第一篇：基層管理者、班組長人群的培養

鍛造卓越的“兵頭將尾”

——基層管理者、班組長人群的培養

企業領導力的提升不應只聚焦于高層領導力，基層管理者、班組長人群的培養也是卓越經營的重要法寶。隨著現代企業的進步發展，企業領導力越來越被人們所重視，但大多數企業所看重的領導力往往是聚焦于高層領導力，高管團隊建設是所有人眼中的重中之重。然而，豐田、索尼、松下等國際一流企業成功的經驗都在向我們揭示一個道理：班組建設是卓越經營的另一個重要法寶。班組建設是提升企業競爭力、實現企業現代化管理的客觀要求和前提。班組建設的缺失會直接導致企業戰略無法實施、企業執行力不足、組織行為不健全、制度形同虛設、員工士氣低落等問題。

基層班組的建設是一個綜合工程，需要制度、文化、激勵、培養各個方面的互相配合。制度層面上，需要形成一套集成的管理方法、規范與制度，將管理在實際工作中予以具體化；文化與激勵層面上，需要開展各類豐富多彩的文化活動，從組織上給予班組激勵，提升班組管理的積極性；培養層面上，需要形成班組內部人人愛學習，人人要學習的良好氛圍。

然而，這樣一個重要的管理者隊伍，所得到的培養卻非常不足。由于層級不高，班組長往往無法得到足夠的培養資源，在管理方面的培養不成體系，通常情況下是趕上什么課程就上什么課程，無法真正幫助班組長應對繁忙而復雜的管理工作。班組長的管理能力更多是依靠于自己長期工作的經驗積累，而不是系統的學習與培養，這就導致班組長管理能力參差不齊，各行其是，沒有通用的管理語言。

發展的需要與現實的不足形成了一對矛盾，那么，該如何改變這柙矛盾的現狀，培養一支強而有力的班組長隊伍呢?作為組織學習與發展先行者的Keylogic（凱洛格）公司經過深入的研究，形成了一套行之有效的解決方案。

基層班組長——“兵頭將尾”

班組的領頭人——班組長，位處“兵頭將尾”，是管理者

和業務帶頭人，也是員工培訓的教練。然而，受制于自身

角色所決定的困境，班組長經常被多方向的人際管理和多

任務的事件管理所累，對上，班組長既要充分支持和配合中高層管理者的決策，又要充分了解這些決策并具體落實

到班組工作上；對下，班組長是整個班組的指揮官，既要

合理計劃、安排、分配班組工作，又要做好班組成員的溝

通、交流工作，建設班組；與此同時，在日常工作中，班

組長還不可避免地要和公司內部的其他部門與團隊合作。

這樣的工作狀況就不可避免地導致了班組長工作的瑣碎

性、復雜性，使得班組長每天疲于奔命，所需要解決的問

題更是應接不暇。

多任務管理是長期困擾班組長群體的又一大問題。班

組長不僅要計劃安排長期的工作任務，也要妥善管理班組

短期的工作任務，更是經常面臨著公司內、外部各項突如其來的任務。如何合理分配資源，高效地進行多任務的管理成了廣大班組長群體的最大困惑之一。

從班組長所面臨的這些困難與存在的典型問題入手，同時考慮到班組長人員多、覆蓋面廣的特點，筆者認為有必要對班組長的群體特性進行深入分析，根據工作職責的不同、層級的不同、所屬業務線條的不同進行必要的人群劃分與歸類。在此基礎上，再從能力重要程度和能力關注度兩個維度對班組長的關鍵素質能力進行分析，明確班組長在管理能力方面的主要缺口（如圖1）。

接著，選取本企業內數名具有代表性的優秀班組長進行對標研究，解讀其所具備的能力；在這個基礎上，結合Keylogic自有的通用能力素質庫，最終形成班組長關鍵素質能力體系。能力體系根據班組長所屬類別的不同而不同。

根據班組長的自身角色和工作共性，結合通用素質分類慣例，兼顧學員的學習接受便利性，Keylogic將班組長所需的關鍵素質能力劃分為支持上級、管理關系、管理團隊、管理績效、管理資源及自我管理六個大類。這也是后續設計班組管理面授課程的主要依據（如表1）。

基層班組長體系化混合式培養方案

在了解基層班組長工作特點和所需關鍵能力的基礎上，Keylogic提出了基層班組長體系化培養思路。設計了將在線學習、集中面授、各項專項活動融為一體的基層班組長混合式培養方案。

分段實施，循序漸進

以某移動公司為例，其基層班組長的體系化培養方案共分為三個階段（如圖2）。

第一階段主要是通過電子課程與面授課程的學習，提升基層班組長群體迫切需要提升的能力，使他們成為一名“合格”的班組長。

在集中面授課程的研發過程中，該公司首次嘗試按照班組長群體的“多角色”來安排學習內容模塊，使班組長能夠在學習的過程中，快速進入角色，第一時間將學習的知識與技能與自己的工作實際相結合，融會貫通，有效幫助班組長解決在工作中的實際問題，提高其工作效率。電子課程的設計則以班組長日常工作的多個真實情境為主題，生動活潑，且打破了地理位置的限制，使班組長在工作之余可以反復學習。為了鞏固學習效果，更好地解決班組長在實際工作中碰到的問題，還要設計以班組管理分享論壇為主的專項活動，把內部專家請到講臺上，以論壇的形式和大家討論、講解、分享所儲備的內部知識，并輔之以各個成員的激烈討論，從而形成具有“群策群力”特征的管理方法，最后，將現場的知識講授制作成電子課件，供其他班組長學習。內部講師的集中輔導，則促進了班組管理知識與技能在組織內部的傳承，也解決了基層班組長分布廣、基數大，無法全體經常性地進行集中培訓的問題。

第二階段的學習以第一期的培訓效果為依據，提供可選課程，班組長根據自身需求，在直屬上級的許可下，自行選擇課程學習。學習的形式仍然是在線學習和集中面授的結合。在修完所有自選課程之后，公司將對班組長學員進行一次統一的能力測評，測評的結果將作為設計第二階段班組長綜合課程的依據。這主要是為了避免班組長由于工作或者個人原因無法參加自選課程的學習。和第一階段一樣，這個階段也會設計相應的專項活動，幫助班組長鞏固所學知識，進行知識的總結與沉淀。第二階段的目的是有針對性地提升班組長的綜合管理能力，幫助其從“合格”走向“優秀”。

