第一篇：我國油公司涉外項目組織結構研究論文

摘 要：本文首先論述了我國油公司涉外項目采用的三種組織結構，分析我國涉外項目組織結構存在的問題；然后根據相關的理論知識提出了我國涉外項目組織結構構建應該注意的問題。

關鍵詞：油公司；涉外項目；組織結構

一、我國油公司涉外項目組織結構現狀

隨著經濟的發展，我國對石油的需求持續增長，而單單依靠國內的原油生產已遠遠不能滿足需求。走出國門，開發海外石油項目，是我國解決能源危機的一個重要策略，也是我國石油企業增強競爭力的重要途徑。

我國油公司在涉外項目中，根據不同的國家和不同的項目特點，選擇不同的項目組織結構。當前我國石油公司涉外項目組織結構主要有三種，即扁平化的項目組織結構，矩陣式的項目組織結構，以及企業化的項目組織結構。

（1）扁平化的項目組織結構

我國石油公司在國外一些項目中采取扁平式的項目管理模式，規避了常規管理的管理層次多，體制僵化，管理職能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在華北油田在蒙古國SOCO項目中，即采用這種扁平化的組織結構。其管理層次只有三級，是以局項目部為核心，以施工現場作業隊伍二級項目管理部為主的管理結構[1]。

扁平化的項目管理組織結構使得項目管理更加高效、有序，有效的提高了管理層面對市場的反映速度，減少了隊伍之間的摩擦，提高了作業隊伍執行效率；同時有利于建立有效的溝通信息機制。

（2）矩陣形式的組織結構

矩陣形式的組織結構也是我國石油公司涉外項目常用的組織結構，這種組織結構在涉外項目中更好的解決了橫向溝通和協調的問題，例如國際勘探開發公司采用矩陣形式的組織結構進行業務和項目的管理。

在這種組織結構中，海外項目直屬于總經理，但是海外項目公司的成員來自于各個職能部門，這種組織結構使得組織成員及相應設備屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目之間流動。但是由于海外項目的成員隸屬于各個職能部門，項目經理的責任大于權力，對于項目成員的管理難度增加，同時項目成員容易產生臨時心里，對項目工作有一定影響。

（3）企業化的項目組織結構

在涉外項目中，采用企業化的項目組織結構，即建立國外子公司或者分公司對涉外項目進行管理也是我國石油公司經常采用的管理組織形式。

例如中國海洋石油有限公司（CNOOC）在國外建立國際有限公司。新加坡國際有限公司就是CNOOC在新加坡注冊的獨資企業，主要經營原油、成品油，石油化工產品及開展相關業務。目前，CNOOC跨國經營發展到成熟時期，即CNOOC國內外油氣生產、煉油和銷售已具備了一定的規模，國外業務量和資源量、銷售收入已占總公司整體的一定比例，所采用的組織結構就是按照區域和業務進行劃分和管理的。

二、我國油公司涉外項目組織結構存在的問題

我國油公司在涉外項目中取得了良好的成績，為我國石油資源提供了有利保證，但是由于受政治、經濟等因素的影響，涉外組織結構在一定程度上還不能適應項目組織的要求。

（1）多頭管理

我國海外地區的業務經營有的采用地區子公司的形式，而有的則采用項目的形式進行，這主要是由于不同地區的業務經營規模不同。有的地區業務范圍廣，從油氣資源的勘探開發到原油的開采和運輸以及成品油的煉化銷售業務都存在，以地區公司的形式進行管理，而有的地區只是處于初期的油氣勘探階段，以項目管理的形式進行管理。

事實上，因不同地區間業務規模的不同而采取不同的組織結構形式并沒有改變實際中的層級管理結構實質，無論是項目經理還是分區經理，都要向油公司領導、集團公司主管部門和股份公司主管部門進行匯報，項目經理及其工作人員的大部分精力花費在對不同主管部門的材料匯報上。因此，在企業組織結構設計時應該充分考慮設計的合理性，保證統一指揮，避免多頭管理。

（2）組織結構不協調

我國大多數開展工程項目管理的企業還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構和工程項目管理體系，在服務功能、組織結構等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規范化、科學化、標準化的運作要求。

（3）責任劃分不明確

我國油公司涉外項目中，大多存在經理和職能部門經理的責任劃分不明確問題。組織結構設計不合理，從而導致崗位設置不合理，崗位描述不清晰，導致責任劃分不明確。項目與職能部門的責權利不清，很多項目負責人不清楚自己的責任和權力，造成人浮于事，監督管理工作無法起到預期的效果。

三、我國公司涉外項目組織結構的構建應注意的問題

通過分析我國涉外項目組織結構設計中存在的問題，我國油公司在涉外項目組織結構設計中必須注意一些基本的問題

（1）組織結構選擇

在涉外項目的組織結構選擇中需要綜合考慮很多影響因素，項目和母體組織的平衡，與文化的融合，以及混合匹配都是涉外項目結構設計時必須要重視的。

①涉外項目組織與文化的融合涉外項目組織結構設計與文化的融合體現在兩個方面，一是與母體組織文化的融合，二是與當地文化的融合。組織文化指的是一個由共同的規范、信仰、價值觀及假設將人們聯系到一起，因此對事物產生共同理解的系統。項目管理不僅是一系列的計劃與控制技術，而且是一種管理哲學，是一系列的工作價值觀與信念，以及一系列的態度與行為模式的集合。kerzner（1998）則直接指出項目管理的行為方面要超過技術方面[2]。

經濟全球化的一個重要特征是各國經濟相互滲透、相互依存，企業經營沒有國界，這種情況下，跨國經營和中外合資經營中，必然會存在著文化的摩擦和沖突，影響著人們之間的和諧和管理效率。中國管理同美國為代表的西方管理相比較，既有相通之處，也存在著差異，這種差異性，主要體現在同傳統文化相聯系的管理哲學上，即管理的世界觀與方法論，以及對管理主客體矛盾運動規律的認識等[3]。因而，在涉外項目組織結構的構建中，不僅要資本相融，智力相融，還要文化相融（理念信念、價值取向、行為準則、思維慣性），建立起適合項目健康發展的新的文化體系。

②組織結構的混合匹配

目前我國很多石油公司在海外的投資都采用項目管理的方式，即一個企業內部存在多個項目，這在項目管理中就存在著混合匹配的問題。

在單項目管理里也存在著項目部門與職能部門之間的協調問題，但是職能部門都是圍繞著單一的項目開展工作的，各部門的目標比較一致，關系也容易處理，多個項目的出現使項目部門與職能部門之間的矛盾變得更為復雜化。在多項目經營的情況下，各個職能部門要同時面對多個項目，這就涉及首先為哪個項目服務的問題，并可能導致職能部門與項目部門之間責任推托和矛盾深化。因此在選擇項目管理的組織結構時，有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業用專業項目團隊來處理特殊的項目，而絕大多數其他項目則使用矩陣安排。如一家企業將項目分為3類：高級開發項目、平臺項目與增長式項目。高級開發項目風險高，目標是創建突破性的產品或流程，企業就使用專業項目團隊來完成項目；平臺項目風險中等，主要內容是系統升級，從而產生新的產品與過程，項目的完成是在項目矩陣結構下進行的；增長式項目風險低、期限短，主要是對現存產品及流程的小調整，項目基本上都在職能矩陣結構下完成的。這種“混合式”組織結構使公司在建立涉外項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產生矛盾。

③項目組織結構與母體組織的平衡

大多數人會認為組織項目的最簡單、最有效的方式是創建一個全日制的專業項目團隊，但這樣可能會同時損害組織內部其他的活動，引發母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時的融合，容易產生“項目炎癥”，依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結構，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營業務完全融合。

（2）組織結構創新

由于歷史的原因，在項目管理中，把項目定義為合同簽訂之后，合同明確的范圍作為項目，然后對項目進行管理。項目經理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結。

第二篇：我國保險組織結構

第一節 我國保險公司的組織結構

我國的保險公司采用的是綜合了直線制和職能制優點的直線制職能，即在各級直線指揮機構下設置了相應的職能機構從事專門管理，但明確規定職能部門職能對下級部門進行業務指導；直接指揮權仍然歸屬于直線機構。

各級保險公司內部劃分方法

1、按職能劃分部門；

2、按保險業務種類劃分部門

直線職能制在我國應用的原因：

我國企業的形成和發展起步較晚，隨著我國市場經濟和保險事業的發展，保險公司規模擴大，保險范圍擴張到各個領域。業務量增加導致管理復雜化，各種職能也相應增加。為適應規模經濟的需求，一方面保險公司需要加強統一指揮和管理，以保證經驗管理的順利，另一方面要適應形勢發展的變化和有效管理的要求，實行專業化分工及組織分層制，建立必要的職能機構以提高公司的管理水平和國內工作效率。這樣既發揮直線統一指揮的優越性，又可以發揮職能在有關方面的參謀指揮作用，從而彌補領導人員在知識、能力經驗方面的不足 直線職能制的特征

第三篇：項目組織結構及分工

6項目組織結構及分工

6.1項目組織結構

為了保證項目順利實施，需要由博物館（簡稱館方）和深圳市華圖測控系統有限公司（簡稱華圖公司）成立聯合項目組，館方方面指定項目協調人一名，以協調館內各部門的配合工作。華圖公司將成立專門的項目組，專門負責本項目的組織實施和管理，確保各部門和個人職責明確，有效開展工作。具體機構設置如下：

圖6-1 項目組織結構圖

6.2項目管理人員分工職責

6.2.1項目經理

1.貫徹執行國家方針政策、有關法規和公司各項規章制度，明確施工項目的總目標，負責施工項目的進度、質量、成本、安全、全面管理工作，對項目部管理人員嚴格要求，嚴格管理，以身作則起模范作用；對項目總目標（包括進度、質量、成本）起決定性作用。

2.負責施工組織設計在項目的落實運行工作，定期召開進度、質量、安全會議，及時解決質量和安全存在的問題，落實各職能部門崗位責任制。

3.定期組織項目部管理人員對施工現場做全面檢查，落實施工計劃完成情況，落實文明施工情況，落實安全措施情況；對施工現場管理進行綜合分析，對存在的問題及時制定合理措施加以解決。4.做好與業主及監理單位的協調工作。

6.2.2安全負責人

1.貫徹執行國家有關安全生產方針政策、法令和各項安全規章制度。執行黨和國家的勞動保護政策、法規和制度。協助經理領導組織本單位安全生產和勞動的落實；

2.協助項目經理抓好文明施工、安全生產的全面工作，對項目文明安全施工負具體的領導責任；

3.協助項目經理組織好日常安全檢查工作，發現問題及時督促和協助解決，發現重大隱患時指令停工，并立即報告領導研究處理；

4.領導組織文明安全施工檢查和評比活動，落實整改措施及時解決生產施工中不安全的因素；

5.建立保衛工作領導小組，與分包單位簽訂安保協議，對施工外來人員管理；發生事故及時組織調查，研究和分析事故發生原因并擬定整改措施，對事故的責任者進行處理；

6.按時完成上級領導的各項工作。

6.2.3技術負責人

1.對本項目的質量管理和工程質量負全面責任；協助項目經理貫徹落實公司的質量方針、質量目標。

2.認真貫徹執行國家的有關規范、驗收標準和上級部門規定的制度、措施，監督施工人員履行質量職責，對工程施工進行指導和監督。

3.負責編制施工組織設計和質量計劃及重要的施工措施和施工方案，負責向施工人員進行交底，對施工過程進行檢查。

4.組織項目部有關部門人員圖紙會審，參加設計交底，解決圖紙問題。5.主持基礎、結構及竣工驗收，主持工程隱檢、預檢及工程質量的驗評工作。6.協助項目經理對工程質量進行控制，對不合格產品制定糾正和預防措施，并監督實施。

7.監督指導項目部的文件、資料以及質量記錄的控制工作，負責統計技術指導。8.主持工程測量工作，對檢驗、測量、試驗設備進行管理。

6.2.4安全員

1.貫徹執行安全三級教育制度，落實安全生產責任制；落實公司制定的各項安全生產管理辦法，落實施工組織設計中安全技術措施；

2.按設計圖紙和施工方案的規定，對現場的施工部位進行全面的安全檢查，發現問題及時解決，杜絕安全事故的發生。

6.2.5質檢員

1.按設計圖紙和施工方案的規定，對現場的施工部位進行全面的質量檢查，發現問題及時糾正；

2.參加項目部組織的定期和不定期現場質量檢查工作，對各級領導檢查驗收所提出的問題，按公司和項目部技術部門提出的整改措施，督促責任者限期整改，并報請復驗，使工程質量達到規范要求。

