)建崗位職責(zé)制實施框架

4-5月份，各部門進(jìn)行崗位職責(zé)建立工作，主要分為部門職責(zé)、崗位職責(zé)兩大塊。此項工作由建筑公司綜合部人力資源管理專員牽頭，各部門分報工作職責(zé)和崗位職責(zé)。4月中旬，公司召開了崗位職責(zé)專題討論會，與會領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中層干部、基層職工分別進(jìn)行針對性論述和建議，計劃5月份將新修訂的崗位職責(zé)推行并全部上墻。同時，綜合部計劃5月中旬推行《建筑公司工作描述體系》，集中反映公司目前上至總經(jīng)理下至技術(shù)員十幾個崗位的工作職責(zé)、職業(yè)規(guī)劃、環(huán)境描述，使每個人明確自己的工作內(nèi)容和職責(zé)，進(jìn)而自覺執(zhí)行。

四、確定管理樣板，加強(qiáng)樣板的創(chuàng)樹工作 根據(jù)集團(tuán)公司做大做強(qiáng)建筑公司的要求，建筑公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子將沾化能源大廈房建項目作為本集項目管理、績效管理、精細(xì)化管理于一體的樣板工程。該項目位于濱州市沾化縣銀河三路與金海四路交匯處，建筑面積約為22464.48平方米，地上17層，地下1層，主體工程總工期約為300天。目前，該項目前期準(zhǔn)備工作已經(jīng)完成，人員配備基本到位。建筑公司精細(xì)化管理辦公室將針對該項目的工期、質(zhì)量、安全管理，圍繞執(zhí)行力建設(shè)和四大體系構(gòu)建，制定實施方案和工作重點，確保精細(xì)化管理樣板創(chuàng)樹工作取得實質(zhì)性成效。

第三篇：工程項目管理中的精細(xì)化管理

工程項目管理中的精細(xì)化管理

在討論工程項目管理中的精細(xì)化管理之前，我們必須先明確一個問題，那就是“究竟什么才是精細(xì)化管理？”只有清楚的認(rèn)識了精細(xì)化管理的含義后，才能去深入討論在工程項目管理中如何開展精細(xì)化管理。那么，究竟什么才是精細(xì)化管理呢？在孫念懷的《精細(xì)化管理》一書中解釋到：精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達(dá)國家（日本20世紀(jì)50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細(xì)化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，科學(xué)化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個層次是個性化。

在工程項目的管理中我們又如何來定義它呢？對項目進(jìn)行精細(xì)化管理，其“精”不是我們簡單意義上的“精明”。這種對員工和合作者的“精明”，在很大程度上會挫傷員工的積極性，會讓合作伙伴失去信任。同樣，其“細(xì)”也不是“事無巨細(xì)”，更不是“事必躬親”。現(xiàn)在很多員工甚至包括基層干部、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對精細(xì)化管理都還存在誤讀，認(rèn)為精細(xì)化管理只是讓管理者將管理重心放在一些“雞毛蒜皮”的小事上，認(rèn)為這樣是化簡為繁，會間接的增加人工成本。其實，這些都是對精細(xì)化管理的誤解，精細(xì)化管理并不是“撿了芝麻，丟了西瓜”，而是“緊抱西瓜，勤撿芝麻”，通過流程化、精細(xì)化的管理方式確保“芝麻”在基層就不丟失，這樣高層才能確保在“緊抱西瓜”的同時也能“勤撿芝麻”。下面，針對工程項目管理中的精細(xì)化管理進(jìn)行探討。

一、項目管理中精細(xì)化管理的作用

精細(xì)化管理的最終目標(biāo)是使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行，提高管理質(zhì)量。在這個目標(biāo)的前提下，其在管理程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的改造過程中，體現(xiàn)的是簡單、明確、精確，一目了然，易操作，反而使操作執(zhí)行更簡單。

有一則關(guān)于精細(xì)化管理的小故事：日本人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出的雞蛋達(dá)到營養(yǎng)價值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認(rèn)為好了，就拿出來了，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對比是，他們節(jié)約了4/5的水、2/3的熱，同時還讓雞蛋達(dá)到了最佳的營養(yǎng)狀態(tài)，這就是精細(xì)化的差別。

從管理的角度上講，精細(xì)化管理只會使工程項目的管理問題程序化、簡單化、明確化，并提升企業(yè)的整體管理效能。

二、精細(xì)化管理之“精”是指精品、精通、精密。

我們常說的“鑄就一個精品工程”，其實就是這個道理。作為一個工程建設(shè)項目，最終的勞動結(jié)果就是要出一個產(chǎn)品，不管是電廠還是碼頭，也無論是世界第一的，還是神州罕見的，對于項目管理者來說，和制造一個茶杯、一支鋼筆都是一樣的，就是一個產(chǎn)品。而如何將這個產(chǎn)品打造成精品呢？這就是項目精細(xì)化管理最終的落腳點。只有樹立了做精品工程的全局性觀念，項目管理才有了基本的方向和目標(biāo)；

其次，項目精細(xì)化管理在“精”上應(yīng)該做到“精通”。過去“外行管內(nèi)行”在現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為歷史。項目部作為生產(chǎn)精品的一個實體，沒有一批精通專業(yè)技術(shù)的員工是不可能的。工程施工不是造原子彈，也不是探月工程，無需太多高深理論，但對專業(yè)必須精通。例如搞電廠管理必須是懂電的，干起重工作必須是起重工，電焊、鋼筋、混凝土攪拌等千頭萬緒的工作，每一項都要由專業(yè)技術(shù)精通的員工操作、管理，不然，哪一個環(huán)節(jié)出了問題都可能影響施工生產(chǎn)，甚至造成無法彌補的損失。所以，近年來，中交二航局著力于建立各類專業(yè)化的子公司，正是朝著“精通”、“專業(yè)”的方向邁進(jìn)，使得項目管理越來越明晰；

最后，項目精細(xì)化管理還應(yīng)在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各種管理中的質(zhì)量關(guān)系，鏈接要有序、精準(zhǔn)。這就要求在項目管理的鏈條上緊密結(jié)合。比如，施工方案、技術(shù)方案就必須與具體施工人員緊密配合。具體施工人員與施工方案編寫人員脫節(jié)、交流溝通不好，技術(shù)方案就無法實施，或者說實施不到位。再如，施工中的環(huán)節(jié)，鋼筋人員和模板施工人員不有序進(jìn)行，就會出現(xiàn)“窩工”，對施工進(jìn)度造成不利。同樣，混凝土施工人員和模板施工人員不緊密配合，施工中也會造成時間、工序上的浪費。總之，在這些施工環(huán)節(jié)中，要求做到精密配合、有序進(jìn)行，才能做到精細(xì)化管理中的格式化、程序化，才能為生產(chǎn)“精品”創(chuàng)造條件。簡而言之，精品、精通、精密在項目精細(xì)化管理中是相輔相成的。不“精通”就談不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，構(gòu)成了項目精細(xì)化管理中“精”的真正涵義。