第三階段在流程與形式上與第二階段沒有區別，目的在于將前兩個階段所需的知識與技能進行固化的同時，進一步提升基礎良好的基層班組長的能力，使其從“優秀”走向“卓越”。

行動學習與教練式跟蹤輔導將所學用于實踐

學習的最終目的是應用于實踐。無論是管理理論的學習還是管理實踐經驗的借鑒，只有應用于實踐，指導實際工作，才能發揮學習的作用。為了

真正實現管理提升落地，實現外化于形，還

需要依據企業班組長人群較多，素質參差不

齊的特點，分別設計方案，比如可為能力素

質較高的班組長設計基于行動學習的能力優

化培養方式，為服務能力素質一般或者比較

差的班組長設計跟蹤輔導培養模式。行動學習

經過系統培養之后的基層班組長，其能

力素質有了一定的提高，但在實際工作中仍

會存在各種各樣的管理問題，還需通過行動

學習的方式進行能力優化培養。可選擇其中最為關鍵，最為迫切的問題或難題，與公司中高層管理部門進行協商，確定相應的行動學習主題。這些主題原則上應滿足以下條件：

a 問題應該來自于班組管理的實際。緊迫性高，且確實能幫助個人提升和改善班組績效：b 問題要有一定的復雜度與挑戰性，同時有一定的可控性；

c 解決問題所能達到的效果應具有一定的可衡量性；

d 所設定的目標要確實有助于業績的改善，而不僅僅是計劃、培訓、措施或文件的改善；e 短期內（如1—2月內）可收到一定效果。

由于行動學習對于學員的基本素質要求較高，在實際操作過程中，可將優秀的基層班組長作為主要候選人。這些基層班組長的直屬上級則會依據情況被聘為行動學習小組的內部專家導師，同時公司還要對這些內部導師進行相應的教練式輔導的培訓，幫助他們更好地輔導自己所帶的行動學習小組，推動小組成員形成計劃，實施方案，贏得成果。

某移動公司班組長行動學習方案的流程（如圖3）。

在該公司的第一次行動學習研討會上，外部培訓顧問帶領這批優秀的班組長學員們運用科學的分析工具與方法對相應的選題進行研討，制定出團隊憲章以及針對問題的調研方案及計劃。之后，各行動學習小組依據在第一次研討會上確定的分工，分頭進行資料收集、實地調研，在這個過程中，外部顧問及時跟進，內部導師及時輔導。得出的調研報告要在第二次研討會一開始進行展示，專家將給出針對性的評價與建議，并促動各個小組形成行動學習方案及實施計劃。第二次研討會結束之后，班組長用了相對較長的時間實施行動計劃。具體實施過程中，外部顧問根據班組長學員的需要提供即時幫助，并安排內部導師對各自所帶小組進行正式與非正式的溝通。在第三次行動學習研討會上，各小組各自匯報自己的行動學習實踐總結作為成果展示，對這個過程中發現的問題，領導、內部導師以及外部專家則及時給予專業的意見，幫助其完善與優化方案，并鼓勵其繼續實施這一優化方案。

這樣，通過不斷的“學習—反思—行動—再反思—再行動”，班組長就會及時將行動體驗上升到認識水平，并將新認識及時轉化為行動，繼而在行動中檢驗認識，產生新的學習體驗。這一過程能真正豐富班組長的管理與專業知識，幫助班組長更加全面地認識自我，全面提升班組長的綜合管理能力，鍛造出一批可以在企業班組內部充當“促動師”角色的“卓越”班組長。教練式跟蹤輔導

經過系統的管理類通用類課程培訓之后，盡管有各類專項活動的輔助，也不可避免地會存在一部分班

組長由于自身素質偏低，跟不上進度，綜合管理能力仍舊處于整體平均水平之下。對于這些人員，則需要進一步實施教練式跟蹤輔導。即由外部專業顧問或班組長管理課程內部認證講師擔任教練，旁觀現場管理工作，在實踐中提出管理改進意見，寓教于實踐，邊實踐邊學習；與此同時，設立解疑熱線、指導這一部分基層班組長擬寫個人管理日記，并定期與他們一起進行分享與回顧，幫助他們總結實踐中獲得的經驗。這種“做中學，學中做”的方式能有效幫助知識在實踐工作中的運用，從而真正實現提升班組長綜合管理能力的目的。

基層班組長的進階式培養

班組長的培養不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程。如果沒有計劃性，班組長培養只能是頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著人員的變化和運營環境的改變，知識往往很難自然沉淀下來作為一種管理文化延續下去。要改變這種局面，就應該形成針對基層班組長群體的階梯式培訓規劃，這也是基層班組長培養最終希望達成的目標。

圖4是Kevloqic為某移動公司所設計的基層班組長進階式培養方案。根據這個方案，在班組長正式任職前就應當提前做好培養規劃，有意識地幫助他們實現從沖鋒陷陣的骨干員工到基層團隊管理者的轉變，并對其進行最為基本的團隊管理能力的培訓。

在正式成為一名基層團隊管理者之后，班組長的發展周期將進一步劃分為三個主要的階段：成長期、發展期和成熟期。這一劃分也同樣適用于其他企業的基層班組長。在不同的成長階段，企業應當根據自己本身的行業特點從意識、業務、管理等不同層面來制定培訓計劃，對班組長在各階段需要重點培養的能力，運用混合式學習鏈條，予以培訓與輔導，幫助班組長一步一個腳印地實現從“合格”到“卓越”的蛻變，并進一步向中層管理者、高層管理者的目標繼續邁進。

基層管理者是企業今日的雛鷹和明日的雄鷹。他們來自于基層，身上已形成企業自身的DNA特質，是中高層管理者最理想的后備人才。對這代“雛鷹”的培養，無疑是最有投資回報價值的高潛力投資。這種投資既能鞏固企業與廣大基層員工的緊密聯系和組織管理，又能為企業中高層關鍵人群輸送人才，就好像為我們企業的金字塔夯實塔基的同時，又不斷地添磚加瓦、越筑越高。只有這樣，企業的高塔才是最難以撼動的。

作者簡介：

凱洛格（北京）咨詢有限公司

第二篇：做個優秀的基層管理者(班組長)

做個優秀的基層管理者（班組長）

溝通是人與人之間通過一定的方式傳遞思想、交流觀點或交換信息，并由此達成共識的過程。溝通是組織活力的來源，也是班組成員間的粘合劑。班組中的溝通是為了實現預定的班組目標，將信息、思想和情感在班組成員或班組群體間傳遞，并取得共識的過程。

