第一篇：企業文化 500萬先生棄主 案例分析

企業文化案例分析《500萬先生棄主》

1、王文京與何經華為何分道揚鑣？你如何評價何經華的離開？你認為為何像何

經華這樣的“空降”職業經理人難以在企業中施展自己的才華，帶領企業走向持續成功？

答：我的猜測有四種，第一種是時任總裁的何經華和董事長王文京之間出現不合。不過這種說法只是流傳于用友的普通員工之間。猜想二是何經華出走與其業績不佳有關。不過何經華在談及這段任職生涯時說過“我的目標已經達到，幫助用友完成了一個階段性的任務。”第三個猜想，可能是為了個人職業生涯的發展。何在《財富人生》對于500萬元年薪的回答中曾有一句令人印象深刻的話“我給對方開價，一般都不會遭到拒絕。”一個老辣嫻熟、游刃有余信步職場的職業經理人躍然面前。這也許能夠解釋何經華為什么會在用友發展勢頭良好之時選擇離開，因為他找到了更好的目標———Sieble公司。猜想四：是權力問題，何經華曾在面對采訪時說“業績？為什么不問問他們有沒有給過我授權？中國企業的職業經理人有責無權，這種事情屢見不鮮，這也是中國職業經理人活不長久的原因。授權和信任，在用友根本做不到！”

我認為何經華的對用友是一大損失。

何經華這樣的職業經理人難以施展自己的才華，帶領企業走向持續成功是因為資本意志。而資本最終追逐的是，如何贏利。如果經理人的答案不能夠令資本滿意，資本就不會在意他曾經的功勞、他的精神價值、他的形象價值。資本需要金錢的回報，資本是冷血動物，它不相信眼淚。所以職業經理人，遲早會面臨進退走留的抉擇。現在的時代是資本的時代，刨去企業的組織功能，人在這個資本時代的經濟意義就是使資本增值。發揮人的價值，信任和業績雙管齊下，才有可能成功。

2、如果你是王文京你會怎么做？如果你是何經華你會如何做？

答：如果我是王文京，我會適度放權，給予何經華最大的信任。授權其負責集團重大事項決策的執行及全面運營管理。如果我是何經華，我會以己度人，接受信任，全力做好自己的業務，并且在不該我做的地方不去搶權利與功勞。

3、你認為解決案例中困局的最佳方案是什么？

答：最佳的方案是雙方綜合下觀點，多交換意見，在雙方都接受的思維模式下對企業道路與方向進行戰略規劃。有的大的方向，實施與細節王文京就應該給予最大的信任，授權其負責企業重大事項決策的執行和全面運營管理，放手讓何經華去做。這樣一來，企業絕對能擺脫困境，走向成功。

第二篇：企業文化案例分析——阿里巴巴

企業文化案例分析——阿里巴巴

——工商1001 張高陽 2010038

1在雙11期間，淘寶網創下可怕的191元億銷售額的記錄之后，中國電子商務行業美好的未來和其領頭羊阿里巴巴集團的企業文化又成為人們茶余飯后的談資和商學院學生案上的經典。阿里巴巴創立至今雖然不足15年，但其企業文化在業界已經廣受關注。關于其企業文化的概括和描述也已經逐步完善。如果我重倒覆轍各方言論的覆轍，再引案例加以證實，不免有牽強附會之嫌，所以在這篇分析中我試圖通過兩個事件去發現阿里巴巴的非官方但確實存在的企業文化。

阿里巴巴創辦人、董事局執行總裁馬云曾經說過：“別人可以復制我們的模式，但是復制不了我們的磨難和我們創業的激情。”可見對于阿里巴巴今日的成就和其企業文化的形成發展，磨難的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所經歷的兩次磨難——誠信危機和商城暴動來淺析我理解的阿里巴巴集團的企業文化。

企業概況

阿阿里巴巴是由馬云在1999年一手創立企業對企業的網上貿易市場平臺。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務市場推出基于中介的安全交易服務。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價格為13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權回購一事簽署最終協議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云為七大事業群，組成集團CBBS大市場。