三、項目精細(xì)化管理之“細(xì)”是指細(xì)分對象、細(xì)分職能、細(xì)化具體工作、落實要細(xì)。

首先是要做到細(xì)分對象，這里實際上包羅萬象。在工作上要細(xì)分起重、電焊、鋼筋等不同的施工環(huán)節(jié)，不能混為一談。其實和精通一個道理，只有把這些細(xì)化后，才能進(jìn)行有的放矢的管理；在人的管理上要細(xì)分為業(yè)主、監(jiān)理、員工、合作單位、競爭單位等，尤其是在倡導(dǎo)以人為本、合作雙贏的今天，項目管理日趨復(fù)雜，每一個關(guān)系上的疏忽都可能給管理帶來不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在對象細(xì)化上做到胸有成竹；

其次是細(xì)分職能，要求對口管理，明確各項工作的具體負(fù)責(zé)人，哪怕是掃地、端茶都需要落實到具體的人，只有這樣才能忙而不亂、忙而不慌。當(dāng)然，細(xì)分職能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，應(yīng)該做到是分工不分家，齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致。一個團(tuán)隊，職能細(xì)分，但管理是一個整體。沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。再優(yōu)秀的個人，離開集體、脫離團(tuán)隊，他都將一事無成；最后說細(xì)化到具體工作。實際上就是落實程序的問題，作為工程項目管理單位，具體工作不計其數(shù)，每一項管理都必須有一個程序。比如，項目計劃要求在×月×日前澆筑混凝土，這個指令傳到工程部，工程部在下達(dá)至施工項目部，項目部再將指令下達(dá)至下面的施工班組長，班組長則要不折不扣將指令傳達(dá)到起重、測量、鋼筋、電焊、模板等一系列人員中，并積極組織完成，而安全、后勤、技術(shù)則相應(yīng)作好準(zhǔn)備，整個工程項目相關(guān)的人員自然就會圍繞一個共同目標(biāo)行動起來。這樣項目經(jīng)理就可以有時間來對

“精品”進(jìn)行思考，對全局進(jìn)行把握。不然，項目經(jīng)理也糾纏在這些程序中，其管理顯然不可能細(xì)化和程序化；

最后精細(xì)化管理中的“細(xì)”的落腳點是落實，也就是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。不管決策、指令多么正確，沒有最終落實，只能是紙上談兵、鏡花水月。尤其是籌建處作為這種一線工程管理單位，落實顯得尤為重要，每一項工作，安排布置后是否落實是關(guān)鍵。沒有落實，自然就沒有進(jìn)展，更談不上成績了。所以，精細(xì)化中的“細(xì)”，細(xì)到如何落實，落實各項工作要細(xì)，是項目管理的一個重點。

總之，項目精細(xì)化管理，不管是“精”還是“細(xì)”都是一個整體，是一種管理方式和管理文化的兩個方面。兩者缺一不可，兩者最終是要精到精品，細(xì)到落實。精細(xì)化管理就是重細(xì)節(jié)、重過程、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果。講究專注地做好每一件事，在每一個細(xì)節(jié)上精益求精，力爭最佳！

第四篇：工程項目精細(xì)化管理題庫定稿

集團(tuán)公司總部工程項目精細(xì)化管理和2015年重點工作部署知識考試題

部門：

姓名：

職務(wù)：

一、單項選擇題（滿分34.5分。共69題，每題0.5分。每題的四個備選項中，只有一個最符合題意）

1、中國中鐵股份有限公司《工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》適用于股份公司、二級公司和三級公司（統(tǒng)稱公司）在建的國內(nèi)外()項目。(B)A.鐵路工程

B.各類工程

C.直管工程

D.公路工程 ２、工程項目實施分級管理。二級公司是工程項目管理的(C)。A.主責(zé)層

B.指導(dǎo)層

C.管控層

D.操作層

３、工程項目實施分級管理。三級公司是工程項目管理的（A）。A.主責(zé)層

B.指導(dǎo)層

C.管控層

D.操作層

４、工程開標(biāo)后，公司應(yīng)收集匯總開標(biāo)信息，建立并完善投標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫。公司應(yīng)及時進(jìn)行項目（），未中標(biāo)項目即行終止，中標(biāo)項目進(jìn)入項目實施階段。（C）

A.營銷交底

B.標(biāo)前策劃

C.投標(biāo)總結(jié)

D.后評價 ５、前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責(zé)(D)。A.工程管理部 B.技術(shù)部 C.市場營銷部 D.企業(yè)管理部

６、項目部根據(jù)合同、施工調(diào)查報告和公司管理交底及時組織有關(guān)人員研究編制《項目管理策劃書》，經(jīng)（）審批后執(zhí)行。(C)A.總工程師 B.項目經(jīng)理 C.公司分管領(lǐng)導(dǎo) D.副經(jīng)理

７、項目組織機(jī)構(gòu)組建時，通常設(shè)立“五部二室”，下列部門中不屬“五部二室”范疇的是(B)。A.工程部 B.生產(chǎn)協(xié)調(diào)部 C.試驗室 D.物機(jī)部

８、公司在《項目管理策劃書》的基礎(chǔ)上,制定《項目部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》，待項目責(zé)任成本預(yù)算下達(dá)后，經(jīng)（）與項目經(jīng)理簽字后生效。（C）

A.公司副總經(jīng)理 B.公司書記 C.公司總經(jīng)理 D.公司總工程師

９、項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)(A)技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理項目產(chǎn)品。A.WBS

B.BWS

C.RAM

D.ARM

１０、公司大力推廣使用《中國中鐵工程項目成本管理信息化系統(tǒng)》，建立有效的后臺卡控機(jī)制。下列不屬于公司能通過后臺實現(xiàn)的功能是(A)。

A.在線收方結(jié)算

B.在線實時審批 C.在線實時監(jiān)控

D.在線實時預(yù)警

１１、在項目合同管理中，特種設(shè)備租賃合同管理工作由(A)部門主責(zé)。A.物機(jī)部

B.工經(jīng)部

C.安質(zhì)部

D.辦公室

１２、在項目合同管理中，臨時租車合同管理工作由(D)部門主責(zé)。A.物機(jī)部

B.工經(jīng)部 C.安質(zhì)部 D.辦公室

１３、項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機(jī)關(guān)送達(dá)的法律文書（包括但不限于傳票、應(yīng)訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應(yīng)當(dāng)由所屬單位(A)統(tǒng)一簽收，不得滯留。A.法律事務(wù)機(jī)構(gòu) B.工程部 C.責(zé)任成本部 D.辦公室