從組織層次來看，溝通分為向上溝通、向下溝通和水平溝通。向上溝通是信息由組織中的低層次向高層次傳遞；向下溝通是信息由組織中的高層次向低層次傳遞；水平溝通是指信息在同一層次中傳遞。在班組管理和領導活動中，溝通目的主要有以下四個方面：分解目標任務，讓班組成員充分認識班組的工作目標，并深刻理解所承擔的工作任務；執行目標任務，通過溝通找到完成任務的最佳方案和方式；團結班組成員，通過溝通營造和諧的工作環境，形成精干協作的工作團隊；排解成員壓力，壓力會影響員工的工作熱情和注意力，因此排解班組成員的壓力至關重要。

溝通是人與人之間交往的重要形式，是一個人超越自身，與他人建立聯系，豐富和擴展自身的主要途徑。溝通是用來影響他人的重要工具。在溝通過程中，講話的方式和態度會在很大程度上影響溝通效果。班組長溝通技巧：班組長聽班組員工匯報工作時，要盡量避免分神，如：不要一邊接電話一邊聽下屬匯報；班組長在與班組員工溝通時，可適時提問，恰當的提問不僅表示你在聽，還說明你在思索；當下屬講了一段時間之后，你應對其意見做一個整理，可以說：?我理解你的意見是不是主要是這幾個方面?。有目的地傾聽；鼓勵說話者繼續說下去；用腦子想，用心去聽，及時與講話者互動。

在溝通中，我們必須注意的要點包括：做一個積極的傾聽者；避免含混不清的表達；避免引起抵觸情緒；溝通前需理清自己的思路。

班組長核心溝通技能：維護員工的自尊，提升其自信程度；表達認同感和同理心；提出問題、概括總結、確認理解；處理疑問與異議，提出進程建議。

班組長對待員工：班組長要能?容人?，對各種性格的人都要能包容；班組長要能容人之長，要敢于使用能力超過自己的人；優秀班組長，善于把那些能力超過自己的人安排到恰當的崗位上。班組自主管理建設要注重發揮職工的主觀能動性，形成全員參與班組管理的良好氛圍。

班組長批評策略：班組長對班組員工的批評原則是：少批評，私下批評；班組長要切忌在領導面前或其他班組面前指責抱怨自己的部下；班組長對班組員工的缺點要敢于批評，而且批評一定要及時，否則也是害了員工。

班組長受權力所限，為了達到有效協調和激勵的目的，應更多地學會運用表揚和批評的手段，這是最常見和最基本的激勵方式，同時也是班組工作當中行之有效的潤滑劑。運用表揚和批評一定要講究技巧。運用得好，能夠達到目的，否則就會產生負面影響。在表揚和批評中，總的原則是：多表揚，少批評；公開表揚，私下批評。人的本性總是希望被肯定的，所以班組長要不斷地發現下屬的優點并及時的肯定，不斷強化。

建立班組成員之間的公開性是很重要的，通常為班組成員創造一些機會和環境，增加班組成員之間的公開性。做法有：面對每個成員說出自己真實的感受；通過班組集體活動，幫助成員相互了解；欣賞班組成員不同形式的貢獻。

班組長處理班組矛盾：班組長要正確分析矛盾的性質，查找矛盾的真實原因，尋找解決矛盾的理想方法；在爭論中，班組長要讓當事人注意表達自己意見的方式，不能把意見之爭演變成意氣之爭；班組長本人必須注意自己始終站在一個公正的立場上，防止偏袒一方使矛盾復雜化。有些由于彼此價值觀方面差異造成的矛盾，一時難以協調，那就要讓雙方尊重對方觀點的合理性，尋找共同的方面，在發展中逐漸擴大共同方面；當沖突雙方都在氣頭上時，班組長可以先作?冷處理?，然后等待適當時機，協商解決；仲裁解決法，班組長作為仲裁者要具有權威性，秉公辦事，不可有偏心。

班組長要有使命感，要考慮所做的事情能使多少人受益，而不是僅僅為自己利益思考。公司抓班組建設，對于所有班組長來說，都是難得的成長機會；要借此契機，努力提高自己的管理能力；要積極充實自 1 己，把班組建設帶上新臺階。班組長作為管理者，不能過于計較一時一事的得失，要有大格局、大胸懷，才會有長遠的發展。

班組長應將自己的定位由關心自身業績轉變為關注整個團隊的業績。技術骨干員工和班組長的不同：

1、技術骨干員工主要是做事，班組長的首要任務是協調員工完成班組任務并發展、培育班組員工，然后才是自己做事；

2、技術骨干員工需要的工作技能主要是做事的技巧，班組長的工作技能更側重管理技巧；

3、對技術骨干員工的評價標準是個人業績，對班組長的評價標準則主要是班組的業績；

4、技術骨干員工的發展方向是技術專家，班組長的發展方向是管理專家。

5、職責范圍不同，骨干員工為事務，班組長為團隊

?兵頭將尾?的班組長既是一線戰斗的直接組織者和指揮者，上級指示和決定的執行者，班組的主心骨、帶頭人，也是上級和作業人員之間的橋梁。作為一名班組長需要具備：專業技術技能；組織授權的能力；交流傾聽的能力；指導培養員工的能力。

班組長提高管理技能：班組長要學會使用企業賦予的各項職位權力；班組長要不斷提高自己的領導力和影響力；班組長要發揮各種非權力因素，如班組長的專長權、個人影響力等在工作中的作用。

培養成功班組長的基本準則：明確的目標。要做成功的班組長，首先為自己建立明確的人生目標，無論是事業目標，還是生活目標，或是信念目標；合作致勝。就是要把合作作為自己成功的前提、尊重差異、設身處地站在他人的立場看問題，注重發揮團隊的力量；溝通無極限。善于聆聽，善于表達自己，逐步將開放的溝通方式變成班組的工作語言；成功的班組長把每一位為之服務的人都視為自己的客戶，上司、其他部門都是客戶，班組員工也是為之服務的客戶。

班組長的領導方式可以影響班組的激勵水平，優秀的班組長通常都具有較高的激勵技巧：要求員工時總是以身作則；對工作充滿熱情，并用自己的熱情去感染員工；張班組長非常信任自己的下屬，努力提供條件幫助他們完成任務。改變一下語速、語調和走路姿態，也可以提高班組長的領導魅力。

班組長是基層管理者，不僅要自己在現場做事，更要協調組織員工開展工作；要掌握發展培養員工的策略和技巧；還要管理好上司，向上級爭取資源完成班組任務。管理需要資源，而資源分配的權力在你的上司手上。因此，作為管理者，班組長需要對自己的上司進行向上管理。班組長向上管理的核心是有意識的配合上司取得工作成效；在與上司配合過程中，要經常溝通雙方的期望，并通過不斷提升期望來提升各自的能力；與上司配合過程中，要保持信息的有效流動；作為班組長，要?配合上級的長處，盡量避免上級的短處，不斷地自問‘作為下屬，我和我的班組如何做才能使上級的工作更順利？’?

