第一篇：2009-2010學年第一學期《管理學B》復習

2009-2010學年第二學期《管理學B》復習復習重點

考核原則：管理學中最基本概念、基本方法和基本原理。諸如，（1）管理的定義、管理的四項基本職能的定義（計劃、組織、領導、控制）及基本過程、溝通和激勵的定義及一般過程或模式圖、決策的定義及基本過程；

（2）管理者應具備的三種技能，管理者的角色；

（3）21世紀管理的新發展：虛擬企業、流程再造、學習型組織、團隊的概念；

（4）滾動計劃法、目標管理的定義及特點；

（5）常見組織結構的優缺點及適用范圍；

（6）四種管理學派的主要觀點（科學管理學派、行為科學學派、定量管理學派、權變管理學派）

（7）內部提拔與外部招聘的優缺點；

（8）三種典型的領導理論類型的核心內涵（領導特質理論、領導行為理論和權變領導理論）

（9）計劃的基本原理、組織設計的基本原則、有效控制的基本原則

（10）激勵理論的基本內容（馬斯洛需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、公平理論、期望理論、強化理論）（這一點挺重要的，大家留意一下）計算題

盈虧平衡分析（確定性決策），決策樹（風險性決策），樂觀、悲觀、后悔準則（不確定性決策）

注意：這僅是他們國貿班老師所認為的重點，僅做參考吧，但切勿依賴！

第二篇：教育管理學(B)

東 北 大 學 繼 續 教 育 學 院

教育管理學試 卷（作業考核 線下）B 卷（共3頁）

答：教育機會的平等有三層含義：首先，它是受教育權利和義務的平等，即每個公民及未成年人受教育的權利和義務，任何人都無權剝奪和替代；其次是受教育機會平等，即每個公民及未成年人不分民族、種族、性別、職業、財產狀況、宗教信仰等依法享受平等的教育機會；再次是教育結果的相對平等，“這并不僅僅指每個人都能獲得某種文憑或證書，更重要的是每個人在接受某一階段教育后都能達到國家規定的最基本的標準，都能獲得學業上的成功，都能在德智體等方面獲得真正意義上的全面發展。不求人人升學，但求個個成才”。

二、如何理解“一定的教育結構形成一定的勞動力結構”呢？請結合當前中國社會發展現實進行論述。（20分）

答：1.含義：①教育結構：是指教育體系中各個組成部分的比例關系及結合方式，主要包括教育的縱向結構、橫向結構、形式結構、布局結構和管理體制結構；②勞動力結構：是指國民經濟各部門、各行業中勞動力數量、質量以及分布的比例關系。

2.教育的水平結構制約著勞動力水平結構的形成；

3.教育的科類結構制約著勞動力工種和崗位類型結構的形成； 4.教育的地區結構影響著勞動力地區結構的形成。

三、20世紀80年代以來世界各國教育改革的共同特征有哪些？請談談你學習后主要收獲是什么。（20分）

答：1.以提高教育質量為中心；

課程名稱: 教育管理學

12.進一步加強教育同現代生產和實際生活的聯系，提高教育的效率和效益；

3.改革課程和教材，增強教育內容的適切性；

4.重視學生道德、文化和身體素質的全面和諧的發展；

5.普遍重視提高教師的素質和工作待遇。

6.收獲：教育在世界各國越來越被重視，對教育質量的要求更加提高，從而說明一個國家教育的好壞對一個國家的生存與發展具有很重要的作用。

四、當代世界教育發展中呈現出來的教育信息化趨勢表現在哪些方面？請結合實際談談你學習后的主要收獲是什么。（20分）

答：1.從教育的角度來說，我們關于教育的概念，長期以來建立的與教育聯系的對象等都可能不復存在或者變化成與現在大相徑庭的形式；

2.從可見的現實來看，賽伯文化對教育提出的要求首先是培養學生進入賽伯空間并保持個人主體意志的能力；

3.從可見的教育形式來看，當國際互聯網進入教育后，教育者則轉向對虛擬教育的研究，出現了虛擬教室、虛擬學校之類的新概念；

4.從師生關系角度來看，在信息化教育環境下，師生互動不在是一種希望，而是一種無法回避的事實；

5.從一種文化形態來說，現代信息技術是一把雙刃劍，它既可以迅速、高效、生動的傳播各種信息，實現個性化、互動的交流，也可以威脅和扼殺非主流文化；特別是對英語和多媒體交流技術的依賴，還可形成未來社會的話語霸權和文化霸權現象。

6.網絡建設和培養網絡人才，才能更高質量的提高其他教育的網絡需要

五、經濟對教育的決定作用表現在哪些方面？你如何理解呢？（20分）

課程名稱: 教育管理學2

答：1.經濟發展是教育發展的物質基礎

2.經濟發展水平決定著教育發展的規模和速度

3.經濟發展水平及結構制約著教育結構的變化

4.經濟發展水平制約著教育的內容和手段

5.經濟體制決定著教育體制

課程名稱: 教育管理學3

第三篇：管理學復習

第一章至第四章，弄清管理、管理者、管理者角色與技能，答：管理：對組字的人力、資金、物質及信息資源，通過計劃、組織、領導和控制等一系列過程，來有效地達成組字的目標。

管理的基本職能：計劃，組織，領導，控制。

管理人員：組織中指揮他人活動的人，或對他人的工作負有責任的人。

管理人員的角色：1.人際關系方面的角色：頭面人物，領導者，聯絡者2.信息方面的角色：堅挺著，傳播者，發言者3.決策方面的角色：企業家，糾紛調解人，資源分配者，談判者。