6.2.6材料員

1.掌握本工程的總計劃及月、周計劃，并編制工程材料供應計劃。根據材料計劃，分期、分批組織貨源，按時供應現場；

2.采購料具時，要嚴格執行比質量、比價格、比運距，擇優采購；掌握材料的性能，質量要求，按檢驗批提供合格證給技術員。進入施工現場的材料，要按施工平面布置圖堆放，符合使用順序，一次就位，減少二次搬運；

3.需要復檢的材料，按檢驗批進行復檢，復檢單給技術員。掌握材料的庫存情況及時調整材料供應計劃。對購進不符合要求的材料，杜絕用在工程中，要協商

處理解決。及時掌握現場的工程變更情況及時供料。協助保管員搞好材料的盤點報耗，負責材料耗用對比分析。

6.2.7資料員

1.在工程部經理的領導下，主要負責對公司文件、工程文件資料進行收集、整理、篩分、建檔、歸檔工作的管理。

2.認真貫徹執行公司的各項管理規章制度，建立健全工程資料管理崗位責任制。3.負責按工程進度同步收集、整理施工技術資料，并按國家規定編目、建檔。4.負責編制施工技術資料，確保資料的真實性、完整性和有效性。5.負責施工技術資料的歸檔和移交。做好施工技術資料的管理工作。

6.貫徹執行公司文件和資料的有關管理辦法，保證本單位、部門文件和資料管理有序。

7.負責本單位、部門文件和資料的發放、回收、借閱、傳閱工作，并及時傳達。8.建立健全文件和資料有效控制和各種記錄，防止文件和資料損壞、丟失。9.協助配合部門工作人員進行相關事務性工作。

6.2.8施工隊長

1.工前組織技術人員，施工管理人員實地勘察現場，組織施工員實施三級技術交底工作，明確技術，質量要求并落實到人。認真組織做好圖紙會審及設計變更相關工作及時傳達。

2.負責組織施工前技術、物資、設備、人員的場內場外準備工作，并做好落實工作。監督指導施工人員、安全員做好施工現場巡視，確保各項質量規范，工序及工藝切實可行。

3.施工條件變化時及時做好計劃調整方案。加強對施工人員的培訓和管理，提高作業質量和效率。根據項目現場檢查、巡視、分部分項驗收和質量整改情況做好記錄。參加項目監理工作例會。項目日常安全生產管理和監督檢查，并做好日常檢查記錄。及時準確填寫施工日記，對工料機耗量計量數據統計必須真實準確，對設計變更記錄，工程洽商記錄、隱蔽工程記錄、質量驗收檢查記錄等各項原始資料做好記錄備案。負責項目總結中的生產管理方面的情況匯報。

6.2.9技術員

熟悉施工圖紙，參加方案的技術交底工作，積極配合技術負責人現場技術管理工作，參加各項施工檢查驗收工作，及時提出合理的整改意見，落實各項施工質量完成情況，保證施工順利進行。

第四篇：保險公司組織結構研究

吉林農業大學

專 業 課 程 論 文

我國保險公司組織結構研究

論文作者

范思銘

專業班級

保險二班

組

員

翟

月

葉婷婷

夏蕾蕾

高

羽

經濟管理學院保險系

二零一三年三月

內容摘要

內容摘要

近年來，隨著城市化進程的不斷發展、人口老齡化趨勢的日益嚴峻、人民生活水平和消費能力的提高以及保險消費意識的增強，我國保險行業的發展獲得了前所未有的機遇，保費規模和資產規模迅速擴大。在這一過程中，我國保險業組織結構并未緊跟保險業規模的快速發展而進行充分的調整，導致現行的保險公司組織結構模式從一定程度上已經成為保險經營效率提高、保險創新發展的約束，阻礙了我國保險行業的發展，我國保險企業組織結構模式再設計與優化已勢在必行。本文從組織結構角度對保險公司進行研究，以期通過優化組織結構，推動我國保險產業創新和提高經營效率。

本文共分為六章。

第一章介紹了保險公司組織架構的基本含義。

第二章分析了人保和平安保險公司組織結構變遷以及我國保險公司組織結構中存在的問題。

第三章提出我國財產保險公司組織結構的模式選擇和相關建議。

關鍵詞：保險公司組織結構

組織結構優化

建議

目錄

第一章 保險公司組織結構概述.........1 第一節 保險公司組織結構概念..............1 第二節 我國保險公司組織結構的表現形式.....2 1.2.1 保險公司內部組織結構的表現形式??3 1.2.2 保險公司外部組織結構的表現形式???4 第二章 我國保險公司組織結構的實證研究????5 第一節 我國保險公司業務組織結構的變遷?6 2.1.1 人保財險公司業務組織結構的變遷???7 2.1.2平安財險公司業務組織結構的改革???8 第二節 我國保險公司組織結構存在的問題????9 2.2.1 保險公司內部組織結構存在的問題???10 2.2.2 縱向組織結構存在的問題?????11 第三章 財產保險公司組織結構優化的建議??12 參考文獻………………………………………….13

內容摘要

第一章 保險公司組織結構概述

第一節 保險公司組織結構概念

保險公司組織結構是指保險公司的內部和外部各部門和各種資源的排列形式、聚集狀態及相互之間的關系，是其實現發展戰略和目標的組織保證。具體來說，保險公司組織結構的主要內容包括總公司各部門的設置及其功能和權限，部門之間的相互關系、分支機構的功能、權限和部門設置，公司業務運作的組織框架模式，總公司對分支機構實施管理的模式等。保險公司的組織結構是否合理直接影響其經營管理的效率，對其經營成果起到至關重要的作用。

良好的組織結構不僅要體現集約經營的原則，而且還應根據環境的發展變化及其發展戰略的改變而及時做出調整和改進。

在研究保險公司組織結構時，通常可以從兩個角度來分析，即保險公司的內部組織結構(或稱為核心組織結構、內組織結構)和保險公司的外部組織結構(或稱為外圍組織結構、外組織結構)。內部組織結構是指保險公司內部部門設置，通過部門劃分將整個管理系統分解成若干個相互依存的基本經營管理單位，這種劃分是在經營管理活動橫向分工的基礎上進行的。保險公司的內部組織結構可以按職能劃分、按產品劃分、按區域劃分、按流程劃分、按客戶群劃分等。

在實際運用中劃分方法并不是唯一的，常見的保險公司內部組織結構有職能型、事業部型、矩陣型等。而外部組織結構則是保險公司外各層級組織之間的關系。管理層次與組織規模成正比，組織規模越大，成員越多，則層次越多;在組織規模一定的前提下，管理層次與管理幅度成反比，管理幅度大，管理層次少，反之，管理幅度少，管理層次就多。管理幅度和管理層次的反比關系決定了兩種基本組織形態，即高聳式組織結構和扁平式組織結構。高聳式結構形式是指管理幅度較窄，管理層次較多的金字塔形結構，扁平式結構形式扁而平，管理層次較少，管理幅度較大。扁平結構能夠提高管理效率、降低組織成本，己成為現代保險公司組織結構的演變趨勢。保險公司的外部組織結構主要有總分公司制、業務單元制、集團制和控股制。內外部組織結構結合形成保險公司組織體系。

第二節 我國保險公司組織結構的表現形式

組織結構是指構成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間建立的一種人與事、人與人的相互關系。組織結構是組織成員實現組織目標的手段。

組織結構本質上反映組織成員之間的分工協作關系。企業設計組織結構的目

內容摘要 的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來，讓成員將組織的目標和個人目標統一起來。企業目標能否順利實現很大程度上取決于企業組織是否能有效運行，組織功能是否正常發揮。企業組織結構涉及到決策權的集中程度，管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、管理權限和責任的分配方式和認定管理職能的劃分以及組織中各層次各單位之間的聯系溝通方式等問題。

1.2.1 保險公司內部組織結構的表現形式

一、職能型組織結構

職能型組織結構是指公司中從事相似職能的員工組織一個部門，它以職能為導向加以擴展。職能型組織結構是最為傳統的保險公司組織結構，主要通過精細化和專業化取得效率。

大多數保險公司在剛剛建成、規模較小的時候，基本上采用的是職能型組織結構，即將保險公司需要從事的主要活動或者需要執行的主要功能分為不同的部門，如根據業務類型和經營管理的需要，將部門劃分為業務部、計劃財務部、產品精算部、資金運用部、客戶服務部、人力資源等。在這種組織結構中，部門間的協調、信息的交流由保險公司的最高層(總經理)負責。總經理可根據職能部門的設置，設立部門總經理，由其負責每個職能部門的日常經營管理，但決策權集中在公司總經理手中，各個職能部門實行由上至下的垂直領導。我國保險公司大多采用職能型為主的組織結構，如圖4.6和圖4.7所示。

這種組織結構的優點是管理集中統一，各部門之間協調性好。總公司直接控制和調動資源，有利于集中資源進行優化配置，發揮整體優勢，將有限的資源集中于若干效益好的險種或業務;按職能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復配置，符合專業分工的原則，有利于專業化技能的不斷提高和有效利用。

這種結構的缺陷在于:集權式的管理增加了高層管理人員的工作量，容易忽視公司長遠的戰略發展;行政機構越來越龐大，各部門的協調越來越難，造成信息和管理成本上升，同時不能很好地發揮中層管理者的積極性，特別是規模大或是經營地域廣的保險公司，由于高層管理者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發揮而產生相互推誘責任的現象，嚴重影響保險公司的效率。對于大規模的保險公司而言，這種高度集權式的組織結構顯然不適用。

內容摘要

二、事業部型組織結構

事業部型組織結構是指保險公司依據產品、客戶或地區劃分成若干事業部，總公司從日常業務中脫離出來，只負責總體的決策，而每一個事業部都是相對獨立的分部，事業部負責人對事業部的績效負責，每個事業部都充分擁有戰略和經營決策權，并包含財務、營銷、產品等多種職能，每個事業部獨立核算，成為一個獨立的利潤中心。

在事業部型組織結構下，總公司是投資與戰略決策中心，擁有對保險公司經營重大事項的決策權，主要表現為用人權和財權上，即如何分配財力和如何派出

內容摘要

各事業部經理。各事業部則在公司總體戰略與投資框架內享有充分的經營自主權。

事業部型組織結構是西方發達國家在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。它的主要特點是“集中政策，分散經營”，即在集權領導下實行分權管理。當保險公司的規模逐步壯大并發展到一定階段時，需要采用事業部型組織結構，即根據保險公司的產品和服務，按照服務地區、服務對象的不同進行部門和機構的劃分，即根據產品、客戶或地區特征的不同，將保險公司分為不同的事業部，如個險業務部、團險業務部、銀行保險部等等;每一個事業部專門從事某一項工作，不同的事業部分別負責不同的客戶、產品和區域。在每個事業部內部，再按照職能的不同，分為市場營銷、產品精算、計劃財務、客戶服務等業務部門。

太平財險目前采取的是準事業部制垂直控制的組織結構，如圖4.8所示。首先對分支機構進行權限上收，分公司相關渠道部門直接接受總公司渠道部門領導，管理結構基本上為垂直管控，分公司負責人主要發揮協調職能。太平認為，中小財險公司生存的根本在于細分市場。按銷售渠道分類，是太平在管理精細化方面的有益嘗試，有利于優化成本支出，培養銷售隊伍，而且保險銷售環節是控制成本和提升優質業務產能的關鍵，因此，太平依據銷售渠道，將前臺部門分為直銷、代理、壽銷產、重點客戶四個渠道部門，實現銷售分類。在集團層面，則建立共享中心，承擔標準件保單錄入、理賠、承保、信息技術支持、以及客戶服務等職能。太平認為，建立統一的客服中心的優勢在于資源整合及合理利用。未來不再以保單為單位，而將以客戶為單位，實現從客戶打進電話開始，在集團內包括產壽險的所有信息一目了然。太平認為，拓展新客戶成本太高，所以著重在后臺服務方面下功夫。依靠服務可提升客戶留存率，而續保客戶是最有價值的客戶。中國老百姓對金融服務的要求越來越高，簡單的降價越來越不能滿足客戶需求，必須提高保險經營的專業化水平和服務質量。因而，太平財險建立了以客戶為中心的業務分析系統，提供增值服務以提高客戶留存率。從太平的這一組織管理戰略我們可以看出，由于開發新客戶的成本偏高，導致提高客戶留存率是保險公司獲得穩定收益的前提。因此以客戶為中心的運營模式越來越受到重視。