官方概括的企業文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，并且始終關注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關雇用、培訓和績效評估的公司管理系統中融入了這六個核心價值觀。當新員工加入公司時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。

阿里巴巴從中國杭州最初18名創業者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創造能夠在積極、靈活和以結果為導向的環境中共同緊密工作的大家庭。

Gream：通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界。

客戶第一Mission：使命To make doing business easy.讓天下沒有難做的生意。Vision：愿景通過小企業的IT化，解決小企業采購、銷售、管理和融資的難題。Values：價值觀

——客戶是衣食父母

尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意。具有超前服務意識，防患于未然。

團隊合作

——共享共擔，平凡人做非凡事

積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。

決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難。

善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。

有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。

擁抱變化

——迎接變化，勇于創新

適應公司的日常變化，不抱怨。面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合。對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事。在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。創造變化，并帶來績效突破性地提高。

誠信

——誠實正直，言行坦蕩

誠實正直，表里如一

通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱。

不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。

勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正。

對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止。

激情

——樂觀向上，永不放棄

喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化。

熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失。

以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績。

始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊。

不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。

敬業

——專業執著，精益求精

今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情；持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向。能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。

阿里巴巴誠信危機

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中國供應商”的騙子公司，通過發布低價熱門消費電子產品供應信息專騙老外(國際買家)；阿里巴巴可能從中獲得了至少4000萬元會員費，近百名銷售人員故意或疏忽縱容騙子公司的存在。

隨后，阿里巴巴發言人表示，公司已拿出170萬美金賠償2249名欺詐案受害者，這些錢來自于詐騙公司交給阿里巴巴的公平交易保證金。以阿里巴巴B2B業務為主體的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股價下跌3.47%，收報16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO衛哲及COO李旭暉因2010年有1107家客戶存在欺詐行為而引咎辭職。這是阿里巴巴自成立以來辭職的最高層管理人員。

淘寶商城暴動事件

事件起因：2011年7月8日淘寶為了提高“品質”發布新規則，提高要求入駐商家繳納萬元以上保證金，每年6000元的技術服務費提高至3萬元和6萬元，并要求無法繳納的賣家搬家到“淘寶集市”，也就是從原來的門市搬家還沒形成氣候的地攤。

從10月11日晚開始，淘寶暴動開始了，這是淘寶商城歷史上最大規模的一次抗議——黑客攻擊、惡意差評。集會抗議。受害者從淘寶商城的大賣家開始，到淘寶直通車熱門關鍵字的商家，再到淘寶聚劃算，無一幸免。

一方面是害怕“大樹地下不長草”的中小買家的恐慌情緒和暴力抗議，一方面是實現商城正規化，品牌化的戰略目標。10月12日，馬云通過微博強硬表示，相信自己的決定，做了最該做的事情。建立商業信任體系難上難，但既然選擇了就必須去做。

事件背后的企業文化分析

在這兩個事件的起因、經過、結果中，確實充斥著阿里巴巴六大核心價值觀和其它層面企業文化的影子，但不得不承認的是，在其中，我們看到企業文化問題并不像官方描述的如此盡善盡美。譬如，誠信雖然被羅列在六大核心價值觀之中，可是在長達兩年的時間里，阿里巴巴卻錯過了四次內部肅清解決危機的機會，直至誠信危機爆發。又如在客戶第一的核心價值觀指導下，阿里巴巴卻在8月7日出臺了一系列嚴重侵害中小賣家利益的新規則。這些事實促使我們透過阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新審視其企業文化。

我認為，在這兩個事件背后，隱藏著阿里巴巴內控不足、坎坷過河、領導者影響巨大的文化特點。

內控不足——制度層建設不足導致的核心價值觀不能完全執行

無疑，阿里巴巴是非常重視企業文化核心層的建設的。從2001年的“獨孤九劍”到2004年沿用至今的“六脈神劍”。可是，作為IT行業，自由發揮的行業氛圍和頻繁的人才流動本來就不利于制度的建設，這時，只要出現一些利益的驅動，比如說業務驅動，就難保員工不違背核心價值觀，尋求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式決定了其是一家業務驅動型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務于“出口通”，2500人服務于“中國誠信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元?3000元之間，銷售提成則實施階梯式的提成率，從6%?30%不等，主管的業績也和銷售總量掛鉤，從0.5%?6%不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅使，業績重壓，使得他們之間達成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險，而高流動性則使他們中的很多人可以免于處罰。