管理人員的基本技能：技術技能，人文技能（人際關系技能），構想技能（思想、觀念技能）

古典、現代管理思想及代表人物；

答：早期管理思想大致分為三個部分，即古代的管理思想，中世紀的管理思想和工業革命時期的管理思想。泰羅的科學管理論、法約爾的一般管理理論以及韋伯的理想的集權制理論構成了古典管理理論的框架。古典管理理論的一大特點是以“經濟人”假設為前提，表明了其理論有創新性、積極性，也有片面性、局限性。泰羅：著有《科學管理原理》一束，被稱為“科學管理之父”

法約爾：他的管理理論針對的是一般性經營管理，被稱為“現代經營管理理論之父”

韋伯：首創了一套完整的組織理論，即理想的行政集權制理論，被稱為“組織理論之父”

現代管理論的發展：行為管理理論，管理科學理論，現代管理理論叢林：行為管理理論主要產生于1950年代后期，它認為人的行為要比人際關系學家所認識的遠未復雜得多。代表人物有梅奧、馬斯洛和麥格雷戈。

梅奧和霍桑試驗，試驗結論：1.職工時社會人；2.企業中存在“非正式組織”3.新的領導能力在于提高職工的“滿足度”，以提高士氣，從而提高勞動生產率。

管理科學理論的主要內容包括：運籌學、系統工程、作業管理與定量決策。代表人物有美國學著伯法。主要目標是應用科學的方法論來解決生產和作業管理問題。

現代管理理論叢林是由美國哈羅德·孔茨提出，主要有十一個代表性的管理理論，其中經營管理學派是主流學派。

組織環境及組織文化的構成、影響管理道德行為的因素

答：組織環境：指一切存在于組織內外并對組織有現實和潛在影響力的因素。可分為內部環境和外部環境兩大部分。內部環境主要指組織的文化環境；外部環境包括一般環境和任務環境兩個層次。

組織文化：是組織在所處的社會和商業環境中形成的，為全體員工所接受和認同的對組織的性質、準則、風格和特征等的認識。由組織的傳統和氛圍構成，代表著一個組織的價值觀。

組織文化的本質特征：形式的文化性、內容的綜合性、功能的整合性、形成的自覺性、目的的實踐性。

組織文化的內容從形式上看分為顯性內容（包括組織標志、工作環境、規章制度和經營管理行為等方面）和隱性內容（組織哲學、價值觀道德規范、組織精神等方面）。

社會責任（Social Responsibility）是指組織在追逐自身利益同時，對社會所承擔的維護并提高整個社會福利水平的義務。這種義務與組織的道德倫理觀密切聯系。

管理倫理（Managerial Ethics）指管理領域內所涉及的是非規則和準則。一個組織的管理倫理觀通常能較清晰地反映出在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態度、信念、語言、行為模式等。

影響管理倫理的因素有：個人倫理道德的發展階段、個人特征、組織結構設計、組織文化及倫理道德問題的強度等

第五章至第七章，計劃的類別，答，計劃類別包括：按不同分類標準

按時間長短：長期計劃、短期計劃；按職能空間：業務計劃、財務計劃、人事計劃；按綜合性程度：戰略性計劃、戰術性計劃；按明確性：具體性計劃、指導性計劃；按程序化程度：程序性計劃、非程序性計劃；

戰略類別及競爭戰略

答：戰略類別包括：基本戰略（成本領先,特色優勢，目標集聚）、一體化戰略（前向一體化、后向一體化、橫

向一體化）、多元化戰略（同心多元化、混合多元化）、加強型戰略（市場滲透、市場開發、產品開發）、成長戰略二（戰略聯盟、虛擬運作、出售核心產品）、防御戰略（收縮戰略、剝離戰略、清算戰略）

競爭戰略----競爭戰略就是一個企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。流行的戰略是降價，既打到對方，也損害自己，形成負效應，進入惡性循環。正確的競爭戰略包括：

1、總成本領先戰略（Overall cost leadership）

2、差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）

3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）； 第一種戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時，由于你的成本低，對手已沒有利潤可圖時，你還可以獲得利潤。你就主動，你就是勝利者。第二種戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優勢。最后一種戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。

決策的類別，答:決策類別包括：（1）決策影響的時間：采取的短期策略手段:為實現長期戰略目標而短決策，全局性的重大決策:企業今后發展方向的長遠性,長期決策（2）決策的重要性：執行性決策，業務決策，具體決策:戰略決策執行過程中的戰術決策，產品更新等重大的決策:,方針確定目標戰略決策（3）決策主體：單個人作出的決策個人決策，多個人一起作出的決策集體決策（4）決策起點：方式的重新調整在初始決策的基礎上對組織活動的方向、內容非零起點決策跟蹤決策，初次決策從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的零起點決策初始決策，初始決策是基于環境的認識；跟蹤決策是基于環境的變化（5）程序化決策和非程序化決策，程序化決策解決例行問題；非程序化決策解決例外問題。（6）確定型決策、風險型決策和不確定型決策

確定型決策：決策者確切知道自然狀態的發生，每個方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于各個方案結果的比較。

風險型決策（隨機決策）：自然狀態不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態會發生，只能知道有多少種自然狀態及每種自然狀態發生的概率。

不確定型決策：不穩定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態，也不能知道每種自然狀態發生的概率。