內容摘要

三、矩陣型組織結構

矩陣型組織結構兼顧職能型組織結構和事業部型組織結構的特點，在事業部型組織結構的基礎上吸收職能型組織結構縱向的職能專業化優勢，在橫向的每個事業部中加入縱向的各個職能部門坐標，從而形成一種職能部門化和項目部門化相互交織的矩陣。

矩陣型組織結構適應性較強，比較能夠適合復雜和多變的經營環境，能夠快速對需求變化做出反應。保險公司在組織結構中盡可能減少管理層次，加強業務部門之間的聯動反應和業務處理能力成為獲得競爭優勢的至關重要的因素。其主要優點包括: 第一，將組織的縱向聯系和橫向聯系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，便于及時溝通;第二，具有較強的靈活性，能根據特定需要和環境活動的變化，保持高度的適應性;第三，在發揮人的才能方面具有很大的靈活性，能夠讓員工根據自身興趣培養技術專長或鍛煉綜合管理能力。

華泰財險正在探索矩陣式組織架構。華泰分公司的各部門接受分公司管理的同時，也接受總公司對口部門的條線管理。在運營過程中，與橫向管理相比，更突出條線管理。在處理條線管理與分公司管理的關系時，對業務和技術性問題實行條線管理，而行政的管理則由分公司進行。在對分支機構的部門進行考核時，以條線管理的考核為主，同時參考分公司的考核意見。公司在管理權限上實行適度的分類授權。業務、財務、人力控制權都依據一定的標準在各級機構之間進行

內容摘要

分配，既能夠有效控制風險，又能提高公司整體運營效率。從實踐來看，華泰的矩陣式組織結構有效地提高了管理效率，而且華泰設置的配套的運行機制，如獎懲制度等，及時的保證了組織結構的有效運行，從近幾年華泰的經營成果我們也可以看出，華泰連續多年實現盈利，這與公司組織管理效率的提高是分不開的

四、保險公司組織結構的新探索

目前我國很多保險公司也在實施差異化發展，創新商業模式，并嘗試建立與之相適應的組織架構。其中有代表性的是天平汽車保險公司實施的“非核心業務外包”經營模式，開創了國內保險市場上的先河。所謂‘啡核心業務外包”，即把銷售業務外包給以專業保險代理為主的分銷商，把理賠業務外包給專業的保險公估公司，而天平自身承擔起產品研發、費率厘定、財務管理、后勤支援及風險管控等核心事務。“非核心業務外包”帶來的直接效應就是降低保險公司的經營成本，在競爭激烈的車險市場獲得成本領先優勢。其次，銷售和理賠等非核心業務外包，也契合了“專業化”經營的內涵，即讓最專業的人做最專業的事，保險公司集中精力發揮產品研發等核心競爭力，保險代理公司和公估公司也可以獲得更大的生存空間，提高自身的經營水平。具體做法是:將全部的銷售業務外包于分銷商;將查勘定損理賠業務外包于保險公估人;引入律師行為客戶提供法律援助服務;與分銷商中介機構合作進行保險產品開發;與道路救援服務提供商合作為客戶提供專業救援服務;其他業務外包如IT、人力等。

在銷售外包模式下，天平摒棄了業內使用已久的業務員制，而創新性地采用了客戶經理制，即在銷售上不自建直接銷售隊伍，剝離了正式編制和外包業務員，轉而建立作為渠道營銷人員的客戶經理隊伍，客戶經理均為公司正式編制，薪酬采用基本工資加考核工資形式，所有分銷商及其業務均由客戶經理負責開拓和維護。該模式使業務基本通過外部真實渠道進入公司，充分利用了外部渠道資源，實現了較低能耗和較高產能。這種銷售模式能夠加強對中介機構的聯系與管理，同時極大地降低了銷售人員成本。

天平引入了公估人作為第三方獨立確定事故損失，采用理賠查勘外包模式，即不自建公司編制的理賠查勘人員隊伍，而是與公估公司或勞務公司合作，將理賠查勘工作外包于公估公司人員或勞務人員，剝離了高投入、高能耗的理賠查勘環節，節省了成本開支，充分利用了外部資源，并通過較先進的風險管理技術與信息系統控制了過程風險。目前天平的覆蓋全國的理賠服務網絡已經初步建成。

1.2.2 保險公司外部組織結構的表現形式

總分公司制已經成為保險公司外部組織結構形式的主流，為大多數國家的保險公司所采用，但按業務推動模式和總分公司關系定位，則可將保險公司組織結

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構分為兩大類:一是按地區來組織和推動，是一種橫向管理模式，以分公司為基本的運營中心，稱之為“傳統總分公司制”，在這種組織結構下，分支機構是經營主體和利潤中心，擁有較大自主權。另一種是按業務條線來組織和推動，是一種縱向管理模式，以總公司部門(條線)為基本運行和指揮中心，稱之為“業務單元制”，在這種組織結構下，總公司的業務單元是經營主體和利潤中心，分支機構須執行上級部門的要求，自主權較小。目前，我國保險公司基本屬于傳統的總分公司制組織結構，如圖4.9所示。

在組織機構設置方面，總分公司制的保險公司組織體系是一個典型的層級系統，整個保險公司是由相互聯系的多層級分支機構組成的，每個層級的分支機構在部門設置上是相互對應的，這種逐層復制的結構相似的層級和部門組合形成復雜的組織結構。在總分公司制中，總公司一般是管理中心，負責戰略目標的制定與內部協調，分支機構是經營主體和利潤中心，負責具體業務經營。在具體形式上，我國保險公司根據規模一般實行“總公司一省級分公司一地市級分公司一支公司一保險營銷服務部”五級層次或者“總公司一省級分公司一支公司”三級層次。

總分公司制采用先縱后橫的方式，即先按地域設置了各級機構，再劃分各級機構的內設經營管理部門。其優點在于:各分支機構的基本形式是相似的，因此，在新設立分支機構時可以上級機構形式為模板進行復制;由于分支機構經營相對獨立，有利于各分支機構根據當地經濟狀況進行調整。其主要缺點是:下級機構

內容摘要 的設置往往照搬上級機構，容易形成“小而全”的情況，難以形成集約化經營;上級職能部門對下級職能部門的約束相對較弱。

在業務模式方面，傳統總分公司制的主要特點有:第一，實行統一法人制度。總公司作為一級法人，各級分公司在總公司授權范圍內開展經營活動。第二，實行分層管理，按照經濟區域或行政區劃建立分支機構，各分支機構作為利潤中心，總公司作為管理中心。近年隨著管理重心的下移，省級分公司的管理職能在不斷加強，逐漸形成了“多級管理、多級經營”的模式。第三，根據市場化和客戶化原則要求，各級分支機構在部門設置上普遍建立“業務經營一業務管理一支持保障”三大系統。其中，業務經營系統直接面對市場和客戶，發掘和培養優質客戶，并為客戶提供優質高效的保險服務。業務管理系統的主要職責是防范和控制可能出現的各種風險。支持保障系統負責為業務部門和公司的經營管理提供保障支持。第四，隨著信息技術的發展，扁平化和業務集中處理已經成為一種發展趨勢。在業務運作中形成前后臺相對分離的模式，前臺負責市場開發和客戶營銷，后臺建立若干業務處理中心，如客戶服務中心，兩核中心，統一處理全公司后臺業務。這種模式下，管理權限上收到總公司，管理層級大大壓縮，有利于提高信息傳遞的效率和真實性。

總分公司制強調了省級分公司對轄內業務的全面管理功能，因此在競爭尚不激烈，買方市場尚未形成的情況下，有利于迅速擴張市場規模，推動區域市場的形成和發展，構筑客戶基礎。而缺點主要體現在總分公司制是建立在授權經營基礎上的，因此如果超出本級的授權，向上級請示報告的業務流程較為復雜。

在財務管理方面，總分公司制的財務管理模式是層級式的，具有以下特點一是在財務管理理念上以效益為核心;二是在財務權力分配和報告體系方面，實行分級授權管理。各級分支機構的財務負責人由本機構任免，各層級的財務管理具有較大的自主權，雖然同時接受上級機構的領導和監督，但主要是對本級機構負責;三是在財務資源的配置和管理上，實行分級預算管理的“先縱后橫”分配方式，即資源配置先由總公司逐級分配到分支機構，然后在各級分支機構內部各部門之間進行配置。

這種財務管理體制的主要優點體現在:一是財務資源直接先分配到各分支機構，再由分支機構分解到各業務部門，適應我國保險市場地區差異大而客戶差異小的市場環境;二是財務資源分配方式清晰，核算簡便，考核容易;三是這種層級式財務管理模式給予各層級分支機構財務管理較大的自主性，為保險公司爭取客戶、推廣業務、實現利潤最大化發揮了巨大作用。其主要缺點:一是各級分支機構在以效益為核心的經營理念下容易過于側重微觀、局部和短期的效益，而忽視宏觀、整體和長遠價值的追求;二是財務管理與業務管理相分離，財務核算的主體是分支機構，缺乏對部門、產品和客戶的成本、利潤的單獨核算與考核;三是在層級式結構下，財務管理權力體系較為分散，戰略規劃的傳導和執行效率不高。

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在報告線路方面，總分公司制下的經營核算主體是各級分支機構，由各級分支機構的總經理直接對上級機構負責，各級分支機構內部各部門雖然也受到上級機構相關部門的領導，但由于其管理上隸屬于分支機構內部，因此在報告線路上主要體現出以橫向的“負責報告線”為主、以縱向的“業務報告線”為輔的報告線路。

這種報告路線的主要優點在于:一是在傳統總分公司制中行政指揮關系為上級機構對下級機構，一級對一級，因此行政指揮關系較為明確;二是在上級機構的授權范圍之內，分支機構可以根據報告事項的具體情況迅速、及時地作為反應，對局部的市場變化適應力較強。缺點是:一是上下級部門的業務報告只是第二報告線路，對于業務發生的突發事件，上級部門難以及時做出反應;二是如果上級部門對下級部門的指導關系過于強勢，會導致指揮關系的混亂。

在資源配置方面，總分公司制的資源配置主體是總公司和各級分支機構。在這種配置模式下，上級機構直接對下級機構按照一定方式(如業務規模、利潤、綜合考慮規模和利潤等)進行整體資源配置，下級機構在已分配的資源配置上有較大的自主權，可根據當地的具體情況進行人員、機構、財務的具體安排。主要缺點:一是分支機構按照管理層級逐級進行資源配置，因此各級分支機構都只是根據本級所獲得資源進行配置和安排，缺乏對整體資源配置有效性的系統評價。二是由于總公司對各分支機構進行分級管理，一般情況下二級機構的資源取得和使用必須通過一級機構進行;三是僅按照分支機構配置資源，忽略了機構內部各業務系統的不同特點，造成各業務系統在資源配置上難以做到平衡，往往會在不同業務系統中產生資源過剩或不足的問題:四是以分支機構作為資源分配的主體，難以準確衡量各種業務的投入產出效率，達到資源配置效率最大化。

隨著管理模式的改革，資源配置模式在不斷改進。隨著組織機構扁平化的趨勢，總公司管理重心下移，有些支公司作為直接的經營單位，可以直接獲得總公司分配的資源。通過這種方式，在一定程度上避免了局部優化與整體優化的錯位，提高公司整體資源的配置效率和核心競爭力。

在風險管控方面，保險公司的風險管理正從現實的風險處理向潛在的風險監控轉變，從風險的事后處置向風險的前期控制轉變，從靜態的風險管理向動態的風險管理轉變。我國保險公司的風險管控實行垂直化管理模式。分支機構作為業務經營主體，也是風險控制的執行者，實務中，各級公司通常設立專門的風險管理部門，由總公司向分公司委派風險管理人員。分公司風險管理部負責人對總公司相應管理部門負責。上級機構對下級機構通過轉授權的方式將風險管理權限逐級下放。

總分公司制下的風險垂直化管理模式的主要優點是保險公司設置的風險管理部門獨立于業務系統之外，獨立性相對于業務單元制更強，不會受到具體業務的影響。但是也存在系統性缺陷:在風險實行垂直化管理的情況下，風險部門與

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業務部門由于職責不同，出發點不同，協調成本較高，如果協調不好可能影響機構的運營效率;另外，分級授權垂直化管理模式下，由于分支機構層次多，各分支機構管理水平相差很大，難以避免有的分支機構違規和越權經營形成較大的風險最終由全公司承擔責任。