班組團隊文化塑造策略：班組長須保證全部班組成員明確班組目標；班組長要提高自己的領導能力，加強班組的凝聚力；班組長要及時修正班組不良文化，引導班組健康發展；塑造班組成員的責任心，事業心，激發員工上進。

班組長要消除不安全因素，給員工歸屬感；協助員工為其制定職業發展規劃，并建立實施保障；建立員工教導培訓計劃；充分尊重員工的合理意見與建議，并協助其實現

領導高效團隊的班組長應具有較強的教練技能。下列策略可以幫助班組長提高教練技能：理解班組員工，評估每一位員工的技能，從而幫助他們發揮最佳水平；幫助班組員工開發技能，?指導?而不是?告知?，激發員工主動性和自制力；讓班組員工知道你對他有很高的期望；給予員工足夠的感情支持，為員工創造一個合適的環境。

班組長是管理者，管理者的工作是集合所有成員同心協力完成組織目標；發展培養員工。因此，班組長的職責是把班組員工協調好，讓每個人恪守本職工作，保質保量按時實現班組目標。張班長是車間的技術骨干，肯吃苦，好鉆研，多次在公司的技能比武中名列前茅；走上班長的崗位后，他更加任勞任怨，難活、累活一手包攬，每天從早忙到晚，總是第一個到崗，最后一個回家。張班長這么做，不僅自己累，班組任務完成不好；對員工發展也非常不利。有些班組長是典型的勞模，事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，此類班組長應理解過分集權的弊端和分權的重要性，并能在工作中合理運用。

作為管理者，班組長要學會為班組員工的發展負責：

1、提供企業、部門、班組清楚的發展方向及努力的目標；

2、鼓勵下屬追求更高的績效，指引、輔導下屬不斷超越自我；

3、了解班組成員的優缺點、能力、愛好等，為下屬設置合理的職業發展通道；真誠關心下屬的生存發展，支持下屬成長、成功；

4、班組長本 2 人要學習領導藝術，對人友善、寬大胸懷，不斷發現下屬的長處，避開他們的不足和缺點，幫助下屬充分發揮其優勢。

5、建立積極向上學習型班組文化，認識理解企業戰略發展目標，在此之下確定自己的目標同企業一起成長。

班組基礎建設要健全以崗位責任制為主要內容的各項規章制度，并保證各項制度的切實落實，實現班組管理制度化。關于班組建設：創新理念，學習借鑒先進管理思想和技術，順應班組建設時代要求；提升素質，暢通職業發展通道，構建班組員工成長平臺；激發活力，尊重班組員工首創精神，挖掘班組自主管理潛能；傳承精神，建設優秀班組文化，打造和諧敬業班組團隊。

搞好安全生產是企業獲取最大經濟效益、維護職工根本利益、實現企業穩定的基礎。

班組安全建設要完善班組安全生產的激勵約束機制，加大安全生產考核和責任追究力度，并將班組安全作為班組、班組長和員工效益工資分配、推優評先的重要指標，促進班組安全管理水平不斷提高。

班組長現場管理：安全意識，高度重視班組現場生產安全；掌握并嚴格執行國家及企業安全生產的各種法規制度；制定班組現場安全操作規程，做好班組安全培訓，使每位員工都重視、執行安全規程；班組長是班組安全的第一責任人，并明確相關獎懲制度。

跟進是執行的核心，所有善于執行的班組長都會帶著極大的熱情跟進自己制定的計劃。

1、跟進能夠確保班組員工按照預定時間表執行自己的預定任務；

2、跟進能暴露規劃和實際行動之間的差距，并迫使班組員工采取行動推動工作；

3、如果情況發生變化以致班組員工不能按照預定計劃開展工作，班組長的跟進可以確保執行人員及時得到新的指令，并根據環境及時采取相應的行動。

要讓班組成員全力以赴地為實現班組目標而努力，就必須在班組中營造一種積極的、能促進班組成員活性化的班組文化。公開、充分的溝通；全方位的信任，班組中存在向上、向下及橫向的信任；為班組成員保證職業的穩定性等有利于形成這種文化。

班組崗位培訓要大力開展?創建學習型班組，爭做知識型員工?活動，制訂和實施班組培訓計劃，通過開展多工種、多層次、多渠道的技能培訓、導師帶徒、技術交流等活動，培養知識型、技能型、創新型的復合型人才。

班組長應把組織員工學習創造作為班組創新建設的重要內容，通過建立攻關團隊、創新小組等形式，增強員工創新意識，提高創新能力。

作為班組長，應掌握授權技能：班組中部分成員做這件事比自己做得好；自己今天不能做的事，別人可以來做；自己必須要做一些更為重要的事情。在授權的過程中出現了問題，比如員工在完成工作的過程中使項目進展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，班長應該做的是：繼續信任和關注該員工；制訂一份雙方一致同意的行動計劃；為員工提供必要的支持。

權變管理理論認為，高明的管理者能根據環境的不同，不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，從而及時變換自己的管理方式。常見管理方式包括以下四種：

命令：沒有下屬參與，只是執行上級的命令，這一領導方式又被稱為嚴父式的領導。

說服：指的是多給下屬一些說明和指導，增加下屬執行這項命令的自覺性，但是發出的命令是不容置疑的。這一領導方式又被稱為慈父式的領導。

參與：指領導者在決策時征求并采納下屬的建議。

授權：指領導者給下屬提出挑戰性目標并充分相信他們能很好地完成目標，期間不做更多的干預。管理方式沒有優劣好壞之分，只有適合不適合之別。班組長在實際工作中，具體采用哪種管理方式，則主要受班組長本人的水平、班組成員的素質、工作環境三方面因素的制約。