第八章至第十章，組織設計的原理

答：1．組織設計的原則

（1）目標原則（2）統一命令統一指揮原則（3）責權利對等原則（4）明確分工與協調原則（5）精簡有效原則

（6）彈性原則

2．組織設計的影響因素：（1）環境的影響——環境的復雜性和變動性決定了環境的不確定性，當環境由簡單的穩定態向復雜的變動態轉移時，關于環境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增強，只有那種與外部環境相適應的組織結構有可能成為有效的組織結構。（2）戰略的影響——戰略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法，組織結構應因戰略而異。（3）技術的影響——技術是指把某材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力轉換過程。任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，而不同的組織性質決定用不同的技術，因此，組織的設計就需要因技術的變化而變化。（4）組織規模與生命周期的影響——首先，組織規模是影響組織結構組成重要的因素，當組織業務呈現擴張趨勢，組織員工增加，管理層次增多，組織專業化程度不斷提高時，組織的復雜化程度也不斷提高。其次，組織的演化呈現明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業生命周期理論，認為企業的成長如同生物的成長一樣要經過誕生、成長和衰退幾個過程。奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃為四個階段：創業——集合——規范化——精細。

幾種基本結構的優缺點

答：1．直線制組織結構——組織中只有一套縱向的行政指揮系統。優點：結構簡單，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統一，上呈下達準確，解決問題迅速，業務人員比重大、管理成本低；缺點：沒有專業管理分

工，對領導的技能要求高，領導容易陷入企業事務性工作之中，不能集中精力解決企業的重大問題。

2．職能制——職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業進行劃分，由職能管理機構分別領導業務機構。優點：促進管理專業化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效；缺點：破壞了命令統一的原則。

3．直線職能制（U型組織結構）——在經理的領導下，企業建立兩套管理系統：一套是實現直線式領導的管理系統；另一套是協助經理指導和監督的職能管理系統；優點：綜合了直線制和職能制的優點；缺點：過于強調集權、統一，不利于提高靈活性。適應對象：中型企業

4．事業部制（M型組織結構）——斯隆模型——事業部是在公司統一領導下，按照產品、地區或顧客劃分的進行生產經營活動的半獨立經營單位。優點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰略決策，充分調動各事業部的積極性，提高組織經營的靈活性和適應能力，還有利于公司培養人才、發現人才、使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內部溝通與交流不暢。適應對象：大型企業、跨國公司、多元化經營企業

5．矩陣制（目標——規劃結構）——在原有的按直線指揮系統為職能部門組成縱向的垂直領導系統的基礎上，又建立一種橫向的領導系統，各成員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目工作。優點：集中優勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙向領導。適應對象：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織

有機型組織與機械型組織

答：機械型組織：也稱官僚行政組織，是傳統組織設計原理的產物。職能型組織結構、事業部組織結構屬于機械型組織結構；有機型組織：是松散、靈活、具有高度適應性的組織。直線結構、矩陣結構、網絡結構及任務小組屬于有機型組織結構。

變革的內容

答：1．內容：人員變革、結構變革、技術與任務的變革；2．程序：（1）通過組織診斷，發現變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革結果，及時進行反饋

企業再造

答：企業再造也叫做企業流程再造，或直接簡稱再造，按照企業再造概念的創造者米切爾?漢默和詹姆斯?錢皮所下的定義：再造，就是對公司的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，以達到績效的飛躍；在此基礎上他們又做了更精確的表述：再造就是對戰略、增值營運流程，以及支撐它們的系統、政策、組織、結構的快速、徹底、急劇的重塑，以達到工作流程和生產率的最優化。

企業的流程，從總的反面說，就是企業完成其業務獲得利潤的過程；企業流程的再造，就是對這一流程進行重新設計塑造。企業再造的動機無外乎兩條：一是克服企業面臨的現實的和潛在的危機；二是抓住未來的機遇。所以，企業再造的第一步驟就應該是在企業中制造危機感，在高級管理人員中形成再造緊迫感。進一步，這種緊迫感應該從高層擴散到整個企業。再造領導人有兩個任務：制定企業再造的遠景規劃和組建再造團隊（小組）。在再造領導人要進一步營建再造氣氛，再造小組根據制定還的再造遠景規劃對企業現有的流程做分析，尋找流程的主要缺陷，重新設計流程，并經過反復的“修改—實驗—修改”過程，新的流程最終會達到比較令人滿意的程度。這時可以進入企業再造流程的下一步驟——新流程的實際實施步驟。

這個流程的最后是新的企業再造運動，這正是再造的特性，改革是一個沒有盡頭的努力過程，無論一次改革的成效多么巨大，如果其影響僅僅是一次改革，那它就算不上企業再造，真正的再造是使企業從此具有不斷自我改革的能力和動力。所以，企業再造流程沒有尾聲，只有再造運動的又一個新階段的來臨，于是，周而復始，企業才能在不斷變化的世界中永遠生存下去。一個已經是以流程為中心的新型企業才能真正變成一個學習型組織

人力資源管理的基礎

答：人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標

根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應

2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標 現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：

1．制訂人力資源計劃2．人力資源成本會計工作3．崗位分析和工作設計4．人力資源的招聘與選拔5．雇傭管理與勞資關系6．入廠教育、培訓和發展7．工作績效考核8．幫助員工的職業生涯發展9．員工工資報酬與福利保障設計10．保管員工檔案