第二章 我國保險公司組織結構的實證研究

第一節 我國保險公司業務組織結構的變遷

保險公司的組織結構是從總體上描述保險公司職能部門設置和管理層級安排的體系，體系涵蓋前臺業務部門、中臺管理部門和后臺支持部門三個子系統，這三個子系統內部不同的構成以及三個子系統之間的組合協調關系則形成了不同的保險公司組織結構。在這三個子系統中，后臺支持部門的設置相對固定，各家公司的同質性也比較強;前、中臺業務經營管理部門的組合構成了保險公司的業務組織結構模式。保險公司的業務組織結構模式因公司內部條件的差異而存在差別，而且隨著保險市場外部環境的變化而歷經變革。保險公司的業務經營管理活動是保險公司價值鏈的核心環節，是決定保險公司經濟效益的關鍵。保險公司的業務組織結構模式對保險公司的效益和發展產生直接影響，分析保險公司的業務組織結構與保險公司的資源能力、發展水平以及市場環境的匹配關系，探索保險公司業務組織結構的規律，對于保險公司的組織結構設計與優化具有指導意義。因此，本節在分析我國保險公司總體組織結構的現狀以及存在的問題的基礎上，選取有代表性的公司為例，進一步分析其業務組織結構的變革，并探討業務組織結構與保險公司業務發展之間的規律。

人保公司是國內經營時間最長的保險公司，長期以來，人保公司處于壟斷經營的地位，延續著計劃經濟體制下的經營模式，業務組織結構的設置也體現出計劃經濟體系的特征。改革開放以來，特別是19%年后保險市場競爭格局逐步形成以后，人保公司順應市場環境的變化，根據自身發展的需要，開始組織結構改革的嘗試。2001年保險市場正式對外開放以后，為了適應逐步開放的市場環境和日益激烈的市場競爭，人保公司經歷了股份制改革、上市和集團化的組織變革，與此同時，公司對業務組織結構進行了探索性改革。平安公司是國內最早成立的股份制保險公司，也是行業內最終實現金融集團化的保險公司。該公司一直是行業內創新的引領者，其業務組織結構模式改革被同業公司廣泛效仿。從實踐中可以看到，保險公司組織結構改革的過程有得有失，改革的效果各有差異，然而問題的關鍵是從改革中汲取經驗和發現規律。因此，本文選取人保財險公司和平安財險公司為例，分析其業務組織結構的變遷，旨在通過研究保險公司組織結構與保險公司業務發展的關系，探討保險公司業務組織結構的規律性。

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2.1.1 人保財險公司業務組織結構的變遷

2.1.1.1分險經營分險管理的組織結構模式階段(1996年10月至2000年1月)

從1978年全面恢復國內保險業務以來，人保公司的業務組織結構隨著業務發展趨于多樣化，并按險種設置前臺業務部門。1996年以前，從總公司到各級分支機構，業務部門主要有財險部、船舶貨運險部、車險部、農險部、人險部等。其中前三個部門的業務占公司總業務規模的70%以上，其利潤貢獻也達到總利潤的70%以上，成為公司生存和發展的支柱。

隨著國民經濟繁榮發展，人均收入大幅增長，人壽保險業務逐漸發展起來。為了加快并規范我國壽險業務的發展，1996年年底，按照《保險法》產壽分業經營的原則，人保公司各級分支機構均按照產壽險2:1的大致比例，從人員、資產、業務上進行拆分，原有的人身險業務由人保壽險公司經營。拆分后的人保財險公司在業務組織結構的設置上，基本延續了拆分前的模式，主要分為財險部、運工險部、船舶/貨運險部等。這種按險種類別劃分業務組織結構的模式，從上至下、從管理到具體業務操作都實行分險種經營、分險種管理的模式，如圖4.1所示57。

57蔡文瑜.中國人民財產保險股份有限公司業務組織結構及其模式探索:〔碩士學位論文』.成都:西南財經大學，2007年5月

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具體來說，公司設立三級管理機構，即總、省、地市級公司的業務部門分別對口設置財險部、運工險部、船舶/貨運險部，并分別對相應險種的業務實施逐級管理。具體的展業、承保、防災防損、理賠、再保等全部保險業務經營活動，由各地市級分公司下屬的縣/區支公司在其授權范圍內實施;若超過權限范圍，通過對口上報，取得批復后執行。各縣/區支公司也對口設置財險部門、運工險部門、船舶/貨運險部門等開展具體的業務。比如支公司的財險科，既要負責所有非車險的財險業務展業、客戶維護、對應客戶對應險種的防災防損檢查和建議，又要負責相應業務發生保險事故的理賠，即現場查勘、定責定損、指導客戶提供索賠資料、繕制理算報告、超權限上報審批、負責被保險人收到賠款等具體流程的工作。

這種業務組織模式的特點是專業化程度高，適合培養專業人才。具體而言，如果是某類業務的管理人員，不僅要對相應險種業務的承保條件、權限、審批程序熟悉，還要對其發生損失事故的責任、損失數量金額的確定標準、確定方式熟悉;而支公司相應部門的業務外勤人員，要對該類業務從宣傳和解釋、簽署合同的內容和手續，到發生保險事故的現場查勘定損、索賠資料審核、出具理賠報告等業務處理環節的事項都要掌握。這樣，每一類業務，不論是管理人員還是業務人員，都要對該類業務有全面的掌握，能夠向客戶提供專業化的服務。

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這種模式在其運行過程中，沒有對業務發展造成明顯的不利影響。但這種模式主要適合市場經濟發展程度不高，風險類型不很復雜，個體分散的客戶群不太多，保險市場競爭主體和競爭程度有限的情況。因為在這種情況下，保險資源的獲取相對容易，因競爭而造成的人員和相應業務的流失還較少;業務外勤人員負責的客戶以單位或團體客戶為主，并且為客戶提供的保險服務產品較單一，使得業務人員有精力和能力做好客戶的售前售中售后服務，同時還能不斷拓展業務。在這一階段，人保財險公司儲備了大量的專業人才和豐富的客戶資源，保持著很強的市場競爭力。

2.1.1.2分險經營混險管理的組織結構模式階段(2000年2月至2003年10月)

2001年底，我國加入WTO，保險市場逐步開放，保險市場主體開始迅速增加，各家公司逐漸感受到客戶資源、保險業務獲取的壓力。另外，隨著我國汽車行業迅速發展，機動車的數量不斷增加，車險業務成為比重最大的業務。自2001年以來，車險業務比例一直保持在60%以上。

在這種競爭激烈、業務結構發生較大變化的市場條件下，原有的分險種經營模式顯然己經不能快速占領市場。因為銷售職能的條塊分割無法對市場作出及時反應，從而致使業務流失。在這種情況下，人保財險公司中承擔展業職能的各支公司主動地對業務部門的職能進行調整，打破分險種展業的界限，’支公司各個業務部門都可以做上級公司授權范圍內的所有業務，運工險部門不再僅做車險業務，財險部門也需要做車險業務，業務拓展的著力點是爭取客戶資源。

這種模式是順應市場環境變化的調整，符合發展的需要。它不是自上而下來自于總公司戰略調整而作出的應變，而是由基層公司面對市場主動地、自然地做出的調整。這種模式使得業務人員關注的客戶群體和業務范圍更加廣泛。原來同一個客戶的不同類型的業務，可能是兩個業務部門的人員分別在做，甚至是兩家人保支公司在做。現在，每個業務人員都在爭取將一個客戶的所有財險業務都爭取下來，不論是企業財產險、工程險、貨運險、責任險還是車險，只要客戶有相應保障需求就爭取展業。

這種模式對業務人員的專業技術水平有較高要求。以前做非車險業務的外勤人員現在要盡快熟悉車險業務和車險市場情況;以前做車險業務的人員又需要熟悉非車險。相對而言，車險業務較單一，專業技術性比非車險弱，市場業務量大，業務人員可以邊學邊做，掌握起來比較快。但非車險業務的專業知識較多較復雜，涉及的險類、險種很多;即使是原來做非車險業務的人員，隨著市場需求的變化，險種層出不窮，不同類型的保險項目對風險分析的要求越來越技術化、精細化，業務操作的流程化和規范化程度越來越高，也需要繼續學習和掌握新業務和新市場。這對業務人員的專業知識和學習能力的要求比以前更高了。同時，由于非車險風險的差異性大，雖然單筆業務收入較高，但項目數量很少，可取得的渠道有

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限，因此，非車險業務對大多數業務人員來說是較難掌握的。

這種模式的優點能夠使公司維持并擴大競爭日益激烈的市場業務量。在業務人員沒有增加的情況下，由于展業界限的打破等同于擴大了展業隊伍，擴大了業務來源。在市場競爭主體不斷增加的情況下，能夠維持原有的市場地位，保證業務的較快增長。然而，隨著發展的不斷深入，這種模式的問題逐漸凸現出來，其中核心問題就是非車險業務日漸萎縮。車險業務的擴張并沒有帶來經營效益的提高，相反，隨著車險業務競爭的日趨激烈，不規范因素也越來越多，車險業務出現全行業虧損的局面。保險公司的效益來源于非車險業務。但由于非車險險種掌握較難，前期投入多，業務量有限，因此，公司傾向于做車險業務。這樣，效益好的業務日益萎縮，影響了公司的整體形象和實力。造成這一問題的原因在于缺乏保障這種業務組織模式有效運行的配套措施，包括針對不同的業務采取差異化的激勵政策以及連續系統的培訓體系。面臨激烈的市場競爭，欠缺系統的員工培訓計劃，單純依靠員工通過實踐來摸索掌握業務知識，加之沒有相應的激勵約束機制，業務人員普遍傾向于選擇容易掌握的業務去開展，而難度較大的非車險業務很少有人掌握，導致公司由于缺乏合適的人力資源而對市場的變化反應遲緩。

2.1.1.3“三個中心”組織結構模式階段(2003年11月至2006年2月)

加入WTO以后，面對三年后國內保險業的全面對外開放，國務院批準了人保公司首先進行股份制改制，成立集團控股公司，下設財產保險子公司及其他子公司。財產保險子公司于2003年7月19日正式掛牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。為了成功完成海外上市，人保財險公司于2002年下半年開始做改制準備，調整業務組織結構。總公司聘請麥肯錫公司做機構重組方案，旨在實行流程管理，上收管理權限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實施“三個中心”的混險管理混險展業獨立理賠模式。

“三個中心”是指承保中心、理賠中心和財務中心。從總公司、省分公司、地市級分公司三級機構對口成立這三個中心，同時取消原有的等按險種劃分的部門，增加了營銷管理部和業務管理部;支公司成為純粹的展業機構。這個階段人保財險的業務組織結構如圖4.2所示60。

59本部分僅討論前臺業務部門和中臺管理部門的組織結構，因此不涉及后臺財務中心。60蔡文瑜.中國人民財產保險股份有限公司業務組織結構及其模式探索:[碩士學位論文].成都:西南財經大學，2007年5月

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這種模式是自上而下、從管理層面到業務層面進行的根本性調整。承保中心的主要職責和崗位就是核保，支公司展業取得的所有業務由支公司簽單人員輸入業務信息系統后，都要在業務處理系統中提交上級核保人員審核，審核通過了才能簽出保單。地市級分公司的承保部門在自身業務權限內分為兩級核保，超過一級核保權限的由一級核保員提交二級核保;超過二級核保的，則上報省公司承保部;超過省公司權限的，再上報總公司承保部。以前，只要在地市級分公司權限范圍內的業務，承保權就在支公司;若承保條件是非標準的，再向分公司業務管理部門上報。這樣，絕大部分常規業務可以很快出單，從而減少客戶等待的時間，提高經營效率。而“三個中心”實施以后，所有承保業務都必須通過核保，導致出單時間長，嚴重影響客戶對公司服務的滿意度，進而降低公司的信譽度。這在日益激烈的競爭環境下，無疑會造成業務流失;同時，由于內部流程效率低造成的業務流失，致使與業務完成情況進行掛鉤的業務人員對公司失去信心，而流動到其他新成立的公司。這種情況在“三個中心”實施的第一年里反映得尤其突出。