班組長本人的成熟度和班組員工的成熟度以及工作任務的難易等因素決定著班組長的領導方式

權變管理理論認為，高明的管理者能根據環境的不同，不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，從而及時變換自己的管理方式。常見管理方式包括：命令、說服、參與和授權。管理方式沒有優劣好壞之分，只有適合不適合之別。班組長在實際工作中，具體采用哪種管理方式，則主要受班組長本人的水平、班組成員的素質、工作環境三方面因素的制約。

班組長作為基層管理者必須能根據實際情況選擇合適的管理方式，帶領班組員工優質、高效的完成班 3 組任務，并引領班組員工不斷成長。授權是班組運作的關鍵，班組長將完成某項工作所必須的權力授給班組成員，即將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，同時托付完成該項工作的必要責任。班組長授權能力是影響其班組績效的重要因素，也是衡量其管理水平的重要指標之一。

班組長管理過程中容易犯的錯誤：事前計劃不周詳，事中管理執行不到位，事后檢討不改進，沒制定工作目標；為人做事和稀泥，什么都不大管，好好先生、怕得罪人，對下屬嚴格要求不夠，不敢管理；敢于管理、強加于人，但管理方式簡單粗暴；利用職權徇私舞弊，無格局無胸懷，做事斤斤計較；不配合主管做事，讓其難堪；欠缺責任，無主見只想做個傳話筒；被動做事撥一下動一下，在班組長崗位卻仍做員工做的事。

第三篇：如何做好基層管理者

一、樹立兩種意識

1、主人翁意識

主人翁意識在企業則表現在有歸屬感、有集體榮譽感，關心集體，關心企業的發展；不過分追求個人的利益，積極主動地為企業的發展、生產管理出謀劃策，干好工作。作為公司的基層管理者，具有“企興我榮，企衰我恥”的意識。要有全局觀，要站在公司的角度看問題和工作，而不是僅僅關注本部門甚至個人利益。視工作為事業，視事業為己任，關心和愛護公司的一切，事事為企業著想，處處為企業效力。

2、責任意識：

身為公司的基層管理者，應該具備責任意識，圍繞自己所在崗位上的工作，把如何完成工作、怎樣經營發展公司作為每天需要思考的問題。領導團結員工，敢于負責，科學嚴謹地工作，在出色地完成工作的同時，不斷尋找和解決工作中問題，不斷創新，不斷提高產品、工作質量，挖掘潛力。

三、定位三種角色

1、管理者

對基層作業員工來說，基層管理者是直接領導、作業指導和作業評價者，是基層作業人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭

人。

2、下屬和助手

基層管理者是其上級的下屬和助手，其天職就是協助上司工作。一方面必須遵照完成上級安排的工作，另一方面，為上級出謀獻策。再次，工作上務必做到不可喧賓奪主。

3、同事

對本管理部門員工來說，基層管理者是同事、是朋友，是一個戰壕里的戰友，不可高高在上。

三、具有四種能力

基層管理者不能原地踏步，工作和學習一樣重要，“逆水行舟，不進則退”。要調整自己的心態，“吾日三省吾身。” 會反省，才會有進步。通過反省自己，才能看清自己的長處和短處，發現問題，改正問題，不斷地“敲打”自己，提高自己的業務和管理能力等。基層管理者

應至少有以下最基本的能力：懂技術、會管理、自控和約束能力、歸納和總結能力。、懂業務

基層管理者應熟練掌握所需的專業知識，行業的有關和法律法令、標準、規范，具有專業技能，是本專業的專家，能發現問題，找

出問題的癥結，及時地采取對策、措施解決問題。、會管理

（1）、制定和執行制度能力

基層管理者能根據行業的有關和法律法令、標準、規范，管理原理、工具和方法，依據行業、企業的具體情況，適合生產和發展的需

要，制定和執行管理制度。

（2）、計劃工作和目標管理的能力

基層管理者能根據本部門情況制定工作計劃草案，參與公司工作計劃制定工作，并能將上級下達工作計劃，制定具體工作計劃，運用目標管理等，提高員工的參與意識，將各指標和任務分解成員工的任務和目標，并不斷地進行改進和提升。

（3）、協調能力

基層管理者應有一定的溝通能力、應變能力，為了工作，應熱情、謙虛、能言、善謀，能和各種的人打交道，能做員工思想工作，能解

決內部員工的沖突，協調好內外各方面關系。

（4）、組織、授權能力

基層管理者能根據每個人的特點進行任務分配，知人善任、用人所長。基層管理者不能事必躬親，應根據情況，授權是給下屬鍛煉、成長和表現的機會，充分調動和發揮班組成員的積極性、主動性，使

部門運作達到1+1 ＞2的效果。

3、自控和約束能力

管理者的情緒不僅會影響自己的工作，還影響到下屬及其他部門的員工，基層管理者必須要有較強的情緒控制能力。要清醒、冷靜、理智地對待和處理事件，控制自己的情緒，避免出現情緒波動的狀

況，約束自己不當或不良的行為，做到自律。

4、歸納和總結能力

基層管理者要上情下達和下情上達。要善于總結經驗，善于提升管理水平，能準確地把工作等匯報給上級，能用簡潔的語言、簡明扼

要地將復雜的事情歸納總結出來，讓員工便于有條理地去執行。

四、做好三項工作

基層管理者應正確運用權力，要擁有健康的心態和開闊的胸

懷，和上司和睦相處，在上級領導下，帶好隊伍，建設好團隊，培養人才，樹立良好人形象，把自己培養成一個懂技術、會管理的復合型人才。

1、建設好團隊，培養人才

（1）、構筑良好的信賴關系

基層管理者要多與員工交流，以之了解更多的情況，同時樹立尊

重別人和謙虛的形象。對任何下屬的建議都該認真傾聽，對正確的應及時肯定，對不正確的，應肯定其工作態度，并中肯地解釋。

要賞罰分明，要經常稱贊下屬，做到當著很多人的面稱贊下屬，對有過錯的員工，應依情采取不同的批評和處罰措施，一般不當

著一個下屬的面批另一個下屬，切忌背后說一個下屬的不好。

要時常關心下屬的生活，經常問寒問暖，尤其是在下屬的家人、親友遇到喜慶或危難時，要及時表示祝賀或支持。

（2）、樂觀地面對困難

工作上有困難時，基層管理者要樂觀地對待，做好員工的工作，把困難做為顯示和提高能力的機會，團結員工出主意、想辦法、定方案，竭心盡力解決困難，完成任務。對于失敗，應從容鎮定，和員工