第十一章至第十三章，領導方式理論、現代領導情景理論

答：領導方式理論：按理論的時間和邏輯順序，現有的領導理論可以分為三大類：（1）特性理論（傳統的特性理論和現代特性格理論）——特性理論側重研究領導者的性格、品質方面的特征，作為描述和預測其領導成效的標準。研究的目的是通過研究，區分領導者與一般人的不同特點，并以此來解釋他們成為領導者的原因，并以此作為選拔領導者和預測其領導有效性的依據；（2）行為理論——領導者的領導才能和領導藝術都是以領導方式為基礎，領導者個人的特性難以說明與領導有效性之間的聯系，所以后來許多學者在研究領導藝術時，從研究領導者的內在特征轉移到外在行為上，即對領導者的各種領導行為進行研究，以找出何種領導行為、領導方式最為有效，這就是領導者的行為理論；（3）權變（情境）理論——權變理論是在考察領導者的特性、行為之后，進一步增加一個環境因素，認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，強調領導的有效性取決于領導者特性、被領導者特性及二者所處的特定環境三個因素的相互作用。目前國外有兩大流派：一派認為領導者的個性特征是穩定的，要提高效率，必須探索領導者個性特征與情景特征之間的關系，安排領導者到適合他個性的環境中。另一派認為領導者的領導作風和領導行為可以改變，優秀的領導者應善于分析下級個性特點和環境因素，并據具體條件選擇運用恰當的領導方式。菲德勒的領導權變理論是比較有代表性的一種權變理論。

激勵原理，答：所謂的激勵，是指人類的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為指向目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件，欲望、需要、動力等，都構成對人的激勵。激勵作為一種內在的心理活動過程和狀態，不具有我們可以觀察的外部狀態。但是，由于激勵對人的行為具有驅動和導向作用，因此，可以通過人的行為表現及效果來對激勵的程度加以推斷和測定。

為了取得良好的激勵效果，激勵必須遵循以下幾個原則：

1．物質利益原則。馬克思主義認為，人具有自然屬性，是自然界的產物，又主宰自然界，人的需求是以物質需求為基礎的。激勵應給予激勵對象合理的物質報酬。2．公平原則。公平原則要求組織在實施激勵時，首先應做到組織內部公平，即個人的所得與付出相匹配，與組織內其他成員比較相協調；同時，組織還盡可能從更廣泛的領域和范圍，追求激勵中的社會公平。3．差異化原則。激勵中的公平性并非要求對所有的激勵對象一視同仁，而是針對具體的人和事，按貢獻大小，重要性強弱和其他因素的綜合標準，共同決定實施何種激勵方案，體現出因人、因事而異的多樣性和靈活性。4．經濟性原則。是指實施有效的激勵，要將激勵的成本和有可能取得激勵收效結合起來，要有利于成本節約、組織效能和活動效率的提高。

內容型及過程型激勵理論的基本內容

答：

（一）內容型激勵理論

1．需要層次理論，由美國心理學家馬斯洛1954年提出。

主要理論要點：（1）人的需要是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現需要。（2）需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現。（3）人的激勵狀態取決于其主導需要是否滿足。（主導需要是指在各種需要中占統治地位的需要。（4）不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣。

（二）過程型激勵理論：

1．期望理論：由美國心理學家伏隆1964年提出。基本觀點：人們在預期的行動將會有助于實現某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現這人目標；2．公平理論：由美國心理學家、管理學家亞當斯20世紀60年代提出。主要理論觀點：人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相當的人的貢獻與報

酬進行比較，在比較的基礎上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低。主管人員的主要職責就是運用各種方法和手段，使下屬員工處于擁有公平感的心理狀態。3．波特——勞勒模式：由美國管理學家波特和勞勒同時提出（1968年）理論要點：（1）個人努力的程度取決于報酬的價值、人們所理解的勝任工作的能力以及實際得到報酬的可能性。（2）激勵分為內激勵和外激勵兩種：內激勵因素：勞動報酬、工作條件、企業政策。外激勵因素：社會、心理特征、人際關系。

溝通方式非正式溝通與正式溝通

答：溝通是在兩個或更多人之間進行的對事實、思想、意見和情感等方面的交流。美國傳播學者G.M.戈德哈伯定義：組織溝通是由各種相互依賴關系而結成的網絡，是為應付環境的不確定性而創造和交流信息的過程。這里包含了過程、信息、網絡、相互依賴和環境五個概念

個人的理解接受能力、態度及溝通關系影響溝通效果，根據具體情況可采取口頭溝通、書面溝通或非語言溝通的方式

組織溝通主要分為正式溝通和非正式溝通

－根據正式溝通中信息的流向，可分為自上而下溝通、自下而上溝通和橫向溝通

非正式溝通一般有單線式、流言式、偶然式、集束式四種方式

第十四章至第十六章，控制的類型、基本過程

答：1．事前控制、現場控制、事后控制

事前控制——是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發生而不是當問題出現時再補救。防患于未然。

現場控制——是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督。

事后控制——是指在同一個時期的組織活動已經結束以后，對本期的資源利用情況及其結果進行總結。

2．集中控制與分散控制

集中控制——對組織的重大項目與事務成立專門的控制機構，進行重點控制。分散控制——對日常的一般性、常規性事務則由各部門、各崗位及全體員工自行控制。

3．戰略控制與戰術控制

戰略控制——即對戰略規劃的控制。戰術控制——即對經營戰術活動的控制。管理的投入、管理的過程、管理的產出、事前控制、現場控制、事后控制

4．程序控制與跟蹤控制

程序控制——又叫計劃控制，是一種將預先編制好的內容和步驟作為受控系統的輸入，從而對整個管理過程予以控制的方式。跟蹤控制——又叫目標控制，是一種將所要達到的目標作為受控系統的輸入，從而對整個管理過程予以控制的管理形式。它具有對環境干擾和受控系統運動變化的主動適應能力。