在捍衛價值觀之余，馬云犯了一個最大的錯誤：忽視了制度的重要性。在內控機制失效的狀態下，阿里巴巴的誠信風險被曝光也就在情理之中了。

坎坷過河——作為行業先驅，需要摸索的前程 VS 競爭者四起，無暇摸石前進的現實

作為阿里巴巴董事局主席卻只擁有5%股權的馬云曾經表示，累計財富和追求暴利不是他的創業目標，他想要的是作為中國電商行業的先驅，建立一種合理有效的行業規則。這個目標導致阿里巴巴走的都是別人沒有走過的路。但是其它電商企業的迅速崛起使阿里巴巴沒有太多時間去緩慢調整政策。所以急轉狂奔、磕磕絆絆成了阿里巴巴文化的一部分。這種文化導致了阿里巴巴網絡規則的多變性，也是淘寶商城暴動的根本原因。

馬云在創辦阿里巴巴之前曾在義務小商品城做過買賣。擁有敏銳洞察力的他在那個時期就意識到了中國市場競爭激烈、利薄如紙的現實，他把原因歸咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面臨轉型的時期，他依然選了了“品質”至上，從而侵害了中小商家的利益。這是企業長遠愿景和顧客利益的角逐。沒有任何歷史經驗能告知我們阿里巴巴應該何去何從，但是阿里巴巴卻雷厲風行地將店鋪保證金上漲了5到15倍之多。其實這一切都來源于阿里巴巴坎坷

過河的企業文化特點。縱觀阿里巴巴發展的歷史，阿里巴巴一直是一個敢于經受困難、挫折、非議的企業。至于這個文化特質，即使它使阿里巴巴經歷磨難，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直發展，笑傲在行業頂端。

領導者影響過大——沒有馬云，還有阿里巴巴嗎？

眾所周知，企業的創始人的性格和其它特點對企業文化的影響是巨大的。但是馬云因其豐滿的性格和優秀的公關能力，對阿里巴巴的企業文化有著異常巨大的影響，甚至可以說，阿里巴巴的企業文化中有很大一部分就是馬云的人格的團體化，因為我們都知道，離開了馬云，阿里巴巴的企業文化一定不是現在這樣的，甚至不再是現在的阿里巴巴。

在這兩次危機中，處處充斥著馬云的影子。面對誠信危機時，馬云忍痛“割”衛哲，從而平復了群眾情緒，挽救了阿里巴巴；在商城暴動中，從最開始“品牌化”的愿景就是馬云的愿景，結束時，馬云微博上“即使眾叛親離也要繼續做下去”的態度就是淘寶的態度。

馬云憑借他的個人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次給阿里巴巴帶來輝煌，也帶領阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥濘中。以至于相對馬云個人決策的正確性來說，更需要擔心的是阿里巴巴離開馬云之后還能否前進。

縱觀通用汽車、可口可樂、麥當勞、寶潔這些世界百強中的百年老店，無一不具有從核心層、制度層到表層的穩定的可以傳承的企業文化。雖然馬云未老，阿里巴巴也還年輕，但是讓阿里巴巴的文化能夠脫離馬云的意志影響而獨立穩定存在，確實是阿里巴巴發展中不可回避的一個問題。只有到面臨危機，不需要馬云來作秀、公關，而是公司上下一心，排憂解難的時候，阿里巴巴的企業文化才能永遠屹立在世界強者之林。

參考文獻

[1]海華《馬云教典：成就阿里巴巴王國的36個法則節選》華中科技大學出版社 2009.7

[2]鄭作時《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龍《阿里巴巴的企業文化》 深圳市海天出版社 2010.4

[4]百度百科 http://baike.baidu.com/

第三篇：餐飲企業文化 案例分析

案例:這個中餐連鎖餐館標準化建設為何不成功？ A企業是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費檔次在中檔偏上，其地方風味特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果是哪道菜加工的過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業的食客。于是公司力求塑造一套標準化的操作程序，既要保持本公司餐品的風味特色穩定，又要通過服務贏取顧客的好感和滿意度。