理賠模式的調整帶來的問題更多。以前，直接的理賠工作都是由支公司業務

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部門人員完成。一般情況下，業務人員要參加整個理賠工作。因為業務人員更熟悉客戶，也了解其保險的情況，展業承保和出險后查勘理賠都面對客戶，增加客戶的親切感和信任度;也能使客戶不用再對其保險及相關的基本情況做過多的講解，減少客戶索賠中的一些事務;同時業務人員也能通過理賠工作加強與客戶的聯系，全面掌握客戶的意見和信息，深化客戶對保險的理解和對業務員所代表的公司的信任度，使業務更加穩定。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。分公司所管轄的縣支公司的定損人員和理算人員由理賠中心派駐在各縣支公司，也下放了一定的核賠權，以避免因地理距離給理賠工作帶來的不經濟、低效率。縣支公司的查勘定損員和理算員就是原該支公司的人員，從業務和人員合作上都較容易與縣支公司達到協調。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的業務一旦出險，由理賠中心的接報案中心統一安排離出險地最近的定損組查勘處理。理賠中心在城區劃分若干的管轄片區，每個管轄片區設立一個定損組;另外還設置了一個流動組，專門負責異地查勘工作。除非被保險人通知承保公司的業務員，否則，從客戶出現到客戶領取賠款的理賠全過程，業務人員都可能完全不知情。

這樣的業務流程遭到越來越多的客戶和業務員的抱怨，沖擊著人保公司的市場份額。因為這些中心城市的城區支公司業務往往占其所屬分公司業務規模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區域內市場競爭最激烈的地方。這些地區客戶可選擇的保險公司較多，產品同質性比較強，服務質量差，流失的客戶資源量就比較大。理賠環節從支公司運作中完全獨立出來，而且與支公司缺乏橫向聯系，嚴重影響城區支公司的業務規模和業務穩定性。另外，由于各支公司和業務外勤人員的績效要與業務規模掛鉤，增加了基層業務公司的壓力，導致基層公司業務人員凝聚力下降，流動性增加。

從“三個中心”實施開始，各地公司、各種崗位的員工對新的業務流程都感到越來越難于適應。盡管，麥肯錫公司為人保財險公司設計“三個中心”這種組織模式，是在充分分析了現有人保公司當前及今后的業務量和業務性質基礎上，充分利用公司現有的現代信息技術平臺的基礎上，從提高效率出發設計的業務組織模式。

眾所周知，隨著汽車行業的發展以及汽車消費的增加，車險業務己成為整個財險市場的主力軍，從2000年至今，我國財產保險市場上車險占比一直在60%以上。由于車險業務本身具有很強的同質性，被監管和被要求行業自律的程度最高，而且全國各家財產保險公司(除天平保險公司外)的車險條款統一。條款的統一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個行業內的操作處理方式都比較統一;同時，無論是承保還是理賠，車險的業務處理數量也是財險公司各類業務中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高業務處理效率的最有效的方式;同時也使各級業務管理部門能有效監控業務質量，提高業務的盈利水平。

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其他類型的業務，如家財險、企財險、貨運險、各種責任險和人身意外險，也需要進行質量監控管理，以控制風險。因此，面對越來越大的業務規模、越來越多的產品、越來越高的服務效率、越來越激烈的市場競爭、越來越嚴格的市場規范、越來越明確的盈利要求，對于人保財險公司這樣一個在全國財險市場上占有50%以上份額的大公司，采取按流程扁平化管理，質量控制權上收的模式是必然的。這也是發達國家類似情況經驗的積累。

發達國家的保險公司的經驗表明，這種按流程管理的組織結構模式有效運行的條件是在相應審核崗位的員工都應對相應業務知識掌握較全面，對相應市場情況和具體業務情況有一定的經歷經驗。簡言之，即是業務能力強且職業操守好的人。而人保財險公司實行的“三個中心”模式，之所以對業務發展造成了很多障礙，其中重要的原因就在于現有的人力資源配備不符合上述條件。這可能是麥肯錫公司對中國的用人制度及中國人的思維方式沒有深入的了解，忽略中西方國家的差異的緣故。實踐表明，我國保險公司如果忽視了對崗位人員的明確要求和對人員相應配套的約束制度，再先進的組織模式都無法有效運轉。

從“三個中心”的具體運行情況來看，進入承保中心、理賠中心的人員，主要是由支公司推薦和自愿報名，通過考試并雙向選擇定的。支公司從自身發展的角度出發，為了應對日益增加的業務壓力，不會主動將有業務能力、業務經驗豐富的人員推薦到“三個中心”。如前所述，人保財險公司缺乏對員工的系統化業務培訓，現有人員在業務掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系統的保險知識，或缺乏對保險產品的深度熟悉，或缺乏業務實踐經驗。這三者中能同時具備兩方面的人都已經是現有部門的業務骨干，同時具備三方面的人才就更加稀少。

現有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業務知識和實踐經歷經驗。然而，具有實踐經歷經驗和掌握一定的業務知識是做好核保核賠工作的關鍵。如果是承保方面的業務，具備實踐經驗的人員處理可以既達到公司風險管控的要求，又可以獲得業務，擴大客戶資源，促進公司業務發展;如果是理賠方面的業務，具備實踐經驗的人員處理也既能保證賠償處理的真實合理性，又能提高對客戶的理賠效率和客戶滿意度，進而增強了公司的信譽度，也會相應地穩定和擴大業務資源，促進公司業務發展。反之，則必然會阻礙公司業務發展。

在這次機構調整中，業務組織模式除了實施“三個中心”外，還在總、分公司新設立了營銷管理部和業務管理部。營銷管理部的職責是負責市場發展方面的問題，指導和管理下屬公司的業務拓展工作，具體有重大項目集中統管，產品營銷管理，中介管理和個人代理營銷管理四大方面。該部門在協調促進公司發展過程中應起著重要作用。麥肯錫公司在業務組織結構的總體設計思路是營銷管理部負責市場發展，發展的業務質量由承保中心把關，承保業務的理賠服務由理賠中心執行，整個業務中涉及的監管政策、法律法規問題由業務管理部負責。但在具體的職能劃分上，營銷管理部的協調發展職能卻沒有被明確下來，其協調作用也

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得不到發揮，使公司在大項目拓展上處于瓶頸狀態，阻礙了公司的業務發展，也削弱了公司的品牌實力。

具體而言，大項目的承保要涉及到三方面的內部業務審核:項目參與立項審核，風險分析及承保條件審核，再保險方案審核及其安排。在總、省公司，這三方面審核分屬三個業務部門，即營銷管理部，承保中心，再保險部。但對下級業務上報公司而言，還應該明確一個起牽頭和協調的部門，否則就得多頭上報，加大下級公司的重復工作量。最適合承擔這一職能的應該是營銷管理部。

因為大項目的風險異質性強，很難有程序化的、標準的保險方案，往往需要結合當時市場情況綜合制定方案。而承保中心只屬于純風險分析控制的技術部門，再保險部僅涉及分保業務領域的市場情況，而營銷管理部既需要對內部業務規范和專業技術有一定了解，又對外部客戶市場和行業競爭有一定了解，更能從市場持續發展的角度提供信息，提出有競爭力的方案。但實際工作中，從總公司開始就沒有對營銷管理部的協調職能予以明確定位，在這次組織結構調整中，從上至下注重“三個中心”建設和實施，所有業務都得圍繞相應的“中心”運作。因此營銷管理部根本沒能發揮出其協調作用。下級公司對一個項目要同時上報三份資料分別給這三個部門，分別落實這三方面的審批結果。同時，能否承保關鍵是承保部，但承保部從職能劃分上只關心風險控制，不關心市場發展和該業務在當地的地位，以及對今后當地人保公司業務發展的影響。因此，在2004一2005年期間的大項目競爭中，人保財險公司在一些地區頻頻失手。

這一階段的業務組織結構中，承保中心、理賠中心、營銷管理部、業務管理部都是平級的業務部門，如果職能劃分不清楚，協調定位不明確，很容易形成各部門各自為政，不利于公司內部信息互通，資源經驗共享，阻礙公司的發展;對基層發展業務的公司，同一項業務又容易存在多頭管理，而真正需要解決的問題往往都需要幾個部門協調考慮才能得以解決，這樣就給基層公司造成管的部門越多問題越得不到解決的局面。正因為存在上述問題，人保財險公司的業務在這一階段發展地非常吃力。雖然在保費收入上仍然是正增長的結果，但與相應行業平均增長水平相比相差甚遠。“三個中心”模式并沒有起到提升人保財險公司競爭力和促進公司業務大力發展的作用。相反，由于配套的協調功能欠缺和人員業務技能的不匹配，該模式的運行反而削弱了人保財險公司的品牌形象，阻礙了公司的業務發展。由此可見，即使優化的業務組織結構模式，如果與公司的發展水平和能力結構不相適應，同樣是阻礙公司發展的。

2.1.1.4再次改革后的業務組織結構模式(2006年3月至今)

經過兩年對全國各省“三個中心”的驗收和考核，人保財險公司開始意識到在當前市場發展和公司現有人力資源狀況下，“三個中心”模式并不能促進業務

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發展。因此，2006年3月，公司的對業務組織結構再次進行改革。總、省公司取消承保中心和營銷管理部、業務管理部，分產品線設立部門。各產品線部門負責對應類別產品的推廣、承保政策和管理。根據現有產品結構分別設置了車險部、非車險部、責任信用險部、船舶貨運險部、意外健康險部等。對業務拓展渠道的開發和管理，設置了營銷渠道部。介于理賠流程中操作環節較多，操作工作量較大，在總、省公司保留了理賠管理部，而在地市州分公司除了保留理賠管理部外，還保留了理賠中心。改革后的業務組織結構如圖4.3所示61。

61蔡文瑜.中國人民財產保險股份有限公司業務組織結構及其模式探索:[碩士學位論文].成都:西南財經大學，2007年5月

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這一組織結構模式主要是在市場發展和承保方面進行了調整，在各地市級分公司仍然保留了承保中心，其職能定位更加明確，即在各產品線的政策和決策指導下進行承保質量管理。這樣，給業務拓展提供了更大的空間。同時，這一模式改變以往所有管理部門人員的收入與相應業務發展狀況無關聯的情況，從總公司開始層層產品線部門分解績效指標，層層產品線人員收入掛鉤。這一調整是從組織機構及人力資源激勵兩方面來適應業務發展需要的。公司內部各級對業務發展的支持度和審批效率大大提高。

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但這一模式在理賠機構和人員上基本沒有變化，只是將原來的理賠中心在地市級分公司一分為二，增設理賠管理部，負責政策、法律方面的管理和指導，理賠中心與之并行，負責定損、理算、核賠等操作環節的工作。原來由于理賠工作與直接維護和發展客戶的支公司在人員、信息、監督等方面的脫節，而造成對業務發展的阻礙仍然存在。

2.1.1.5人保財險公司業務組織結構評價

第一階段的分險經營分險管理組織結構模式屬于按產品劃分部門進行管理，但不是獨立核算，還沒形成事業部制結構。這與當時保險公司數量少，市場競爭有限;公司有充足的人力資源從事較為專項的業務工作;分散型業務占比相對較小，人員有精力從事全流程的工作這些內、外部情況相適應。因而也就較能促進業務的發展。

第二階段的分險管理混險經營組織結構模式仍是按產品劃分部門進行管理，只是為了適應快速增加的市場主體，為了公司在這種情況下能達到不低于GDP增速的發展、保持占主體地位的市場份額的目標，而做出的一種有益的調整。因此，這種結構也是與主、客觀條件相適應的。

第三階段的“三個中心”模式是一種按照業務流程劃分部門組織結構的模式。這種模式的有效運作需要有效的橫向協調機制。而人保財險公司的“三個中心”模式恰恰缺乏橫向協調能力。營銷管理部主要是面對市場搭建分銷渠道，業務管理部主要是根據外部監管規則，加強業務的合規性管理。兩個部門都不適合承擔業務協調審批的職責，而承保、理賠中心只是操作部門，也無法做到自我協調。這種協調機制最適合通過熟悉各產品技能的部門來實施，即產品線部門。

從人保財險公司業務組織結構的變遷可以看出，只有業務組織結構與相應的市場發展階段相適應，只有業務組織結構中的人力資源配備與其組織職能相匹配的情況下，該組織結構模式才能真正促進公司業務的整體良性發展。人保財險公司2000年至2003年的分險管理混險經營的組織結構模式，順應了當時市場發展的需要，因此也有效地促進了這一階段的業務發展。當組織結構模式中的某些方面與公司的內外部環境缺乏適應性時，必定將給業務發展造成障礙。