二控制過程

一般控制的過程都包括三個基本環節的工作：確立標準，衡量成效，糾正偏差。

一．確立標準：標準是人們檢查和衡量工作及其結果的規范。制定標準是進行控制的基礎。

確定控制對象、選擇控制的重點、制定標準的方法

制定標準的方法有三種：統計分析法、工程測量法、經驗估計法

二．衡量成效

找出實際工作與標準之間的偏差信息，根據這種信息來評價實際工作的優劣。衡量成效時應注意的幾個問題：通過衡量成效，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息管理系統。

三．糾正偏差

即在發現偏差后，分析偏差產生的原因，制定并實施必要的糾正措施。

應注意的問題：找出偏差產生的主要原因；確定糾正偏差的實施對象；選擇恰當的糾偏措施。

創新方式

答：(1)引入一種新品種或提供一種產品的新的質量；（2）采用一種新的生產方法；（3）開辟一個新市場；（4）獲得一種原料或半成品的新供給來源；（5）實行一種新的組織形式，如建立一種壟斷地位或打破一種壟斷地位。

企業家特征

答：

1、堅定的信念，鋼鐵般的意志

2、始終夢想成就自己的龐大企業王國。

3、一直都希望成就自己的企業，為了這一天，你花上十年、二十年，埋頭苦干、積累經驗、學習知識、操練本領、磨礪心志。

4、對錢沒有興趣，這一點正是企業家和商人的區別。

5、是窮人，而不是富人。

6、責任永遠是第一位的。

7、膽大而心細。既有宏圖遠略、偉大抱負，又思維縝密、謹慎行事，永遠追求達到最完美，不放過任何瑕疵，永遠不會急功冒進，平衡而穩定的心態是取得非凡成就的特有心理素質，心中氣吞山河的那種底氣將至關重要。

學習型組織

答：

二、學習型組織的內涵(1)學習型組織基礎——團結、協調及和諧。(2)學習型組織核心——在組織內部建立完善的“自學習機制”。(3)學習型組織精神——學習、思考和創新。（4）學習型組織的關鍵特征——系統思考。（5）組織學習的基礎——團隊學習。

三、學習型組織應包括五項要素

1、建立共同愿景

2、團隊學

3、改變心智模式

4、自我超越

5、系統思考

四、學習型組織的特點

學習型組織具有如下九大特點： 1．組織成員擁有一個共同的愿景２．組織由多個創造性個體組成３．善于不斷學習4.兼學別樣 5．扁平式結構 6.無邊界行為 7．自主管理8．員工家庭與事業平衡9．領導者的新角色

學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

創建學習型組織意義在于：第一，它解決了傳統企業組織的缺陷。第二，學習型組織為組織創新提供了一種操作性比較強的技術手段。第三，學習型組織理論解決了企業生命活力問題。第四，學習型組織提升了企業的核心競爭力。

全面質量管理的內容

全面質量管理過程的全面性，決定了全面質量管理的內容應當包括設計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質量管理。

（1）設計過程質量管理的內容。產品設計過程的質量管理是全面質量管理的首要環節。這里所指設計過程，包括著市場調查、產品設計、工藝準備、試制和鑒定等過程（即產品正式投產前的全部技術準備過程）。主要工作內容包括通過市場調查研究，根據用戶要求、科技情報與企業的經營目標，制定產品質量目標；組織有銷售、使用、科研、設計、工藝、制度和質管等多部門參加的審查和驗證，確定適合的設計方案；保證技術文件的質量；做好標準化的審查工作；督促遵守設計試制的工作程序，等等。

（2）制造過程的質量管理的內容。制造過程，是指對產品直接進行加工的過程。它是產品質量形成的基礎，是企業質量管理的基本環節。它的基本任務是保證產品的制造質量，建立一個能夠穩定生產合格品和優質品的生產系統。主要工作內容包括組織質量檢驗工作；組織和促進文明生產；組織質量分析，掌握質量動態；組織工序的質量控制，建立管理點，等等。

（3）輔助過程質量管理的內容。輔助過程，是指為保證制造過程正常進行而提供各種物資技術條件的過程。它包括物資采購供應，動力生產，設備維修，工具制造，倉庫保管，運輸服務等。它主要內容有：做好物資采購供應（包括外協準備）的質量管理，保證采購質量，嚴格入庫物資的檢查驗收，按質，按量，按期地提供生產所需要的各種物資（包括原材料，輔助材料，燃料等）；組織好設備維修工作，保持設備良好的技術狀態；做好工具制造和供應的質量管理工作等。另一方面，企業物資采購的質量管理也將日益顯得重要。

（4）使用過程質量管理的內容。使用過程是考驗產品實際質量的過程，它是企業內部質量管理的繼續，也是全面質量管理的出發點和落腳點。這一過程質量管理的基本任務是提高服務質量（包括售前服務和售后服務），保證產品的實際使用效果，不斷促使企業研究和改進產品質量。它主要的工作內容有：開展技術服務工作，處理出廠產品質量問題；調查產品使用效果和用戶要求。