A企業也向一些國外餐飲連鎖巨頭們取過經，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細的員工手冊，力求將操作和服務標準化。不過這還不夠，因為這一套其它企業也容易做到，A企業決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對顧客的反應速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現做；根據提前估算消費量做好的包子必須在三十分鐘內賣出，否則不能再上餐桌；菜必須在顧客下單后的半小時內做好，等等。

改造從后廚開始，引進了一些設備，使烹飪變得“數字化”起來。比如面粉發酵，多少面粉加多少發酵粉加多少水，多少溫度發酵多長時間，都有一個比較準確的數字和配比。甚至包子和餃子的餡都能用機器調好料，人工要做的，就是按每斤餡包多少數量的包子和餃子，以及每斤配好的面粉包多少個包子和餃子這個標準，用一塊面皮包上餡變成成品放在蒸屜里。而以前負責蒸包子的伙計，現在負責看管電蒸柜——比如把一屜屜的生包子端進蒸柜里，然后就是打開開關，靜等若干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時間，電蒸柜把時間和溫度都設定好了。顧客點餐之后，也不用跑堂的服務員像往日一樣叫號，向后廚下指令，點餐臺直接將菜單下達后廚，各道菜肴自動流向所負責烹飪的廚師。現在，一切都變得比以前可控，員工們所做的事也變得比以前簡單，以前要憑豐富的經驗和感覺才能做出出色的食品，現在僅靠這套機器就把做出來，而且次品率極低。現在，經驗豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個伙計打下手，那種感覺讓自己太像個大師傅了，但現在這種感覺沒有了，大家守著一個機器去操作就行。像這樣，一批年紀大些的員工們怎么都有些不適應；而年輕的小伙計

們對引進這些半自動化設備感到新奇，特別是他們可以不再給大師傅打下手跑來跑去了，這讓他們感到輕松。

不過，時間長了，連這些十幾二十來歲的90后和80后也有些不適應了。過去是團隊協作，前臺一聲令下，后廚馬上就會熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應之間，氣氛融融。現在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么火熱了。那些設備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成為其中某個環節的一個螺絲釘，每天守著機器設備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現在一落千丈，因為他感覺餐館不再依靠他的經驗和技術了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機械，每天重復這樣簡單機械的工作，興趣大大喪失。一位80后員工在博客上感嘆：“以前是自己牽著一條流水線運作，現在自己是一條流水線上的一個零部件；以前每天覺得在這里工作很有氣氛，現在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里??”

在餐飲業，服務和食物質量同等重要，當企業將對顧客需求的快速反應作為競爭力來打造時，服務就顯得更重要了，而員工的積極性和歸屬感則會直接影響服務質量。在員工個人的作用和屬性被削弱的時候，A企業需要怎樣來調和員工們的心態，激發他們的熱情，凝聚他們的歸屬感？

問題：

1、A企業的餐飲企業文化策劃有何成功之處？

2、A企業為餐飲標準化建設開展了那些舉措？

3、以A企業為例談談標準化建設對餐飲企業經營和企業文化策劃來說有哪些作用？

4、A企業的餐飲標準化建設為何沒能最終獲得成功？應該怎么做？

第四篇：企業文化期末分析案例

MBA企業文化期末考核案例材料2013-2014-

2總體說明：從以下三個案例中任選一個，運用《企業文化》課程的理論知識，并結合案例提供的具體情況進行適當分析、解釋和說明。要注意分析過程的充分性、邏輯性和完整性。

案例一

A公司為蘇南地區普利斯通輪胎（世界第二大輪胎品牌）總代理，公司規模不大，只有十幾個人，但因為蘇南地區的運輸公司、公交公司、公私客戶要購買普利斯通輪胎，無法直接從廠家定貨，只能通過該公司，所以公司效益很好，每年盈利千萬以上，員工待遇還不錯。