１４、在建設(shè)施工合同簽訂后，項目部()及時就合同的重點內(nèi)容對其他部門進(jìn)行交底。其他合同由項目部責(zé)任部門對所簽訂的合同傳遞到相關(guān)部門，并就重點內(nèi)容進(jìn)行交底。(D)

A.工程部 B.財務(wù)部 C.項目經(jīng)理 D.工經(jīng)部

１５、項目合同管理職責(zé)分工：（）是物資、機(jī)械設(shè)備類合同管理工作的主責(zé)部門;（C）A.工程部 B.財務(wù)部 C.物機(jī)部 D.工經(jīng)部

１６、（）是勞務(wù)合同管理工作的主責(zé)部門，同時負(fù)責(zé)建設(shè)工程施工合同履行過程管理;（D）A.工程部 B.財務(wù)部 C.項目經(jīng)理 D.工經(jīng)部

１７、項目部負(fù)責(zé)建立項目部的成本管理體系，施行以(A)為第一責(zé)任人的成本管理責(zé)任制。A.項目經(jīng)理

B.總工程師

C.總會計師

D.總經(jīng)濟(jì)師

１８、在項目責(zé)任成本管理責(zé)任矩陣中，下列哪項責(zé)任成本內(nèi)容為工經(jīng)部主責(zé)工作(B)。A.分包成本結(jié)算數(shù)量B.分包單價C.施工方案經(jīng)濟(jì)性D.現(xiàn)場臨時設(shè)備費

１９、公司成本管理部會同項目部編制責(zé)任成本預(yù)算，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后下達(dá)，項目部付諸實施，原則上開工后(C)內(nèi)完成。A.1個月

B.2個月

C.3個月

D.4個月

２０、公司下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門以(A)為單位進(jìn)行分解細(xì)化，作為責(zé)任成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。

A.分部分項工程

B.單位工程

C.專業(yè)工程

D.整個標(biāo)段工程

２１、項目部(B)統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量，按照公司下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算確定的單價，編制責(zé)任成本驗工計價表，上報公司審批，作為撥付項目資金的控制依據(jù)。

A.每月

B.每季度

C.每年

D.驗工計價前

２２、項目部應(yīng)按月或季度開展責(zé)任成本分析，并作為經(jīng)濟(jì)活動分析的重要組成部分，責(zé)任成本分析由(C)組織，主要分析實際成本與責(zé)任成本的偏差情況。

A.項目總經(jīng)濟(jì)師 B.項目總工程師 C.項目經(jīng)理 D.項目分管領(lǐng)導(dǎo)

２３、在成本管理過程中，作為公司撥付項目資金的控制依據(jù)是(C)。A.完成產(chǎn)值B.租賃指導(dǎo)限價C.責(zé)任成本驗工計價表D.公司下達(dá)的成本預(yù)算單價。

A.工程部

B.財務(wù)部

C.項目經(jīng)理

D.工經(jīng)部

２４、項目部物資管理過程中，《分工號主要物資需用量明細(xì)表》由(B)部門負(fù)責(zé)編制。A.公司工程部 B.項目工程部 C.公司物機(jī)部 D.項目物機(jī)部28

２５、項目部在物資使用與盤點過程中，主要實行物資(A)盤點制度。A.月末

B.季末

C.年末

D.年初 ２６、按照公司物資采購管理制度要求，下列(C)物資由三級公司實行區(qū)域物資集中招標(biāo)采購。A.鋼材

B.水泥

C.地材

D.商品混凝土

２７、按照公司物資采購管理制度要求，在工程物資管理中，二三項料、輔助材料等實行(D)采購方式。A.集中招標(biāo)

B.談判

C.詢價

D.網(wǎng)上競價

２８、每年項目部對本單位所評價的合格供應(yīng)商進(jìn)行一次復(fù)評。復(fù)評不合格的列入《不合格物資供方名錄》，(C)內(nèi)不得使用。A.一年

B.二年

C.三年

D.五年

２９、項目部設(shè)備管理過程中，《機(jī)械設(shè)備需求計劃》由(B)部門負(fù)責(zé)提供。A.公司工程部

B.項目工程部

C.公司物機(jī)部

D.項目物機(jī)部

３０、凡需進(jìn)行分包的工程項目，原則上要實行公開競標(biāo)選擇勞務(wù)企業(yè)，做到公平競爭、擇優(yōu)錄用。原則上（）以上的分包項目由三級公司負(fù)責(zé)組織集中招標(biāo)或議標(biāo)。(B)A.100萬元

B.200萬元

C.300萬元

D.500萬元

３１、凡需進(jìn)行分包的工程項目，原則上要實行（）選擇勞務(wù)企業(yè)，做到公平競爭、擇優(yōu)錄用。原則上200萬元以上的分包項目由三級公司負(fù)責(zé)組織集中招標(biāo)或議標(biāo)。（B）

A.指定分包

B.公開競標(biāo)

C.轉(zhuǎn)包

D.大包

３２、分包結(jié)算必須堅持量價控制。結(jié)算開累數(shù)量不得超過該隊伍所承擔(dān)任務(wù)的(A)總控數(shù)量，單價以合同單價為準(zhǔn)，不得超過限價。A.分項工程

B.分部工程

C.單位工程

D.整個合同工程

３３、分包結(jié)算必須堅持（C）控制。結(jié)算開累數(shù)量不得超過該隊伍所承擔(dān)任務(wù)的分項工程總控數(shù)量，單價以合同單價為準(zhǔn)，不得超過限價。

A.數(shù)量

B.單價

C.量價

D.安全

３４、項目部必須在（）選擇勞務(wù)企業(yè)，擬在項目部進(jìn)行施工分包的單位未辦理準(zhǔn)入證的，提交書面申請辦理準(zhǔn)入證后方可使用。（B）A.社會

B.公司《合格勞務(wù)企業(yè)名錄》內(nèi)

C.上級指派

D.中介公司

３５、建立以（）為責(zé)任主體，由項目部領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、作業(yè)隊長及班組長組成的項目進(jìn)度控制體系，并明確相應(yīng)職責(zé)。（B）A.副經(jīng)理

B.項目經(jīng)理

C.總工程師

D.書記

３６、由（）牽頭組織相關(guān)部門在施工組織設(shè)計中明確施工進(jìn)度目標(biāo)、重要節(jié)點目標(biāo)，并編制總體施工計劃，同時按不同階段將施工總體計劃分解為、季度、月度和周進(jìn)度計劃，并組織各部門落實人機(jī)料等相應(yīng)資源及時到位。（B）