第四篇：管理學復習

25.什么是管理：是通過協調其他人的工作有效率和有效果的實現組織目標的過程。

26.管理的本質是協調（也是基本內容和核心），組織內部各種資源之間的協調，組織與外

部環境的協調。

27.管理的重要性：①有助于社會組織提高社會資源的利用率②有助于了解上級的行為方

式和租住運轉過程③有助于實現個人更多的欲望。

28.衡量管理好壞的是：效率與效益。效率是指投入與出產之比。效益是指目標的達成度。

倆者相比，效益是第一位的。有效地管理，既要講求效益，又要講求效率。

29.管理職能：①計劃工作②組織工作③領導工作④控制工作（四大職能）

30.管理者的職責：①從事管理工作的并對此負責的人，稱為管理者②管理者區別于其他

管理人員的顯著特征是管理者擁有直接下屬③其主要職責是負責指揮下屬開展各項工作。

31.組織是什么：是人們為了實現某一特定的目的而形成的一個系統集合，它有一群人組

成，有一個特定的共同目標，有一個有規章制度，職位職權體系，角色分工等所構成的系統化的組織結構。

32.管理者的角色：（人際關系）形象代言人，領導者，聯絡員。（信息傳遞）組織發言人，信息監督者，信息傳遞者。（決策活動）企業家，資源分配者，矛盾排除者，談判者。

33.管理者的時間分布：高層，計劃28，組織36，領導22，控制14中層，計劃18，組織33，領導36，控制13

底層，計劃15，組織24，領導51，控制10

10.職權：是指組織成員為了達到組織目標而擁有的開展活動或者指揮他人行動的權力。

11.職權的有效性：一方面要受高一級權力的限制；一方面語氣運用是否與組織目標相一致

有關，另一方面還要看下屬接收權力支配的情況。

12.影響管理者職權大小的因素：①職位，崗位職責②能力，個人素質③其他，歷史影響。

13.管理者的領導責任：對其分管部門或分管工作的最終績效負責，對下屬人緣的工作行為

負責，對分管部門所提供的信息的即使星河準確性負責，還要對分管部門和下屬的工作績效負責。

14.管理者具備的素質：①品德②知識③能力。三種基本的管理技能：技術，人際，概念。

15.管理知識的獲得與培養：①通過教育獲得②通過實踐提高

16.早起管理者的特點：①管理的重點是解決分工與協作問題②管理的方法是憑個人的經驗

③管理的主體即企業管理者由資本家直接單人

17.西方管理思想的發展：經驗管理——科學管理——行為管理——定量管理——全變管理

18.泰勒提出科學管理理論：其核心是認為通過科學研究來決定工作方法，而不是平煤一個

工人自己過去的經驗：所要做的一切就是提高勞動生產率。

19.管理的5大要素：計劃，組織，指揮，協調，控制

20.科學管理思想的特點：①管理研究的重點是如何提高效率②主張用科學管理來代替單純的經驗管理③主張管理專業化和職業化。

21.霍桑試驗的結論：①工人是“社會人”，是復雜的社會系統的成員②企業中除了存在正

式組織外，還存在著非正式組織③新的領導能力在于提高工人的滿意度

22.權變理論：組織的管理應根據其所處的內外部環境的變化而變化，世界上沒有一成不變的，普遍適用的“最佳的”管理理論和方法。

23.權變理論的特點：它在繼承以前的各種管理思想的基礎上，把管理研究的重點轉移到了

對管理有重大影響的環境因素的研究上，希望通過對環境因素的研究，找到各種管理原則和理論的具體使用場合。

24.中國古代管理思想：順道，重人，人和，守信，利器，求實，對策，節儉，法制。

34.學習型組織5項修煉：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿望④團隊學習⑤系統

思考。

35.管理環境：是指存在于一個組織內部和外部的影響組織業績的各種力量和條件因素的總和。一般環境（宏觀環境）因素一般包括經濟，政治法律，文化和科學技術等。人物環境（微觀環境）包括資源供應者，競爭者，服務對象，政府管理部門及社會上的各種利益代表組織。組織內部環境一般包括組織文化和組織經營條件。

36.P77的那個圖不知道怎么表達，求補完！

37.組織環境分類：①相對穩定和簡單的環境②動蕩而簡單的環境③相對穩定但極為復雜的環境④動蕩而復雜的環境。

38.SWOT分析法：通過組織內外分析，明確有事，劣勢，機會和威脅，在此基礎上，提

供組織采取的應對策略。

39.組織宗旨和目標：組織宗旨表明了社會所賦予這個組織的基本職能或該組織致力于承

擔的社會基本職責。組織宗旨所表達的是組織的使命，它說明了該組織之所以能在社會上得以存在的原因或成立該組織的根本目的，是一類組織區別于另一類組織的標志。宗旨決定了組織的目標方向，資源分配的優先順序和重點，工作的目的和意義，需要通過目標的具體化才能轉化為組織成員具體行動的指南，是最基本的目的，它反映了社會對組織的要求。目標，是指一個組織在未來一段時間類要達到的狀態，它反映了組織在特定的時期內，在綜合考慮外部環境條件的基礎上，希望木一時間段內在履行其使命上能達到的程度或取得的成就。