2.1.2平安財險公司業務組織結構改革

在2005年，平安財險公司對組織結構做了較大的調整。調整前平安公司的業務組織結構是分產品線管理的，按照三大類險種劃分管理部門，即車險部、意外健康險部和財險部。另外與人保財險公司類似，設有客戶服務部、市場部、渠道管理部和公司業務部。核保核賠職能分別由各產品線管理部門承擔。各省分公司根據自身業務情況，與總公司對應設置上述業務管理部門。如圖4.4所示62 24

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這種組織結構模式，從發展業務的角度，與同業公司相比具有靈活性強、反應快的優勢。在大項目承保方面，各分公司產品線部門直接介入到基層展業公司，可以一邊直接與客戶接觸，一邊隨時向總公司匯報詳細情況，并與之協商承保方案。這樣可以在較短時間內拿出與市場和客戶更為貼近的方案。從2003年到2005年的業務發展情況看，平安財險公司在規模上穩居行業第三位;其發展速度日趨快速。2003年該公司的保費增速僅為0.74%，但2004一2008年在有更多新公司開業搶占市場，人保財險公司增速不斷減緩時，平安公司始終以高于人保和行業平均增速的水平增長如表4.2所示63 62蔡文瑜.中國人民財產保險股份有限公司業務組織結構及其模式探索:口滅士學位論文].成都:西南財經大學，2007年5月

雖然平安財險公司的組織結構設置并沒有給業務發展造成過大的不利影響，但也面臨著業務規模較快增長，業務處理量不斷增大的局面，公司深感這種以產品線為中心的業務組織結構模式將越來越不能適應公司的發展需要。因此，2005年平安財險公司進行了以客戶為導向的營銷體制改革。總、分公司的所有部門組合成“四個中心”，即團體客戶中心、個人客戶中心、客戶服務中心和資源支持中心。前三個中心為業務管理部門，資源支持中心是將財務、人力資源、監審、后勤行政等非業務部門整合起來，如圖4.5所示64。另外，總公司在上海郊區還設置了一個后援中心，獨立集中進行所有賠案的定損報價、理算核賠處理和賠款網上銀行支付。各省分公司的理賠部只負責查勘、權限范圍內的定損、核賠案 25

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資料的上傳工作和相關人員管理，和超出標準理賠要求的賠案匯報協商工作。

63數據根據《中國保險年鑒》(2004一2009年)整理。

64蔡文瑜.中國人民財產保險股份有限公司業務組織結構及其模式探索:[碩士學位論文].成都:西南財經大學，2007年5月

這一模式按客戶群劃分部門，能夠為客戶提供更有針對性的產品和服務方案;對于客戶的個性化需求，只需一個部門綜合協調考慮，就能得到解決方案。

這樣可以提高服務的效率，維護好公司客戶群。在理賠方面，由于理賠內部處理的各環節均集中在上海后援中心，全國執行相對統一的定損報價標準，這與各地材料、人工時費差異有矛盾，案件資料傳遞方式和流程耗時較多，網銀支付不夠明細引起的麻煩和低效率等等情況不斷出現;后援中心大量新招聘人員沒有相關工作經驗，業務熟練程度有限，在各操作環節也出現了一些低效率問題，影響到客戶滿意度。

但是，平安財險公司在進行組織結構改革時，制定了配套的協調措施和培訓制度，使得這些問題能夠在短時間內迎刃而解。后援中心在其網絡平臺上專門設置了協調窗口，專人隨時負責收集和解決各分公司反映的問題，并及時總結修正標準和流程細節。通過建立強化培訓制度，采用短周期螺旋循環培訓方式，人員的專業知識和崗位技能不斷提高。從后援中心的實際運行效果來看，平安財險公司的理賠效率大大提高，減輕了各分公司的業務處理壓力。

與人保財險公司相比，平安財險公司2005年改革后的業務組織結構模式的最大特點是不論承保還是理賠，都設有橫向協調機制。另外，平安財險公司的模式中專門設計了配套保障措施，比如后援中心的強化培訓制度，對模式的良性運行起到了較好的保障作用。這也正是人保財險公司所欠缺的方面。

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第二節 我國保險公司組織結構存在的問題

我國保險公司主要采取總分公司制，追求‘。小而全”的組織體系，實現規模擴張，同時采用職能型組織形式，形成了“金字塔”型的組織結構;縱向按行政區域設置結構，橫向按產品或業務類型設置部門，體現出集中控制的特點。目前多家保險公司已經進行組織結構變革的嘗試，雖然取得了加強扁平化管理力度等一定成效，但也應該看到，各家保險公司對于最終摒棄這種“金字塔”型組織結構后將采取哪種組織結構，并沒有形成明確的目標，也沒有采取實質性的組織結構變革。原有的組織結構模式在實踐中存在諸多問題。

2.2.1保險公司內部組織結構存在的問題

我國保險公司因其規模、戰略和所處的發展階段不同，選擇了不同的組織結構模式，目前我國保險公司主要的組織結構模式有三種，即直線職能制組織結構、矩陣式組織結構和事業部制組織結構，這三種結構都有自己的優勢和劣勢，適合于不同類型的公司，但總的來說，我國保險公司的這三種結構都存在一些共性的問題，例如非經營部門過多、組織結構不能適應客戶多樣化需求、缺乏彈性和適應性、資源配置不合理、信息傳遞緩慢等。

一、組織結構難以適應客戶多樣化和個性化的需求

目前我國財險公司多按照業務類型設置部門，壽險公司按照業務類型和渠道設置部門。這種部門設置的方式方法割裂了客戶與保險公司的必然聯系，給客戶提供的服務被人為地分割成為一系列相對獨立和松散的環節，沒有充分體現以客戶為中心的經營理念，客戶的需求無法及時有效地傳遞到保險公司各部門，無法滿足客戶對保險產品的多樣化需求，單個客戶對不同險種的需求，往往需要不同部門來解決，導致客戶服務質量具有波動性，影響客戶滿意度和客戶忠誠度，不能有效整合多種分銷渠道，沒有建立起以客戶為中心的分銷模式，產品和服務缺乏特色，產品開發和市場營銷能力不足。

二、組織結構中非經營部門過多，效率低下

由于內部組織部門中非經營性部門過多且職能交叉，導致保險公司的管理成本增加，人力資源浪費，降低保險公司的經濟效益。不僅如此，這些非經營性部門還有可能干擾業務部門的正常經營活動，和其它部門爭奪有限的經濟資源。在一個組織結構中，不能把各部門分得過細，部門和機構的設置不能過多。

由于組織結構部門設置往往把一個部門承擔的事情分成若干個部門來完成，造成部門之間相互推脫責任，內耗過多，效率低下，降低了保險公司管理的協同效應。這是造成我國保險公司組織效率低下的重要原因。

三、信息傳遞不通暢

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隨著社會交通和通訊技術的發展和保險行業競爭的日益激勵，保險公司的生存和發展需要大量的信息，相應的，保險公司的組織結構必須既能保證快速準確的收集外部信息，使保險公司內外部信息之間有效進行交換，又要保證信息流在保險公司內快速流暢地傳遞和交換，并避免信息被人為地扭曲。

在我國當前的保險公司組織結構中，內外的信息交換、內部信息的傳遞都是通過各個職能部門進行的，信息的收集、存儲通常呈水平狀，信息的交換與傳遞呈垂直狀，即保險公司各部門、各分公司之間沒有形成較好的信息傳遞制度，這些信息只是在部門或分公司內部傳遞，即使在總經理統一領導下，這一問題也由于各部門或分公司之間惡性競爭而存在，例如，信息的傳遞渠道由各部門分別負責的情況下，財務人員管理財務數據，技術人員管理技術信息，營銷人員了解市場信息，這種信息的分割使各個部門之間達成信息的共享，橫向傳遞信息出現障礙，可能會導致一些信息的重復收集和儲存，而一些重要的信息、反而可能被過濾掉。這導致保險公司組織難以適應環境的快速變化，導致保險公司組織結構效率低下。

四、經營效益衡量標準不科學，資源配置不合理

目前保險公司正在努力改變過去以業務規模為基礎的資源配置機制，實行以效益為基礎的資源配置機制，但尚沒有形成有效的完全成本核算體系，各級機構過多造成固定成本過高，導致大量資源被無效占用，加大保險公司內部的管理成本。而且由于業績考核是以分支機構為單位，保險公司對于各業務條線的盈利狀況尚缺乏科學的評價機制，導致資源配置不合理。

五、經營主體服務能力、競爭能力不足

目前保險公司真正意義上的經營主體是三級及以下分支機構，而這一級機構由于受管理權限上收、人力財力配置不足等因素的影響，導致客戶服務能力不足，客戶服務效率低，服務質量難以滿足客戶需求，直接影響了公司的市場競爭力。而真正擁有資源、人才優勢以及管理權限的總公司和省級分公司，則并不直接承擔或很少承擔客戶服務職能。

2.2.2縱向組織結構存在的問題

保險公司為了擴大業務規模通常在總公司以外設立多層級的分支結構來擴大業務來源，同時總公司對各級分支機構實施垂直管控。我國保險公司分支機構在地域上的設置、總公司與分支機構間的關系以及不同層次分支機構間的關系構成了保險公司組織結構的縱向體系。我國保險公司的縱向組織結構基本繼承和沿用原國有保險公司的組織結構模式，選擇了總分公司制。從世界范圍來看，總分公司制確實是保險公司普遍采用的一種組織模式，問題在于我國保險公司的總分公司制并不是按照經濟、集約和效率的原則構建的，而是嚴格按行政體制、行政

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區劃和政府層次序列設置，存在許多弊端。

一、分支機構設置不經濟

我國保險公司分支機構的基本設置模式是大多數保險公司的總公司設在政治文化中心北京或者經濟金融中心上海，省級分公司設在各省、自治區、直轄市首府，計劃單列市分公司設在計劃單列市，賦予相當于省級分公司的業務管理權限，地市級分公司分別設在各省轄市所在地，縣級設立支公司，一般位于縣級政府所在地，由省級分公司管轄，縣級支公司以下設保險營銷服務部或保險代理點等;大中城市的分公司以下，按城市規劃或經濟區劃設立支公司。這種按行政區域和政府層次序列設立分支機構的組織模式有利于總公司對分支機構實現集中控制，但是有悖于集權與分權相結合、效率最大化、實現有效控制的組織結構原則。而且，分支機構的設置不是按照成本效益原則，而是按照行政區域進行同一化劃分。這種設置不僅沒有體現以客戶為中心的經營理念，也沒有按照地區經濟差別進行劃分，把發達和不發達地區混為一談，導致保險資源使用效率的低下。我國由于地域經濟發展不平衡，不同地區對保險服務的需求從數量到質量都有很大的差距，目前這種組織結構層次的設置，資源配置不合理，經濟欠發達地區可能存在資源閑置，而經濟發達地區可能出現資源短缺。

二、分級授權層次過多，影響總公司的控制效力和經營效率

我國保險公司的組織結構模式體現了在總公司授權的基礎上，總公司垂直管控，省級分公司及以下各級分支機構為基本的經營單位的經營管理體制。縱向呈現很長的管理鏈條，形成“總公司一省級分公司一地市級分公司一支公司一保險營銷服務部”五個管理層次，其弊端集中表現在三個方面: 一是管理鏈條過長造成信息的多級傳遞，容易導致信息失真，增加信息不對稱的可能性和程度，這樣一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市場競爭中由于決策遲緩可能喪失大量的市場機會。信息經濟學中的“信息不增原理”表明，信息經過處理后，原來含有的信息量只會減少，不可能增多，處理的次數越多損失越大。假設保險公司內部有三個組織層級，每個層級不可能傳達上一級100%的信息量，假定每個層級傳達上一級90%的信息量，那么通過三個層級的傳遞，信息量會變為原來的72.9%，信息損失27.1%，如果通過兩個層級傳遞，信息量變為原來的81%，信息損失19%，由此可見，組織層級越少，信息損失越少，信息越接近原始信息。為了保證信息的真實性和可靠性，組織層級應盡可能少。此外，在信息溝通過程中，隨著組織層級的增加，信息的傳遞速度會減慢。每增加一個組織層次，信息反應的時間就會加長，使得總公司難以對下級機構反應的市場需求變化做出及時的決策，下級機構也難以及時執行上級機構的決定。組織層次不僅是信息的“過濾器”，而且是信息傳遞的“減速器”。隨著層次的增加，用于管理中的人力和財力就會增多，不符合組織管理的經濟高效原則。