A.副經(jīng)理

B.項目經(jīng)理

C.總工程師

D.書記

３７、在技術(shù)管理中，首次線路貫通測量等測量工作由()負(fù)責(zé)組織，測量施工放樣等測量工作由項目部負(fù)責(zé)組織。(D)

A.工程部

B.勞務(wù)企業(yè)

C.項目部

D.公司相關(guān)部門

３８、施組方案編制前項目部需召開研討會。施工組織設(shè)計研討會由()主持，施工方案研討會由()主持。(A)

A.項目經(jīng)理

項目總工程師

B.項目總工程師

項目經(jīng)理 C.項目經(jīng)理

工程部長

D.項目總工程師 項目總工程師

３

9、項目部根據(jù)單項工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風(fēng)險等級、工期等要素，按照《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質(zhì)〔2009〕87號）等文件要求，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，A等級專項方案應(yīng)上報至（）審批。(B)

A三級公司.B.二級公司

C.項目部公司

D.項目經(jīng)理

40、項目部每月由()帶隊組織一次施工管理大檢查，檢查內(nèi)容包括技術(shù)、安全質(zhì)量、施工進(jìn)度、物資機(jī)械等方面，對存在的問題提出整改要求，并督促整改。（B）

A.總工程師

B.項目經(jīng)理

C.書記

D.工會主席 ４

1、(A)是項目安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人。

A.項目經(jīng)理

B.項目總工程師 C.項目安全總監(jiān) D.項目安質(zhì)部長

４

2、項目施工前，應(yīng)對關(guān)鍵工序、特殊工序進(jìn)行界定，并編制作業(yè)指導(dǎo)書及旁站計劃，要求旁站資料需在旁站結(jié)束()小時內(nèi)交安質(zhì)部，并每月匯總旁站資料電子文檔上報公司安質(zhì)部，公司按項目進(jìn)行刻盤存檔。（D）A.1

B.5

C.12

D.24

４

3、對易引起環(huán)境污染事件的重要環(huán)境因素，制定（），配備必要的應(yīng)急材料和設(shè)備，適時進(jìn)行演練、評審和改進(jìn)。(C)。A.施工方案

B.預(yù)算

C.專項應(yīng)急預(yù)案

D.施工組織設(shè)計

４

4、項目經(jīng)濟(jì)活動分析由()牽頭，()組織，相關(guān)部門參加，經(jīng)濟(jì)活動分析應(yīng)在責(zé)任成本分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行。(C)

A.項目總會計師財務(wù)部

B.項目經(jīng)理項目總會計師 C.項目經(jīng)理財務(wù)部

D.項目總會計師項目經(jīng)理

４

5、各項成本費用應(yīng)取得合法有效憑據(jù)，發(fā)票管理應(yīng)符合《中華人民共和國發(fā)票管理辦法》的規(guī)定，嚴(yán)禁假發(fā)票報銷入賬，對單筆金額()元（含）以上的發(fā)票，必須履行鑒別真?zhèn)纬绦虿⒆鱿鄳?yīng)臺賬記錄。(C)

A.1000

B.2000

C.5000

D.1000 ４

6、被檢查項目應(yīng)在收到監(jiān)察建議后，對監(jiān)察建議或決定有異議的，被檢查的項目部可以在收到監(jiān)察建議或決定之日起(C)內(nèi)，向公司監(jiān)察機(jī)構(gòu)申請復(fù)審。

A.5日

B.10日

C.15日

D.30日

４

7、項目期末考核兌現(xiàn)應(yīng)（），項目經(jīng)理離任應(yīng)實施審計程序。（C）A.先兌現(xiàn)，后審計B.不用審計C.先審計，后兌現(xiàn)D.直接兌現(xiàn)

４

8、項目經(jīng)理是收尾項目清算第一責(zé)任人，(D)負(fù)責(zé)人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變。

A.工程部、財務(wù)部

B.財務(wù)部、工經(jīng)部 C.安質(zhì)部、工經(jīng)部

D.工程部、工經(jīng)部

４

9、（）是收尾項目清算第一責(zé)任人，工程部、工經(jīng)部負(fù)責(zé)人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變。（C）

A.工經(jīng)部長

B.總工程師

C.項目經(jīng)理

D.副經(jīng)理

50、收尾項目的界定：工程已實質(zhì)完工，并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進(jìn)度達(dá)到工程總量的(Ｃ)以上。

A.80%

B.90%

C.95%

D.100% ５

1、收尾項目的尾工、整修、交驗、結(jié)算、清算等業(yè)務(wù)所需發(fā)生的費用，上報費用計劃報公司財務(wù)部，由公司（）組織工程管理部、財務(wù)部、成本管理部及技術(shù)部等部門進(jìn)行審核同意后方可發(fā)生費用。（B）A.工經(jīng)部長

B.總會計師

C.項目經(jīng)理

D.總工程師

５

2、項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門從工程準(zhǔn)備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進(jìn)行評價，對照(B)全面回顧項目管理過程，進(jìn)行項后評價。

A.施工調(diào)查 B.項目管理策劃書 C.施工組織設(shè)計 D.技術(shù)交底

５

3、實行模擬股權(quán)的項目，期末績效考核結(jié)果實現(xiàn)目標(biāo)利潤率，項目部的模擬股權(quán)回報總額最高不超過項目部入股總金額的（B）倍。A.1

B.2

C.3

D.4

５

4、《中國中鐵股份有限公司職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法（試行）》中規(guī)定職業(yè)項目經(jīng)理分為幾個等級（C）。A.2

B.4

C.6

D.5

５

5、《中國中鐵股份有限公司職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法（試行）》，確定了基薪標(biāo)準(zhǔn)，特級為（A）萬/年。A.３０

B.２4

C.１８

D.１5

５

6、《關(guān)于全面推行工程項目成本管理信息系統(tǒng)（V1.0版本）的通知》要求（）進(jìn)入全面推行階段。（C）A.2014年8月 B.2014年12月 C.2015年元月 D.2015年12月

５

7、同時要求二級公司制定的指導(dǎo)價、項目經(jīng)理部定員、定編及管理費用標(biāo)準(zhǔn)高出股份公司（）以上，須報股份公司審批。（C）A.5%

B.8%

C.10%

D.15%

５

8、《中國中鐵工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價及項目經(jīng)理部定員定編、管理費用標(biāo)準(zhǔn)》明確了股份公司的指導(dǎo)價，要求二級公司按（）管理。（B）

A.平均價

B.指導(dǎo)價

C.限價

D.最低價

５

9、《中國中鐵工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價及項目經(jīng)理部定員定編、管理費用標(biāo)準(zhǔn)》明確了股份公司的指導(dǎo)價，要求三級公司按（）管理。（C）