40.組織目標的特點：①差異性②多元性③層次性④時間性

41.組織目標的作用：①組織目標是組織進行計劃和決策的基本依據②組織目標是組織內

部分工和協調的準則③組織目標是高效率的前提，也是業績考核的基本依據④組織目標是重要的激勵手段

42.目標制定的基本原則：①以滿足社會或市場需求為前提，并要考慮到組織的社會責任

②以提高效率為出發點③所制定的目標值應具有先進合理性

43.目標制定過程：①環境和追求分析②擬定總體目標方案③評估各總體目標可行方案并

選擇決策方案④總體目標的具體化⑤目標體系的優化目標。

44.目標管理的基本思想：是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。可概括

為三點：①以目標為中心②強調系統管理③重視人的因素

45.目標管理的優點：①可使各項工作都有明確的目標和方向，從而避免工作的盲目性，隨意性，避免形式主義和做無用功，并可使管理者擺脫被動局面②通過目標的系統分解，可提高組織整體工作的一致性，有助于增強各級人員的進取心，責任感，充分發揮每一個組織成員的內在潛力和積極性③有助于實現有效控制，解決了控制工作中的倆個難點：控制標準和控制手段問題，是控制工作落到了實處④強調參與，有助于增強全體組織成員的團結合作精神和內部凝聚力。

缺點：①對目標管理的本質缺乏認識②在目標制定過程中草率從事③管理者難以轉換角色④不安協議兌現獎懲。

46.目標制定中的問題：①目標能否被事先預定②怎樣的目標表述是符合要求的③目標是

否一定要以書面形式明確。

47.計劃作為動詞，通常是指管理者確定必要的行動方針，以期在未來的發展中能夠實現

目標的過程，也就是計劃制訂工作。而計劃作為名詞，則是指對未來活動所做的事前預測，安排和應變處理。

48.計劃的表現形式：目標，戰略，政策，規章制度，預算，規劃。

49.計劃的類型：①按時間：長期（>5)，中期（1-5），短期（<1）②按廣度：戰略和行動

50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.③按對象：綜合，部門和項目④按效用：指令性，指導性。計劃的作用：①提供方向②有效配置資源③適應變化，防范于未然④提高效率，調動積極性⑤為控制提供標準。計劃制頂過程：①任務或目標的明確②清楚與計劃有關的各種條件③戰略或行動方案的制定④落實人選，明確責任⑤制訂進度表⑥分配資源⑦制定應變措施 計劃工作中常見的錯誤：①認識錯誤，不注重計劃的制訂②卻反知識，制定的計劃缺乏可行性③固守計劃，不能適應環境的變化④運用不當，缺乏明確的交流與授權。計劃的審定：完整性和可行性 計劃制訂方法：定額換算法，系數推導法，經驗平衡法。滾動計劃法是一種將短，中，長期計劃有機地結合起來，根據近期計劃的執行情況和環境變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的方法。網絡圖的繪制P137不知道怎么表達，求補完！決策的定義：①決策的前提：要有明確的目的②決策的條件：有若干個可行方案可供選擇③決策的重點：方案的分析比較④決策的結果：選擇一個滿意方案⑤決策的實質：主觀判斷過程。決策類型：①按決策的重要程度：戰略，管理，業務②按決策是否具有重復性：常規和非常規③按決策性質：確定，風險，不確定 決策的意義與作用：①決策貫穿于管理過程始終②決策正確與否直接關系到組織的生存與發展③決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志。理性決策過程：察覺和分析問題——明確決策目標——制訂可行方案——分析比較方案——選擇滿意方案——試試決策方案 組織設計的任務具體地說就是建立組織結構和明確組織內部的相互關系，提供組織結構圖和部門職能說明書，崗位結構圖和崗位職責說明書。管理幅度多大適合取決于：管理者的能力，下屬的成熟度，工作標準化程度，工作條件，工作環境。常見的組織結構形式：①直線-職能制②事業部制③模擬分權制④項目組⑤矩陣制⑥委員會 權利類型：①直線權利是組織中上級指揮下級工作的權利②參謀權力是組織成員所擁有的向其他組織成員提供咨詢或建議的權力③職能權力是某一崗位或部門根絕高層管理者的授權而擁有的對其他部門或崗位直接指揮的權力。授權，就是指上級賦予下級一定的權力和責任，使下屬在一定的監督之下擁有相當的自主權而行動。授權者對被授權者有指揮，監督權，被授權者對授權者負責有匯報情況及完成任務之責。授權的益處：①可使高層管理者從日常十五中解脫出來，專心處理重大問題②可以提高下屬的工作情緒，增強其責任心，并增進效率③可增長下屬的才敢，有利于管理者的培養④可充分發揮下屬的專長，以彌補授權者自身才能之不足授權的過程：分派任務；授予權力；明確責任；確立監控權授權的基本原則：①明確授權的目的②職權責利相當③保持命令的統一性④正確選擇授權者⑤加強監督控制 影響威信高低的主要因素：品格，才能，知識，感情 馬斯洛的需求層次理論：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實現需求 勒溫理論三種基本類型：專制作風，明主作風，放任自流作風 控制：是組織在動態的環境中為保證既定目標的實現而采取的檢查和糾偏活動或過程。控制的基本原則：①重點原則②及時性原則③靈活性原則④經濟性原則

71.管理方格理論：（1.1）（1.9）（9.1）（9.9）（5.5）P250

72.不成熟——成熟理論主要表現的七個方面P253

第五篇：管理學復習

第一章

組織的定義

一般認為，組織是具有既定目標和正式結構的社會實體。是對人員的精心安排，以實現某些特定的目的。包含三個方面：

1、由一定數量的人員構成的；

2、有既定的目標追求（這是組織區別于一般群體的關鍵）；

3、存在帶有權力特征的層級結構。

管理的定義

是一個通過協調和監督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。管理是組織的基本活動，通過管理過程可以達成組織的目標。