二是總公司按照機構層級實行逐級授權，導致總公司管理效力逐級遞減，失

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誤概率明顯增加，風險責任與控制能力不對稱。保險公司對分支機構的經營權限和管理權限通常采取分級授權的管理模式，實踐中對分支機構的授權管理普遍有以下問題:業績考核重規模輕質量;責任主體不明確，責、權、利不對稱，總公司與分支機構之間、部門與部門之間分工不明確;風險控制目標往往服從業務發展目標，風險決策分散等。一些保險公司給分支機構的授權過大或授權不清、責任不明，造成分支機構濫用權力，形成巨大的經營風險，而另一些公司過分強調集權，容易削弱基層公司業務發展的積極性。近年來，許多保險公司進行管理模式改革的探索，改變同一化的分級授權管理模式，采取根據經營業績和業務質量進行差異化授權的管理模式，通過授權的限制來達到風險管控的目的。但是目前行業內并沒有建立起針對分支機構的業績和風險評價體系，各家公司的差異化授權主要從公司自身的實際和經營目標來操作，各家公司的授權評價體系有待完善。

三是逐級授權模式加大了總公司的監督難度和層級間的信息交流和溝通成本，很可能造成內部控制失靈，滋生道德風險。如分支機構自身擁有的特定利益目標，并與地方政府聯合，從而弱化了上級公司的經營目標，不利于總公司經營目標的實現。由于組織結構層次眾多，總公司對分支機構的管控逐級遞減。

保險公司總公司和省級分公司更多的承擔管理和協調的職責，具體的經營活動和經營決策是三級及以下分支機構來完成的。在這種組織結構模式下，隨著組織結構層次的遞增，總公司對分支機構的風險管控力度逐漸削弱，造成分支機構經營風險敞口過大。這樣不僅造成了保險公司經營粗放，經濟效益低下，而且增加了分支機構乃至公司整體的經營風險。

三、系統內資源難以實現優化配置

在實踐中，三級及以下分支機構往往是保險公司直接的經營中心，應該享有直接獲取總公司資源的權力，而省級分公司更側重管理與協調職能;但現行的分級管理模式以及資源分配標準，使得地市級分公司的資源取得、使用和控制只能通過省級分公司來實現。這樣的組織結構模式會產生兩大負面效應: 第一，經營規模、經營效益和風險控制能力遠遠高于部分省級分公司的地市級分公司，由于組織層級低，其獲取資源的能力和使用資源的權力明顯小于省級分公司，統一的管理模式和同一化的授權機制嚴重影響了系統內資源的合理流動和重組;第二，組織內部資源分配只能逐級進行，這樣勢必形成局部優化與整體優化的錯位，影響公司整體資源的配置效率和核心競爭力的提高。因為即使省級分公司可以對下轄的分支機構進行差異化授權和資源配置，對經營效益高的分支機構給予更多的權限和更多的資源，但相對于由總公司直接對地市級分公司及以下的分支機構行進行資源配置而言，其比較與權衡的范圍畢竟要小許多，而且還缺乏統一認可的經營標準和評價體系，不利于實現最優的資源配置效益。

四、分支機構的定位錯亂，經營主體與其承擔風險不相匹配

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在現行組織結構中，總公司考核分公司的業務量和利潤，分公司考核支公司業務量和利潤，因此最終的經營中心和利潤中心是支公司，省級分公司的組織職能越來越像管理中心，機構臃腫，效率低下，將經營壓力轉移給地市級分公司及以下的分支機構，對基層公司的壓力加重。支公司承受了過重的業務開拓壓力，這種壓力雖然提供了足夠的激勵，但同時容易導致風險隱患和失控。目前，雖然保險公司的管理重心正在下移，總公司逐步加強對分支機構的管控，但分支機構在業務和管理上仍具有很強的自主性，“分公司主導”現象仍十分嚴重，有的分公司在資源配置上的談判能力還大大高于總公司職能部門，而最終的風險承擔者仍然是總公司。

第三章 財產保險公司組織結構優化的建議

3.1.1將部門整合為前臺和后臺

根據以上分析，借鑒國際經驗，本人認為財產保險公司可以將部門整合為前臺體系和后臺體系，以加強部門間的橫向聯系，避免直線職能制組織結構在橫向聯系上溝通和協調的不足，同時這種結構也與矩陣式組織結構有所差別，避免了橫向和縱向關系都較緊密導致職責不清和員工無所適從。建議可以將承保、理賠、客戶服務這三個部門作為前臺體系，遵循客戶導向型模式進行組織結構的設置，統一管理，以承保、理賠、服務流程上最大限度簡化客戶手續為目標，讓客戶能夠在每一個環節都能夠有專門對應的服務部門，提高顧客的滿意度。在后臺管理上，將精算、風險管理、戰略、投資等部門結合起來，統一協調共同管理，發揮其自身職責，并使其形成一個有機的整體。后臺部門可適度的集中化，遵循效率優先原則，并重視各個職能間的協調與聯系，打破傳統的界限，重視部門設置的橫向聯系和組織協調能力，更好的為財產保險公司整體業務服務。以產品開發舉例來說，在傳統的直線職能制組織結構框架下，由于部門之間相互橫向聯系不緊密，產品部門在進行產品開發時，多數只能依靠自身力量，在整合后臺管理之后，就可以更好的依靠風險管理部門提出風險管理意見、戰略發展部門的宏觀指導和投資管理部門在投資收益測算上的支持，這樣開發的新產品將更加合理、有效。

以上這一前臺后臺的劃分，需要以信息為依托，內部的信息交流溝通會更加充分，其中與外界的信息和溝通通過前臺的各個部門進行并將相應信息轉達給后臺部門，后臺部門通過整體的協調和統一管理將信息加工優化，再通過前臺傳遞回客戶，從而構成一個適度開放、適度統一的系統。這樣的整合之后，財產保險公司的內部整體協調能力加強，與市場和客戶等外部之間的協調和溝通也更加迅速和充分，能增加公司經營的靈活性，更好地適應市場需求。

總之，將財產保險公司的職能部門劃分為后臺和前臺部門，并分別對之進行

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統一管理，有利于改善直線職能制組織結構中部門間橫向聯系不緊密的狀況，同時也可以避免矩陣式組織結構橫向與縱向交錯，導致的部門之間責任不清的問題，從而提高財產保險公司的組織結構效率。

3.1.2推行組織扁平化

我國中小財產保險公司單純采用直線職能制組織結構會導致信息在各層級之間的流動效率較低，總公司決策單一，分公司決策缺乏靈活性，不利于員工的激勵，降低了組織結構的效率，難以適應瞬息萬變的市場，也難以形成各地分公司的經營特色。要解決這一問題，需要推行組織結構扁平化，以提高信息在各層級間的流動速度和決策的敏感性和靈活性。具體措施包括:首先，撤銷部分不能盈利的三、四級機構。在經濟欠發達地區或縣級地區經營的保險三、四級機構，由于保險意識不強、業務量較小或大公司的市場統治地位難以撼動等因素，可能導致長期虧損，考慮到中小財產保險公司人力、財力資源的有限性，不能向大保險公司那樣遍地開花，對于這些網點應進行撤并，將有限的資源向能夠盈利的地域傾斜。其次，在三四級機構的設置上，不一定要依照行政區劃進行，對于經濟總量偏小、保險意識不強的地區，可以不在縣級城市設立四級機構，對于經濟發展較好、保險意識較強的縣級城市，也不一定要在建立該地區三級機構的基礎上再建立四級機構，可以考慮直接在經濟較好的縣級城市建立三級機構。

3.1.3明晰各級機構的功能定位

目前國內外保險公司多數都是采用總、分、支公司的組織層次進行劃分，在我國，少數外資公司采用子公司模式開展業務。目前，我國大的保險公司都實行總部向分公司下達指標和考核辦法，分公司作為利潤中心的模式。這一模式對于分公司規模較大的保險公司來說是較為適合的，因為大保險公司，如國壽、人保等在每個省的分公司下屬機構數目龐大，基本在每個縣級城市甚至在鄉鎮都成立了四級甚至五級機構，如果總公司不依賴二級機構進行管理，其工作量非常龐大，甚至是不可能完成的。但是這一模式對中小財產保險公司并不適合，一方面，中小財產保險公司三四級機構數量有限，設置專門的二級機構對數量有限的三、四級機構進行管理，即無必要也不經濟。另一方面，保險公司二級機構本身并不開展業務，其主要是執行行政管理職能，對于中小財產保險公司來講，由于資金和人力資源的有限性，限制二級機構人員規模對于降低成本是十分重要的，這也從另一個角度要求中小財產保險公司沒有必要采取類似大公司的層級結構。

綜上所述，中小財產保險公司與大保險公司在總、分、支機構的職能劃分上是存在區別的，但是目前多數中小財產保險公司并沒有意識到這一點，而是一味追隨大保險公司的層級劃分模式。在這一點上，筆者認為大地財產保險公司的思 32

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路較為清晰，在實踐上大地財產保險公司也正在積極探索弱化二級機構職能，即強調二級機構行政管理職能和弱化利潤中心職能。結合本文的理論分析及對大地財產保險公司分支機構職能劃分現狀的研究，筆者提出各級機構在功能定位上的以下建議:首先，總公司的主要職能應是發展戰略、市場定位、品牌建設、業務流程再造、信息系統升級、整體發展方向以及一些涉及到保險行業發展改革問題等方面的總體決策。其次，強化分公司的管理職能，弱化其經營職能。在當前，無論是大的保險公司還是小的保險公司，其分公司都不直接開展業務，而是負責行政管理和業績指標、考核指標的制定及下達。雖然如此，筆者仍認為中小財產保險公司二級機構的職權應該繼續削弱，尤其不應負責利潤和業績等考核指標的制定。筆者認為其應負責:

1、信息傳遞。即向三四級機構貫徹及傳達總公司管理理念、經營方針等指導思想，向總公司反饋三、四級機構等一線單位的市場信息。

2、協助三、四級機構開展業務。

3、根據總公司的總體思路，結合轄區內的經濟政治環境，向總公司提出針對本區域市場開發、業務營銷、發展特點等方面的建議。總之，應弱化分公司在經營中的作用，核心功能應該先定位協助三四級機構業務開展、總公司經營方針的制定和信息的上傳下達。

3.1.4以資源有效利用為目標

中小財險公司與大型保險公司相比資源相對較少。因此，如何合理有效的利用其并不豐富的現有資源就是組織組織結構優化的重要目標之一。首先，中小財險公司的組織結構應當精簡，使組織結構趨于扁平化。組織結構扁平化是指縱向結構中組織結構的層次被壓縮，管理人員的管理幅度增大。隨著技術的發展，在中小型保險公司中，中層管理人員的信息傳遞作用逐漸被信息技術、網絡所取代，高層原理人員則直接通過信息系統系統了解到業務、財務等各部門的工作情況。這樣既可以節約管理費用，又可以提高信息的傳遞速度，使組織結構更加精簡。因此，在中小型保險企業的發展中，越來越多的運用信息技術，使得組織結構扁平化已成為必然趨勢。第二，應當將原有機械化的組織結構逐漸轉變為彈性化。彈性化的組織結構是指保險公司在營運時，采用團隊或項目組的形式取代原有的部門獨立工作的方式。采用團隊工作方式時，可使多個部門的工作人員，按照一定規則組織起來，共同完成同一個工作項目，當項目完成時，團隊可以解散，所有成員重新回到原工作部門，也可以繼續保留。

在各個工作團隊中，員工將分為具有領導及溝通能力的項目負責人及各類專家，每人可根據自身特點選擇自己的發展方向，可使員工充分發揮自己的特長，同時還能集中團隊的智慧，使企業有更多的發展空間。因此，中小型保險企業可

內容摘要

根據各部門員工的專長，組建專門的具有特定作用的團隊，如創新團隊、市場調研團隊等，使組織結構具有彈性，既滿足中小型保險企業對創新的要求，還可以充分實現人才的有效利用。

3.1.5重視企業文化的作用

企業組織結構的創新，是企業在所處的環境發生變化時，必須采取的對組織結構進行變動，形成新的運行結構模式，以順應內外環境變化，實現組織結構自身及與環境之間的動態平衡的過程。組織文化是企業組織生命力的源泉，也是其無形資產的靈魂，它可能支持創新，也可能阻礙創新。企業要創造并延續本企業的組織文化，不斷賦予其新的內容，感染和影響全體員工，使之成為一種由組織內部環境轉化而來的精神動力。每個企業因為所處的環境及生產的產品不同，都有自己的價值觀，也就是自己的企業組織文化，最關鍵的是企業應該與自己的實際情況相結合，使自己的企業文化對組織結構創新產生積極的推動力作用，而不是制約作用。