A.平均價

B.指導(dǎo)價

C.限價

D.最低價

60、根據(jù)《中國中鐵關(guān)于加強(qiáng)作業(yè)層隊伍建設(shè)的指導(dǎo)意見》（中鐵股份勞社〔2014〕182號），作業(yè)層隊伍組織管理體系分為：（B）A、核心層、緊密層、半緊密層

B、核心層、緊密層、普通層 C、核心層、松散層、半松散層

D、核心層、半核心層、緊密層 61、進(jìn)一步規(guī)范緊密層、普通層管理表述不正確的是（D）A、嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)企業(yè)資格準(zhǔn)入制度。B、嚴(yán)格落實勞務(wù)人員實名制管理。C、分包隊伍的選擇要依法合規(guī)。D、施工企業(yè)可將工程分包給任何單位。

62、作業(yè)層實體改革主要目標(biāo)是從2014年下半年開始用（c）年左右的時間基本實現(xiàn)分三步走的目標(biāo)。A、1

B、2

C、3

D、4 63、作業(yè)層實體的主要發(fā)起人會少應(yīng)形成相對控股，相對控股不得少于（B）A、20%

B、30%

C、25%

D、15% 64、作業(yè)層實體人員規(guī)模要適度，應(yīng)控制在（D）人 A、20-40

B30-40

C30-50

D20-50 65、組建作業(yè)層實體是積極發(fā)展（A）經(jīng)濟(jì)，深化企業(yè)改革的一項重要舉措。A、混合所有制

B股份制

C發(fā)展混合所有制

D國有資本

66、組建從事簡單的專業(yè)分包和勞務(wù)分包的作業(yè)層實體，全體股東實繳出資額不得少于（B）A、100萬元

B、200萬元

C、300萬元

D、400萬元

67、作業(yè)層實體主要發(fā)起人必須具有較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力和組織協(xié)調(diào)能力，具有（A）年以上項目管理經(jīng)驗 A、5

B、4

C、3

D、2 68、（D），加強(qiáng)黨性修養(yǎng)，堅定理想信念，把牢思想和行動的“總開關(guān)” A、嚴(yán)以律己

B、創(chuàng)業(yè)要實

C、嚴(yán)以用權(quán)

D、嚴(yán)以修身

69、各單位黨委（黨工委）要切實加強(qiáng)對本企業(yè)專題教育的領(lǐng)導(dǎo)，做到責(zé)任到位、認(rèn)識到位、（C），確保專題教育各項要求落到實處。A、制度到位

B、思想到位

C、措施到位

D、行動到位

二、多項選擇題（滿分28分。共28題，每題1分。每題的四個備選項中，有二個或二個以上最符合題意。全部選對，得1分，多選少選錯選均不得分）

１、項目中標(biāo)后投標(biāo)主責(zé)單位市場營銷部應(yīng)及時向公司相關(guān)部門進(jìn)行營銷交底，主要內(nèi)容有（），同時移交招投標(biāo)文件。(ABCD)A.投標(biāo)過程情況

B.不平衡報價實施情況 C.后期變更索賠方向

D.相關(guān)資源情況.２、項目經(jīng)理需根據(jù)項目實施的具體情況，按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制項目管理報告，下列屬項目管理報告的是(ABC)。A.項目月度報告

B.項目季度報告 C.項目報告

D.項目完工總結(jié)報告

３、在項目部主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣中，工程部為主責(zé)的工作事項是(ABC)。A.施工調(diào)查

B.測量復(fù)核

C.后評價

D.收尾清算

４、在公司層面項目主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣中，是成本管理部主責(zé)的工作事項是(ABD)。A.分包管理限價、合同、決算審批

B.責(zé)任成本管理 C.分包準(zhǔn)入、考核評價

D.收尾清算

５、工程產(chǎn)品清單預(yù)算管理中，下列屬于確定成本單價的主要方式的是(ACD)。A.參考公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析

B.相鄰標(biāo)段單價 C.市場詢價D.通過施工組織分析確定工料機(jī)成本

６、公司通過把關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，來

加強(qiáng)審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。下列屬于關(guān)鍵要素的是(ACD)。A.分包單價的控制

B.資產(chǎn)管理控制 C.材料耗用數(shù)量的控制

D.工程結(jié)算的控制 ７、下列屬于公司合同管理三大原則的是(ABC)。A.分級統(tǒng)一管理，對項目部適當(dāng)授權(quán)

B.分類管理原則 C.統(tǒng)一管理原則

D.特例管理原則

８、在項目合同管理中，項目部成立合同評審小組，對擬簽合同進(jìn)行評審，分析評估合同，形成書面評審意見。下列屬于分析評估合同方面的是(ACD)。

A.可行性

B.時效性

C.經(jīng)濟(jì)性

D.合法性

９、項目部機(jī)械設(shè)備現(xiàn)場管理中，實行“三定”管理原則，定期對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行安全檢查和設(shè)備保養(yǎng)，做好檢查記錄。以下屬于“三定”的是(ABD)。

A.定人

B.定崗

C.定目標(biāo)

D.定機(jī)

１０、機(jī)械設(shè)備現(xiàn)場管理中，項目部按機(jī)械設(shè)備管理規(guī)定，對本項目所有機(jī)械設(shè)備日常運轉(zhuǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督管理，包括(ABC)。A.自有設(shè)備

B.外租設(shè)備 C.勞務(wù)企業(yè)自帶設(shè)備

D.臨近標(biāo)段設(shè)備

１１、《工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》規(guī)定，必須對勞務(wù)企業(yè)進(jìn)行考評，下列屬于勞務(wù)企業(yè)基本情況考評內(nèi)容的是(ABD)。A.資質(zhì)證照情況

B.履約情況

C.安全員、質(zhì)檢員配置情況

D.人員持證上崗情況 １２、工程分包模式分為（AC）。

A.專業(yè)分包

B.大包

C.勞務(wù)分包

D.轉(zhuǎn)讓 １３、屬于項目工程分包原則的是（ABCD）。

A.實行專業(yè)分包與勞務(wù)分包相結(jié)合 B.禁止工程大包 C.規(guī)范專業(yè)分包

D.推進(jìn)工序分包

１４、在項目進(jìn)度管控中，生產(chǎn)副經(jīng)理應(yīng)采取各種方式查找差距、落實計劃，實施進(jìn)度有效控制。以下屬于所采取的方式是(ABC)。

A.每日生產(chǎn)交班會

B.周例會

C.專題會

D.專項安全質(zhì)量大檢查

１５、項目經(jīng)理組織月度綜合安全大檢查等，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題按照“五定”原則下發(fā)檢查通報，由責(zé)任部門和人員負(fù)責(zé)落實。下列屬于“五定”原則的是(ABCD)。