找原因，尋找解決方案，合力解決。

面對困難或失敗，切不可，遲遲不能自我調整，埋怨這埋怨那，甚至對下屬發泄。

（3）、培養下屬

基層管理者應對員工展開業務指導，傳授必要的知識及方法，指

出其不足之處，以此來提高他們的能力。

依情給下屬授權，授權后要用人不疑，給他足夠的信任和寬松的環境，把權力下放給下屬，將責任放在自己肩上，讓下屬放開手腳，大膽工作。當工作進展不順利或做得不理想時，不要責怪下屬，還是要及時地給予指導。

2、樹立良好個人形象

（1）、言行一致重承諾

基層管理者要言行一致，不要輕易對下屬許諾，要說到做到，這

對下屬有莫大的激勵。

（2）、勇于承擔責任

自己的錯誤不要推卸責任，下屬的錯誤是本人的部分，應勇于承擔。

（3）、不爭榮譽

基層管理者要，擁有支配權和領導權。不要有過分的虛榮心和表現欲。不要和下屬比長較短，把榮譽讓給下屬。應該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，基層管理者有義務為下屬請功

和表彰，不要竊取下屬的成果。

3、和上司和睦相處

（1）、做好下情上達

經常向上司報告你的工作進展情況。對上司有問必答，而且清楚、客觀、準確。

（2）、當好助手和下級

作為下屬，其天職就是協助上司工作，要維護上司的尊嚴，不可喧賓奪主。要多傾聽上司的看法和意見，了解上司的處境，在上司遇到困難和危難之時要伸出援助之手。對自己的業務主動提出改善計劃。遇到上司布置任務，不要討價還價，要圓滿完成任務，在工作上力爭干得

比上司安排的更全面，結果比上司要求的還好。誠懇接受上司批評，有則改之，無則加勉。

（3）對錯誤不盲從

對于上司的一些不合適的決策，甚至很明顯的錯誤決斷，應及時

向上司提出并尋求合理的建議，不可一味地盲從。若上司的一些不合適的決策已公開，可以回避眾人私下找時機提出，在維護上司尊嚴的同時，盡量讓上司修正決策，進行妥善處理。即使上司一意孤行，你切不可率領下屬進行抵抗，應耐心地溝通和協調。

第四篇：基層管理者年終總結

《基層管理者年終總結》是一篇好的范文，好的范文應該跟大家分享，希望對網友有用。

基層管理者作為企業內部的一個重要組成部分,具有不同于高層管理者和基層員工的特殊性。今天小編為大家精心挑選了關于基層管理者年終總結的文章，希望能夠很好的幫助到大家。

基層管理者年終總結篇一

時光荏苒，20__年很快就要過去了，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千……時間如梭，轉眼間又將跨過一個之坎，回首望，雖沒有轟轟烈烈的戰果，但也算經歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝管理處給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學習，不斷的進步，慢慢的提升自身的素質與才能，回首過往，管理處陪伴我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了很多，領導對我的支持與關愛，令我明白到人間的溫情，在此我向管理處的領導以及全體同事表示最衷心的感謝，有你們的協助才能使我在工作中更加的得心應手，也因為有你們的幫助，才能令到公司的發展更上一個臺階，在工作上，圍繞管理處的中心工作，對照相關標準，嚴以律己，較好的完成各項工作任務。

即將過去的這一年，在公司領導及各部門領導的正確領導與協助下，我們的工作著重于公司的經營方針、宗旨和效益目標上，緊緊圍繞重點展開微笑服務工作，在緊張的微笑服務工作之余，我們管理處在今年五月份組織的拓展訓練，不僅加強團隊建設,而且為大家繁忙的工作減輕了一點壓力。作為一個管理者，除了熟悉業務外，還需要負責具體的工作及業務，TOP100范文排行首先要以身作則，這樣才能保**在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔工作。對此我向領導做如下工作總結：

一、強化理論和業務學習，不斷提高自身綜合素質

重視加強理論和業務知識學習，在管理處11月份組織的業務技能考試中，成績還算理想，在工作中，堅持一邊工作一邊學習，不斷提高自身綜合素質水平。認真學習工作業務知識，重點學習公文寫作及公文處理。在學習方法上做到在重點中找重點，抓住重點，并結合自己在公文寫作及公文處理，有針對性地進行學習，不斷提高自己的辦公室業務工作能力。在總公司11月份建立的票據管理系統，我堅持學習和操作，并將學習的結果一步一步指導票管進行操作，現在我們大家已經熟練操作系統。

二、努力工作，按時完成工作任務

一年來，我始終堅持嚴格要求自己，勤奮努力，時刻牢記管理處制度，全心全意為管理處創造利益的宗旨，努力實踐公司各項目標的重要思想，在自己平凡而普通的工作崗位上，努力做好本職工作。在具體工作中，為所長當好參謀助手：

(1)認真分析各種數據，全面、準確地了解和掌握車流量情況，分析工作存在的主要問題，總結工作經驗，及時向領導匯報，讓領導盡量能全面、準確地了解和掌握最近所內的實際情況。

(2)領導交辦的每一項工作，分清輕重緩急，科學安排時間，按時、按質、按量完成任務。在領導與同事們的關心、支持和幫助下，各項服務工作圓滿的完成任務的好成績，得到領導和同事的肯定。

回顧一年來的工作，我在思想上、學習上、工作上取得了新的進步，范文寫作但我也認識到自己的不足之處，理論知識水平還比較低，現****公技能還不強。今后，我一定認真克服缺點，發揚成績，自覺把自己置于所內同事的監督之下，刻苦學習、勤奮工作，做一名合格的管理人員!