企業組織結構中，“非正式組織”也起著重要的作用。曾經主持過著名的“霍桑實驗”的美國管理學家梅奧認為，企業中不僅存在“正式組織”，而且還存在著相對于“正式組織”而言的“非正式組織”，即基于非組織設計因素而形成的自然分組。在企業中，非正式組織擔當著社會控制的代理角色，他們不僅在企業事務以外的事情上起著一定程度的決定作用，甚至會對企業事務本身產生直接或間接的影響，甚至與正式組織的目標產生沖突。這種現象在中小財險公司中是具有普遍性的。所以，中小財險公司組織創新的實施過程中應該注意這種情況，盡量弱化非正式組織對正式組織運行的不信任現象，同時要設法利用非正式組織的積極作用。

內容摘要

參考文獻

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第五篇：人類文明二元結構研究論文

1、什么是文明？

海德格爾講：從詞根上找。現在，我們就從詞根上看“文明”是什么。“文明”和“文化”是兩個詞義相近的概念。文化-culture一詞來自拉丁文的cultura，本指“耕作，居住，尊重”的意思。文明-civicization一詞來自拉丁文civivs，原是“城市國家的，公民的，國家的”意思。

從詞根上可以看出，文化主要指人的生活，文明則是針對人的“性”而言的。梁漱溟先生講，所謂文化，“不過是人們生活的樣法罷了”一語可謂切中要害。較之“文化”一詞，“文明”一詞的內涵要少，“文化”一詞涵蓋了“文明”一詞的。人是社會化才能生存的動物，而“文明”則是對人的“社會性”的描述，它與“野蠻”一詞是對立的。關于“文化”、“文明”的定義多種多樣，僅“文化”一詞，正式出版物中，定義就有160種之多，其間不免存在歧義。在本文里，我們是從詞根上理解“文化”與“文明”一詞的，關于“文化”我們作梁漱溟先生的理解，而“文明”，在我看來，則是對人的“社會性”的描述。

2、人類二元文明的生物學原因。

以膚色等外在標識來劃分，我們人類劃分為三大種群。即黃種人、白種人、黑種人。盡管種族不同，但我們人類之間可以混血。單從可以混血這一點看，即可說明我們人類是同源的。我們人類是一個整體，人類的文化、文明應從這個整體來把握。

生命的基本意義有四。一曰“生存”，二曰“延續”，三曰“提高”，四曰“永恒”。所謂“生存”，就是每個個體生命都有維護他生命的本能。當然，要“生存”，必須獲得一定的物質支持，沒有一定的物質條件，生命是不能存活的。馬克思主義講：基礎決定上層建筑，足見經濟基礎的重要。所謂“延續”就是生命繁延的能力，此與“性”是緊密聯系在一起的，故弗洛伊德視“性”為文化的主要動力。所謂“提高”，就是泛指人類的活動。藝術活動是生命提升的重要手段。藝術審美有二。一是創作本身，二是欣賞。藝術化的創作本身與人的生命機體有一種契合感，從而使人產生美感。一切出乎其類，拔乎其粹的東西都具有欣賞的價值，人們之所以欣賞，是滿足了人們“提高”的欲望，從而產生一種美感。在此，我們所言的藝術是一個寬泛的概念，不單指給畫，、舞蹈等狹義藝術本身，其它如比賽、冒險、英雄崇拜等等，都屬于藝術審美的范圍。我們從事一項活動，這項活動與我們生命機體有一種契合感，使我們感到美，即可視為藝術審美。凡是他人強之我們的東西，我們對此欣賞，贊嘆，崇拜也是一種藝術審美。美國是一個物質文明高度發達的國家，在人們的“生存”基本解決以后，人們更多地是追求“成功”。所以，在美國，億萬富翁并不是人們的偶象，人們更多地是追求個人的成功，人們更崇拜英雄，這事實上是一種藝術審美。

人類是萬物之靈，我們之所以進化成一種高級的動物，是我們人類自身有一套促進生命進化的機制。我們為什么反對“克隆”人，因為“克隆”是違反生命倫理的。所謂“克隆”，只是生命的機械重復。而兩性繁殖是通過兩性基因的重新排列組合，這種排列組合是多種多樣的，從而使每一個個體生命都有他的獨特性，生命就是在這種多樣性的選擇中實現了他的提高。

人類作為一種高級的生命形式，他不僅慈幼，而且敬老。而動物僅有慈幼的一面，敬老是生命的高級階段。人類作為一種高級生命，他還有永生的欲望。這就是宗教產生的原因。宗教是人類區別于動物的一個基本要素，因為只有人類這樣一種高級生命形式，他才有永生的欲望，而宗教則能給人類提供這樣一種終極關懷。

“冷戰”結束以后，美國學者亨廷頓提出“文明沖突”來界定未來世界的格局。無論是“冷戰”，還是“沖突”，都是強調了一種對立性，而這種對立性正是促進我們人類進化的有效機制。亨廷頓在他<<文明的沖突與世界秩序的重建>>一書中，有一段話。也強調了這種對立的天然合理性。“憎恨是人之常情。為了確定自我和找到動力，我們需要敵人。”(135頁)

人類文化(文明)的二元結構形式是基于人類自身的生物學原因。人是不同的。人的不同，不僅在膚色的不同，人的性格，氣質也是不同的。而人的性格，氣質的不同又導致了人的價值觀，審美觀，生存方式的不同，而這又導致了文化(文明)的不同。

大量的歸納研究表明，人的性格、氣質與“血型”之間存在一種對應關系，就是說，人的性格、氣質的不同可以歸結為“血型”的不同。這主要是日本學者大量歸納研究的結果。

人類的“血型”可分為四種，A、B、O、AB。其中A、B兩種血型是基本血型。有了這兩種血型，即可生成四種基本血型。而大量的研究揭示了一個基本，就是A血型和B血型剛好是兩種性格相反的人，從而使人類形成了兩種不同的文化(文明)路向。

B型文化：感性的、形象的、情緒化的、動感審美。始創性強，善于嘗試新生物，是文化的始創者。其社會性(“文明”)方面，追求大一統，暴力原則。個人能力偏重于治“物”。

A型文化：理性的、邏輯的、抽象的、情思審美。善于吸納，累積，是文化的成型者。其社會性(“文明”)方面，宗血，契約觀念。個人能力偏重于治“事”。

孔子講“智者樂水，仁者樂山，智者動，仁者靜，智者樂，仁者壽。”亦可作為兩種血型在性格上的大致分野。“智者”代表了B型人，“仁者”代表了A型人。

3、何為人類文明的二元結構形式。

首先從“奴隸制”說起。人類的“文明”(有組織的性)起源于“奴隸制”。人類文化的亦得益于“奴隸制”。對此，恩格斯、尼采都有過闡述。恩格斯：“只有奴隸制才使農業和之間的更大規模的分工成為可能，從而為古代文化的繁榮，即為希臘文化創造了條件。沒有奴隸制，就沒有希臘國家，就沒有希臘的和。”(《反杜林論》)，同時，尼采也認為“任何真正的文明都需要奴隸制”。

奴隸制體現了“暴力原則”，是B型文化的產物。四大文明古國(、印度、巴比倫、埃及)都是奴隸制文明。當然，獨中國文明延續至今，為什么呢？就是因為中國文明一開始就形成了一種二元文明的結構形式。B型文化的夏人孕育了法、墨的思想。A型文化的商人孕育了儒、道的思想，正是這兩種文明交替支配著中國的，使得中華文明延續至今。

古埃及、巴比倫的奴隸制文明創造了燦爛的文化，希臘文明(文化)正是在古埃及、巴比倫的基礎上孕育形成的。

希臘文明孕育了科學思想。什么是科學？有兩點，一是的。“科學”之“科”字即含有“分”的意思；二是理性的精神。應當說，科學的分析方法源于B型文化，科學的理性精神源于A型文化，科學思想是人類二元文化相融合的產物，而這正是我們人類自身的完美性。

真正過科學的人，都知道數學對于科學的。科學的分析方法源于數學精神。科學的數學精神源于古希臘的畢達哥拉斯學派。畢達哥拉斯學派同中國古代的墨家學派在精神上有共同之處，是一種B型文化。(當然，對此需要有專門論述，在此我們只作這個結論，因為篇幅所限。)

B型文化對本體的把握，正如畢達哥拉斯所言：“一切都是數。”

A型文化對自然本體的把握，正如《易經》所言：“一陰一陽之謂道。”

當然，所以在此談及“科學”，是有感于“數學公理化”在科學界的曼延，這是片面的，也是非理性的，科學必須回到“理性”。

我們知道，代表當今科學文化最高成就的是西歐(包括北美)和日本。而日爾曼民族、大和民族恰恰是沒有創立過奴隸制文明的人，他們今日的文化恰恰是吸收他人文化的結果，無非是更善于吸納、累積、成型罷了，這是一種典型的A型文化。面對這樣的文化優勢、盛氣凌人，唯我獨尊，是淺浮的，短見的。須知，人類文化是一種二元結構，離開了這種二元結構，文化就失去了前進的動力。面對薩拉姆的專制，美國人委實看不下去。但是，沒有奴隸制文明，也許日爾曼人仍處于蠻族狀態，他們的開化，曾得益于這種專制。但是，二元文明的對立性，也決定了沖突的必然性。“為了肯定自己，找到動力，我們需要敵人。”這就是人類不斷進步的理由，也是我們所以為萬物之靈的原因。

“一陰一陽謂之道”。何為“<<易>>”？“易”就是“變化”。“變”是永恒的，關鍵是要知“變”。須知，物或因相異而相吸，亦或因相同而相吸；物或因相異而相斥，亦或因相同而相斥。這就是自然界的辯證法。薩拉姆今天是美國的敵人，或許明天他會成為美國人的朋友。“秦亡而楚漢爭”。.<<易>>之道，在識“變”，正如亞圣所言“彼一時也，此一時也。”

4、展望二十一世紀

如果說十八世紀是“理性”的世紀，那么，在一定程度上，廿世紀是對這種“理性”的反動，廿世紀，在上，則是“數學本體論”思想的泛起，以相對論，量子力學為代表的物確立了“非決定論”的認識論思想。在上，則是普遍對經典傳統的反叛。上，廿世紀則是社會主義蓬勃興起的世紀，公有制的大一統原則和暴力主張，使社會主義具有明顯的非理性色彩。如希特勒的國家社會主義導致了第二次世界大戰。

新世紀伊始，世界也在悄然發生著改變，雖然現在還聽不到“回到理性”的呼聲，但世界卻在悄悄地“向右轉”，傳統和經典，重又得到了人們的青睞。在美國，保守的共和黨人重掌了政權。在西歐，各種右翼組織紛紛登臺亮相，法國業已實現了右的總統，右的政府的單一政治模式，結束了右、左分治的局面。在德國，左翼的社民黨總統施羅德支持率在下降。在俄羅斯，普京則徹底摒棄了葉利欽極端非理性的為政作風，以穩健的風格向西方靠攏。在日本，則一直是右翼政黨執政，小泉內閣唯一比較左傾的田中女外相，也不知何故去職。唯一比較例外的是的，一貫保守、右傾國民黨人則失去了政權，而有“街頭政治家”之謂的陳氏水扁卻成了“總統”。在此世紀風云交匯之際，不由使人想起百年前孫中山先生的一段話：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。”

秦因暴得之，亦因暴失之，但他形成的大一統局面，卻一直澤蔭后世，與當今印度的比較，我們更能體會到這一點。秦以后，兩漢尊孔，魏晉崇“玄”，隋唐禮佛。儒、釋、道實是一也，理性精神持續了近千年。直至唐末黃巢起義，才徹底打倒世家門閥的制度。過五代十國的混亂，到北宋才又有儒學的再度復興，宋、元、明、清，儒學又興盛了近千年。直到“文化大革命”，對儒學的反動才達到極點。大約是一千年一個周期。

現在，我們又進入了新的世紀，新的千年，伴隨著國際政治形勢的向右轉，作為對廿世紀的反動，“回到理性”，將是廿一世紀的基本主題，人類或許又要步入一段漫長的理性，這不僅是新世紀的主題，也將是新千年的主題。人類就是這樣，有建設就有破壞，然后在廢虛上進行更好地建設，由此，不斷推動著人類的進步。無論是理性，還是非理性，都有他存在的理由。人類需要不斷地進步，因為這是生命的意義。