A.定整改責(zé)任人

B.定整改資金 C.定整改完成時間

D.定整改驗收人

１６、在資金管理中，下列屬于資金支付原則的是(ABD)。A.黨政會簽原則

B.以收定支原則 C.延后付款原則

D.拒付原則

１７、實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的項目，領(lǐng)導(dǎo)班子實行期薪制。以下是領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬構(gòu)成的是(ABD)。A.績效薪酬

B.超額利潤獎勵 C.風(fēng)險抵押金額

D.基本薪酬 １８、下列屬于作業(yè)層隊伍的是(BCD)。

A.聯(lián)合體

B.勞務(wù)企業(yè)

C.架子隊

D.作業(yè)層實體

１９、廣泛吸納具有各種實力等級、具有一定施工能力的講誠信的隊伍，壯大勞務(wù)企業(yè)陣容，提高公司綜合施工能力。按照（）三個層級，區(qū)別對待，幫助發(fā)展。（ABC）

A.核心型

B.緊密型

C.普通型

D.勞務(wù)型

２０、《工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》中，對項目文化建設(shè)，要求通過項目實踐，營造良好、和諧的項目文化和團(tuán)隊理念。以下屬于團(tuán)隊理念規(guī)定的“五個經(jīng)營信條”的是(ABD)。A.全面

B.集約

C.尊重

D.嚴(yán)格

21、加強(qiáng)作業(yè)層隊伍建設(shè)的重要意義包括那些（ABCD）A、是工程項目精細(xì)化管理落地的需要。B、是確保工程項目安全質(zhì)量的需要。C、是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的需要。

D、是探索混合所有制經(jīng)濟(jì)的需要。

22、作業(yè)層實體是以企業(yè)員工為主體、以員工的（ABCD）聯(lián)合為主要形式、吸納部分社會人員和社會資本作為補充的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。A、勞動

B、管理

C、技術(shù)

D、資本

23、組建作業(yè)層實體基本原則（ABC）

A、市場化運作的原則

B、循序漸進(jìn)的原則

C、改革發(fā)展穩(wěn)定的原則

D、快速推進(jìn)的原則

24、作業(yè)層隊伍建設(shè)中的核心層主要包括（ABC）作業(yè)隊伍 A、綜合作業(yè)隊

B、專業(yè)作業(yè)隊 C、作業(yè)層實體

D、勞務(wù)隊伍

25、開展“三嚴(yán)三實”，要重點做好“四個關(guān)鍵動作”即（ABCD）A、專題黨課

B、專題學(xué)習(xí)研討

C、專題民主生活會和組織生活會

D、整改落實和立規(guī)執(zhí)紀(jì)

26、“三嚴(yán)三實”中的“三嚴(yán)”是指（ABC）

A、嚴(yán)以修身

B、嚴(yán)以用權(quán)

C、嚴(yán)以律己

D、謀事要實

27、深入開展“三嚴(yán)三實”專題教育具有重要的意義，下列正確說法的有（ABCD）A、是黨的群眾路線教育實踐活動的延展深化。

B、是持續(xù)深入推進(jìn)黨的思想政治建設(shè)和作風(fēng)建設(shè)的重要舉措

C、是嚴(yán)肅黨內(nèi)政治生活、嚴(yán)明黨的政治紀(jì)律和政治規(guī)矩的重要抓手，對進(jìn)一步增強(qiáng)黨的創(chuàng)造力凝聚力戰(zhàn)斗力，推進(jìn)企業(yè)全面深化改革、做優(yōu)做強(qiáng)企業(yè)具有重要意義。

D、是全公司各級黨委當(dāng)前的重要政治任務(wù)。

28、作業(yè)層實體是按照《公司法》在工商行政管理部門登記注冊的企業(yè)法人，實行（ABC），獨立承擔(dān)民事責(zé)任。A、獨立核算

B、自主經(jīng)營

C、自負(fù)盈虧

D、盈虧與公司共分擔(dān)

三、判斷題（滿分19分。共38題，每題0.5分）

１、工程項目管理遵循“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員、全過程、全覆蓋”原則。(√)

２、項目管理集約化增強(qiáng)了公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由后臺管理向前臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。(×)３、公司在投標(biāo)前應(yīng)詳細(xì)了解項目的工程情況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件與資格要求等信息，認(rèn)真進(jìn)行分析,并形成調(diào)查報告。（√）４、《工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》規(guī)定：項目安質(zhì)部長不可由安全生產(chǎn)總監(jiān)兼職。(×)５、《工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》規(guī)定：項目總會計師可兼任財務(wù)部長。(√)６、項目管理工作責(zé)任矩陣中，縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系。(√)７、公司建立相應(yīng)的后臺管控體系，目的是實現(xiàn)公司后臺對項目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。(√)８、公司推廣使用的《中國中鐵工程項目成本管理信息化系統(tǒng)》，在三級公司對項目的后臺控制中，二級公司起到核心作用，督導(dǎo)項目部依托《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》信息平臺，開展日常業(yè)務(wù)工作。(×)９、在項目合同管理中，特種設(shè)備合同管理工作的主責(zé)部門是安質(zhì)部。(×)１０、簽訂合同時原則上應(yīng)當(dāng)讓簽約對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章。特殊情況下，可將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁，交、寄給對方簽字蓋章。(×)１１、項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機(jī)關(guān)送達(dá)的法律文書時，應(yīng)當(dāng)立即簽收，并轉(zhuǎn)送所屬單位法律事務(wù)機(jī)構(gòu)，不得滯留。(×)１２、未經(jīng)公司批準(zhǔn)，項目部不得為另一方提供任何形式的擔(dān)保。(√)１３、工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機(jī)消耗量只能根據(jù)定額進(jìn)行確定。(×)１４、公司對考核完成責(zé)任成本目標(biāo)或目標(biāo)利潤的項目部要及時給予兌現(xiàn)，對未完成責(zé)任成本目標(biāo)或目標(biāo)利潤的項目部根據(jù)相關(guān)辦法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。(×)１５、物資供應(yīng)商管理規(guī)定，供應(yīng)商實行股份公司、二級公司、三級公司分級、AB分類管理。(√)１６、勞務(wù)企業(yè)可根據(jù)工程需要自行采購工程實體物資。(×)１７、機(jī)械設(shè)備購置根據(jù)公司相關(guān)辦法執(zhí)行，實行網(wǎng)上競價采購。(×)１８、無論是公司自有、外部租賃或勞務(wù)企業(yè)自帶，均應(yīng)納入特種設(shè)備管理范疇；特種設(shè)備必須取得地方特種設(shè)備監(jiān)督管理部門頒發(fā)的“型式試驗報告”和《安全檢驗合格證》。(×)１９、未經(jīng)項目部審核或?qū)徍藛栴}未落實的圖紙，嚴(yán)禁據(jù)以施工。(√)２０、工程實施過程中不得隨意改變設(shè)計文件，如需要變更原設(shè)計，必須按建設(shè)單位的規(guī)定履行程序，按批復(fù)的變更設(shè)計文件組織施工；未經(jīng)批準(zhǔn)的設(shè)計變更不得據(jù)以施工。(√)