基層管理者年終總結篇二

20__年就要過去了，回首一年的工作，有碩果累累的喜悅，有與同事協同攻關的艱辛，也有遇到困難和挫折時惆悵，時光過得飛快，不知不覺中，充滿希望的年就伴隨著新年伊始即將臨近。

工作情況總結如下：

一、虛心學習,努力工作

1、在這一年里，我自覺加強學習，虛心求教釋惑，不斷理清工作思路，總結工作方法，一方面，干中學、學中干，不斷掌握方法積累經驗。我注重以工作任務為牽引，依托工作崗位學習提高，通過觀察、摸索、查閱資料和實踐鍛煉，較快地提升自己能力。另一方面，問書本、問同事，不斷豐富知識掌握技巧，不斷進步，逐漸摸清了工作中的基本情況，找到了切入點，把握住了工作重點和難點。

2、愛崗敬業、扎實工作、不怕困難、勇挑重擔，熱情服務，在本職崗位上發揮出應有的作用

二、心系本職工作，認真履行職責，突出工作重點，落實管理目標責任制。

三、加強檢查，及時整改，在工作中正確認識自己。

1、經過這樣緊張有序的一年，我感覺自己工作技能上了一個新臺階，工作總結范文做每一項工作都有了明確的計劃和步驟，行動有了方向，工作有了目標，心中真正有了底!基本做到了忙而不亂，緊而不散，條理清楚，事事分明，從根本上擺脫了剛參加工作時只顧埋頭苦干，不知總結經驗的現象。就這樣，我從無限繁忙中走進這一年，又從無限輕松中走出這一年，還有，在工作的同時，我還明白了為人處事的道理，也明白了，一個良好的心態、一份對工作的熱誠及其相形之下的責任心是如何重要

2、總結下來：在這一年的工作中接觸到了許多新事物、產生了許多新問題，也學習到了許多新知識、新經驗，使自己在思想認識和工作能力上有了新的提高和進一步的完善。在日常的工作中，我時刻要求自己從實際出發，堅持高標準、嚴要求，力求做到業務素質和道德素質雙提高。

四、存在的不足

總的來看，還存在不足的地方，還存在一些亟待我們解決的問題，主要表現在以下幾個方面：

對新的東西學習不夠，工作上往往憑經驗辦事，憑以往的工作套路處理問題，表現出工作上的大膽創新不夠。能更好的預防被盜事件的發生。

五、下步的打算

針對年工作中存在的不足，主要做好以下幾個方面：

1、積極搞好與員工的協調，進一步理順關系;

2、加強管理知識的學習提高，創新工作方法，提高工作效益;

3、加強基礎工作建設，強化管理的創新實踐，促進管理水平的提升。在今后的工作中要不斷創新，及時與員工進行溝通，提高員工們的業務能力，同時在管理方面要嚴格要求自己，為所有人做好模范帶頭作用。在明年的工作中，我會繼續努力，及時糾正和彌補自身的不足和缺陷。我們的工作要團結才有力量，要合作才會成功，才能把我們的工作推向前進!

基層管理者年終總結篇三

今天我就自己在廣利工作2個月以來的心得和體會來跟大家進行探討和研究，在我這2個月的工作中，得到了站內各級領導的大力支持，在此深表感謝!也從公司各位領導身上學到了很多經驗和做法，比如__站長、__副站長、__經理等，因為我覺得這些領導在各自的崗位上都有一套獨特的管理方法和管理理驗，而且是比較成功的，我們中國有句古話叫做“有容乃大”你們的方法與經驗也是我將后工作中不斷學習與總結的借鑒，“他山之石，可以攻玉”。作為廣利公司管理層中的一員，我將我的管理思路和方向向各位領導作簡明扼要的闡述，不周之處，望各位領導見諒指正。

一、樹立正確的領導管理心態，嚴格要求。

作為一名領導者，手機版對每一個員工都應該做到公平、公正、客觀。能夠聽取下屬員工不同的意見，工作中的分歧不能摻雜個人感情。對下屬員工的嚴格要求，在我看來，并不是對他們苛刻，而是在真正的幫助他們，逼迫他們進步，能適應社會殘酷的競爭，我在給機修班開會時說過：每一個行業都逃不過市場經濟發展的潛規則，高速發展期(目前混凝土行業就是這個階段)，市場飽和期、優勝劣汰期。在不久的將來，混凝土行業就會進入市場飽和期和優勝劣汰期，那時就會有部分企業被市場淘汰，行業從業人員就會超過市場需求，崗位競爭會越來越激烈，如果沒有過硬的工作作風和技術，就會被市場所淘汰。

而我們都是男人，男人最基本的要求是應該有種家庭責任感，要有能力養活妻子，撫養孩子，照顧父母，這些能力需要我們有較強的社會競爭力，社會競爭力要靠我們積極的心態，努力工作，不斷的學習，不斷的進步，跟上社會發展的步伐。我們也更應該抓住現在行業的高速發展期這個機遇，心得體會范文通過不斷的努力進步把自己提升到一個更高的層次，我不希望你們在我手下干了三年或者五年后還是一個機修，希望你們都能有獨擋一面的能力，如果你們現在都不能嚴格要求自己，自己范圍的事都做不好，怎么能進步，又會有哪一家企業、有哪一個老板會放心讓你們去帶一個團隊。

二、營造良好的團隊工作氣氛。

在我的工作中，我積極主張這樣一個理念：積極的人象太陽，照到哪里哪里亮;消極的人象月亮，初一十五不一樣。在團隊管理中，我會通過各種途徑樹立一個積極的榜樣，讓每個員工都有一把衡量自己的標尺，都有一個努力的方向。在這次的員工評級制度中，我極力主張過往不究，不追究員工以往的得失，減輕員工的心理壓力，以免給員工造成破罐子破摔的心理，努力能幫助每一個員工進步。紀律上我積極主張“先****后民主”，一個團隊必須要有鐵的紀律，一切行動聽指揮，步調一致才能獲得勝利。凡是違反紀律的一定要受到紀律處分，而且領導一定要考試，大網站收集堅守自己的原則，一旦有一次你沒有遵守你自己的原則，那么你將變成一個沒有原則的人。

在你處理違紀的過程中，必然會有少數員工對于處理不滿意，那么領導在這個時候應該馬上進行疏導工作，這就是“法”和“情”的關系，法律不外乎人情，我們先講法律在講人情，這是領導的工作原則。領導在工作中，對員工在工作的得失、態度，該肯定的就肯定，并給予適當的表揚和獎勵;該否定的就否定，并給予適當的批評和教育，在整個團隊形成一種能夠扶持正氣、伸張正義、制止錯誤思想、阻止不道德現象的集體輿論。這種集體輿論不是領導的單向灌輸，而是建立在整個團隊占壓倒多數的正確認識與言論基礎上，具有同一性、扶正性和對全體員工都有感染力和道德上的約束力，在具體實施的過程中我的方法是借力用力，借助集體的力量。