效率——以及可能少的投入獲得盡可能多的產出。“正確地做事”

效果——所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。“做正確的事”

效率與效果的關系

在成功的組織中高效率和高效果是相鋪相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。管理努力實現：低資源浪費（高效率），高目標達成（高效果）。

管理的職能

法國工業家 亨利·法約爾 20世紀20年代提出管理的職能有五種：計劃，組織，指揮，協調，控制。后來教科書習慣上將管理劃分為四種：計劃，組織，領導，控制。

計劃——定義目標，制定戰略以獲取目標，以及制定計劃和協調活動的過程。

組織——決定應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務應該怎樣分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。

領導——指導和激勵下屬，或者以何種方式處理雇員的行為問題。

控制——監控、比較、糾正以確保事情在按計劃進行。

組織的層次

（由低到高）非管理雇員——基層管理者——中層管理者——高層管理者。

基層管理者：最底層的管理人員，管理者非管理雇員所從事的工作，即生產產品和提供服務，通常稱為主管（或區域經理、部門經理、工長）。

中層管理者：管理基層管理者，稱為地區經理、項目主管、工廠廠長、事業部經理。

高層管理者：承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。頭銜：執行副總裁、總裁、管理董事、首席運營官、首席執行官、董事會主席。

管理角色

明茨伯格 1974年 將管理者氛圍3大類10種角色——人際關系角色（掛名首腦、領導者、聯絡者）、信息傳遞角色（監聽者、傳播者、發言人）、決策制定角色（企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）。

管理技能

羅伯特·卡茨 提出3種基本的管理技能（或者素質）——技術、人際、概念。

技術技能：指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技能。

人際技能：與單獨的個人或群體中其他成員和睦相處的能力。

概念技能：管理者對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的技能。

第二章

一、早期管理思想

歐文：開創工廠人事管理之先河。關心工人能夠提高工人的工作效率和質量，雙贏。

亞當·斯密：分工提高勞動生產率。

巴貝奇：工作方法的研究和改進能夠提高生產效率；對報酬制度的研究。

二、古典管理理論

泰羅——科學管理理論

四條管理原則：

1、對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，用以代替老的經驗方法。（實施標準化管理）

2、科學地挑選工人，并進行培訓、教育，使之成長。

3、與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。

4、管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種

工作都承攬下來。

實行“差別計件工資制”；實行“職能工長制”。

一般行政管理理論

亨利·法約爾——14條管理原則：工作分工、職權、紀律、統一指揮、統一方向、個人利益服從整體利益、報

酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團隊精神。

集中：下級參與決策制定的程度。

秩序：人員和物料應該在恰當的時間處在恰當的位置上。

公平：管理者應當和藹公平地對待下屬。

人員穩定：管理當局應當提供有規則的人事計劃，并保證有合適的人選填補職位的空缺。

韋伯理論——官僚行政組織：一種組織形式，其特征依據勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細的規則和規

章制度。

官僚行政組織應該具有：勞動分工，工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務。

權威等級，按等級組織職位，具有明確的命令鏈。

正式的甄選，根據技術資格為職位甄選人員。

正式的規則和法規，成文的制度和標準的運作程序。

非個人的，規則和控制的一致應用，而不是因人而異。

職業生涯導向，管理者是職業化的專家，而不是所管理單位的所有者。

三、行為科學理論

人際關系理論——霍桑研究 梅奧（美國）

實驗發現：工人是社會人，不是單純意義上的經濟人；企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；

提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求。

梅奧結論：行為和情緒是密切相關的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產出確定的，金錢在決定小組的產出標準上比起小組的情緒和工作保障來說是相對次要的因素。

四、現代管理理論

封閉系統：不與它所處的環境發生相互作用，不受環境的影響。

開放系統：動態的與它所處的環境發生相互作用。

第三章

管理萬能論：管理者對組織的成敗負有直接責任。

管理象征論：組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。

組織文化：是組織成員共有的價值觀、行為準則、做事方式和傳統習俗，它影響了組織成員的行為方式。并會影

響他們如何看待、定義、分析和解決問題。

對文化的定義有三個方面含義：

1、文化是一種感知。基于所經歷的一切來感受組織文化。

2、文化的共有方

面。個人具有不同背景和等級往往采用相似的術語來描述組織文化。

3、組

織文化是一個描述性術語。不是評價。

組織文化的維度：關注細節，期望雇員表現出精細性、分析和關注細節的程度。

成果導向，管理者關注結果或成果，而不是如何去得這些成果的程度。

團隊導向，圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。

員工導向，管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度。

進取性：雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度。

穩定性：組織決策和行動強調維持現狀的程度。

創新和風險承受力：鼓勵雇員創新并承擔風險的程度。

具體環境：包括那些對管理者決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。

具體環境的構成要素：顧客，代表不確定性。供應商，管理者要盡最大努力來保證輸入流的持續穩定。競爭者。

壓力集團管理者必須意識到特殊利益集團在試圖影響組織的行為。

邁克爾·波特——五力模型：現有競爭者；潛在進入者；替代品廠商；供應商；客戶。

一般環境：包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球

條件，以及自然環境。

利益相關者（利益相關群體）：組織內外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。包括：雇員、工會、股東、社區、供應商、顧客、媒體、政府、競爭者、貿易和行業協會、社會和政治活動團體。