２１、所有工序?qū)嵤┣埃瑧?yīng)當(dāng)進(jìn)行書面技術(shù)交底，未進(jìn)行技術(shù)交底，不得施工。在應(yīng)急情況下對非關(guān)鍵工序可先在現(xiàn)場進(jìn)行口頭交底，隨后應(yīng)在當(dāng)日補上書面交底，并取得接受方簽字確認(rèn)。(√)２２、所有進(jìn)場作業(yè)人員必須按要求接受安全教育培訓(xùn)，建立三級安全教育卡，轉(zhuǎn)序可不接受再教育。(×)２３、未取得會計從業(yè)資格證書的人員，可暫時從事財務(wù)工作。(×)２４、應(yīng)根據(jù)會計業(yè)務(wù)需要設(shè)置財務(wù)部門，不具備單獨設(shè)置財務(wù)部門條件的，應(yīng)當(dāng)由公司財務(wù)部分管項目的財務(wù)工作。財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人由所在公司任免。(×)２５、嚴(yán)禁私設(shè)任何形式的小金庫，項目部的一切經(jīng)濟(jì)行為必須納入統(tǒng)一的會計賬簿進(jìn)行核算。(√)２６、項目部在合同履約過程中，應(yīng)通過策劃優(yōu)先應(yīng)用各種函證，如履約保函、保證金、保修金保函等，盡量避免直接使用預(yù)付款保函，加速資金周轉(zhuǎn)。(×)２８、按照管理權(quán)限由公司相關(guān)部門對項目責(zé)任成本、建安產(chǎn)值、安全質(zhì)量、現(xiàn)款上繳等指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定績效薪酬。(√)２９、公司所有的工程項目都必須接受內(nèi)部審計監(jiān)督，根據(jù)項目的隸屬關(guān)系實施分級直接審計或委托審計。(√)３０、按合同約定完成保修責(zé)任，收取尾款及質(zhì)保金后，方能撤銷項目部。(√)３１、項目后評價主要是對工程項目整個過程進(jìn)行評價,主要與《項目管理策劃書》及工作依據(jù)進(jìn)行對比。(√)

32、股份公司從2015年上半年開始啟動作業(yè)層實體的組建試點工作。(×)

33、作業(yè)層實體中的企業(yè)員工在作業(yè)層實體存續(xù)期間原則上不得回歸原主體企業(yè)。(√)

34、作業(yè)層實體可以利用主體企業(yè)及以上企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行市場營銷。(×)

35、作業(yè)層實體要按照《公司法》建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，可以采用只設(shè)一名執(zhí)行董事（兼任總經(jīng)理）和一名監(jiān)事的公司法人治理結(jié)構(gòu)模式。(√)

36、作業(yè)層實體的名稱可以冠在各主體企業(yè)名稱的前綴。(×)

37、“三嚴(yán)三實”專題教育分批次、劃階段，從今年5月份開始，公司各級黨組織同步進(jìn)行。(×)

38、深入開展“三嚴(yán)三實”專題教育，是黨的群眾路線教育實踐活動的延展深化，是持續(xù)深入推進(jìn)黨的思想政治建設(shè)和作風(fēng)建設(shè)的重要舉措，是嚴(yán)肅黨內(nèi)政治生活、嚴(yán)明黨的政治紀(jì)律和政治規(guī)矩的重要抓手，對進(jìn)一步增強(qiáng)黨的創(chuàng)造力凝聚力戰(zhàn)斗力，推進(jìn)企業(yè)全面深化改革、做優(yōu)做強(qiáng)企業(yè)具有十分重要意義。(√)

四、填空題（滿分18..5分，共37題，每題0.5分）

１、中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強(qiáng)中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。

２、工程項目管理遵循“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化突出體現(xiàn)在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“13化”管理內(nèi)容。

３、公司標(biāo)前調(diào)查結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)《中國中鐵股份有限公司關(guān)于加強(qiáng)國內(nèi)施工項目投標(biāo)評審管理的指導(dǎo)意見》，組織相關(guān)部門對投標(biāo)項目進(jìn)行投標(biāo)評審。

４、營銷交底后，公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，工程管理部門組織技術(shù)部門、市場營銷部門、安全質(zhì)量部門、人力資源部門、成本管理部門、物資機(jī)械部門和項目部進(jìn)行施工調(diào)查。施工調(diào)查結(jié)束后，編制施工調(diào)查報告。

５、各管理層級成立以總裁（總經(jīng)理或項目經(jīng)理）為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負(fù)責(zé)項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進(jìn)度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。

６、公司通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)，來規(guī)范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點，從標(biāo)前預(yù)控、工地調(diào)查、管理策劃等項目管理的方面，提供強(qiáng)有力的后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)功能。

７、中國中鐵項目成本管理信息化（V1.0版本）系統(tǒng)中，主要通過以支付為基本控制手段，對項目實施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項目各項管理行為。

８、在項目合同管理中，工經(jīng)部是勞務(wù)合同管理工作的主責(zé)部門，同時負(fù)責(zé)建設(shè)工程施工合同履行過程管理。

９、項目合同必須進(jìn)行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。

１０、項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預(yù)算的事件，項目部需將偏離事件以“例外事件”報告給公司審批，實行例外管理。

１１、在責(zé)任成本控制過程，應(yīng)貫徹方案“決定成本”的指導(dǎo)思想，科學(xué)制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，選擇最優(yōu)施工方案。

１２、在責(zé)任成本控制過程，要加強(qiáng)材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理。對用量大、規(guī)格單一的大宗物資實行招標(biāo)采購，集中供應(yīng)。

１３、公司應(yīng)按對項目責(zé)任成本進(jìn)行考核，作為項目績效考核的重要依據(jù)。項目竣工驗收、竣工決算完成后進(jìn)行終期考核。１４、公司按照物資采購管理制度要求，積極推行物資集中（區(qū)域）招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購等方式；充分利用股份公司開發(fā)的《中國中鐵電子商務(wù)平臺》開展物資采購業(yè)務(wù)。