三、領導工作細致化。

在工作中，我盡量做到將每一個員工，每一個崗位的工作都細致化，通過工作程序、崗位職責、工作表格等形式讓每一個員工都知道自己每天上班該做些什么工作，工作中有哪些要求，讓員工每天的工作有目的性和針對性，做到條理清晰分明。

以上是我工作以來的總結，謝謝。

基層管理者年終總結

以上就是這篇范文的全部內容，涉及到工作、自己、領導,員工,一個,學習、不斷,總結等方面，希望大家能有所收獲。

第五篇：如何當好基層管理者

如何當好基層管理者

基層管理是企業管理的重要組成部分。搞好基層管理，對于建設高素質的員工隊伍，抓好企業的經營管理，增強企業發展后勁，實現企業的可持續發展有著極其重要的意義。那么，如何才能成為一個合格的基層管理者呢？俗話說：“打鐵還須本身硬”，要想搞好基層管理工作，管理者必須具備必要的素質，即知識、能力、管理藝術等。

一、足夠的知識積累

知識是搞好任何工作都必需的。有知識未必是合格的管理者，但是，沒有知識肯定不能成為合格的管理者。因此，基層管理者必須具備一定的技術、管理及文化理論知識。基層管理者直接面對技術和管理的具體工作，如果沒有足夠的知識積累，必然要脫離實際，也就不可避免出現“瞎指揮”、“蠻干”等現象。知識積累是循序漸進的過程，必須經常堅持學習。由于面臨的形勢和任務在不斷變化，因此，我們還必須不斷更新原有的知識，才能適應管理進步的需要。一個有生命力的企業必須是學習型的企業，只有學習型的企業才能成為長壽企業。

二、相當的管理能力

所謂能力，就是發現問題、分析問題、解決問題的本事。我們常常在管理工作中會遇到大量的問題，也正是因為有問題，才需要分析和解決。而發現問題、分析問題和解決問題的水平，本身就體現管理者的水平。問題即矛盾。我們必須以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論武裝頭腦，應用科學的觀點和方法分析和解決我們面臨的各種問題。首先是發現問題要在眾多問題中發現主要問題和帶有傾向性的問題（即主要矛盾和矛盾的主要方面）它們是影響全局的關鍵的問題，而其它問題則是由此派生出來的。因此，要有一雙一葉知秋、明察秋毫的慧眼；分析問題就是要在發現問題后，經過細致的調查和審慎的思考，明白問題產生的根源及相關的因素，對癥下藥地提出解決方案；解決問題首先要解決主要問題，主要問題解決了，其他問題就迎刃而解了。解決問題要果斷，切忌拖泥帶水，貽誤時機。

三、科學的管理藝術

管理藝術包括用人的藝術、溝通的藝術、表揚和批評的藝術。

用人要知人。要知人善任，要用其所長，避其所短。布置工作要指明意圖，指出要點和方法，限定工作進度，并進行檢查和監督。要言必行，行必果。切忌只布置，不檢查，或者有檢查不考核，更不能干好干壞一個樣。

要善于溝通。只有溝通才能了解到確切的信息。溝通是“知人”的重要手段，是“善用”的前提，同時也是體現管理者的親和力、感召力、凝聚力的重要途徑和手段；溝通是發現問題的手段之一，是解決問題的重要基礎。一句話，不善于溝通就

不可能做好管理工作。

要善于表揚和批評。表揚和批評是管理的重要手段。善于表揚能夠激發下屬的積極性和創造性，最大限度地發揮其潛能。表揚要有分量，但是不可以夸大其詞，要使下屬感覺到你的誠意，從心靈深處受到激勵，不可以隨便表揚，搞精神賄賂。精神賄賂充其量起一時作用，但是后果不堪設想，萬萬不可以在組織內部效仿。否則，良好的企業文化氛圍很難建立起來。

善于批評也很重要。批評時一定要站在幫助對方改正錯誤的立場上進行，使被批評者心悅誠服。要指出下屬錯誤的根本和關鍵之處。善于批評，往往會起到比表揚還好的效果。

溝通、表揚和批評，是人性化管理不可缺少的手段，善于應用，順之又順，不善應用，到處是漏洞。

四、按規律辦事，事半功倍

在管理工作中，必須遵循管理工作的基本規律也就是管理的層次性原理。要根據組織設置進行科學地分權和放權，要權責明確，充分調動一切積極因素。要求做到的必須做到。但是千萬不可以越級管理。越級管理一方面會打亂下級組織管理的工作步調，挫傷下屬的管理積極性，同時會使下屬產生依賴性，把各種矛盾上交。更為嚴重的后果是信息傳導受阻、虛假信息增多，從而造成決策和指揮失誤，脫離實際，脫離群眾，管理失控。

五、以身作則，樹立典型，營造氛圍，形成合力

基層管理特別是客戶服務部、專賣管理股管理，是企業各項有管理目標及措施得以實現、貫徹的重要環節，也是團隊精神塑造和企業文化建設的重要途徑。在這里，特別需要指出和強調的是：客戶服務部主任、專賣管理股股長發揮著極其重要的作用。對于大多數員工特別是一線的員工來說，他們感受到的管理氛圍、企業文化氛圍，就是客戶服務部主任、專賣管理股股長的工作氛圍。客戶服務部主任、專賣管理股股長是兵頭將尾，其一言一行代表著企業行為，對員工產生直接而全面的影響。一個客戶服務部主任、專賣管理股股長，是否有凝聚力和戰斗力，就要看客戶服務部主任、專賣管理股股長是否有管理水平和管理藝術，工作安排是否科學合理，辦事是否公道，對客戶服務部、專賣管理股成員是否關心體貼，有無學習精神和創新意識，能否模范地執行企業的各項制度，帶頭倡導、傳播和踐行企業文化，在管理的具體實踐中，從點點滴滴的小事做起，以榜樣的力量感化和帶動客戶服務部、專賣管理股成員共同進步。所謂“強將手下無弱兵”就是這個道理。一句話，能夠調動大家的積極性和創造性的客戶服務部、專賣管理股，就是好客戶服務部、專賣管理股，否則就不稱職。因此，客戶服務部、專賣管理股首先要加強學習，對自己要高標準、嚴要求。要在全體員工中倡導向功勛人員和先進工作者等人物學習，鼓勵先進，打擊歪風邪氣，幫助和帶動落后員工共同進步。只有這樣，創建學習型企業、文明企業的活動才能抓出成效，企

業文化建設任務才能落到實處，員工隊伍的整體素質才能不斷提高。