公司老板為軍人出身，招聘的員工多為老板親威或朋友，老板本人只管定貨入庫，財務由老板娘負責。在整個公司的管理中，沒有明確的員工職責說明。人力資源部的張小姐三年前來公司工作，應聘職位是HR，但實際上要兼做辦公室的其他所有工作。工作三年來工作內容與職位與剛進公司時一樣，因為公司小，她上面就是老板娘，這讓她覺得在公司里沒有什么上升空間。

公司管理隨意性較大，如公司司機加油就沒有明確規定，隨便什么時間什么地點加油都可以到公司里報銷。員工上班穿衣很隨便，沒有任何相關規定。作為人事管理人員，張小姐制定過公司規章，但沒有完全執行過，關于獎懲措施，員工有時犯了錯誤，老板說一定要罰，但員工找人說說情，老板認為員工也挺不容易的就不罰了，當然有時也罰。就張小姐本人，也有違反制度按要求應罰沒罰的情形，員工情緒總體持平。

公司老板人脈很廣，市場開拓能力強。為了保證一直是蘇南地區總代理，公司每年針對廠家的公關費和招待費占公司支出的比例很高。

問題：

1、你如何理解企業文化？

2、材料中的小企業處于企業發展的什么階段？這一時期需不需要建設企業文化？

3、如果不需要建設企業文化，請說明理由。如果需要，請結合材料（材料不足可模擬補充）和你對于該行業的認知，為該企業提煉出相應的價值觀、企業愿景、企業精神和企業使命，并針對公司現狀，提出具體的實施和推進方案。

案例二

B公司屬于建筑行業，在地區經濟處于龍頭地位，經濟效益和社會效益連年

創新高。從公司現狀來看，在激烈的市場競爭壓力下，公司通過多年拼搏發展，逐漸形成了自己的核心競爭力，企業員工具有較強的歸屬感，為長遠發展奠定了堅實的基礎。同時公司領導也清醒地認識到，建筑行業的競爭日漸激烈，企業想實現創國內一流，走向國際的戰略目標，公司的經營管理水平、員工素質還存在許多問題，必須逐步建設起優秀的企業文化。

為創造更佳業績，公司領導決定開展一次企業文化現狀的調研，并在調研的基礎上，從2014年起用三年時間，逐步建立起公司系統的企業文化，進一步加強企業凝聚力，提升企業經營管理和工程的質量水平，實現企業戰略目標。

問題：

1、作為企業文化調研小組的成員，請你制定一份關于該企業文化的調研計劃。

2、為使企業文化建設工作有組織、有計劃、有措施地進行，保證其持久、深入、全面地發展，結合公司戰略，為該企業制訂一份企業文化的三年建設規劃。

案例三

C公司企業文化部最近與公司聘請的企業文化顧問聯合開展了一次企業文化建設現狀的調查，共調查公司職能部門、分公司、子公司45個，調查涉及工作崗位、內部溝通、薪資福利、績效管理、監督管理、職業發展等方面。

經過一系列訪談、座談和問卷調研，得出目前員工對公司的滿意度處于中等水平，界于滿意和基本滿意之間。調查還發現，公司內部管理制度建設相對于其所面臨的競爭態勢和戰略部署來說較為滯后，公司的管理現狀和員工期望之間存在著較大差異。調查結果具體體現在以下幾個方面：

（一）內部溝通不暢

公司具有明確的業務方向和發展目標，并進行了目標分解，但在積極尋求員工意見和員工建議做出反饋方面尤顯不足。部門之間缺乏交流，總公司各部門和分公司各部門聯系和溝通不足。分公司希望總公司多提供方便，幫助基層排憂解難。

（二）內部管理考核有缺陷

內部管理和日常考核存在較明顯的缺陷，日常監督體系和崗位激勵不能完全體現對員工業績的肯定程度。

（三）績效管理與薪酬管理脫節

從評價結果分析，公司的績效和薪酬管理是脫節的，績效考核指標有不合理之處，定期進行的績效考核不能客觀反映實際情況，員工實際的付出和得到的薪酬不相適應。

（四）員工職業發展規劃不清晰

公司雖然重視內部提拔，但缺乏人才梯隊培養制度，沒有為員工提供清晰的上升路徑和職業發展規劃，提拔沒有完全以能力和業績為依據。

（五）對公司總體滿意度不高

員工對公司的品牌建設、公司競爭力的評價界于滿意與基于滿意之間。在內部管理方面，一方面員工希望公司打破官僚主義，更像一個大家庭。另一方面，員工又認為公司過分注重人情，而忽略一些原則。