１５、項目部在對主要物資核算管理過程，應(yīng)堅持“月核算、季分析”的核算原則，定期開展材料核算工作。

１６、公司根據(jù)自有機(jī)械設(shè)備情況對《機(jī)械設(shè)備租賃計劃》進(jìn)行審批。原則上內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿足時，通過外部租賃解決。１７、對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包企業(yè)辦理末次結(jié)算，按程序報公司審批后，簽訂合同封帳協(xié)議。１８、項目進(jìn)度管理的要求，應(yīng)在確保安全、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以均衡生產(chǎn)為原則，以各項管理措施為保證手段，以實現(xiàn)合同工期為最終目標(biāo)，實行施工全過程的動態(tài)控制。

１９、.安全生產(chǎn)策劃：項目施工前，應(yīng)對項目全過程施工安全防控重點進(jìn)行統(tǒng)一策劃，編制安全生產(chǎn)策劃書。

２０、公司必須按照要求設(shè)立安全管理部門，配足人員。二級公司應(yīng)成立安全質(zhì)量稽查大隊及區(qū)域性稽查隊，加強(qiáng)現(xiàn)場安全稽查和督促整改。

２１、項目部成立后，向公司財務(wù)部提出銀行開戶書面申請，經(jīng)審批后方可在銀行辦理開戶手續(xù)。賬戶管理必須實行資金“AB賬戶”管理。

２２、建立現(xiàn)場勞務(wù)人員工資優(yōu)先支付制度。勞務(wù)人員工資發(fā)放實行實名發(fā)放。

２３、項目部應(yīng)實施全面預(yù)算管理，以成本預(yù)算為基礎(chǔ)，編制現(xiàn)金流預(yù)算，利用現(xiàn)金流預(yù)算約束成本費用支出

２４、實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的項目，領(lǐng)導(dǎo)班子實行期薪制(副職也可實行崗位工資方案)。薪酬由基本薪酬、績效薪酬及超額利潤獎勵構(gòu)成。

２５項目部印章管理實行主要領(lǐng)導(dǎo)審批制度，重要資料必須進(jìn)行備案后方可用印。２６、已開通運營的鐵路項目以及其他重大投訴的，應(yīng)及時上報二級公司工程管理部。

２７、根據(jù)《中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導(dǎo)意見（試行）》（中鐵股份規(guī)劃〔2014〕104號），實行模擬股權(quán)的項目目標(biāo)利潤在3000萬元左右.２８、根據(jù)《中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導(dǎo)意見（試行）》（中鐵股份規(guī)劃〔2014〕104號）鼓勵考核單位選取目標(biāo)利潤在1000萬元左右的項目，實行項目管理責(zé)任全額風(fēng)險抵押制度。

２９、項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置中“五部兩室”是指工程部、財務(wù)部、工經(jīng)部、安質(zhì)部、物機(jī)部和辦公室、實驗室。

３０、各單位成立成本管理部門（工程經(jīng)濟(jì)管理部門），全面負(fù)責(zé)企業(yè)的成本管理體系和精細(xì)化管理體系建設(shè).３１、所謂“一定編兩定額”標(biāo)準(zhǔn)中，“一定編”是指不同規(guī)模、不同工程類別的項目機(jī)構(gòu)定編定員。

32、加強(qiáng)作業(yè)層隊伍建設(shè)，必須構(gòu)建施工勞務(wù)企業(yè)和專業(yè)化分公司兩大剛性平臺。

33、作業(yè)層實體股權(quán)結(jié)構(gòu)。主體企業(yè)應(yīng)參股，但比例不超過10%。

34、組織開展好“三嚴(yán)三實”專題教育是各級單位當(dāng)前的重要政治任務(wù)。

35、黨的十八大以來，總書記多次強(qiáng)調(diào)，黨員干部特別是各級領(lǐng)導(dǎo)干部要嚴(yán)以修身、嚴(yán)以用權(quán)、嚴(yán)以律己、謀事要實、創(chuàng)業(yè)要實、做人要實。

36、開展“三嚴(yán)三實“專題教育，要重點抓好“ 四個關(guān)鍵動作。”即專題黨課、專題學(xué)習(xí)研討、專題民生生活會和組織生活會、整改落實和立規(guī)執(zhí)紀(jì)。

37、股份公司黨委《關(guān)于落實黨風(fēng)廉政建設(shè)“兩個責(zé)任”的實施意見》明確指出，在落實黨風(fēng)廉政建設(shè)中公司黨委負(fù)主體責(zé)任，公司紀(jì)委負(fù)監(jiān)督責(zé)任。

第五篇：工程項目精細(xì)化管理考試答案

中鐵七局三公司精細(xì)化管理考試答案

一、單選題（每題1分共30分）

BABAA ACCDA BABCC ACDCB CBBAC CCCCB

二、多選題（每題1分共15分）

1、ABC

2、ABC

3、ABD

4、ABD

5、ACD

6、ABC

7、ACD

8、ABD

9、ABC

10、ABD

11、ABCD

12、ABC

13、ABCD

14、ABD

5、BCD

三、判斷題（每題1分共20分）

√√√×√ ××√×× ×√√×√ ×√√√√

四、填空題（每題1分共15分）

1、盈利能力。２、“13化”

3、項目成本

4、決定成本”

5、招標(biāo)采購

6、“月核算

7、內(nèi)部調(diào)劑

8、合同封賬。

9、均衡生產(chǎn)

10、安全生產(chǎn)策劃書。

11、“AB賬戶”

12、實名

13、全面預(yù)算

14、主要領(lǐng)導(dǎo)

15、定編定員

五、簡答題（每題4分，共20分）

１、答：物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進(jìn)行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務(wù)流程集中制定、督導(dǎo)檢查集中進(jìn)行。

2、答：《項目管理策劃書》應(yīng)包括（但不限于）以下內(nèi)容：項目概況、管理目標(biāo)、產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責(zé)任成本預(yù)算、機(jī)構(gòu)和部門責(zé)任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進(jìn)度計劃、風(fēng)險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。

3、答：影響項目成本的主要因素有：勞務(wù)分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機(jī)械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進(jìn)度安排、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標(biāo)準(zhǔn)、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項目管理體制機(jī)制與管理水平等,要將其作為成本管控重點。

4、答：建設(shè)施工合同、施工圖、企業(yè)指導(dǎo)價格體系、施工調(diào)查報告、《項目管理策劃書》、實施性施工組織設(shè)計和施工方案、主要材料采購、周轉(zhuǎn)材料租賃、機(jī)械設(shè)備租賃市場調(diào)查價、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備折舊料租賃、機(jī)械設(shè)備租賃市場調(diào)查價、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等。

5、答：項目經(jīng)濟(jì)活動分析內(nèi)容應(yīng)包括（但不限于）：責(zé)任成本分析、項目綜合分析、項目產(chǎn)值（進(jìn)度）分析、業(yè)主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權(quán)債務(wù)分析。