這些問題將會影響到企業競爭力和可持續發展，公司領導及廣大員工迫切需

要加快企業文化建設，徹底改善目前存在的一系列管理問題。

問題：

請根據以上材料背景（材料不足可模擬補充），針對該公司存在的問題，分析該公司企業文化建設需求，并制定促使該公司的企業文化建設落地的具體措施和實施方案。

吳媛媛

第五篇：企業文化管理案例分析

中小企業文化建設11個案例及評論(1-3)

來源:互聯網發布時間:2011-01-07

相關項目

評論：企業文化就應該從小企業開始建設 企業文化存在于每一個企業之中，企業從一開始設立，無論是小企業和大企業，就有了文化；小企業文化建設問題的關鍵點到不在于文化的有無，而是文化是否成熟。“文”是慢慢積累的意思，所以企業文化是無法一蹴而就的，而應該從小企業就開始建設。

每一個企業在發展過程中，不管規模大小，都必有其獨特的文化雛形，這些雛形剛開始可能是來自創業者的某種直覺，它是用來指導和約束員工的成文或不成文的條例和規范，并有意識或無意識對企業員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的約束激勵機制，久而久之，就逐漸形成企業自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業凝聚力，使之推動企業高速發展，達到企業文化之真正內涵。所以企業文化是企業在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業做事的方式，無論企業規模的大小，凡是企業都有企業文化。因此小企業也肯定存在企業文化的塑造問題，只不過因企業規模和發展階段不同，企業文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段，其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。

有文化的企業未必都成功，但沒有文化的企業注定不會成功。因為好的企業文化可以造就團結、有戰斗力、智慧的集體；而且，現代商品中的文化含量、文化附加值越來越高，由文化所產生的經濟效益和社會效益也就越來越高。

企業文化的本質是用來引導人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作為小企業，企業文化的建立關鍵是創業者要重視企業文化建設，從小企業創立初期就開始建設企業文化；首先要求企業領導人明確企業的核心競爭力和發展方向，只有良好的前景規劃才可以談到企業文化。針對這種初創的小企業，一般不要盲目學習大企業的管理模式和觀念。這樣的企業文化建設并非一朝一夕之功，發展才是硬道理，必須注重積累，對企業文化建設不斷地摸索，在不形成條文不影響企業發展的前提條件下逐步完善，形成企業自己特色的企業文化。

越重視企業文化建設企業才能走得越遠

如何進一步發展企業文化，逐漸成為企業家探索本企業如何獲得長足發展的切入點。一個企業要長盛不衰，持續發展，僅僅靠企業戰略是不夠的，必須要有一個滲透到企業各個領域、被全體員工認同的企業文化。

企業文化建設是一個長期持續的活動，企業在早期就進行企業文化規劃和建設，并一直努力創造適宜的文化氛圍必將有利于培養和增強企業未來的競爭能力。企業文化對弘揚企業精神，提高職工整體素質，樹立企業形象，增強企業的凝聚力等方面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業賴以生存和發展的基石。案例3：把握先進文化促進亞聯進一步發展

四川亞聯高科技有限責任公司董事長王業勤坦言：“一個沒有優秀企業文化的企業是不可能持續、快速、健康發展的。”亞聯原是個名不見經傳的小企業，如今所取得的成就與亞聯人注重企業文化建設密切相聯。企業要想發展壯大，要想走得更遠，就不能不把企業文化建設放在一個重要位置上；企業必須有屬于自己的靈魂。亞聯之所以能有今天的發展規模和良好態勢，就是因為成功地運用企業文化這個軟性組織，時時處處以其培育人、凝聚人。遠見卓識的王業勤認為，21世紀企業之間的競爭，必將伴隨一場企業文化的競爭。順它者，則生存，則昌盛，則繁榮；反之，只能是開放一時的曇花。